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绩效薪酬范文1
薪酬设计实权散于基层部门削弱公司整体利益。员工薪酬的传统决定权由部门经理说了算，其结果就是，谁权力大，谁就掌握了下属员工的利益分配权。这种权力一旦和部门利益勾结起来，必然导致公司整体利益的削弱。例如奖金发放，一般应由人力资源部门按薪酬制度、奖惩条例发放。但实际运作中，由部门主管掌握考核权，而非由人力资源部门组织考评。人力资源部门只能按各部门上传的奖金明细表发放，其功能已经橡皮图章化。虽然人力资源部门对于基层单位提起的围绕奖金发放的异议有一定的裁量权，但由于人力资源部门不清楚各部门具体考核的标准及过程，无法实质性地行使裁量权。这种控制权分散、监督权缺位的绩效薪酬体系将决策的公正性寄托于部门领导的良心之上，若有一人心术不良，必然摧毁整个部门的职能的正常发挥，进而严重影响公司整体利益。这一问题在管理层级较多的特大型国企中表现的尤为严重。工资结构设计缺陷引发权力失控。长期以来，国有企业的工人、技术人员、职能部门人员、管理人员的工资差距在设计上缺乏科学依据，无法实现工资作为绩效度量工具所应有的实质性激励功效。差异化不足的工资既无法充分体现员工的人生价值，又不能反映人力资本的真实价值。特别是对于优秀的企业家和承载企业核心竞争力的技术人员而言，其劳动成果没有得到应有的报酬。若其心中对此感觉不公，转而努力用自身所控权力来谋求各种黑色收入、灰色收入，则不仅给企业带来不可估量的现实损失，而且极大威胁企业的未来健康发展。
以公开公平原则为基点设计薪酬体系。薪酬设计是科学与人汇的产物，其起点为员工人性，其目标直指企业功效。脱离人性谈论绩效，无异于天方夜谭。在当前追逐个性化人格的社会中，对公平的追求是人性最为稳定的共性点。因此，我们应当在薪酬安排中坚持公平原则，在薪酬支付中坚持公开原则。其一，企业应当本着公平原则设计企业内部绩效薪酬制度。员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。薪酬水平必须反映岗位责任和工作强度及其对企业贡献的大小，即同一员工的薪酬差距必须同岗位绩效相匹配，不同员工的薪酬水平同岗位绩效的比值应当趋同。企业内部薪酬的不合理会造成岗位绩效同岗位薪酬之间、岗位薪酬同员工能力之间、岗位薪酬同员工责任之间的不对称，从而催生员工不公平感的萌动，进而影响工作效能。因此，企业必须从公平原则出发，根据各岗位的特征、责任，以及对员工知识能力的要求等方面进行考量，运用科学方法给出岗位的量化价值，并据此设计岗位绩效薪酬制度。该制度需设计适当的岗位工资层级，做到岗位控制权、绩效、薪酬相匹配，不仅调动员工潜能，而且弱化其背离公司利益的动机。其二，薪酬支付应坚持公开原则。保密的薪酬支付方式易导致员工间互相猜测、引起员工的不满。公开透明的薪酬支付可满足员工的窥私欲，通过同他人的比较来定位自己的公平感。当然，薪酬支付公开是有前提的，公开程度是有原则的。管理者有义务将正确的薪酬信息传递给员工，使得员工能够理性衡量薪酬与绩效的匹配关系，从而将员工行为导向企业期望的员工行为状态。至于薪酬信息公开的程度，应当结合企业实际、部门实际，分别规定。习惯做法是，公开薪级制度，公开具体薪级及其起薪点，公开模范员工的薪级及奖金等。对于个别员工的具体薪酬，可酌情选择公开方式及程度。
以提升激励为导向扩容工资支付方式内涵。国有企业的惯例是上级主管部门统筹管理高层管理者工资，支付方式主要是当期支付，或同即期支付无差异的年金工资制。这种传统工资支付方式不能恰当反映高层主管对企业的真实贡献，固定工资无法实现有效的激励效能，最终表现为：或优秀企业家流失，或企业家因内心不公平而引致的犯罪，或积极谋求灰色收入。为重振管理层激励效能，必须对当前的工资结构设计实施根本性变革，主要方法是用新的工资支付方式替代旧的不合时宜的支付方式。具体变革方式如下：将薪酬结构扩容为即付薪酬、延付薪酬、非货币薪酬、补充薪酬等多种形式，并运用资本市场中较为成熟的金融工具来辅助实现支付。例如，可以通过引入风险管理年金、设置虚拟房屋产权、发放特殊住房补贴、设立股票期权收入等方式来实现延付薪酬的支付；可以通过设置同绩效挂钩的实物期权方式来实现非货币薪酬的支付；可以通过为高层、骨干员工办理同其职务、贡献相匹配的额外保险来实现补充薪酬的支付。总之，企业应当本着公平、公开原则，以岗位、责任、效益、功能、控制权力等诸多要素的协同匹配为过程控制量，结合具体岗位实际，设计有效的工资结构。通过定期、不定期对薪酬设计进行微调或变革，有效确定企业骨干成员同企业之间的新型劳动契约关系，使之能够安心于本职岗位，坚定长期为企业贡献知识、技能的信心。
作者：潘立
绩效薪酬范文2
关键词：薪酬激励 绩效管理 有效性
当前企业管理者大多意识到了企业薪酬激励与绩效管理在企业发展战略中的重要性。但是，管理实践中，由于对两者存在一定的认识误区，而且由于各个企业的性质不同，导致企业在进行薪酬激励以及绩效管理的过程中存在一些问题。这就导致企业的薪酬激励和绩效管理的有效性存在着一定的限制。如何根据各个不同企业的类型，制定一个切实可行的薪酬激励策略，提高企业薪酬激励的有效性成为了当前企业薪酬激励与绩效管理的重要工作。
1.企业薪酬激励的特点及有效性策略
1.1企业薪酬激励的特点
(1)项目管理型企业薪酬激励的特点
路桥建设、房地产开发等类型的企业，项目管理是其核心价值得以实现的重要环节，做好项目管理工作的薪酬激励是该类型企业管理的重要内容。对项目管理的薪酬激励具有这样的特点：
其一，项目管理工作首先要做好总部对项目分部的控制工作，当前常见的控制方式包括：事业部管理、矩阵式管理、母子公司控制等，各个不同的控制模式对于人员薪酬激励以及绩效管理的方式都不一样。
