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全面预算范文1
“预算”成为贯穿管理会计论坛的关键词，正因市场有这样的追问。
预算之路迷雾重重
全国政协常委、国务院国资委监事会主任王永庆应元年诺亚舟之邀在管理会计论坛发表主题演讲时指出，管理理念与管理实践的相对滞后导致我国企业预算管理整体水平不高。他逐一点数我国企业全面预算管理中存在的问题，包括：全面预算与战略管理不衔接；仅有财务预算而缺失运营环节管控；未能达到经营管控的目的；全面预算管理不够精细、不够准确、不够科学；未能实现流程再造；信息支撑度不够，等等。
国务院国资委研究中心主任助理、《大型国有企业全面预算管理模式创新与管理提升》课题组组长王志钢也表示，目前企业中确实存在对预算管理的认知不统一；企业实施的预算管理表现为年度预算为主，缺乏有效工具；预算尚未完全发挥其应有的作用。
同时，受全球经济持续低迷影响，当前，我国很多行业仍处于周期性的低谷时期，这也给企业财务工作带来了很大挑战。“所以，预算难做的主要原因是企业对外部环境看不透。”廖家生说。
北京国家会计学院副教授刘霄仑更坦言，目前企业全面预算管理工作的“方法论”存在误区。“正常做预算的思路，应该是看看企业目前处在什么阶段，未来的目标是什么，怎么弥补、怎么跨越、怎么实现；但很多企业的做法却是：根据去年的情况，加一个增长百分比，作为今年的目标。”
刘霄仑认为，这一做法首先搞错了预算管理的方向，其次，可能掩盖企业存在的问题，“比如一个人瘸腿，本来是因为供血不足，结果你不去解决供血的问题，反而勉强自己在瘸腿的基础上努力往前走两步。根本性的问题不解决，目标导向不谈，什么预算管理、平衡计分卡、战略地图的应用，都谈不上。”
神华之石或可攻玉
神华集团在此次论坛上获得“中国管理会计实践奖”，凭借的就是预算工具。神华集团财务部副总经理杨飞表示，集团应用全面预算管理工具平衡、协同整个产业链的价值创造，主要做了3方面工作：一是目标的合理设定与有效分解，二是作业驱动预算，三是决策支持的实现。
“首先，在目标的确定上，我们要考虑应该关注谁。”杨飞说。
作为中央企业及上市公司，神华集团不仅要关注国资委、公众投资者以及资本市场等外部环境，同时也要关注企业自身的战略和管理层的诉求。“而财务对他们的要求要有响应。”杨飞说，“按照这样些要素，我们设置了很多指标，最后将这些指标一层一层渗透。”
在每年制定预算时，神华集团首先要对国资委提出的一些重要考核指标进行大量测算，比如利润指标、EVA等，以达到成为“3A”级企业或达到国资委考核满分的要求，在制定预算时也要符合企业内部的战略。
同时，神华集团在每年的第四季度，针对资本市场及相关行业情况要做大量测算，收集这些行业及企业的信息，对它们的经营增长情况进行加工和梳理。“我们要看与集团业务相关的煤炭、电力、煤油化工、铁路、航运等行业在资本市场上的增长水平，最后把企业战略做一个权重。”杨飞说，“比如今年经济形势不好，我们可能会加大资本市场的权重，这样会形成全集团的目标。然后再做一个全产业链的模型，把我们主要的煤炭、电力、铁路、港口的产业链条及主要的生产单位都模型化，并在后台设置非常多的模型数据与表单，做一个场景测试，测试我们的生产能力及其对整体目标的影响。”
据杨飞介绍，这样的工具有两方面好处，“一是可以告诉管理层，你到底想得到什么样的结果；二是可以平衡企业内外利益相关者之间的关系，做一些预期的管理。”
其次，在目标的分解上，由于神华集团属于全产业链公司，二级公司、三级公司多达五六十家，每家公司对于集团顶层指标的贡献度不一样，所以他们采取非平均分摊的方式，根据短板分析、贡献度分析等原则来区分和筛选，进行目标分解。
第三，在作业驱动预算上，神华集团以“管指标”变成“管作业”为分解方向，向作业方面分解。“因为我们想管作业，所以我们要把指标落实到作业活动中，最终在作业活动消耗资源、产生成本。”杨飞说，“我们必须建立自己的作业库和作业环节。在过去两年中，神华集团在每个业务板块都会做一个标准。”
最后，对于决策支持的实现问题，杨飞指出，企业在预算实施完之后会发现两大收获：一是战略能落地，二是管理有抓手。他表示，企业渗透到作业的预算编制，必然能够建立起财务科目与业主之间的关系，企业可以通过这种方式看到资源的主要消耗点在哪，但是也会带来问题：它的管控效果和产生效益无法量化。“神华集团目前在管理的改进上主要集中在运营和作业层面，比如：运营单位主要关心人、财、物的配置，最基层的运营单位要减少资源的消耗，等等。”
信息系统保驾护航
管理会计落地离不开信息化，而全面预算管理与信息化的结合，更是“水融”。
