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稻盛和夫的经营哲学范文1
头顶“唯一健在日本经营四圣”的光环，稻盛的传奇人生和卓越成就近年来为国人所津津乐道，一股“稻盛和夫热”席卷中国。于是，在中国大大小小的各种讲坛上，充斥着各式各样稻盛哲学的布道者，大有“当年鉴真东渡，今昔稻盛西来”之势。
但我们真正了解稻盛哲学吗？稻盛哲学的核心到底在哪里？我们应该怎样学习稻盛哲学？
我们生活在一个概念高度泡沫化的时代，几乎所有的知识都在被高度概括和凝练，变成一道道“文化快餐”，虽然便于食用，但却加进了太多的添加剂，不利于消化，甚至有害。演讲者们乐于向渴望成功的听众们滔滔不绝地讲述稻盛的“成功方程式”（成功=能力×热情×思维方式）和阿米巴经营。
结果，稻盛和夫的成功被等同于他成功的事业——这也许恰恰是对“成功”的最大误解。一个人之所以伟大，绝不是因为他本身伟大，而是因为他按照伟大的要求和原则去思考、去行动，以完善自己的人格。成功是一种结果，而不是一个原因。对稻盛和夫而言，成功不仅需要技巧，更需要强大的精神动力，这个就是稻盛哲学。
东方人并不善于抽象和概括。《论语》中多次提到“仁”，通篇却没有对“仁”做出概念化的定义，但中国人的文化基因中却充满了“仁”的思想。稻盛白手起家，长期深入第一线，摸爬滚打，根据其独特经营管理体系进行总结出来的，绝对不能够原路指导实际。其哲学体系也许只能用来体会，稻盛可以说，但旁人一说就错。
有人将稻盛哲学的根本概括为——“敬天爱人，自利利他”，认为这不仅是他的经营哲学,也是他人生哲学的根本。这没有问题，但稻盛也提到“答案永远在现场”，这是说要将具体问题放到其独特的背景中去分析。因此，学习稻盛哲学也要从它的源头入手。稻盛的“敬天爱人”的思想源于日本明治维新干将西乡隆盛，而中国的王阳明才是西乡隆盛的精神导师，其在日本拥有众多的拥趸。改变近代日本命运的日俄海战指挥官东乡平八郎就在作战时胸前挂了一块木牌“一生伏首拜阳明”。
中国的企业家可以大谈稻盛的“寻找做人的正道”，却很少有人通读过王阳明的《大学问》；中高层管理者对“六项精进”倒背如流，却几乎没有人知道王阳明的“四句教”。稻盛本着一份“致良知”，坚持着天天的反省，成就了自我，而中国企业家却守着自家的思想宝库而不自知。
稻盛虔诚的佛教信仰也广为人知，甚至中国企业家也纷纷开始“参禅悟道”，认为稻盛是将佛教作为企业管理的基础，渴望从“看似一张纸，深似一口井”的禅宗机锋中找到企业利润最大化的途径。佛教作为一种宗教，可以涤荡世俗的浮躁，但绝对不可能带来尘世的财富。
稻盛和夫和安德鲁·卡内基都是站在登上世界之巅之后散尽家财，反哺社会的。但我们很难说，卡内基是在用基督教思想指导自己的企业经营。虽然不可能直接转变为企业经营技巧，但却可以成为企业的经营目的。马克斯·韦伯在《新教伦理与资本主义》中就曾论述——虔诚的新教资本家积累了大量财富并不是为了追求个人的享受，而是为了证明自己是上帝垂青的“选民”，只是在客观上推动了整个社会的进步。当稻盛和夫把自己1700份股票无偿分给员工的时候，绝不是在进行又一次身体力行的企业凝聚力培训，而是在实践佛教中的“利己利他”，在获得社会的尊重之后对社会的回馈。这是一份对社会的“担待”，而不是简单的“慈善”，这才是我们要向稻盛学习的根本。
稻盛和夫的经营哲学范文2
他所著《活法》一书在中国的销量已超过130万册。从2008年至今，央视围绕稻盛哲学先后做了五期节目。围绕一个企业家的思想哲学做如此多的专题，这在央视是第一次。而在此之前的《中外管理》杂志，以及随后《哈佛商业评论》等几乎所有著名商业媒体，也都积极刊登了有关稻盛哲学的文章。