其二，项目管理工作的重要风险在于总部对项目管理失去控制，一个项目带来的损失可能会阻碍整个企业的经营。如何有效的激发各个项目部参与人员的积极性，提高总部对分项目的控制是薪酬激励的重要工作。
其三，作为一种薪酬体系，岗位绩效工资制相对比较适合项目管理方式的企业，其难点在于如何定岗、定编，对人员进行完好的配置。
其四，项目管理型企业的人员薪酬激励管理工作的核心在于解决激励的约束问题，对项目人员要产生足够的激励，同时对其中可能面临的风险进行控制。因此，要做好考核以及项目的过程控制工作。
(2)生产管理型企业薪酬激励的特点
生产管理型企业薪酬激励的特点主要包括下面几点：
其一，生产管理的核心控制工作在于利用最低的成本来生产符合要求的产品，同时满付的及时性、质量的可保证性，最终实现成本的最低化。
其二，由于工时定额是企业内部转移价格的基础，因此,做好基础管理工作，关键要做好工时定额工作。
其三，生产型企业的人员管理工作比较适合采用岗位绩效工资制度，其主要的问题在于做好岗位工资等级的确定与调整问题，使得岗位工资能够真实的反映员工的工作情况，实现整体调整、个体调整，并保证内外部的公平。
其四，产品的市场竞争力决定了生产环节在整个价值链中的地位。假若产品具有极强的市场竞争能力，那么公司可以采用以销定产的策略，这时，产品的成本及交付时间成为了企业应该关注的因素，在进行薪酬激励时也就从这几个方面予以考虑。
(3)服务经营型企业薪酬激励的特点
服务经营型企业主要包括酒店餐饮、电信增值服务、供水供电、金融保险以及商业连锁等等，服务经营是其核心价值体现的关键。因此，要做好服务经营型管理的薪酬激励工作就应该注意其激励的特殊性：
其一，服务经营型薪酬激励所涉及的领域较多，但是其根本的受众是广大民众，提高服务质量是企业发展的永恒动力，一般的公司都能够形成区域竞争优势，且都采用连锁经营的方式。这时，薪酬激励就应该考虑到这方面的问题。
其二，区域性垄断优势的获得使得激励政策和技术的进入受到了一定程度的限制，不同的激励因子将产生不同的激励效果。对区域性垄断企业员工工作积极性的调动，实现薪酬激励的效果成为了企业激励管理的关键问题。
其三，大多数的垄断服务型企业都具有连锁经营的特点，各个子公司分散在各个区域，其发展和服务的提供都自行进行，这就导致总部对子公司的控制存在一定难度，如何通过薪酬激励来加强子公司与总部的紧密程度是薪酬激励的重要工作。
1.2提高企业薪酬激励有效性的策略
美国哈弗大学教授威廉·詹姆士在其研究工作中发现：在缺乏一个科学而有效的激励措施时，员工的工作潜能只能够发挥出20％~30％。而采用一套合理有效的激励方式和激励机制可以将员工另外的70%~80％的工作潜能发挥出来。从这个角度来看，企业建立一个合理而完善的激励机制就显得尤为重要，是确保企业健康发展的关键。而薪酬激励是当前企业采取的一种比较普遍，且高效的激励手段。与内在激励方式相比，管理者通常比较容易对激励的力度进行控制，而且能够比较明显的对产生的效果进行衡量。有效的发挥出薪酬激励的效果可以实现企业与员工的“双赢”。一个合理而高效的薪酬激励机制不但是企业管理者所需要的，同时也是大多数人力资源管理者研究工作的重要方向。要提高企业薪酬激励的有效性，建立一个完善而健全的薪酬激励机制尤为必要。当前，在进行薪酬激励机制完善和改革的过程中，可以从下面这样几个方面进行借鉴和学习：
(1)选择一个适合企业自身经营特征的薪酬激励方式；
(2)采取多样化的灵活的激励机制，尽量避免激励方式的单一性；
(3)激励的对象应该是具体的行为和事件；
(4)实施薪酬分配时应该根据制度，严格予以兑现；
(5)采用弹性化的福利制度；
(6)薪酬激励应以效益原则为根据，保证结果公平的同时还应该注意实施程序的公平性。
在企业的具体生产经营实践过程中，虽然会考虑到这些激励措施及方案对激励效果的影响，但是由于企业实际经营存在的一些局限，导致企业绩效管理依然存在一些问题，下面将之进行剖析。
2.当前企业绩效管理存在的主要问题及应对策略
2.1当前企业绩效管理存在的主要问题
(1)绩效管理系统的设置亟待健全
当前企业的绩效管理工作存在一定的误区，认为企业的绩效管理工作就是针对员工的管理，就是提高员工的个人绩效，直接导致企业的绩效管理系统变成了只针对员工的管理机制。
(2)忽视绩效辅导沟通以及绩效计划的制定
在进行绩效考核时，将绩效考核工作等同为绩效管理。由于绩效计划的制定是绩效管理的基础，一个完整的绩效计划是保证绩效管理得以实施的关键，是保证绩效管理效果的基础。
(3)绩效考评标准不够科学，方法较为单一
绩效考核标准的科学性及丰富性是保证绩效考核客观公正的关键。在具体的实践过程中，可以明显的发现，当前的企业所采用的绩效考评标准一般都比较的模糊，所制定的标准缺少必要的量化程序，而且其可操作性通常较低，评价方式也是采用空泛的语言，诸如工作积极性不高，责任感不强等语言，量化不够具体，导致对员工的绩效评价出现一定的偏差。
2.2提高企业绩效管理效果的策略
(1)建立并完善绩效管理体系
在形成绩效管理的基本认识之后，企业应该根据自身企业的具体特点，结合绩效管理过程中的几个主要环节来对企业的绩效管理体系进行完善。其中的一个重要工作就是要尽量争取企业的各个部门，及至企业各个层次的人都能够参与到整个体系当中来。
(2)确定合适的考评者的同时，选择合理的考评制度
这是保证绩效考核工作公平透明的基础。由于绩效考核是绩效管理的一个重要环节，一个公平而公正的考评结果能够完全的激发员工的工作潜能，使得他们能够为了实现自身的工作目标而高效的工作。反之，则将给员工带来负面影响，影响他们潜能的发挥。因此，在确定考评者时，应该保证考评者处于利益分配之外，同时考评制度也应该尽量公平、公正，能够真实的反映出员工的工作绩效水平。