2004年，全球最大的管理软件厂商甲骨文公司（Oracle）的海波龙企业绩效管理产品向中国市场推广，本土的元年诺亚舟成为其合作伙伴，并多次获得亚太地区EPM唯一最佳合作伙伴殊荣。同时，与Oracle合作伙伴解决方案中心合作开发了适合中国企业管理特性的预算控制解决方案，在房地产、煤炭等多个行业取得成效。
2008年9月，元年诺亚舟携手中央财经大学会计学院，设立管理会计实验室，其研究和实践的活动包括全面预算管理信息化、精细化成本分析和管理信息化、企业财务和盈利分析信息化、平衡计分卡绩效管理信息化、内部控制和风险管理信息化等。
此外，元年诺亚舟还研发了国内首款和唯一拥有自主知识产权的管理信息化平台和管理会计工具—元年E7财务绩效管理套件。
作为中国首款具有自主知识产权的绩效管理套件，元年E7集元年诺亚舟十余年技术创新的优秀成果于一身，是为中国企业量身定做，又可以实现功能上随需应变的信息化管理工具，服务与企业的全生命周期，全面帮助企业实现管理提升。这些更具中国特色、融合中国企业特点的信息化工具，在完美解决中国企业迫切需求的同时，相较而言也更贴合中国企业实际，是性价比更高的选择。
入围中国企业500强名单的H集团（化名）便是全面预算管理信息化创新的受益者。
该集团以航空运输业为主体，产业覆盖航空运输、旅游服务、机场管理、物流、酒店管理、金融服务、地产、商贸零售、航空食品和其他相关产业，早在多年前已将预算管理纳入了工作内容，并于2008年引入了预算信息系统。然而，由于系统配置中的一系列问题，该系统长期只能用于集团总部的简单费用控制。至于预算编制、预算分析和更高层次的预算控制，均未由该系统发挥作用。在预算的主要工作中，H集团的工作方式仍是繁琐的EXCEL表格。
粗放的预算管理桎梏了公司财务工作的效率，也令预算工作的价值大打折扣。随着公司的快速发展，“成为一家世界级的企业、世界级的品牌”已成为H集团的战略方向，H集团需要全方位地完善其内部管理系统。
2011年，H集团决定放弃原有的预算信息系统，全面引入Oracle的Hyperion软件，并通过招标的方式确定由拥有十余年专业经验的元年诺亚舟公司负责项目实施。一套完善的全面预算管理系统，通常应该涵盖预算编制、预算调整、预算控制、预算分析、预算考核多方面，而H集团的全面预算管理系统正是如此。根据H集团的组织结构，元年诺亚舟设计了四级预算构架：H集团为“一级预算主体”；集团总部、产业集团、区域总部及直管企业为“二级预算主体”；成员公司（包含下级子公司）为“三级预算主体”；各部室为“四级预算主体”。
通过实现分级垂直的管理体系，H集团强化了预算的执行力度。集团总部抓大放小、充分授权，产业集团则加强了预算管控职能作用，成为主行业的专业化管理改进者，起到了承上启下的管理职能。
绩效考核形成呼应
众所周知，没有考核，再好的预算系统都将形同虚设，难以充分发挥应有的作用。针对H集团的业务特点，元年诺亚舟顾问团队将H集团的考核科目设定为财务科目（包括财务派生科目）和生产经营指标，对于融资指标、管理KPI指标、企业长期发展指标等则并未纳入考核科目内容；考核调整预算科目仅限于标准利润表一级大科目，即营业收入、营业成本、各项费用、投资收益、其他收入或支出、利润等科目。
考核预算调整分两部分。一部分为不可控因素导致的预算调整。这种情况由末级公司提出预算调整申请，逐级审批，即三级公司—产业集团—集团计财部—总经理，最终由集团计财部批复。
另一部分为具体考核调整事项，多为总部发生的费用，由各个公司承担但不占用各个公司预算的部分。如总部召开会议但需各产业集团承担又不包含在产业集团年初预算中的会议费等，具体考核调整事项分别列示，流程与不可控因素导致的预算调整流程一致。
全面预算范文2
关键词：预算全面预算管理平衡计分卡经济增加值
一、全面预算管理体系概述
（一）全面预算管理的相关理论及基本定义
全面预算管理理论的构建和基本定义：
1、全面预算管理一般是把战略管理作为出发点，并且在实践中能够充分体现企业战略管理的基本思想
总体上说，企业的发展战略一般都应该是从长期和抽象的角度上进行定义的。而全面预算管理则是通过预算，把发展战略和生产经营结合起来，所以，以发展战略为基础，目标为起点，通过一系列非常规范的控制系统实现预算目标。
2、以目标管理为导向原则，目标管理是以目标作为管理的根本
在实践中，企业的管理和行为都需要从战略基本目标出发，把预算的目标作为发展的导向。具体地说，战略目标又可以分解为年度经营目标，年度的目标又可以分成季度经营目标和月份经营目标。最后以目标完成程度作为业绩评价的依据。通过对全面预算管理过程的控制，可以允许或者不允许那些经济活动的发生，可以激励或约束经济活动的发生。
