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人力资源规划方案范文1
关键词：人力资源；动态预测
一、企业人力资源规划中存在问题分析
公司现有组织结构不是非常规范，缺乏科学的人力资源结构规划公司内部部门设置与编制更多是依靠个人经验与权威，没有进行科学的人力资源结构规划，对各职种的业务能力状况没有进行有效的分析，缺乏科学的分析评价各职种对公司的价值贡献程度并据此来制定公司编制。比如说早期在公司业务规模比较小的时候，由于缺乏专门的人力资源管理人才，当时没有对公司结构进行长期规划，仅根据当时的业务规模设立几个职能部门，并没有考虑将来有可能设立稽核监察部、客户服务部、人力资源部以及信息技术部。但随着公司规模的。日益护大，三级机构的增多，业务量的上升，很多问题就逐渐暴露出来：客户投诉日益增多；三级机构违规理赔案件不断上升；各点信息网络经常出现故障，影响正常出单。此时单独设立稽核监察部、客户服务部与信息技术部就显得非常必要。但由于过去缺乏这方面的规划，也没有建立相应的人才储备和内部培养机制，而外部市场由于竞争激烈、人才稀缺，短时间内竟难以招到合适的人才，从而影响公司整体经营战略及发展目标。由于公司在人力资源规划方面的不足，导致公司没有制定出合理的人力资源政策，从而在激烈的市场竞争中逐渐丧失了对核心人才的吸引力，员工流失率要远远大于市场正常水平。并且由于公司在对关键岗位人员供需预测方面的不足，同时也没有制订出相应的即时人员补充、接替、晋升、培训计划。从而当关键性岗位出现人员变动时，公司在短期内不能寻找到合适的人员补充，导致了公司正常经营管理活动难以进行，经营目标无法完成。
二、企业人力资源模型的动态预测
一般地说, 企业有三类人员: 管理人员、科技人员、普通员工。我们用x 1 ( t)表示 t 时刻该企业所拥有的管理人员的人数; 用 x 2 ( t)表示 t 时刻该企业所拥有的科技人员的人数; 用 x 3 ( t)表示 t 时刻该企业所拥有的普通员工的人数。由于每年企业的各类人员都会因为某种原因退出企业, 比如离退休或死亡等, 故引进 Di ( i= 1, 2, 3)来分别表示管理人员、科技人员及普通员工的自然退出率。 另外, 企业内部的各类人员可能会随着时间的推移互相转换, 因此, 还要引进各类人员之间的转换率, 我们设 aij ( i, j = 1, 2,3)表示第 j 类人员向第 i 类人员转换的比率, 例如a12表示由科技人员向管理人员转换的比率, a23表示由普通员工向科技人员转换的比率, 其它可依此类推。为了企业的发展, 一方面, 每年企业都要招聘或解聘一些人员, 因此不妨设 u i ( i= 1, 2, 3)分别表示管理人员、 科技人员、 普通员工的招聘率(或解聘率) , u i> 0 表示招聘, u i< 0 表示解聘。显然, 由于企业受本身或外部环境的影响, 使 ui 有一定的限制,不妨设为 A iF u iF Bi, A iF 0, BiE 0 ( i= 1, 2, 3)。另一方面, 还可设ui 为企业的内部与外部环境对企业人力资源的影响。比如, 如果设u1= k 1x 1+ k 2x 2+ k 3x 3,则意味着企业要通过改变人员之间的转换率来改变管理人员的数量(手段可以是行政命令, 也可以是其它措施)。总而言之, 我们可给出如下企业人力资源规划模型:
x。1= - (δ1+ a 21+ a31) x 1+ a1 2x2+ a13x 3+ u1
x。2= - (δ2+ a1 2+ a32) x 2+ a21x 1+ a 23x 3+ u 2
x。3= - (δ3+ a13+ a 23) x 3+ a31x 1+ a3 2x 2+ u3
其中, aij > 0 ( i, j = 1, 2, 3) ; δi> 0 ( i= 1, 2, 3)。如果
设:
--δ1a12 a13 1 0 0
A =a21--δ2a23B =0 1 0
a31 a32--δ30 0 1
x 1 u1
x = x 2u= u2
x 3 u3
其中, -δ1=δ1+ a21+ a31; -δ2=δ2+ a12+ a32; -δ3=δ3+a13+ a23。则上述模型可简写为:
x。= A x + B u(1)
如果u= 0, 我们称上述模型为企业内部人力资源流通模型
3企业人力资源模型的动态预测
显然, rank [A , B ]= 3,系统(1)一定是完全能控的, 它的含义是, 具有这种人力资源规划模型的企业可以在其发展过程中控制它的人力资源。由系统(1)可求出 t 时刻企业各类人员的数量为:
x 1 ( t)x1 (0)
x 2 ( t) = e A tx 2 (0) + t∫0 e A (t-τ) B u (τ) dτ
x 3 ( t)x 3 (0)