(3)建立一个绩效辅导沟通和绩效反馈机制
从本质上讲，企业的绩效管理工作就是一个管理者与员工沟通的过程。管理者应该及时的了解员工的想法与需求，并采纳员工对企业提出的若干意见。在这个基础上，合理的将员工的不满的、负面的情绪进行排除，避免其影响到员工的工作。而绩效沟通就要求管理者采用各种沟通渠道和沟通方式，对员工进行必要的辅导。但是，这种沟通不能够盲目的实施，应该建立起必要的反馈机制，通过员工和管理者两者之间的互动来形成一个良好的绩效管理模式，促进企业战略管理目标的达成。
3.结语
从管理方式所作用的对象来看，薪酬激励与绩效管理都是将员工作为管理对象，通过对员工的管理来提高企业的效益。但是，薪酬激励是通过薪酬来对员工进行刺激，调动员工的工作积极性，员工是主动者。而绩效管理则是通过制定考核措施来对员工的工作进行衡量，员工是被动者。在管理的过程中要采用被动与主动结合的方式，才能有效的提高管理效力。
参考文献：
绩效薪酬范文3
[关键词]绩效；绩效管理；绩效薪酬；薪酬管理
一、引言
随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企業所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企業中作用日益凸显，大部分企業对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。作为管理思想和管理工具的绩效管理和薪酬管理在国外已经被许多企業实践了很多年，而国内企業引入这一概念相对较晚，从具体的实施过程来看也并不理想，一方面，由于这些方法大多来自国外学者的研究成果，国内企業在引进推行的过程中存在着“水土不服”和“消化不良”的情况。另一方面，国内企業的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企業生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。
二、绩效管理的涵义
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。因此，绩效管理是一个完整的管理过程，主要侧重信息沟通和绩效提高。强调事先的沟通与承诺，绩效管理伴随管理活动的全过程。企業实施绩效管理的关键在于企業要树立战略性绩效管理和绩效薪酬制度。另外，企業绩效管理还要注重企業内部组织结构的变化和外部环境的适应能力，加强内外部的协调和沟通能力。
三、绩效薪酬的涵义
薪酬对于企業来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企業的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企業的可持续发展。绩效薪酬常用来将業绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。事实上，企業需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。不过，需要在绩效与薪酬间寻找一个合适的平衡点，正确地把握好这个平衡点，既能保证员工工作稳定的心态和基本的生活收入，义能保证员工有一定工作斗志和士气，反之，如果这个平衡点把握得不好，就可能会使员工心理的不稳定因素增加，还会挫伤员工的工作积极性。无论是对企業还是员工本身都是一种损失。
绩效薪酬作为一种激励性薪酬制度，本身就具有其特殊性。第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作業绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。对于企業的员工来说，管理者需要更多的引导员工为长期的职業发展做好准备，加强员工的企業归属感和忠诚度意识，提倡中长期绩效薪酬激励，同时，注重员工之间的有效沟通和感情培养。第二，绩效薪酬目标制定要与企業长远发展战略目标相一致。企業的未来发展关系到员工的长远利益，在具体的制定合理的薪酬时，应该着手考虑到员工的切身利益问题，特别是薪酬目标与企業发展的联系。合理的薪酬制度可以保持员工有很好的企業忠实度和归属感。第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。现代意义上的绩效薪酬与传统的薪酬相比，绩效薪酬是通过调节绩效优的和绩效劣的员工收入，对员工的心理行为和身体行为进行合适的调控，来刺激与激励其行为，从而达到最大限度地发挥其潜在能力的目的。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根据具体情况实行统一薪酬标准。从企業的技术层面、制度层面和战略层面都实行一体化的整合。进而具体的整合职位、能力和绩效三位一体来促进企業和谐发展。
四、薪酬管理存在的问题及其对策分析
绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企業解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企業的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企業的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。
随着我国市场经济改革的不断深入，大多数企業对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企業的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企業的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。