3、预测和规划是最核心的依据
对于任何一个企业来说，全面预算管理都可以说是从制定预算目标作为起点，然后，在现实中对目标进行分解、衔接，并且不断加以修正直到最终实现目标。要想使预算目标更加科学，最大可能地和总体战略、公司的内部及外部条件适应，在需要利用预测和决策机制，在对预算目标科学分解，各个环节加以衔接，在实践中进行合理修正，才能有利于预算目标的最终顺利实现。
全面预算管理的核心理论基础是战略、目标以及预测规划。这三个方面的管理即有相互交叉，又充分渗透，可以说是三位一体，构成了全面预算管理的基本内容和体系。
（二）定义及其职能
1、预算管理的定义
全面预算管理，是把公司的总体决策、目标和资源配置等用预算的方式进行科学的量化，并在实践中得以实现，从而实现企业总体管理的过程。这一过程的实现，是企业在“分散权责，集中监督”的基础上，更加有利于企业的资源科学配置，从而有利于企业目标的实现和效率的提高。全面预算管理在总体上来说有以下几个方面的特点或优势：（1）全面性。在全面预算管理中，构建的体系要涉及企业在经营、财务和专项等多方面的预算。（2）全员性。这种管理是涉及到公司内部所有权责利等各方面关系，从制度的层面上加以安排，是需要所有成员都参与并配合才能实现。(3)全程性。就是说企业在经营活动的所有过程中，都能体现出这种管理的控制及效果的评价优势。（4）目标性。这种预算管理在管理目标上具有非常明确的规定，另外，企业的整体资本构成、各大股东的权益都能在这种管理框架下得以体现。（5）指令性。全面预算管理必须要由预算委员会制定并负责，在确定后绝不能随便加以修改和调整。
2、全面预算管理的职能
根据上述关于全面预算管理体系的概述，其内容应该具有以下四个方面的功能：一是规划，二是协调，三是控制，四是考评。
(1)规划功能
就是说要对企业的发展通过预测和预算，再去具体加以落实。当然，这种预测的过程本身其实也是对企业的发展进行规划的内容之一。合理的预算编制，可以让公司的宏伟规划转变成具体的企业发展步骤和计划。包括公司规划目标具体化和特定时间公司的目标。
(2)整合职能
主要表现在三方面。包括预算目标整合：全面预算管理使各个预算目标相互调和，以公司整体的战略目标为前提；管理整合：公司的各项管理活动复杂多样，需要一系列控制活动解决冲突；员工整合：围绕公司预算目标，引导公司员工为整体而努力。
(3)控制职能
是预算管理所具备的基本职能。贯穿企业生产经营的全部过程，预算的制定属于事前控制；预算的执行隶属与事中控制；预算的差异，分析属于事后控制，分析差异，找出差距。
(4)考评功能
包括对整个公司经营业绩的评价和公司员工业绩评价。
二、全面预算管理与企业战略
（一）全面预算管理的科学管理方法
经济增加值的基本理论：
经济增加值，简称EVA，含义是原有资本增加的价值、资本的附加经济价值或经济利润。一般用来指企业的资本收益和原有的资本（即企业成本）二者之间的差额。换句话说，EVA是企业在税后净利润和投入资本的差额。如果差额为正，企业则创造了一定的价值和财富；相反，如果差额为负，则说明企业产生了损失。差额为零，表明企业的利润刚好满足投资的预期收益。
EVA的计算公式为：EVA=税后经济净利润-资本总成本
而资本的总成本一般可以表示为：
资本总成本=投资成本X加权平均资本成本率
所以，EVA的公式又可以是：
EVA=投资成本X（投资成本回报率-加权平均资本成本率）
（二）平衡计分卡理论
基本涵义
平衡计分卡，是把企业总体发展战略作为基本导向，结合并融入评价和考核内容的系统。这种理论认为，企业不但要力求实现财务价值最大化，还要把客户的满意度、企业核心竞争力、创新能力也要作为公司的战略目标体系的重要构成，只有这三者共同实现，才会促进并提高财务绩效，进而实现企业价值最大化的基本目标和追求。一般地，企业的综合评价要从财务绩效、客户评价、内部管理、学习潜力和成长潜力等多个维度上展开。所以，这一指标系统就形成了层次非常明晰的网状体系如图1所示。
全面预算范文3
关键词：酒店预算管理；现状；改进措施
在当前经济全球化的时代背景下，对于酒店业来说，既是发展机遇又是挑战和竞争。因此，酒店为了实现在激烈的市场环境中站稳脚跟以及提高核心竞争力的目标，就必须培养现代化的管理理念，提升自身的核心管理能力。酒店为了实现自身的经营发展目标，实现利润最大化，现代酒店内部就必须加强全面预算管理，对于传统预算管理的不足之处进行弥补，通过实施科学化、合理化的全面预算管理来实现酒店的全面健康经营。
1酒店全面预算管理的作用和意义