于是，稻盛先生每次来华都广受瞩目。2009年6月在清华、北大的讲演，11月在《中外管理》杂志“官产学恳谈会”与海尔CEO张瑞敏的深度对话，以及随后在全国各地的稻盛哲学报告会，均场场爆满，好评如潮。
这时，人们已不再满足一次性的哲学洗礼。稻盛和夫创办的盛和塾2007年在无锡落户中国后，在国内的分塾发展极其迅速，现在塾生人数已超过1300人。而经稻盛本人授权、由我开设的新浪“稻盛和夫”官微，仅1年粉丝数就近400万，搜狐同名微博更在开设3个月内就集聚了300万粉丝。
一个外国企业家在中国产生如此广泛而持久的影响，闻所未闻。
稻盛哲学更“吸引”中国企业
中国出现“稻盛热”决非偶然。我认为原因有两个，其中之一在于稻盛先生和稻盛哲学本身。
稻盛先生出身是科学家，出名是企业家。但我认为稻盛先生本质上是一位彻底追求正确思考和正确行动的哲学家。同时他还是教育家、慈善家。即便在人类历史上，像稻盛先生这样的人物也极为罕见。
稻盛哲学的核心是“作为人，何谓正确？”就这么一句话。作为人，应正直而不虚伪；勤奋而不懒惰；谦虚而不傲慢；知足而不贪婪；勇敢而不卑怯；乐观而不消极；利他而不损人。这样简单朴实的道理，每位企业家甚至每个人都能理解和接受。
而将上述作为人应该做的正确的事情，以正确的方式贯彻到底，就是稻盛先生一切成功的原点，毫无神秘之处。稻盛先生创办企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展作出贡献。”在这种理念之下，不仅经营者，而且全体员工都是企业的主人，都愿为企业的繁荣而努力工作。其结果，不仅员工们获得幸福和满足，而且能给客户提供价廉物美的产品服务，能给股东多回报，给国家多交税，给社会多贡献。稻盛哲学的每一项每一条，不仅是领导者哲学，而且能为全体员工所共有。
另外，稻盛哲学中还包含了许多中国古代文化的精华。四书五经、了凡四训、菜根谭等著作中的名句格言，稻盛先生不仅常常引用，而且贯彻实行。而中国文化中一贯就有追求正确为人之道的思想，也与稻盛哲学的原点不谋而合。
在这种哲学的指引下，稻盛先生赤手空拳创办了“京瓷”和“KDDI”两家世界500强企业（本刊注：这是至今独一无二的）。京瓷、KDDI创建以来从未亏损，而且利润率基本都在10%以上。稻盛的企业从不解雇一名员工。
依靠这种哲学，稻盛先生成功地克服了1970年代的石油危机，1980年代的日元危机，1990年代的泡沫危机，21世纪初的IT危机，以及2009年的金融危机，获得了持续快速的发展。
特别是2010年2月1日稻盛先生接受日本政府邀请，以78高龄出任破产重建的前世界500强企业――日本航空董事长。他从改变日航员工的意识着手，仅一年就让日航扭亏为盈，并创造了日航60年历史上最高利润，而且还是当年全球航空公司的最高利润。第二年，在大地震、大海啸、核辐射三重灾难之下，日航的利润和利润率依然攀升，创造了新的纪录。稻盛先生将破产的日航迅速扭转成为一个高收益体质的企业，仅仅2年7个月就再次上市，创造了日本上市公司破产后重新上市的最短纪录。
稻盛先生的成就举世瞩目，稻盛先生的哲学深刻动人，让广大的中国企业家们刮目相看。
这样一位功成名就、德高望重的老人，每次到中国来却总是那么谦虚、亲切、平易，处处为周围的人着想，让接触过他的中国人无不为之感动。
比如2012年6月的重庆大会，除了他登台讲演的一小时外，整整8小时，这位80岁的老人与普通参会者一样，始终坐在台下专心听取每位代表的发言。午饭后、晚餐前，别人都在休息，他却不顾疲倦，连续接受中日记者的采访。他总是自己拎包，在宾馆住普通的行政房，同大家吃一样的自助餐。这些虽然都属细节，但对于习惯官本位的中国某些“大人物”而言，简直不可思议。