(一)薪酬管理存在的问题
1.薪酬管理战略与公司发展战略的不一致
我们对薪酬管理的认识应该从企業和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企業的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企業产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企業需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企業的未来发展战略，以战略为导向将企業薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企業经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企業内员工和企業发展。
2.薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节
企業的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企業并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企業只考虑眼前的短暂经济效益和企業发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企業的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。
3.薪酬管理未能与企業文化相适应
薪酬管理制度的制定与执行情况与企業的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企業文化也是代表企業的发展方向。企業文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企業的发展战略、企業的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企業的薪酬落实到实处。
(二)薪酬管理存在问题对策分析
1.加强对薪酬管理沟通重要性的认识
在对企業进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企業的管理者或者企業员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企業薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。
2.薪酬管理要使员工参与薪酬设计，加强对员工培训教育
薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。
3.企業内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合
企業的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企業内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企業薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、業绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企業创造更多的价值。
绩效薪酬范文4
论文关键词：绩效 再造 薪酬管理体系
员工是企业最重要的资源，在多种多样的激励员工的策略中，薪酬激励可以说是相当重要的。对于人力资源主管而言，首先要清楚薪酬对员工的激励作用究竟有多大，在此基础上才能制定出有效的激励系统。基于绩效的薪酬制度是绩效考核结果的引用领域之一，合理的绩效薪酬不仅可以起到对员工的激励作用，而且对改善企业的整体绩效也是至关重要的。
科学合理的薪酬体系，有利于使组织进入期望的创新良性循环；而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。组织必须奖励员工，使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为组织工作。对员工个人而言，他们既希望获得一些外在报酬，如晋升、薪水、福利、津贴、奖金和股票期权等，也希望得到内在报酬，如对工作的胜任感、成就感、受重感、有影响力、共同成长和富有价值的贡献等。
员工会通过评估上述两类报酬来判断他们的努力是否得到了组织的充分回报。通常，员工和雇主倾向于注重外在报酬。
一、那么薪酬可以激励人吗？
简单地说就是金钱的作用有多大?金钱具有极大的主动性，管理者们把它作为激励员工的工具之一，但是金钱究竟能不能对员工的工作产生影响呢?在组织行为学和激励理论的发展过程中，它曾是一个焦点问题。在大量的员工态度调查中，员工在回答自己最看重什么，什么激励着他们和让他们感到满意时，所有的答案中金钱远远排在了后面。在30多年前，赫茨伯格在其著名的《再谈激励员工》中对金钱与激励的关系提出了质疑。依据其双因素理论，金钱只是保健因素，它只会给员工带来不满意，而对员工的内在激励是有限的。因此在很长一段时间里，人们?都认为金钱并不能起到良好的激励作用。