酒店在对自身的经营状况以及以后的发展战略目标进行具体分析，结合酒店以往的财务消费情况等，对今后的资金和资产进行统筹规划，从而实现酒店的预期发展目标称为酒店全面预算管理。所以，酒店实行科学合理的全面预算管理具有一定的现实意义和作用，具体可以体现在以下几个方面。
1.1实现预期的发展战略目标，实现利润最大化
酒店作为盈利性企业，经营效益是其最重要的目标。酒店要想实现预期的发展战略目标，就必须使得所制定的计划能够得到有效实施，如果所编制的计划仅仅停留于表面形式，那么所制定的发展战略目标只能沦为空想。为了保证企业最终的发展目标能够得到保证，就离不开一定的度量手段。而预算就是对最终目标是否能够顺利完成的可靠途径和方法之一。通过实施全面预算管理，能够使得酒店在一段时期内的经营目标和计划得到明确，明确相关部门对于自身的工作职责。总之，预算是酒店实现预期的发展战略目标的保障条件之一。
1.2加强部门之间的交流合作，提高酒店的运行效率
在现代酒店内部实施全面预算管理，明确相关部门的工作职责和工作任务，从而能够有效地减少部门之间的隔阂，加强部门之间的沟通交流和相互合作，增强酒店内部的工作协调性，从而对于酒店运行效率的提高能够起到事半功倍的效果。换言之，全面预算管理是酒店全体员工的指明灯，它对于酒店资源的有效协调和优化配置起到一定的促进作用。
1.3有效降低酒店的经营风险
全面预算管理是酒店为了实施内部管理控制的一种有效手段，它对于酒店在经营过程中所出现的风险能够起到有效防范的作用。通过制定和实施全面预算管理，能够实现酒店内部平衡性的目的，从而对于在经营过程中所出现的各类风险都能够起到防御作用。
1.4对于酒店员工起到考核激励作用
酒店通过实施有效的全面预算管理，根据全面预算的完成情况对于偏离全面预算管理的程序以及问题进行准确地判断，从而有针对性的对工作进行有效改进，从而对酒店员工可以起到考核激励的作用，对于调动员工的积极性具有显著的作用。
2当前酒店全面预算管理的现状及存在的问题
2.1酒店对于全面预算管理的重视程度不够，认识不足
现阶段，酒店对于全面预算管理的重视程度远远不够，酒店员工对于预算管理的认识不足。大多数人普遍认为支出预算、费用核算是预算管理的全部内容。当前，有些酒店随着企业规模的扩大，但是管理系统以及预算制度等完善、优化及升级的速度却远远不及企业规模扩大的速度。导致这种问题的原因在于，酒店管理层对于全面预算管理的认识不够深入，错误的认为全面预算管理和普通预算管理相同，但对全面预算的集成性和系统性没有正确的认识，从而酒店管理层不愿意耗费资金、人力以及物力等成本用于推行全面预算管理。这就对酒店的发展带来了不利的影响，导致酒店的管理低下等问题。
2.2预算管理缺乏系统性
从目前酒店的预算管理体系来看，普遍缺乏系统性。预算制度的效能无法得到充分的体现。从目前酒店的预算制度来看，大部分都仅局限于规范支出的相关制度上，并未形成完善的预算体系。现阶段，酒店具有相对较为完善和合理的预算制度和规范的审批流程，资金资源主要包括“初审预算审批表”“月度资金预算”“预算调整单”“大额付款申请”以及“旬资金申请”这五种类型，但是这样的预算管理体系的全面性却无法得到充分的体现。例如，酒店内部缺乏专门的预算机构，预算层次划分的不够清晰，缺乏有效的预算监督等。所制定的预算体系过于强调资金和财务安排的重要性，从而导致了全面预算管理的全方位、全过程等无法得到充分体现，预算管理严重缺乏系统性。
2.3预算编制缺乏合理性
经营预算、财务预算以及资本预算等构成了全面预算的主要内容。只有对于酒店的发展历史、市场的发展情况以及经济形势等进行充分全面的分析，才能够制定科学、合理的预算编制。反之，制定的预算编制就会缺乏合理性，很可能就流于形式。从现阶段国内酒店的预算编制情况来看，大部分酒店过分强调经济活动，对于利润等经济指标过分看重，而忽略了其他实质性的会计信息和战略规划的重要性，从而缺乏对于酒店的全方位考虑，导致所编制的预算指标缺乏综合性。
3酒店全面预算管理改进的有效措施
3.1加大对全面预算管理的重视程度
在酒店经营过程中的每一个环节，全面预算管理都起着至关重要的作用。同时，全面预算管理在实施的过程中，涉及到领导以及各个部门的利益，就会对全面预算的推行带来了不小的难度和挑战。因此，作为酒店的管理者，应该加大对全面预算管理的重视程度，对于全面预算管理的相关制度等有深入的了解，并且对国内外先进酒店的全面预算管理进行积极借鉴。同时，酒店应该加大对员工的宣传力度和培训力度，从而达到提高员工参与到全面预算管理中的积极性和主动性。同时，酒店应该制定完善的考核激励制度，例如制定科学合理的奖惩制度，从而使酒店的全面预算工作能够有效地贯彻和落实。