稻盛先生身上散发的巨大魅力，以及他所创办盛和塾的巨大磁场，能吸引众多的中国企业家和各界有识之士，是必然趋势。
中国企业更“适用”稻盛哲学
在中国出现“稻盛热”的另一个原因，在于中国和中国企业家。
改革开放后，中国引进了市场经济和竞争机制，经济快速发展，人们追求富裕的热情迸发出来了。许多人创办企业，凭着自己的聪明才干和刻苦耐劳的精神，以及中国劳动力优质廉价的优势，取得了成功，获得了财富。
但俗话说：“男人有钱就变坏，女人变坏就有钱。”许多所谓的成功人士精神空虚，道德堕落、作风傲慢；有的人发财就靠，行贿受贿；有的人为了赚钱，不择手段，于是出现了毒牛奶、毒胶囊等伤天害理的事。
同时，许多人靠引进西方的绩效主义来刺激劳动者的积极性，虽一时有效，但因为中国缺乏西方基督教背景，企业人际关系变成了庸俗的金钱关系。而欧美的某些经营管理模式，特别是创新精神，固然值得中国企业家学习借鉴，但比尔・盖茨、乔布斯这样的天才，很难在中国土壤上出现。
另外，21世纪以来安然等美国著名企业因舞弊而轰然倒塌，特别是雷曼兄弟破产引发的全球金融危机，证明了无限追求物质欲望、一味追求股东利益最大化的西方资本主义出现了深刻危机。
于是，许多人把目光转向中国传统文化，以寻找出路。中国传统文化对于企业家修心养性、提升个人品格具有积极的意义，但基于家庭的自然经济和封建皇权专制统治，不可能产生现代企业，更没有现代企业经营管理的哲学和模式。因此传统文化中有许多东西已不适应现代社会。同时，当代人对文言文也很头痛。因此靠所谓“国学”去改变员工行为、靠《论语》来治企业并不现实。
许多企业家正在苦闷彷徨之际，偶然读了稻盛的《活法》，听了稻盛的讲演，都会有一种恍然大悟的感觉：“原来正确的企业经营应该是这样的！”“理想的人生该这样度过才对！”有的企业家和学者，甚至把自己的经营和人生分为“稻盛前”和“稻盛后”两个阶段。
同时，现在中国与日本不同的是：在日本，像京瓷的稻盛和夫、软银的孙正义、优衣裤的柳井正这样的大企业创业者已寥寥无几。现在日本的企业经营者大都是职业经理人。而日本中小企业中，家族接班的现象非常普遍。与此相反，现在中国的民营企业家基本都还是创业者。他们有亲身创业艰苦奋斗的经历，而且其中不少人对员工、对社会具备使命感。因此，他们甚至比日本经营者更容易理解和接受稻盛哲学！
稻盛和夫的经营哲学范文3
“自利利他”，“要正直，不要骗人，不能撒谎，要善良，要公正，要有勇气，要乐于助人，要公平”说起来的确容易。但正如一首歌谣所唱“圣贤之道，听了唱了却不做，毫无价值。”“无论你读过、听过多么好的道理，如果不亲身实践就毫无意义。”哲学也一样，无论学了多少，因为是过于简单的道理，将它变成自己的东西、认真实践的人反而很少。
于是稻盛和夫把这套经营哲学进行总结归纳，认为管理者只要做好“六项精进”，就能搞好企业。
一、付出不亚于任何人的努力
“六项精进”中率先登场的就是“付出不亚于任何人的努力”。这是企业经营中最重要的一条。每一天都竭尽全力、拼命工作，是企业经营中最重要的事情。想拥有美好的人生，想成功地经营企业，前提条件就是要“付出不亚于任何人的努力”。做不到这一点，企业经营的成功，人生的成功，都是空中楼阁。
“在我27岁时，开始经营企业，成立了京瓷公司。当时，我连经营的‘经’字都不识，但我心里只有一个念头，不能让公司倒闭，不能让支持我、出钱帮我成立公司的人遭殃。为此，我拼命地工作，常常从清晨干到凌晨，正是因为这种勤奋，才有了‘京瓷’今天的辉煌。”
“我为什么强调要‘拼命工作’呢？”