这里(x 1 (0) x 2 (0) x 3 (0) ) T为初始时刻企业各类人员的人数, eA t为矩阵指数。因此, 只要能适时估计出企业内部各类人员的流动比率, 就可以随时掌握企业内部人力资源状况。 同时, 由该系统的能控性可以推知, 企业可以通过调整招聘率或其它适当措施, 使之获得理想的人力资源配置。
如果假定 a21= a31= 0 (即假定管理人员不向科技人员和普通员工转化) , 同时又假定 a23= a32= 0(即假定科技人员与普通员工之间无流通) , 则 t 时刻企业各类人员的数目为
a12 a13
x 1 ( t) = (x 1 (0) -δ1-δ2- a12-δ1-δ2- a13) e-δ1t+
a12a13
δ1-δ2- a12e- (δ2+ a12) t+δ1-δ3- a13e- (δ3+ a13) t
x 2 ( t) = e- (δ2+ a12) tx 2 (0)
x 3 ( t) = e- (δ3+ a13) tx 3 (0)
由上述公式可以发现, 在这种特定情况下, 企业
科技人员与普通员工的人数将比初始时刻少。因此
可以推知, 适时地控制企业各类人员之间的流动, 可使企业的人力资源保持相对稳定。如果设 u i = k i1x 1+ k i 2x 2+ k i 3x 3 ( i= 1, 2, 3) , 则系统(1)化为:
x。1-δ1+ k 11 a12+ k 12 a13+ k 13x 1
x。2= a21+ k 21-δ2+ k 22a23+ k 23x 2
x。3 a31+ k 31 a32+ k 32-δk+ k 33x 3
因此 t 时刻企业各类人员的数目变为:
x 1 x 1 (0)
x 2= e A ^ tx 2 (0)
x 3 x 3 (0)
其中:
^-δ1+ k 11a12+ k 12a13+ k 13
A= a21+ k 21 -δ2+ k 22 a23+ k 23
a31+ k 31a32+ k 32-δk+ k 33
上式表明, x i ( t)的值取决于 k ij ( i, j = 1, 2, 3)。事实上,具有人力资源规划模型(1)的企业能够通过改变各类人员之间的转换率使企业具有理想的人员配置。 为说明问题起见, 这里以一种特殊情况做细致地讨论, 令:
k ii= k i, k ij= - aij , ( i≠j ) , i, j= 1, 2, 3
则 t 时刻企业的人力资源状况为:
x 1 (t) = e(k1-δ1) tx 1 (0)
x2 ( t) = e(k2 - a12 -δ2) tx 2 (0)
x 3 ( t) = e(k3- a13-δ3) tx 3 (0)
显然, 这里 k i 的选取可影响到企业各类人员的数目。 例如, 如果取k i>～δi, 则t 时刻企业各类人员的数量将比初始时刻多, 反之则少。
三、企业文化的融合效应
第一，诚信为本，树立了正确的经营宗旨。这要求企业在经营上树立一种一切为了顾客的思想，在生产管理中树立“零缺陷”思想，在销售管理上树立终身服务思想，而且在市场中倡导合作竞争，恪守商业信用，要履约、守信。第二，人性至上，铸造良好的人文精神。营造企业内部和谐平等的关系氛围，为个人的发展提供一个公平的环境，为员工和顾客提供最大限度的人文关怀。第三，责任无限，实践好自己的社会角色。企业要发挥牵动作用，促进本区域内经济发展，考虑投资的社会效益，努力增加就业，消除社会负担。也就是企业要竭尽全力为顾客创造价值，为社会提供效率。只有先进的企业文化才具有上述内涵，并促使企业实践上述社会责任。
首先，本研究通过模型的建立。一定程度解决了人力资源需求预测中的不确定性。特别是由于时间的推移，企业规模的演进以及企业战略调整引起的人力资源需求的不确定。但需要特别说明的是．由于客观数据的局限性，刻意追求人力资源需求预测的绝对精确是不可取的，也是不经济的。
其次。依据企业发展战略所做的人力资源需求预测，可减少了人力资源需求预测中的主观臆断性，增强可操作性。但是．在实际的人力资源需求预测过程中，企业如何配合战略需要的能力，完成人力资源需求预测，我们的模型中却没有妥善地解决。
最后。建立动态的人力资源需求预测模型。涉及到企业中长期的规划，必须考虑到企业今后的发展实际，因此，企业战略的制定，在具体的人力资源需求预测范围之外，却义是关键的前提条件。
结束语
系统对人才的补充分析具有很强的辅助决策功能，使高校的人员补充和人才引进工作更加科学、合理，该预测系统不仅在高校人力资源管理信息系统中可以应用，在其他企事业单位的人力资源部门的管理信息系统中同样可以推广使用。
参考文献:
[ 1 ] Jo r i on P. R isk: measur ing the r isk in V alue atR isk [ J ] . F inancial A nalysts Journal, 1996,November Decemker: 45247 .