3.2完善全面预算管理体系
制定战略目标、界定职能、规范审批流程、合理划分层级、分析与反馈完善的考核激励制度等是完整的全面预算管理体系的主要内容。因此，酒店内部应该从管理层出发，制定全面科学的预算体系，明确工作职责，规范审批流程，明确预算责任层次单位等是完善全面预算管理体系的重要途径。例如，在规范审批流程的过程中，由预算管理委员会制定酒店全年的经营目标，由董事会进行审批；由财务部门会签年度预算计划表，并且由相应的部门进行审核和批准。通过这样的层级设置，可以使全面预算管理的科学性等得到有效保障。
3.3制定科学合理的经营预算指标
酒店的经营预算管理指标主要包括财务指标和非财务指标。具体来看，财务指标主要包括经营成本费用、收入以及应收账款等；非财务指标主要包括市场房价、酒店市场占有率以及客房出租率等。酒店在制定经营预算指标时，应该充分考虑财务指标和非财务指标，并且严格遵循合理的参考标准、挖潜原则以及市场原则三大原则，从而使得经营预算指标的科学性和合理性得到有效保证。同时，还可以让预算专业部门在编制预算大纲时充分体现大纲的直接化，从而有效避免科目出现混淆的现象，从而使全员预算能够得到有效保证。
4结语
在酒店内部推行全面预算管理体系，这不是一件一蹴而就的事情，是需要不断改进和完善的过程。酒店成功实施全面预算管理体系，将会使酒店的管理水平上升到一个新的高度。现阶段，我国的大部分酒店对于全面预算管理还处于起步阶段，对于酒店全面预算管理在酒店战略目标实现、经营计划实施以及日常管理过程中的重要性缺乏全面深入的认识。因此，为了实现酒店经营管理水平的提高，酒店有必要根据现存的问题制定科学合理的全面预算管理体系。
参考文献
[1]苏超,张璞媚.浅谈全面预算管理对促进企业管理提升的作用[J].中国总会计师,2015(7).
[2]王宏毅.浅谈预算管理在企业管理中的重要性[J].经营管理者,2015(31).
全面预算范文4
关键词:医院预算管理;预算执行;医院总预算
中图分类号:R197文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)30-0117-02
市场经济的多元化发展,促成了各个竞争力强,生存力高的行业资源配置的优化和发展,优胜劣汰的规律普遍适用于各个领域,同样这种规律也出现在医疗行业中。随着我国医改政策的出台,医院的经营模式发生了较大的变化,医疗行业的发展也在日趋规范。医疗市场的进一步开放,各种私立医院的崛起使得医疗行业的竞争日趋激烈,这给医院的财务管理制度提出了更高的要求。如何提高医院的综合竞争力从而最终提升群众的信赖度和满意度,是医疗行业管理者日趋关注的话题。这就意味着医院要有严谨的管理制度和约束机制,意味着医院要走“高效、低耗、优质”的服务路线。因此,医院全面预算管理应运而生。它是医院规范财务管理审批、实施流程、合理分配和利用运营成本的重要手段,同时也是规范预期目标,使从医者有计划、有目的、有依据的逐步实施管理体制,其影响力和价值将十分深远。
1我国医院预算管理的现状及存在的问题
1.1预算管理意识缺乏,医院执行度不高
停留在传统模式上的预算管理使很多医院管理者认为,预算管理方式只是一种向上级部门的申报与审批的过程,而非立足于医院内部的管理和控制。因此,医院编制的预算管理并不能在广泛调研和遵循相应制度管理的前提下完成,而是应付了事,一味的遵循多要就能多给的原则,照搬、照抄其他企业、部门的申报预算。目前我国医院的预算工作基本是财务部门根据上级部门规定的格式编报预算,年末将实际的支出与预算总量作对比,预算工作就算完成了。医院没有对各部门的预算执行情况进行有效的评估,执行情况的好坏也没有反馈,更不用说对于执行结果的考核与奖惩了。医院资金支出也很少受预算的控制,因此预算管理形同虚设。我国的大部分医院并没有把预算当作一种管理的手段,认为各种纷繁细致的条例就是形式主义,能多申报,多审批才是实际。
1.2缺乏完整的预算管理体系
良好的预算管理制度必须包括全面的管理体系和环节,必须建立健全的预算编制、审批、实施、调整、分析、考核等管理制度,这样才能行之有效,立竿见影。然而,我国的医疗行业预算管理却缺乏科学性和完整性。很多医院没有成立相应的管理部门,更无专人负责,导致整个管理体系的空谈。各个医院没有专门的预算管理组织,仅以自身为主体,权责不分,划分混乱,各个科室缺乏配合,审批、申报环节不清晰,预算完成与否、完成的程度如何,与各部门、各科室及医院员工没有直接关系,因此影响了预算目标的实现。
1.3预算内容不全面,没有来源于实际