自从管理学家们重新认识到了金钱对于人的积极影响，他们认为金钱是产生工作动力、提高个人绩效的前提。员工所得的薪酬既是对其过去努力的肯定和报偿，也是为了提供给他们未来努力工作得到报酬的预期。所以，对管理者而言，企业建立必要的制度，使员工所做的一切工作都可以纳入按业绩付酬的制度。
二、实践中的薪酬体系境地如何呢?
为了使员工对薪酬满意和激励员工，当今的企业建立了多种多样的薪酬体系。薪酬体系及实务操作都试图把影响员工满意度和激励效果的各种因素考虑在内。为了使员工满意，企业必须决定如何根据劳动力市场适时调整其薪酬率。这些决定对成本一效率(预期成本与预期收益之比)有显著影响。成本一效率越高，在薪酬问题上的冲突也就越多。满意度和潜在激励也体现在现金收入与额外津贴的对比上，体现在选择何种工作评价系统以客观地鉴别各种工作对整个组织的贡献，以及薪酬是否应与绩效挂钩等方面。这些决策对员工满意度、离职率和激励作用产生着巨大的影响。
美国管理者强调按个人绩效付酬。研究表明，员工更满意于那些依据绩效发放的薪酬。按绩效计酬强调的是个人主义的理念，这无疑与美国的文化有关。然而，也有证据表明：在不少组织中，收入并非基于绩效。例如，《幸福》杂志排名前50家的美国大公司中，42％的公司没有使用正式体系来评估专业人员和技术人员的绩效；41％的公司对蓝领工人使用单一薪酬制，工资的增加依靠全面调资、提升或者主观的绩效评判来实现。而就铜镍矿而言正是针对不同的生产单位运用不同的薪酬方式：对于采矿车间、选矿车间、冶炼车间等生产单位运用绩效考核支付薪酬；对于车队、动力等服务单位运用服务收入比例给付薪酬；对于保卫科、质检科后勤单位使用单一薪酬制；技术部门根据技能高低、贡献大小按组合薪酬给付，有目的、有针对地起到了正面激励作用。
即使在已建立绩效付酬体系的公司里，体系的原定目标与实际执行状况之间也存在着巨大的差异。为激励员工而精心设计的、复杂的绩效付酬体系，往往以显著的缺陷而告终：这些或者无法激励员工、或者带来无法预料的紊乱的行为。管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通技巧，也可能使一些设计良好的薪酬体系的实际效果大打折扣。此外，薪酬体系面临的另一个影响是，越来越多的组织使用固定格式的薪酬支付体系或者将薪酬与职务结合起来，日益增加对高级核心员工的薪酬。
所以在个人薪酬体系这个问题上，永远不可能有标准答案。薪酬与感知及价值观紧密相系，很多冲突也缘于此。为了绩效，我们对薪酬体系进行诊断与再造。通常，因薪酬系统设计不良引起的困扰有以下几种：
(1)不知何时能调薪、晋升、员工看不到未来；
(2)到底何时调薪酬?何时晋升职等?为什么在遇到调薪时，有的人调薪酬，有的人调职等；
(3)是否只有升任管理职才能获得较高的薪酬；
(4)虽然奖金、工资都不错，但员工仍报怨薪酬偏低，担心“奖金”不知哪天会不见了；
(5)主管穷于应付薪酬体系产生的问题，影响了本身的核心业务工作；
综合以上困扰，我们对薪酬体系的诊断可以从以下方面着手：
(1)是否有规范的薪酬计划；
(2)薪酬结构与水平的确定是否符合内、外公平及员工个人公平；
(3)是否确保每个员工都能了解薪酬计划的基本内容；
(4)薪酬计划是否考虑了员工的反馈意见；
(5)薪酬计划是否考虑了现实可行与未来的调整空间。
对每个子项目下面又可以根据本组织所在的具体发展阶段、经济规模、员工规模、产品市场竞争状况、人才市场供需情况以及资本市场状况等细化为若干具体要求。通过诊断了解和分析组织薪酬体系方面存在的问题，提出有效地解决办法，恢复和改善薪酬体系的功能与效能。
三、薪酬体系的再造思路
为了能适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的薪酬模式设计方法，在薪酬体系诊断的基础上，对原有薪酬体系进行重新思考并彻底改革，构建适应内外环境变化的新的薪酬理念；以人为本，重新设计组织的薪酬要素、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬增长等，即进行一场薪酬再造运动，塑造一个“留才的经营环境”。
认清组织的薪酬理念，确定组织的薪酬政策。每个组织都有其薪酬理念。薪酬理念能让人了解整个组织薪酬的主要大方向。例如：如果薪酬理念如下为“高附加价值的员工，是公司的最大资产；畅通薪酬升迁通道，用人唯才；塑造高素质、高效能、高待遇的工作环境；使企业弘扬国际、实现员工、企业与客户均满意。”
根据上述薪酬理念便可制定如下薪酬政策：能力主义；资格认证；管理职与专业职并重；工作轮调与管理职任期制；高素质、高效能、高待遇。能力主义是指以能力为导向，在公平的原则下，员工凭为组织贡献的实绩获得相应的薪酬。资格认证是指为使通道多元化，除了职位晋升之外，员工可依意愿申告或接受推荐，参加资格挑战，展现个人实力，取得资格认证，作为担当更高一层工作的条件。管理职与专业职并重指组织要塑造专业职与管理职并重的环境，使担任专业职者受尊重、礼遇，并享有应有的福利，使员工破除升任管理职才有出路的观念；工作轮调是指为使组织活性化，并实施人才培育，一般职要充分轮调，专业职适当轮调，管理职则实施任期制。高素质、高效能、高待遇是指终身学习并发挥所长的人，中组织的高素质人力；做对事情(效能)比单纯把事情做好更重要；有能力、肯贡献的人，将获得高待遇。
四、设计新的薪酬体系改进方案，并进行评估。
设计新的薪酬体系改进方案包括：调查外界或同行起薪水准；决定自己公司薪酬政策；主管薪酬；年终奖金；调薪政策；升迁、工作调动与薪酬的关系；各种补贴的确定；薪酬上限的观念；福利体系；将以上有关薪酬系统，整理成公司内部的规章体系等。同时要对改进方案的可行性与可靠性进行相应的评估。
制定与薪酬改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的薪酬体系再造方案。
绩效薪酬范文5