人力资源规划方案范文2
【关键词】人力资源规划；供给预测；企业战略
一、国外人力资源规划的研究
人力资源规划（Human Resource Planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（Planning），而不是一种已经形成的计划方案（Plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（Plan）是作为能动性表现的规划活动（Planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。James W.Walker这一定义影响了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他们的体系中都使用了James W.Walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。
在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。
在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用企业文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。
在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。
二、国内人力资源规划的研究
我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。
三、国内外人力资源规划研究的比较
通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。
我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。
参 考 文 献
[1]James W.Walker.Evaluating the Practical Effectiveness of Human Resource Planning Applications [J].Human Resource Management.1986：13
[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）
[3]Martin W Anderson.The Metrics of Workforce Planning[J].Public Personnel Management
[4]Dyer Lee.Human Resource Planning Guide[M].New York：Random House，1986
[5]Manzini Andrew O..Integrating Human Resource and Strategic Business Planning[M].New York：Amacom，1986
[6]Craft james A.，Craig Fleisher，Gerald Schoenfeld.Human Resource Competitor Intelligence：Concept，Focus，and Issues[J].Human Resource Planning.1990，13（4）：265～280
[7]马为民.基于战略的HL公司人力资源规划设计[D].长沙：中南大学.2008
[8]曲小康.房地产企业人力资源战略规划研究[D].济南：山东建筑大学.2009
人力资源规划方案范文3
关键词：国有企业；人力资源规划；绩效考核管理；企业管理；人才储备 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2016）33-0145-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.071
1 企业人力资源管理规划工作的主要内容
人力资源规划工作的主要特征是针对企业的实际生产经营活动情况，对人力资源的配置需求进行准确的预测，结合各岗位的人员素质要求，制定相应的人力资源发展计划，保证企业相应生产经营活动在具体的时间与岗位上能够获得足够的人力资源支持。人力资源规划将企业员工作为生产经营活动中必不可少的一种资源进行统筹调配，具有前瞻性与延续性，通过企业人员获取、配置、使用、保护等多环节的管理工作达到提升企业组织效率与人才储备水平的目的。
1.1 预测组织结构
国有企业人力资源规划工作的首要步骤是进行组织结构的预测，相应的预测一方面要考虑当前的企业生产经营需求，另一方面要考虑一定时间内企业或行业发展的可能变化态势，参考上述要点进行组织结构的预测，为人力资源管理工作搭建框架，以此指导后续人力资源规划工作的进行。组织结构预测是保证国有企业人力资源规划工作具有相应适用性与可拓展性，能够真正满足企业现实发展需求的必要条件。
1.2 制定供求计划
企业人力资源供求计划的制定是组织结构的细化，是实现人力资源规划框架向实际组成转变的重要步骤。制定相应的人力资源供求计划应重点考虑以下三个要素：（1）企业升级转型或产业调整中相应新增业务所需要的人员数量与能力等；（2）企业人员变动形成的人力资源变化情况，如退休、辞职、解雇等情况；（3）企业内部人员岗位调整形成的人力资源构成变化等。
1.3 制定征聘补充计划
企业人员征聘是获取人力资源的关键途径，在此环节需要解决的主要问题包含以下三方面：（1）企业内部提升或岗位调整与对外招聘的人员比例控制；（2）内部提升、岗位调整以及对外招聘人员考核相应标准的制定；（3）对外招聘人员的主要获取途径和方法的选择等。
1.4 制定培训计划
人力资源培养工作是企业留住人才提升人才综合能力的主要方法，国有企业的人才培训计划应能够充分帮助员工适应岗位工作需求，适应行业未来发展，在技能与知识结构等方面进行重点培养。相应的培训计划应包含以下两方面内容：（1）岗位知识与技能的培养，从员工本质工作出发围绕实际生产运营工作编制培训计划；（2）拓展能力培养，当前各领域的发展日新月异，人才适应行业发展变化的创新能力重要性不断提升，因此相应的国有企业培训计划应充分考虑人才的弹性使用与未来发展，提升其工作效率。
1.5 制定使用计划