医院的公益性、生产性、经营性等社会属性决定了其发展的全面性和预算内容的复杂性。然而,目前的医院预算内容却还停留在传统意义上的业务收支预算,而忽视了医院近年来因扩大发展、升级医疗设备、改善医疗手段、完善美化环境、培训医疗人员而带来的附加预算。
医疗事业要发展,人们的生活水平和需要也要不断的提高。因此,医院预算管理必定应顺应潮流的变换和人民的主观意愿,反映客观现实,才能得到全面的发展和整体水平的提高。预算内容在扩展与丰富的同时还要有理、有据,具有说服力。目前,医院预算管理的内容还不全面,涉及面比较窄,没有根据患者需求量做采购预算和库存限额管理,预算没有细化到各个科室,给医院未来的发展带来了隐患。
2医院全面预算的架构
预算管理是根据医院的运行状况进行的统筹管理,是一种全局性、多视角、整体化的管理。因此,预算内容既要有系统性的设计又要综合全局性的特点,应涵盖医院经营管理、财务管理的各个方面。根据我国医院的运行特点,将预算管理分为责任预算、院级预算及医院总预算。
2.1按责任设计预算
按照责任的划分,医院的责任预算包括职能部门及临床科室的预算。临床科室是医院经济来源的核心,因此其预算应包括临床治疗的工作量预算,收入预算,临床仪器采购,治疗成本等的支出预算以及收支结余预算。而各职能部门的建立,构成了医院的经营成本主体,其预算涉及的内容比较简单,仅为各项费用支出预算。
2.2按院级设计预算
院级预算是站在医院的层面,根据医院的层级划分,各个职能、管理部门,根据本部门的分管工作、任务及所涉及的具体工作内容,按照各责任中心提供的责任预算来进行级别的划分和预算。它涉及到很多具体的日常工作,包括:治疗相关费用的预算,人员的招聘、雇佣、培训、各项人文关怀预算、医院基础环境的维护和建设、办公耗材、会议费用、药品、设备的采购及各项基础建设等多方面的预算。
2.3医院的总体预算
医院总预算是在对以按责任设计预算和按院级设计预算的基础上,按照上级主管部门的要求和指引,并结合医院自身的总体水平发展规划和年度目标,由医院预算管理部门做出的总体规划和分析,并绘制出年度总预算表,根据资金流向的规律和特点做出合理的总体预算。
3医院全面预算的管理
根据医院全面预算的架构制定出总体的预算后,接下来的重要环节就是全面预算的管理。这是制定预算的最终目的,是检测预算方案的重要途径。医院全面预算的管理包括预算的具体实施、考评,预算执行结果的分析以及后期的奖惩措施三个部分。预算的制定、实施、考评与分析作为一个完整的预算管理系统,互相依存,周而复始地循环在医院管理工作中,形成了全方位的运营保障。
3.1全面预算的实施
预算实施也就是严格按照制定的预算制度开展各项工作。包括控制资金流向,合理分配或调配支出,按照权限和制度合理的审批,控制收支的平衡等。要严格杜绝走人情,拉关系,没有正规审批手续或凭证未到位就提前给予支付等现象的发生。当然,全面预算的实施还要经过上下级、全体员工、各个部门的集体配合,不仅财务管理人员要清楚审批手续和预算制度,每一个医生甚至是基层员工都应全面了解医院具体的预算制度,这样才能便于财务管理者们的具体操作。因此,对每位从医人员要进行全面的培训和严格把关是十分必要的。预算制度的实施同时也是检验医院各部门能否达到既定目标和预算标准的过程,因此预算的实施还应制定检测预算执行程度的标准,跟踪预算执行情况的体系以及对预算执行的宏观调控系统。在预算执行过程中,通过定期的考核和测评,及时发现和纠正实际成果与预算的偏差,从而实现过程中的控制。
3.2全面预算的执行结果分析
除了制定切实可行的预算之外,预算管理的重要组成部分就是对预算执行结果的分析。分析过程是通过对医院具体收支情况的分析、预算目标完成情况的分析、资金流量的分析以及最终产生效益的分析总结出具体的执行成果,对预算与执行结果进行差异分析,最终得出结论。通过执行结果的分析,可以对医院未来的发展和进一步的全面预算提供指引的方向,使医院的收支依据分析更合理化的分配,找出差异,不断改进,从而保证医院的快速、稳定、健康的发展。
3.3依据执行结果实施奖惩措施
建立有效的奖惩措施和激励机制是现代企业得以生存、发展,广泛调动员工积极性的有效手段。对于执行度高、考评成绩高的部门给与奖励,对于执行力弱的部门按考评结果给与相应的惩罚,通过考评与个人利益挂钩,使医院形成责、权、利的统一体,最大限度地调动每个人的积极性和创造性,促进医院的长期发展。
4结语
全面预算管理是被充分验证的行之有效的管理方式,广泛适用于我国医疗行业的发展和提升,对于完善医院内部体质、调控医院运营机制、医疗行业正规、透明、健康的发展有积极有效的促进作用。
参考文献
[1] 冼崇.加强预算管理,提高医院财务管理水平[J].中国卫生经济,2005,(4).