关键词：岗位绩效 年度-聘期津贴 动态激励 薪酬模式
一、高校岗位聘用制改革与绩效薪酬现状
为深化事业单位人事制度改革，我国在事业单位相继试行了人员聘用与岗位设置管理制度，各高校按照国家相关政策并结合自身实际情况，遵循“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合同管理”的原则，实施了岗位设置与聘用制改革，实现了人事管理由身份管理向岗位管理的转变。
高校的岗位设置为专业技术、管理、工勤技能三类，其中专业技术岗位和管理岗位人员是高校建设发展的关键，这些人员与其他单位人员相比有一定的特殊性，主要体现在工作的相对独立性、自主性、学术性及明确的成就动机等。由于这种特殊性，高校人力资源管理的核心目标就是如何有效地调动教职工的积极性和创造性，提高他们的绩效水平。同时，作为高校的核心战略资源，教师是高校实现人才培养、科学研究、社会服务的主体力量。教师的特殊性决定了他们的需要主要体现在物质需要、尊重需要、发展需要、成就需要等方面。根据高校功能的多样性和教师需求的多元化，高校应建立岗位绩效动态激励薪酬体系，充分发挥薪酬的激励功能与导向作用，通过提升个人绩效实现高校的发展目标。
根据聘用制和岗位管理改革的要求，各高校按照有关规定组织实施了岗位绩效工资制度，使教师的薪酬内容进一步规范，与岗位设置管理改革的要求也更近了一步。但由于岗位绩效工资制还没有统一的结构模式或办法，各高校依然实行的是国家工资与校内津贴并行的双轨薪酬模式，即国家工资部分按照规定的岗位绩效工资实施，院内津贴一般由岗位津贴与业绩津贴构成。整个薪酬模式并没有完全体现岗位绩效，也没有更好地发挥薪酬的激励作用。
二、沈阳工程学院改革实践：以年度-聘期津贴为构成要素的岗位绩效动态激励薪酬模式
1.沈阳工程学院岗位绩效考核体系的构建
实施岗位管理改革，就是要充分发挥岗位管理对教职工发展的导向与激励作用，并以此为切入点，推动岗位管理的科学化、规范化和制度化，实现教职工与高校的共同发展。但是在现行的岗位管理与分配办法中，岗位的动态管理、绩效考核与绩效薪酬之间的关系连接还不够紧密，没有形成一个有效的体系。沈阳工程学院针对这一问题，组成课题组，本着“以人为本、公正和谐、共同发展”的理念，积极探索，大胆创新，建立岗位绩效考核体系，科学确定岗位任务，制定岗位绩效考核办法，并与院内绩效薪酬相连接。制定出台了《沈阳工程学院岗位管理考核暂行办法》、《沈阳工程学院岗位年度考核实施办法》、《沈阳工程学院教师岗位必要任务管理与考核实施办法》、《沈阳工程学院绩效津贴分配管理暂行办法》等相关文件。岗位绩效动态激励薪酬是岗位绩效考核体系的子系统。
2.以年度-聘期津贴为构成要素的岗位绩效动态激励薪酬模式
（1）以年度津贴为构成要素的年度绩效津贴
年度绩效津贴的结构为：年度绩效津贴=（年度基本津贴+[额定外基本课酬]+[领导责任基本津贴]）×年度考核系数
其中：年度基本津贴=年度基本津贴基数×岗位等级系数
额定外课酬基本津贴=课酬基本津贴基数×岗位课酬系数
领导责任基本津贴=责任基本津贴基数×岗位责任系数
年度考核系数根据岗位年度工作考核结果确定。
可表示为：Y=(J1×i1+J2×i2+J3×i3) ×k1
Y=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i2×k1 （公式2.1）
其中：Y为年度绩效津贴；J1 、J2、J3 分别为年度基本津贴基数、课酬基本津贴基数、责任基本津贴基数；i1 、i2 、i3分别为岗位等级系数、岗位课酬系数、岗位责任系数；k1为年度考核系数。
（2）以聘期津贴为构成要素的聘期绩效津贴
聘期绩效津贴的结构为：聘期绩效津贴=聘期基本津贴×聘期考核系数
其中：聘期基本津贴=聘期基本津贴基数×岗位等级系数
聘期考核系数根据岗位聘期任务考核结果确定。
可表示为：T=J4×i4×k2 （公式2.2）
其中：T为聘期绩效津贴；J4为聘期基本津贴基数；i4 为岗位等级系数；k2为聘期考核系数。
（3）岗位绩效薪酬模式
建立专业技术、管理、工勤技能三类岗位均统一，并能体现各岗位短期、中期、长期绩效的岗位绩效薪酬模式（见图1），即：
岗位绩效薪酬=年度绩效津贴+聘期绩效津贴+[其他津贴]
将公式2.1、公式2.2代入上式，则岗位绩效薪酬可表示为：
F=Y+T+β=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i3×k1 + J4×i4×k2 +β （公式2.3）
其中:F为岗位绩效薪酬；J代表（不同的）津贴基数；i代表（不同的）岗位系数；k代表（不同的）考核系数；β为其他津贴。
(4)岗位绩效动态激励薪酬模型
由公式2.3可知，岗位绩效薪酬最终取决于“基数J”和“系数i”与“系数k”。
基本模型为：F=∑( Jn×in×km)+β 当n≤3时m=1；n=4时m=2； （公式2.4）
其中“基数J” 根据高校岗位绩效薪酬总额，结合学校发展战略确定，并且在某一段时期内相对固定，可视为固定薪酬部分，满足教职工物质需要；“系数i” 和“系数k” 根据高校岗位绩效薪酬总额，结合人力资源发展战略及部门绩效确定，可视为动态绩效薪酬，激励教职工为实现更高的需要而努力工作。
基于“基数”和“系数”建立起来的高校岗位绩效动态激励薪酬将个人绩效、部门绩效和学校绩效有机地结合起来（见图2），符合高校的自身特点，而且对于不同的高校和高校发展的不同阶段，只要调整相应的“基数”和“系数”即可建立符合高校发展目标的岗位绩效薪酬制度。
三、该模式的运行及其效果
学院岗位绩效动态激励薪酬模式运行一年多来，得到了教职工的普遍认同，取得了预期效果。下面以我院专业技术8级和7级专任教师（完成岗位额定教学工作量）为例进行说明。