人力资源的合理利用是确保人力资源规划工作真正发挥效率的要点所在，企业应遵循以人为本的原则，从员工个体的实际情况和发展意愿出发，对人力资源进行科学的配置，保证人尽其才。人力资源使用计划的编制主要考虑下面五点内容：（1）职位功能及职位重组；（2）工作指派及调整；（3）升职及选调；（4）职务丰富化；（5）人力检查及调节等。
2 国有企业人力资源规划的现状及原因分析
2.1 国有企业人力资源规划现状
现阶段，我国的各个领域中的大量高精尖人才都集中在重点行业的国有企业当中，进行科学的人力资源规划能够帮助国企更好地适应新常态下企业发展的现状，绽放出新的活力。但在当前的国有企业人力资源规划管理工作中存在着部分问题，制约着企业的发展，同时也限制了人才综合素质的提升。相应的问题主要体现在以下四个方面：（1）部分国有企业人力资源规划管理工作的系统性不强，缺乏深入的理论研究，在实际调研层面存在一定的不足，获取的相应人力资源计量统计信息存在一定的误差，同时由于管理方法与模型的选择不当，整体人力资源规划管理体系不够完善，管理效果不理想；（2）国企内部人力资源规划管理工作人员参与度不高，单纯依靠人力人事部门进行管理，缺乏多部门间的协调配合，员工处于被管理的位置，积极主动参与意愿不强，无法通过深入交流沟通充分获取人力资源信息，人力资源规划双向合作难以开展；（3）人力资源规划管理执行不力，在相应的规划指导方案制定后，企业下发到相应职管部门后缺乏系统性的执行管理规定，颁布实施规划管理方案后对于实际执行的效果缺乏监督反馈，未形成有效的闭环反馈修正模式，上层制定的人力资源规划落实到基层后的实际效果相当有限；（4）人力资源规划战略性不足，不能站在行业发展趋势的长远视角进行分析判断，人力资源的获取与配置仅着眼于当下短期效果，人才储备与发展缺乏持续性。
2.2 国有企业人力资源规划问题原因分析
在国有企业人力资源规划工作中存在的相应的问题，其根源是多样化的，其具体包含以下四方面内容：（1）长期以来国企有着一套完整的人事管理制度，相应的岗位职称管理体系发挥着主要的人力资源管理工作，而相应的现代人力管理理论和方法的引入与应用依然需要一定的时间，这一体制转型造成了人力资源规划管理工作在部分环节存在着一定的衔接滞后性；（2）当前的国企人力资源管理工作中，更加注重短期内的现实收益，相应的薪酬、绩效、培训三个环节依然是主要的人力资源管理工作内容，人力资源管理规划被放在相对次要的位置，重视程度不足；（3）员工的思维转变不适应现代人力资源管理理论，当前的社会发展强调协同合作，国企员工不再是以往的被管理对象，而是与管理者共同完成相应生产运营目标的个体，因此在人力资源管理参与的积极性不高，导致了人力资源规划信息缺失或误差问题的产生；（4）人力资源管理规划工作需要较强的专业水平，能够对行业发展进行深入的研究，同时对企业现有资源的配置情况拥有准确的认知，而相关人力资源管理专业人才与机构相对缺乏，国有企业难以借助这些资源开展管理工作。
3 国有企业人力资源规划管理中绩效考核的应用研究
绩效考核作为人力资源管理的重要制度，能够通过奖惩与约束对人力资源进行调配，以此运营活动调整，从而形成更为适应当前行业发展现状的优秀经营管理模式。
3.1 建立健全科学的绩效考核体系
出于全面控制人力资源规划管理效果的考虑，在执行绩效考核工作的过程中，以全面保证考核的合理性与准确性，建立健全绩效考核体系，其具体执行可从以下三方面考虑：（1）全面量化绩效考核标准。在员工绩效考核工作中，相应的绩效指标应与行为量化挂钩，通过详细的岗位职责任务书进行绩效标准划分，将企业员工的实际工作行为量化为数据，采取合理的计量方式形成考核结构，提升绩效考核的准确性，全面降低人为因素的影响；（2）在绩效考核方法的选择过程中，应综合多种考核模式的优缺点进行考量，根据企业生产经营活动的具体特征选择最有效的考核模式，以此真实有效地反映员工工作情况；（3）提升绩效考核透明度，除合理选择考核制度与方法外，应对绩效考核结果进行全面的公开，接受员工的监督，设置绩效考核申诉程序，保证考核结果的认可度。
3.2 营造绩效考核的制度环境
在相应的员工保障体系支撑下，员工才能将工作的重心真正放在企业生产运营活动中去，而不是单纯地应对绩效考核，绩效考核工作才能发挥出应有的效力。因此，国有企业应充分利用养老、医疗、待业保险制度，结合企业特点与能力，铺开企业人才保障体系，建立起有利于人才合理流动和潜能发挥的多功能、全方位的高度社会化的保障体系和运行机制。同时，对于现有人员的再开发、再培训等工作，对国有企业获取人才挖掘人才潜力有着不可或缺的作用。企业应制定相应的员工发展计划，将其纳入绩效考核评价标准体系之内，委托社会团体、工会等社会力量主办各类培训班。这样既调动了企业培训员工的积极性，又促使了企业员工提高技能。
3.3 完善企业经营者选拔、管理机制
国有企业选拔、招聘企业经营者和高层管理时，可在政府主管部门指导下，由企业董事会公开招聘，对所有的企业经营者实行统一考核制度管理。经营者的考核应主要侧重于其经营管理能力方面的考核。除了选拔机制的科学合理外，还需要相应的薪酬激励制度来做辅助动力，在利益上与企业连成共同体。对于企业经营者的激励一般包括三方面的内容：目标激励、精神激励和物质激励。目标激励，旨在激发企业经营者的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业经营者各种精神奖励，培育其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。
4 结语
综上所述，人力资源规划管理工作是一项科学而系统的工作，在内容、方法以及制度层面均需要管理者进行深入的研究分析，从企业自身的实际情况出发，制定出行之有效的规划方案，借助组织架构优化、人力供求平衡、人员招聘计划、员工素质培训以及人力使用协调等方面内容的实施，形成系统全面的人力资源规划发展方案，通过行之有效的绩效考核制度将这些方案内容落到实处，以发挥员工的综合能力，挖掘员工潜力，为国有企业的长远持续发展打下良好的人力资源储备基础。
参考文献
[1] 王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对 策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（3）.
[2] 程武姿.国有企业人力资源绩效考核问题探讨[J].人 才资源开发，2010，（12）.
[3] 陆爱秋.国有企业人力资源绩效考核体系的完善研究 [J].市场论坛，2009，（6）.