全面预算范文5
［关键词］预算管理；编制；平衡；风险
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）35-0071-01
全面预算管理是企业基于对未来的预测和决策,制定并围绕企业发展战略,为完成一定时期既定的经营目标,利用预算对企业内部各单位（部门）的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的管理活动。近年来,随着我国市场经济的发展和国内外经济环境发生深刻变化,企业的全面预算在企业日常的经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。由于全面预算管理贯穿于企业生产经营的始终,所以能够充分体现其在生产经营活动中的事前、事中、事后的监督控制。
1 全面预算管理在企业管理中的作用
（1）通过预算编制,有助于增强企业内部组织的合作与交流,促进达成生产经营共识。要实施全面预算管理,首先企业高层管理者需要深入企业内部和市场进行调研,全盘考虑企业整个价值链之间的相互联系,据此提出生产经营目标并协调企业内部组织靠拢目标；其次企业内部各单位（部门）需要结合自身实际,围绕生产经营目标进行分析、沟通,在达成共识基础上提出自身预算指标。
（2）通过预算平衡,有助于促进企业资源合理使用和规避财务风险。在当前经济环境下,任何一个企业面临的财务风险是时刻存在的。全面预算在平衡时,一般都会充分考虑企业现有资源和未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系,所以通过预算平衡能够整合资源和安排好资金的应用,有利于企业提高企业资源利用效率,并规避未来可能遇到的财务风险。
（3）通过预算调整,有助于促使企业避免盲目行为,凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。在预算执行过程中,当企业的经营情况发生变化,实际经营与预计情况发生不符时,这为管理层提供了一种信号,使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题,避免企业发生盲目行为。预算的调整过程也是各部门员工,围绕企业经营目标相互切磋、相互沟通、相互了解的过程,这有助于凝聚内部各单位（部门）、员工的力量,促进企业实现预算目标。
2 企业全面预算管理存在的问题
自20世纪90年代,我国部分企业开始推行全面预算管理。但在肯定全面预算管理作用的同时,我们也应该承认企业的全面预算管理还存在不少问题：
（1）认识片面,员工参与度不够。全面预算管理实际上是全员参与的综合性管理工作,其最高管理机构是企业的预算管理委员会,但在现实工作中,当提及全面预算管理时,多数人认为这只是财务人员的工作,应该由财务人员来独立完成。不了解全面预算管理渗透到企业的方方面面,是集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算、费用预算、专项预算等于一体的综合性预算体系,更不了解预算基础数据来源于各单位（部门）和每一位员工,预算主体是各单位（部门）。因此,做好全面预算管理还需要企业进行广泛宣传和发动,需要组织引导企业员工深度参与。
（2）预算指标缺乏导向性。基于国内外市场环境变化快的实际和受指标低易于完成和测不准、推不动、督不严的思想影响,企业内部多数单位（部门）编报的预算指标往往还普遍存在高定位、低指标的现象,提出的预算指标草案留有余地太大,给预算平衡带来一定的困难,甚至会误导高层管理者决策,导致企业预算指标没有经过内部组织努力就轻易完成,造成预算导向性作用下降和全面预算管理粗放发展,使预算管理的效果损耗于无形之中,失去全面预算管理应有的提升和导向作用。
（3）预算机制和体系设计存有缺陷。全面预算管理是一项全员参与的系统工程,在预算机制和体系的设计上往往存在着过于简单或过于复杂的两方面问题。过于简单势必会造成预算管理信息失真或财务部门工作错位、越位、失位,致使全面预算管理停留在财务预算管理层面,从而影响全面预算管理机制无法有效地运行,甚至失去应有的作用。
（4）预算管理信息化水平低。全面预算管理不仅信息量大,而且要求时效性强、准确性高。由于受企业信息化水平的限制,许多企业的全面预算管理仍然还局限于半手工半电算化的状态,这必然给预算部门带来预算执行控制不及时、预算分析不准确等问题,不能保证预算管理的科学性和预算目标的合理性。
3 强化措施,积极推进和完善企业全面预算管理
（1）不断强化全员全面预算管理理念。一是企业领导应从思想上重视和支持全面预算管理工作。要切实提高对实施全面预算管理重要性的认识,要把全面预算管理作为企业管理的核心内容抓紧抓好；二是教育员工正确理解全面预算管理的内涵,让全体员工都明白,在企业这个利益共同体内,不能为了局部利益影响企业总目标；三是加强对企业员工全面预算管理知识的培训教育,使每一名员工能够具有一定的财务知识和熟练掌握编制预算指标的各种方法,提高他们参与全面预算管理的积极性和责任感。
（2）积极发挥预算指标的导向作用。一是预算目标必须结合企业战略发展规划,综合考虑企业面临的现实状况,不能将指标定得过高或过低；二是正确确定预算编制的原则和方法,及早下达预算编制指导意见,引导各单位（部门）提报的预算指标与企业总目标相一致；三是注意对企业内部各单位（部门）提报的预算指标进行充分且及时的上下沟通,以便达成共识,确保企业资源的合理利用；四是预算指标确定以后应及时进行分解,并细化到每个时段、每个单位（部门）和每个人,使全员在预算期内都有明确的目标任务,做到压力与动力有机结合。
（3）努力完善全面预算管理机制、体系。一是健全全面预算管理机构,落实预算管理责任。设立由企业主要负责人担任主任的预算管理委员会。二是结合企业自身特点,不断完善企业内部规章制度,形成一套比较完善的预算管理约束机制,逐步将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道。三是不断完善成本费用的定额标准体系,加强预算指标的归口管理；深入探讨把预算管理的编制、审批、执行、调整、考核和监督流程嵌入到制度中,确保预算管理严格按照规范操作,切实提高预算管理水平。同时,进一步落实预算管理责任,细化预算执行的月度和季度分析工作,完善预算控制、分析、反馈机制。