1.岗位基数、系数与绩效薪酬的计算
(1)教师岗位基数
年度基本津贴基数J1=N元；聘期基本津贴基数J4=P元。
(2)教师岗位系数
年度基本津贴、聘期基本津贴岗位等级系数（i1 =i4）相同，则i= ax ；1≤x≤13
当1≤x≤4时，ax为正高级岗位；5≤x≤7时，ax为副高级岗位；8≤x≤10时，ax为中级岗位；11≤x≤13时，ax为初级岗位。
年度考核系数k1= bz 1≤z≤5
其中z取1至5时，bz分别代表考核结果为优秀、良好、合格、基本合格、不合格。
聘期考核系数k2= cv 1≤v≤2
其中v=1时，cv代表考核结果为合格；v=2时，cv代表考核结果为不合格。
(3)教师岗位每月绩效薪酬的计算
假设8级讲师考核结果分别为优秀与合格；
根据基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β
F= N×a8×b1 + P×a8×c1 = a8（Nb1 + Pc1）
假设7级副教授考核结果分别为基本合格与合格；
F= N×a7×b4 + P×a7×c1 = a7（Nb4 + Pc1）
2.岗位绩效动态激励薪酬模式的运行机制
根据基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β 当n≤3时m=1；n=4时m=2；
由于基数相对固定，影响教师薪酬的主要是系数。学院制定了各级各类教师的岗位年度和岗位聘期工作任务（影响岗位系数i），相应地建立了岗位年度与岗位聘期考核办法（决定岗位考核系数k），年度考核每一年一次，聘期考核每五年一次，聘中（第三年）对完成岗位任务人员，根据岗位指标情况，进行一次岗位晋级评审。
年度工作任务与聘期任务是否完成以及完成的质量均会影响岗位系数（i）和岗位考核系数（k），具体情况说明如下：年度教学工作量超额，则增加额定外课酬津贴；负有责任的领导岗位，则增加领导责任津贴；年度考核不合格者，不得在原岗位续聘，要调整到下一等级或层级岗位（i下调）；聘期考核不合格者，不得在原岗位续聘，要调整到下一等级或层级岗位（i下调）；年度、聘期考核合格以上者，可参与岗位晋级聘用（i上调），获得好的考核结果（k上调）；对特殊人才及特殊岗位，根据人力资源发展规划，确定其他绩效津贴（β）。
3.运行的效果
(1)推进了学院岗位聘用制改革进程
掌握先进知识和技能的教师是高校的核心战略资源，岗位聘用制改革就是要通过建立科学的岗位动态管理、岗位绩效考核和岗位绩效分配制度，灵活用人机制，实现人才资源的优化配置。学院在分类别、分岗位确定各类人员岗位工作任务的基础上，建立了聘前、聘中、聘后科学合理的考核体系，并通过岗位绩效动态激励薪酬分配制度将岗位工作任务与岗位考核体系有机地联系起来，真正实现了岗位聘用、岗位晋升、岗位待遇紧密结合的动态管理机制，充分发挥岗位管理的最大效能，激发教师的活力与潜能。
(2)对学院发展的促进
在学院岗位绩效动态激励薪酬中津贴基数（J）要根据学院岗位绩效薪酬总额，结合学院发展战略确定，所以个人绩效与学院绩效密切相关。学院在实施岗位年度考核中，以各教学部门为单位，在学院政策规定的范围内，自行组织实施考核，而且部门所取得的绩效与个人的考核结果相关联，让教师关注组织的发展，认识到个人发展要与组织发展协调统一，进而通过不断提升个人绩效实现学院的发展目标。
(3)对教师队伍发展的引导与激励
绩效薪酬必须服务于学院的发展战略和办学目标，岗位绩效动态激励薪酬制度就是要引导教师围绕学院的发展目标而努力工作。因此岗位工作任务（影响岗位系数i）的制定紧紧围绕学院发展战略和师资队伍建设规划、并考虑教师自身特点而设置。岗位任务明确后，岗位绩效考核（决定考核系数k）使岗位的晋升与降级有了量化的标准，使教师集中精力努力工作，提高自身工作绩效。由于岗位系数（i）和岗位考核系数（k）均为变量，即使同级岗位由于绩效的不同，会使得动态薪酬总额不同，甚至会超过上级（见上例）。这种动态薪酬随着工作绩效的好坏而变化，能充分发挥薪酬的激励作用，激发教师的工作积极性和创造性。在学院的教师岗位绩效考核体系中，年度考核以一年为一个周期，聘期考核以三年和五年为一个考核期，实现了短期、中期、长期的激励效果。
学院自实施岗位绩效动态激励薪酬模式以来，对教职工起到了很好的导向与激励作用，解决了教职工的发展问题，为实现教职工与学院的共同发展打下坚实基础。
参考文献：
[1]关于在事业单位试行人员聘用制度的意见([2002]35号).2002
[2]事业单位岗位设置管理试行办法(国人部发[2006]70号).2006
绩效薪酬范文6
一、我国高等学校教师的职业特质
联合国教科文组织(UNESC0)和世界劳工组织(ILO)1966年在《关于教师地位的建议》中提出：“教育工作应该被视为一种专业。”要求教师经过严格且持续不断地研究，才能获得并维持专业知识和专门技能，从而提供公共服务；教育工作还要求教师对其教导之学生的教育和福祉具有个人的和共同的责任感。作为高校教师需要具备较高的学历层次、较为渊博的各类知识以及较为科学的教育教学方法，并在此基础上具备较强的学习能力、创新能力，这是其他职业难以替代的。教师具有以下职业特质:
1.高度的社会责任感和自律性。教师职业有别于其他社会职业的关键在于作为社会的成员所担负的“教书育人”的社会功能和责任，在“传道、授业、解惑”的同时，其价值认知、思想观念、生活信仰、工作态度、专业思维和精神等都会影响着学生的价值取向。因此，教师所必须有的道德情感和社会责任是社会可持续发展的人力资源保障，健全的人格、高度的自律性、优良的职业操守是其社会功能性的重要体现。