人力资源规划方案范文4
【关键词】电力企业；人力资源；规划
1、战略人力资源规划的程序
战略人力资源规划需要在一定的程序基础上才能很好的完成，因此，必然存在战略人力资源规划程序，这个程序的的主要是根据组织内的战略决策者的行为及价值观为准则，组织内各方人士权力矛盾的结果与规则，实施的人力资源规划，对企业的发展方向及思路进行确定，对环境中的威胁、机会进行审视，判断发展的优势与劣势，由此制定出来的收缩或者扩张的目标；对组织目标实现所需的人力资源能力目标进行预测，在组织任务、生产技术及员工技能需求等因素的基础上，制定组织生产任务需要的工作计划及工作结构；对岗位技能的变化及需求进行分析，对人力资源能力的现状进行比较，对工作岗位的过剩或缺失情况进行判断；制定人力资源管理工作的计划、政策、目标，对人力资源方面存在过剩或短缺的问题进行解决，从而实现企业人力资源供给与需求的平衡。
2、电力企业战略人力资源规划的性质
在电力企业具体的工作中的特殊性，其战略人力资源规划的性质主要表现在以下几个方面：1）规划的态度。企业所采取的是主动行动，或者是由于客观条件而采取的被动措施；2）战略与规划的关联性。组织战略和人力资源规划是相互联系的还是没有联系的；3）规划的范围。企业人力资源规划是多项目、多方向的宽范围规划还是窄范围规划；4）规划的正规程度。是书面的、正式的规划还是口头的规划；5）规划的灵活性。制定的规划能否抵制来自内部条件或外部环境的突变能力。
3、电力企业进行战略人力资源规划的途径
电力企业应该根据事先确定好的规划范围对规划的内容进行确定，可以是一方面的，也可以是多方面，应该根据具体情况而定。假设规划的范围窄、中、宽三方面，那么窄的情况就应该包括人才的招聘与选拔；中等情况应该涉及到人才的招聘、选拔、培训及发展等方面；宽的情况应该包括企业所有的人力资源管理活动。
3.1数量规划。作为电力企业而言，规划内容可以从数量、结构及质量三部分入手。在组织战略任务分析基础上对人力资源的数量进行规划，这就需要企业首先对组织战略的任务进行明晰，然后对组织战略任务进行细化，细化成具体的工作任务，对具体的工作任务进行分析，将需要完成的任务设计成为合适的工作岗位。通过对岗位数的确定，即可预测人力资源的需求量。得到了战略人力资源的需求量以后，就可以进行根据人才总量进行人才的招聘。战略实施的不同时期、不同阶段和不同生产现状下的人力资源需求量也是不同的，也应该将此因素考虑进去。
3.2结构规划。对企业人力资源需求量进行确定的时候，仅仅从数量上进行确定是不够的，还要从人力资源的结构上进行规划，现代的供电企业不再是单一性电力生产或电力管理企业，而是发展成为集生产、销售、研发、财务管理的集团式企业，其人力资源结构的组成主要包含以下几个方面：（1）工种结构。也就是从事不同工作的人员比例以及变化的趋势。例如研发人员、营销人员、生产人员、后勤人员、管理人员等，（2）部门结构。即在企业组织中不同的部门中，人力资源的需求增长比例及配置。各个职能部门与生产部门的人力资源配置结构，直接对企业的生产及管理效率的提高、生产及管理成本的降低起重要的作用。（3）工龄结构。根据企业组织结构中，人员工作时间的长短来划分员工的比例。（4）性别结构。即男性员工和女性员工所占的比例。根据工作需要、业务性质需求、法律法规要求、员工工作效率的心理需求等因素，应该规划好适合的男女员工性别比例。（5）学历结构。即员工的教育程度及培训经历的构成情况。学历结构可以反映出一个员工的知识与技能水平，员工的知识技能结构是企业组织人力资本的主体，对组织的发展有着决定性的作用。
3.3质量规划。作为数量规划和结构规划而言，都属于显性的规划，而电力企业战略人力资源规划还包含质量规划这一隐性内容。人力资源的质量主要是指人才的素养，尽管是存在的，但是不能直观的看到，因此也很难进行衡量。只有通过外在的信息，才能对人力资源个体质量的差异表现出来，例如接受过的培训及教育、获得的证书或文凭、工作经历、获得的成绩等，这些也只能进行初步的判断。利用这些因素进行人才质量的判断存在很大的差异，主要原因在于人力资源的质量是以人为载体的知识和技能的质量，很大程度上受人的心理影响。所以，在进行战略人力资源质量规划的时候，应该对质量的保障机制进行充分的考虑。
4、规划方案
4.1管理人员人力资源规划方案。对于电力企业而言，管理人员主要包括中层管理人员和一般管理人员。在人力资源规划方案中，对中层管理人员主要采用内部选拔为主，做好岗位的接替工作。电力企业中，一些重要岗位需要人才储备，可以在企业内部进行选拔。中层管理人员要在培训力度方面增强，以提高其素养，在思维、观念上与时俱进。对于一般管理人员而言，也专业岗位为基础，采取自愿公开竞选的方式进行选拔。对一些专业性较强的岗位，可以直接从院校进行招聘。
4.2技术人员人力资源规划方案。在企业的发展过程中，对新产品、服务的开发是最为关键的，因此，研发人员非常重要，企业可以从国内知名的理工院校直接招聘高级工程师，也可以在行业内吸引人才，还可以在企业内部进行研发人员的培养等。
4.3营销人员人力资源规划方案。营销工作与企业的效益有直接的关系，电力企业可以采用外部聘用优秀的营销专业人员，或者有丰富营销工作经验的人员加入；也可以在公司内部进行调整，选择具备营销能力的员工进行培训，还可以通过猎头公司、行业协会等获得优秀的营销人才。