“第一，自然界存在的前提，就是一切生命都拼命求生存。稍微有了点钱，公司刚有起色，就想偷懒，就想舒服，这种浅薄的想法也就是我们人类才有。在自然界里，这样的生物绝不存在。在严酷的条件下顽强地生存，这是自然界生存的规律，我们人类在地球上生存，也必须认认真真、竭尽全力。”
“我向许多人提问：‘你是否在竭尽全力地工作？’‘是的，我在努力工作。’我对这样的回答并不满意！‘你是否付出了不亚于任何人的努力？’如果你不更加认真、更加努力，就不会有理想的结果。”
第二，全力投入工作就会产生创意。当你每天都聚精会神、全身心投入工作的时候，低效的、漫不经心的现象就会消失。不管是谁，只要喜欢上自己的工作，只要进入拼命努力的状态，他就会考虑如何把工作做得更好，就会寻思更好的、更有效的工作方法。拼命工作的同时又能思考如何改进工作，那么你的每一天都会充满创意。今天要比昨天好，明天要比今天好，这样不断琢磨，反复思索，就会生出好想法，产生有益的启迪。
二、要谦虚，不要骄傲
稻盛和夫认为：谦虚是最重要的人格要素。“要谦虚，不要骄傲”并非只针对成功后骄傲自大的人，而是要求经营者在小企业成长为大企业的整个过程中，始终保持谦虚的态度。
“‘谦受福’是一句非常重要的格言，我下决心信守这句格言。在这个世界上，有些人用强硬手段排挤别人，看上去也很成功，其实不然。真正的成功者，尽管胸怀火一般的热情和斗志，但他们同时也是谦虚的人、谨慎的人。”
三、要每天反省
一天结束以后，回顾这一天，进行自我反省是非常重要的。比如说，今天有没有让人感到不愉快？待人是否亲切？是否傲慢？有没有卑怯的举止？有没有自私的言行？回顾自己的一天，对照做人的准则，确认言行是否正确，这样的作业十分必要。
抑制自己的邪恶之心，让良心占领思想阵地，这个作业过程就是“反省”。所谓良心指的是“真我”，也就是利他之心，怜爱他人，愿他人过得好。与此相反的是“自我”，指的是利己心，只要自己好，不管别人。贪婪之心就属于“自我”。回顾今天，想想冒出了多少“自我”，抑制这种“自我”，让“真我”也就是利他之心活跃，这样的过程就是“反省”。
稻盛和夫经常说：提高心性就能扩展经营。也就是说，不磨练自己的灵魂，就无法搞好经营。我经常和大家谈到这一点，我想和大家一起遵循这个原则。
四、活着，就要感谢
对一切都要说：“谢谢！”
“‘感谢’非常重要。我们要感谢周围的一切，因为我们不可能单身一人活在这世上。空气、水、食品，还有家庭成员、单位同事，还有社会――我们每个人都在周围环境的支持下才能生存。不，与其说是‘生存’，不如说是‘让我生存’。”
这样想来，只要我们能健康地活着，就该自然地生出感谢之心，有了感谢之心，我们就能感受到人生的幸福。
五、积善行，思利他
中国有句古语，叫做“积善之家有余庆”，意思是：多行善，多做好事就会有好报。不仅当事人，就连家人、亲戚也有好报。一人行善，惠及全家以至亲朋好友，中国先贤们想说的就是这个道理。
六、忘却感性的烦恼
担心、烦恼、失败等等，是人生的常事。但是，覆水难收，总为已经的失败而悔恨，毫无意义。老是闷闷不乐会引起心病，接下来会引发身体的毛病，最终给自己的人生带来不幸。不要让已经过去的事再困扰自己，心里要想新的事情，新的想法要转移到新的行动上去，这一点很重要。
稻盛和夫说：“要对过去的事进行深刻的反省，但不要因此在感情和感性的层面上伤害自己，加重自己的心理负担。要运用理性来思考问题，迅速地将精力集中到新的思考和新的行动中去。我认为：这样做就能开创人生的新局面。”
“六项精进”数下来不过区区50余字，然而做起来却极不容易，所以当你把这种经营哲学灌输给员工，让整个团队共同拥有时，往往受到抵制，有人说，拥有什么思维方式，哲学，难道不是个人的自由吗？