2.具有创新型智力劳动特征。高校教师作为实施和推进创新活动的主体，通过教育的方式参与社会活动，为社会提供智力贡献。高校教师有较强的对于复杂知识学习和整合应用的能力，获得智力劳动补偿，激发被教育者和自身的创新能力，将人类文明和知识得以传承与再造。因此，高校教师属于创新型智力劳动，将专业的理论知识和实践技能有机整合，并系统地传授给学生，推动社会的发展。
3.知识累积的长效性。教师职业劳动最为关键的贡献在于有效知识的识别与整合及系统知识的转移与传递。从认识论的角度来看，所有知识的形成，都是由感性认识到理性认识，再由理性认识回到实践，由实践到认识的循环往复，经过长时间知识的整合与内化，形成相对完整的知识体系的。教师作为专业性较强的知识拥有者，需要用比较长的时间来进行积累、储备专业知识和技能，并且在工作实践中持续地学习和更新，不断地内化与升华，才能在教书育人的过程中游刃有余。
4.体现教育迟效性特征。“十年树木，百年树人”，教育一般要经过较长的人才培养周期之后才能显现成效，因此教育的社会功能具有明显的迟效性。教师所施个体对象即学生对于知识的掌握同样需要经历一个吸收、消化与内化的较长过程。加之科学研究一般需要较长时间才能完成，并且科研成果转化与产业化、实现其社会效益和经济效益还需更长的时间。因此，完成这些任务需要一个相当具有弹性的制度保障，高校教师的绩效薪酬管理必须充分体现这种弹性的制度要求和文化特征。综上，有效把握高校教师的职业特质，注重其人力资本价值的发挥，激发教师的主观能动性和创造性，从而提高工作绩效，合理的薪酬制度是最大限度实现其人力资本价值的重要途径。
二、高校教师绩效薪酬管理的现状分析
高校教师绩效薪酬就是高等学校根据高等教育的目标，遵从高等教育自身的绩效规律并基于高校组织一定的价值取向，结合实际形态，为激励高校教师所给予的货币化和非货币化报酬的总和。主要体现为经济性报酬和非经济性报酬。一般来讲，高校教师在获得物质成果的同时更多的是追求的非经济性的报酬———精神上的满足，因此，高校教师必须要遵从高等教育的自身规律和特定的价值取向来确定其绩效薪酬。我国高等学校的工资制度从职务等级工资制度、结构工资制，到针对不同工作性质和特点而划分的分类工资制度，再到岗位绩效薪酬制度，不断改进和完善。实行高校岗位绩效薪酬制度后，各所高校对教师均设置了多个职位等级层次，按级确定薪酬和待遇，激励教师发挥应有的作用。不同级别薪酬相差越大，期望效用就越大。现行的高校教师绩效管理薪酬具有一定的局限性。
1.过多注重对教师工作的量化考核，弱化精神方面的激励我国高校教师的目前绩效薪酬按照“多劳多酬”方式实施，但其所占的份额较小，激励作用明显不足。当教师所处的职位相同时，绩效薪酬差别更是难以得到充分的体现。量化的绩效统计与考核使得教师要不断地计算教学课时量、科研工作量诸如论文级别、篇数、项目类别、经费到账金额以及各类奖励等实实在在的数量标准，这些确实体现了教师劳动价值。但是，教育的迟滞性与教师的社会功能的职业特质决定了高校教师必须不能是功利化的，而是在精神层面获得相应的绩效评价，真正的体现“育人功能”。
2.绩效薪酬管理制度有缺陷，激励效果不明显随着高校绩效薪酬制度改革的深入，要求高校相关的人事制度和管理制度相应地进行配套改革和调整，在人、财、物等教育资源的管理方面进行全面地、整体地推进，同时建立运转有效的管理机制，科学设岗、明确职责、合理匹配岗薪，但是目前高校教师仍然是传统的事业单位管理方式，对绩效薪酬的管理方式还是粗放型，岗位设置不尽合理，岗位职责不清晰，很多高校对教师的绩效薪酬没有从实质方面进行大胆创新，不能够根据高等教育的实际情况进行相关的薪酬改革。绩效薪酬没有得到合理的实施和及时调整，而且分配程序和结果不透明。不仅如此，而且我国目前绩效薪酬的实施对于教师来说,缺乏有效的风险补偿和长期激励机制,最终导致了教师行为的功利化和短期化倾向。
3.绩效考核评价机制不完善，监督机制不健全考核评价是高校教师绩效薪酬管理的基础和依据，随着高等教育综合改革深化，绩效考核越来越成为构建高校绩效薪酬制度的关键因素，目前我国绩效薪酬的考核体系和评价机制还没有完全建立起来，缺乏科学的考核机制和健全的监督机制。考核指标难于确定、标准难于量化、实施难于操作等问题，无法体现高等学校教师的职业特质。应立足教师特点，针对不同类别、不同级别岗位，建立“因人而异、人事相宜”的绩效考核指标体系，实行科学的绩效薪酬管理。
三、基于职业特质的高校教师绩效薪酬管理途径
完善高校绩效薪酬管制度,建立行之有效的激励机制,达到竞争有序、激励有效的目的，我们需要进一步地积极改革，保证绩效薪酬制度的有效展开。主要是针对高校教师的职业特质进行绩效薪酬管理改革的途径探索。
1.基于教师的职业特质设置薪酬绩效体系通过职位薪酬激励和绩效薪酬激励的组合，岗位绩效工资制度的实施可以实现更优的激励效果。因此，应根据高校教师、管理人员和工勤人员的工作类别、层级和性质，以问题导向、绩效导向和价值导向为方向，进行绩效薪酬体系设计，充分体现职位价值的“职位定价”、能力导向的“技能或能力薪酬”和绩效导向的“绩效薪酬”以及市场薪酬价位，从而引导员工的薪酬观念从“领工资”向“挣工资”转变。消除功利化思想，通过薪酬体现、承认员工绩效和对学校的贡献，加大对关键人才、骨干员工的激励力度。
2.制定合理公平的绩效考核制度实行高校绩效薪酬制度、制定合理公平的绩效考核制度是完善我国高校绩效薪酬管理制度的关键因素。应该根据我国高校的不同层次、类别和自身的发展实际，大胆改革，积极探索，确定科学的考核指标，制定出合理公平的绩效考核标准，以岗定薪，以绩定酬，鼓励岗位竞争。评定标准方便于理解和量化。合理的绩效考核的标准一直备受重视，这需要各个高校拿出切实可行的绩效方案，使得高校绩效工作更加完善和合理，也避免出现人们对绩效工作不满引发的内部矛盾问题。重点关注、指导高等学校人员配置模式的多样化、学校内部劳动力市场的完善及学校发展战略、人力资源战略、薪酬战略的制定。