4.4教育培训计划。为了使企业员工能够更好的适应社会发展的需要，满足员工自身发展的需求，应该对企业员工进行定期的专业技能及个人素养的培训，一方面可以提高企业的竞争能力，提高企业经济效益，另一方面也可以提高员工自身的素养。企业可以采用现场培训、课堂授课、模范标兵等形式进行教育培训。
5、结束语
电力企业战略人力资源规划工作，从宏观的角度进行考虑，可以是组织目标、使命及战略，预期组织任务、设置组织岗位、分析组织工作，最后对人力资源的数量、层次以及质量进行确定的过程；从微观上讲，主要是对组织人力资源的供求现状及需求进行预测，满足人力资源实际工作的活动与安排。对于电力企业而言，不管是从战略人力资源规划的宏观角度还是微观角度，都应该对人力资源规划的方法及措施进行掌握，只有这样，才能实现电力企业人力资源管理的有效性，发挥企业人力资源管理的作用，为企业的发展奠定坚实的人力资源基础。
参考文献
[1]王小凤.浅析人力资源规划与企业发展的关系[J].企业家天地（下旬刊），2011（12）.
人力资源规划方案范文5
关键词：人力资源；战略规划；规划管理
中图分类号：C29 文献标识码：A
前言
任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效配置,人力资源规划的实质是一种人力资源管理的策略，它为企业的人力资源的管理活动提供了指导。对于企业来说，人力资源战略规划与管理的重要性已经被企业所承认和重视。
一、人力资源战略规划与管理的重要性
人力资源战略规划与管理是企业根据自身实际情况，对内部员工定性定量分析，预测人力资源供需状况，运用科学的绩效考核机制和激励机制实现对人员的有效管理，以提高员工素质，增加其工作的积极性、主动性和创造性，同时加强内部凝聚力，实现企业在长期发展过程中制定的生产经营目标，获得最大化收益的活动。人力资源的战略规划与管理：①表现在人力资源管理部门在国家政策、社会政策和企业政策的指导下制定的对企业计划时期内对人力资源管理的总体目标、政策、实施、预算等方面的规划与管理；②它表现在人力资源管理部门在充分调研、分析企业内部员工实际情况的基础上制定的细化标准，包括人员调配、升迁、培训、补充、工薪、奖惩等方面的具体规划与管理。现阶段，越来越多企业迫切期望通过实施有效的人力资源管理措施来提高员工的工作积极性，从而最终提升组织的竞争力。
二、企业人力资源规划方案内容1、人力资源规划的目的与任务陈述
人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果，并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划。每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。2、确定人力资源规划的各种影响因素
对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人员的稳定状况以及现有人力资源、劳动力市场情况等进行分析，从而形成规划报告。3、确定实施人力资源规划的方法
企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。4、规划人力资源需求量
根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。
三、提高人力资源规划管理的措施
1、完善人力资源信息系统，提高规划制订效率
管理者在决策时需要准确、及时和相关的信息资料，如果没有现代化手段的运用，效率之低是难以忍受的。人力资源管理部门有必要对客户、业务和市场进行深入接触和了解，把握整个企业发展走向，洞察整个行业走势。人力资源管理模式也必须是动态的、变化的。因此，建立和完善人力资源信息系统，有利于组织进行人员的学历、能力特长、素质等信息收集、保存、分析和报告，有利于决策者和管理者在编制和调整人力资源规划时能准确、及时获得相关的有用信息。
2、健全人力资源招聘、培训渠道，提高人力资源素质由于电力企业的长期垄断性，其人才招聘以及培养方面存在着许多漏洞。比如在电力企业中，计划管理模式长期占有主导地位，其招聘员工优先选择职工子女、同一统所办学校毕业生，这就拒绝了许多对口优秀人才的纳入，从而不能激活电力企业员工的新鲜活力。狭隘的聘用渠道本身就禁锢了优秀人才的吸收，再加上企业内部职工培训的单调与冗长，更凸显出了电力企业员工素质水平的停滞不前。健全的人力资源招聘，以及科学合理的培训渠道拓展迫在眉睫，此二项措施的并用将大大提高人力资源的素质，将为电力企业注入无限活力，为其发展铸造一道夯实的基础。
3、建立奖罚分明的薪酬管理制度
薪酬管理制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题：首先，企业薪酬体系必须要有激励性；其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础；最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。潞安集团先后有多名同志被授予“全省高技能人才”和“三晋技术能手”荣誉称号，享受省政府岗位津贴。这是潞安的光荣，也是潞安的宝贵财富。集团公司为他们给予了荣记一等功等荣誉，极大地激发了大家的工作热情。