全面预算范文6
（大唐鲁北发电有限责任公司财务部，山东 滨州 251900）
【摘要】全面预算管理在企业的管理中发挥着越来越重要的作用，本文对全面预算管理的含义、目标、存在的问题及其对策进行了分析。
关键词 全面预算；问题；对策
全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
1 全面预算管理的含义
全面预算管理是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调。具体地讲,全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标,层层分解,下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套完整的、科学的数据处理系统的内部控制管理方式。
2 全面预算管理的目标
（1）控制企业关键经营指标。预算管理通过事前编制、事中控制、事后分析考核，对企业生产经营的全过程进行控制。
（2）降低成本。通过预算管理引入成本控制环节，降低经营成本。
（3）实现资金集中管理。
3 企业全面预算管理存在的问题
预算管理是目前很多企业普遍采用的一种主要管理方式，但是由于种种原因，在预算编制的实务工作中，仍然存在很多问题：
3.1 预算与财务混淆
全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于有些人认为全面预算是单纯的财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
3.2 全面预算管理不“全面”
主要表现为：1）全员参与“不全面”。没有真正做到各责任部门共同参与，没有真正做到全员参与，预算编制的全员参与度不高。2）全面预算“不全面”，没有真正做到包括所有收支。3）全面管理“不全面”，特别是在预算评价与考核方面，预算考核不力或预算考核不公平。
3.3 预算执行和分析力度不够
预算执行过程中，预算调整过松或过紧，表现出预算执行过程中的简单化和不严肃，反映了预算管理的粗放和水平不高及人情关系对预算执行的影响。
在做预算分析时，很多企业只停留在财务数据的表面上，未能深入到业务层面，提示业务管理方面存在的问题。无法对业务管理水平起到提升作用。
3.4 全面预算管理制度不健全，缺乏有效的激励配套措施
实践中，很多企业缺乏健全有效的财务预算管理制度，采用以目标值为主、各部门分别控制各自的预算指标为辅的预算管理手段，缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，预算考核未落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，易造成总体支出超标等情况。同时，薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算执行的奖惩不够明确及约束不严，考核的刚性差，影响了预算的约束和激励作用。
4 完善企业全面预算管理的对策
笔者结合实际工作中的体会，认为提高全面预算管理水平应从以下几方面着手：
4.1 高度重视全面预算管理工作，形成“全员共识”
全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程监控的系统工程，是需要管理层和基层员工全员参与的一项管理工作。只有管理层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果。因此，企业全面预算的编制应当让尽可能多的人参与进来，这样既可以提高员工的工作积极性，也可以促进各种信息在更广的范围内交流，使预算编制中的沟通更为细致，尽量避免预算执行过程中出现的脱节现象。
4.2 加强预算控制与分析
预算在执行过程中受到各种人为因素、客观变动因素的影响，总会不断面临实际与预算的偏差问题。企业应在提高预算编制质量的同时提高预算执行中的刚性管理，预算调整必须是在充分调查、证据充分的基础上进行。
预算差异分析一般发生在预算执行过程中和预算完成后。在分析时，要对预算差异进行深入的、定量的分析，确定差异产生的原因。把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起，提出改进方案和补救措施，确保预算目标的实现。预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业考评激励制度的公平有效提供数据依据。
4.3 制定全面预算管理制度，加强对预算的考核与奖惩
健全有效的预算管理制度，是保证预算得以准确执行的条件。企业在实行全面预算管理时，要制定出适合本企业的预算管理制度，明确全面预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证预算机制的有效运行。同时，企业要建立一个具有竞争力的、行之有效的业绩评价与奖惩体系，将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩，尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制，实现短期激励与长期激励相结合，利用预算的激励导向作用，提高企业对预算工作的重视程度，使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则，实现预算与绩效考核之间的良性循环。
总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，也促使企业从经验的管理走向科学化、标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。
参考文献
［1］单玉艳.全面预算管理存在的问题和对策分析[J].中国市场,2010(36).
［2］夏云清,胡静.浅析我国企业预算管理存在的问题及对策[J].华东交通大学学报,2006(04).