4、推进企业人力资源培训标准化建设基于岗位工作分析，开发并完善各类人员的能力培训标准，研究制定管理人员和技术人员能力素质标准及培训人纲，统一制定新入职人员和转岗人员培训方案，将岗位所需知识能力作为培训主要内容，形成完整的培训标准体系，提升各类人员的岗位工作能力和职业素养。
5、从长远出发，形成完整的人力资源发展计划在人力资源管理过程中应该提高人力资源规划的意识，认识到员工在企业中的核心地位。同时，在企业的人力资源规划过程中要将之与企业的发展战略结合起来，以企业的长、短期发展目标为基础，形成对应的人力资源发展规划。在对市场状况进行分析的基础上，结合企业自身的发展情况，制定针对员工的个性化培训计划，并通过合理的人才储备措施使得企业能够应对不断变化的人力资源需求。在人力资源管理规划过程中，要将之与市场需求紧密联系起来，通过实时调整的方式与手段使得企业的人力资源产时间保持在一定的可变动范围中，以适应市场的变化以及企业经营方向的调整。
6、科学合理的用人机制企业中招聘人才，是为了发挥人才的最大作用，更好的为企业服务，从而提高企业的竞争力水平，促进企业的发展，因此对于聘用的人才，人力资源管理部门需要结合本企业的环境和发展来制定一个行之有效的人力发展规划，并且随着企业环境和发展规划而变化，这样对于拓宽人才的引进渠道有着很大的作用，同时要给予新聘用的人才进行完整的培训计划也是比不可少的。科学合理有效的用人机制利于充分的挖掘人才的潜能，争取做到人尽其才，让合适的人在适合的岗位上做出巨大的贡献。
7、提高人力资源规划管理者的素质加强企业人力资源规划管理队伍的培养，是消除人力资源规划危机的重要途径。外部环境的强烈竞争性，使得企业人力资源规划的制定更为复杂，这就要求企业战略性人力资源规划的制定者应具有战略性思维与实际操作经验。因此，加强培养高层次、高素质的企业人力资源管理队伍，提高其整体性的专业素质成为人力资源规划成败的关键。为了提升公司人力资源管理者的素质，适应公司发展的需要，对管理者进行培训是非常值得重视的。培训计划中应包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
四、结束语
企业人力资源战略规划与管理的顺利实施不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，需要企业管理者、人力资源规划者和企业员工的共同努力。
参考文献：
[1]吕彪，常亚平.基于企业战略的人力资源规划研究[J].商场现代化，2009（01）.
人力资源规划方案范文6
一、研究独立学院人力资源规划的意义
（一）转制及“转设”背景下提升学院应变能力所需。独立学院内外环境发生着重大的变化，如国家有关的教育政策法规的变化、市场人力资源供求的变化、投资方与投资资金的不稳定性、招生政策的变化、学生生源的变化、在校生人数的变化、教职工流动率、人才培养方案的变化等。在这急剧变动的环境里，战略柔性成为学院可持续发展的重要因素。如何增加学院战略柔性呢？美国学者哈里根认为，唯一的办法是“做好准备”。表现卓越的企业总是将选择合适的人作为第一要务，他们坚信“如果是从‘选人’而不是从‘做事’开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界”。为组织做好人员上的准备是人力资源规划的基本任务，也是提升组织战略柔性的根本保障。
国外学者研究认为，企业的目标最终将通过其最有价值的资源——员工来实现，也就是说，人力资源在任何组织中都是最有价值的资源。通过学院的人力资源规划，可以充分发挥独立学院的第一资源即人力资源的作用，建设一支结构合理、数量充足的教师队伍，拥有高学历、高职称、专业基础扎实、实践动手能力较强、学缘结构合理、专兼结合的优秀师资队伍。优质的人力资源对于在动态环境中提升独立学院环境的适应性起着重要作用。
（二）实现学院人力资源优化配置。学院内部各种因素也是在不断运动和变化着的，人力资源自身更是处于不断的变化之中。人员流出（离退休、自然减员、调动、开除、离职等现象）会导致员工的减少，其中尤其是学院内部的人员构成中青年教师、青年教辅人员占很大的比例。由于学院存在工资福利体系残缺、科研环境差、片面的用人观以及个人在学院发展受限等的原因，青年教职工们在工作中更多考虑自身利益，不关心教学质量，不关心学院的长远发展，仅仅把这里当作个人发展的一个跳板，独立学院人才流失严重。同时，招聘新人员会导致员工的增加。在学院内部进行的轮岗、提升、职称评定、免职处罚等会导致人员结构的改变。
学院通过人力资源规划，可以认清学院人力资源现状，了解人事动态，并对学院未来人力资源需求供给做出预测，分析供求的差异，为达到学院在动态环境中人力资源需求和供给的大体平衡而采取适当的手段调整供求差异。学院的人力资源规划也是教职工自身的人力资源规划，教职工可以了解自身在学院现在和未来工作中的适用性，明确自身素质与学校目标和要求的差距，从而促使其积极寻求提高自身水平的途径，使其在不断的努力中得到成长。
二、国内外研究现状
（一）相关概念界定。独立学院：按照教育部《关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见》（转发[2003]8号）文件的规定，是专指由“普通本科高校按新机制、新模式举办的本科层次的二级学院”。
黄英（2011）《YS学院人力资源规划研究》提出：“独立学院人力资源规划是指根据独立学院的目标发展战略、办学特色、培养方案及学院内外部的环境，来预测环境变化对学院未来发展目标任务的要求。在完成目标任务和满足要求的过程中，分析学院在未来教学、科研、管理中对人力资源供给与需求的状况，从而制定相应的政策与保障措施，以确保学院能拥有一定质量和必要数量的人力资源，并使学院与教职工的长期利益保持一致并得到发展。”
（二）国外研究现状。国外对人力资源规划的研究时间比较长，发展也较成熟。美国着名的人力资源专家JameSWalker认为，20世纪90年代的人力资源规划已经开始与人力资源战略联系起来，人力资源规划就是在合适的时间将合适的人配置到合适的岗位，实现组织和个人的共同目标，通过合理的规划，组织能够吸引、培养并开发人才来应对组织所面临的风险和挑战，同时组织给个人提供实实在在的令人满意的职业发展机会。
进入21世纪，从战略的高度审视高校的人力资源规划成为共识，并在实践中得到有效运用。玛格丽特皇后大学、华盛顿大学、西澳大利亚大学是英语国家三个比较有代表性的实施战略性人力资源规划的大学。英国的玛格丽特皇后大学编制了《从2007年到2012年的人力资源规划》，以教师能力发展作为人力资源规划的基本理念形成了与学校发展战略一致的人力资源规划模型；美国华盛顿大学编制了《华盛顿大学劳动力与职业发展和规划》，以学校发展作为人力资源规划的理念是以学校整体战略性发展为目标的人力资源规划模型；西澳大利亚大学制定了《西澳大利亚大学2009～2014年人力资源规划和实施计划》，以组织文化为导向的人力资源规划理念建立了一种学习型组织的人力资源规划模型。三所高校人力资源规划的理念和模式各不相同，但是都在一定程度上促进了高校的发展。（三）国内研究现状。目前，国内关于独立学院人力资源的研究主要集中于人力资源现状分析、问题及对策、激励体制等的研究，但研究工作不系统，对独立学院的办学特色和新机制、新模式的内涵把握不够，并且很少从规划的角度对人力资源进行研究。从实践角度来看，人力资源管理应用在企业中是相对比较发达的，而在行政单位则是相对比较滞后的。
1、独立学院复杂性、不确定性和不稳定性特征的研究。有学者提出：挂靠高校的体制改革的超编富余人员、竞聘落选人员的消化收容，独立学院的人力资源的包袱是越来越重；培养目标的差异，母体高校的教师配备并不能完全适应独立学院的社会化教学要求。
黄小英、黎君的《高校人才资源的隐性流失不容忽视》中提出高校教师隐性流失的原因主要在于教师的收入比较低、分配中存在官本位以及过度的市场化等问题。
当前独立学院面临转制，王慧英（2014）的《独立学院转制后师资管理制度的重构》一文指出，独立学院转制后师资发展面临新挑战：教师队伍的大量人力缺失成为现实；优质教师资源的引进略显艰难，面临相关政策的重大调整。张峰、刘晨的《独立学院外聘教师管理的失范与规制》一文等认为当前独立学院外聘教师管理失范的根本原因在于缺乏对招聘教师缺乏统一规划、独立学院管理人员素质不高以及对相关规章制度执行不力等。
同时，学院正处于深化转型（由学术型向应用技术型转变）期，对教师质量要求提出新要求。杨学义的《高校教师资源配置模式研究》一文认为当前高校教师资源配置存在诸多问题，特别是在学科建设以及教师聘任制的管理方面，故当前教师资源的优化配置应该从学科建设、教师聘任实施全员聘任制以及全社会师资力量共享三个维度进行高校教师资源配置。郝曼的《独立高校师资队伍建设的研究》一文指出：通过对目前独立学院的教师来源情况分析，得出容易导致独立学院师资队伍不稳定；教师队伍的年龄结构和职称结构都处于“中间小两头大”的非正态分布状态，对学院的可持续发展很不利。
2、战略性人力资源研究。着名学者丁维明在《从后台走到前台的独立学院人力资源管理》一文中，应用战略人力资源管理理论，指出随着人事管理理念的变革，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度等为核心的高校人力资源管理模式得以确立。与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式具备动态与前瞻性的特征。对高校人力资源管理进行新的定位，实质就是从后台走到前台，使独立学院人力资源管理上升为整个高校管理的核心。陈梦迁、李杰玲（2011）的《国外高校战略性人力资源规划的探析与启示》一文提出：一种理想的战略性人力资源规划必须把适应型理念和发展理念结合起来，通过合理的手段和技术建构高校人力资源规划，重视战略性人力资源规划的制定执行控制评价和反馈等系统性过程。柳士顺（2007）的《基于战略柔性的人力资源规划》一文提出：“基于战略柔性的人员流程规划不仅依赖于既定的战略，而且还有依赖对未来的分析和判断，它不是一种静态的决策，而是一个随着战略执行要素的不断改变而调整的动态过程。”
三、小结