然而，在稻盛和夫看来，“企业这样的集团，为了其中的员工们的幸福，需要揭示高目标，需要不断发展成长，这就要求有正确的哲学、正确的思维方式作为共同的基准，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。”
“尽管人有只说不做的习性，但是，为什么我还要跟大家反复强调‘必须在企业里提倡这种哲学，必须与员工们共同拥有这种哲学’呢？因为，将哲学融入自己的血肉，付诸实践，虽然极为困难，但理解‘作为人，就应该这样去生活’，力求接近这种理想的生活状态，并为此而拼命努力的人，与不作这样的思考、漫不经心地生活的人之间，人生和工作的结果可以迥然不同。”
稻盛和夫再三强调，“越是高层的哲学，在让年轻员工们学习理解时，越要采取谦虚的态度。讲些豪言壮语，好像自己全都理解了、全都实践了，这种态度在年轻员工们看来，不过是留下了笑柄。能够全部实行哲学的人不存在，自己也不例外，但努力要让哲学变成自己的东西，这种姿态很重要。”
（摘编自《当代经理人》杂志）
稻盛和夫简介
稻盛和夫的经营哲学范文4
世界正逐渐扁平，商业的力量也日渐深入人心，一系列潜移默化的影响在中国变得愈发不容忽视。于是，企业家这一阶层在中国开始悄然崛起。他们当中的一批佼佼者更是凭借敏锐的洞察力顺应时势、锐意进取，历经不懈努力而打造出传世品牌。遗憾的是，品牌的身后始终遗留着利益的阴影，它就像阴霾一样深藏于少部分企业家的心底，于是，灾难往往在不经意间产生。一个明显的例证便是，现如今当宗庆后与达能围绕着娃哈哈的归属而大动干戈之时，两败俱伤的结局无可避免。
值得注意的是，这场围绕品牌的利益纷争难免使人想起坚持“利他”经营的日本著名企业家稻盛和夫。他于1959 年创立京瓷公司，又于1984 年创立第二电信电话公司，时至今日，这两家公司相继在世界500 强企业中各占一席之地，称之为商业奇迹亦不为过。
是的，“小企业做事，大企业做人”，在全社会充斥浮躁之风、逐利冲动的气候之下，稻盛和夫近乎浪漫的商业理念足以颠覆绝大多数企业家的传统认知。而他的杰出成就又似乎在提醒人们，以“丛林法则”为生存要旨的商业社会同样需要人性光辉的无私照耀。
“灾难心相”激发成功哲学
稻盛和夫自小经受住的挫折磨砺在不经意间成为其人生中挥之不去的独特风景。
1945 年，13 岁的稻盛和夫先是报考鹿儿岛一中失败，紧接着又不幸感染了肺结核，精神备受煎熬，这位13 岁的少年整日在死亡的威胁中颤抖不已。此时，稻盛的一位邻居不忍看其终日等待死亡来临的惶惶之态，便尝试激励他的生存动力。这位邻居给了稻盛一本课外书，名为《生命的真谛》的小册子给稻盛带来的作用不啻人生旅途上的指明灯。通过这本书，稻盛和夫看到了“灾难心相”这个将影响其一生的词汇。正如那本书给“灾难心相”作出的特有解释，“灾难”源自人的本心，要避免它只有先认清自我，努力振作起来，而不是一味埋怨命运的不公。于是，在这个年龄便尝试思索人生哲学的稻盛，其内心深处某种超然的精神开始萌芽。最终，奇迹出现了，有了良好的生活态度，稻盛的结核病竟逐渐被淡化，到最后奇迹般痊愈。
1946 年，稻盛再次报考鹿儿岛一中，但因此前的病情耽搁最终以失败告终。万幸之下，稻盛进入了私立鹿儿岛中学才得以完成学业。然而，人生的磨砺可谓无处不在。经过高中生活的锤炼，稻盛迎来了更加残酷的人生考验。
满怀自信报考大阪大学医学部的稻盛意外落榜了。受家境所限，稻盛和夫自然没条件复读重考，于是他不得不选择了当时名不见经传的三流大学。稻盛因少年时期的疾病拖累乃至一次次错过人生大好机遇，因此给自己定下了专攻应用化学，立志开发救治疑难病患新药的理想。然而，理想与现实之间的差距实在是有着巨大的鸿沟，临近毕业，找工作又成为一大难题。当时的许多公司对这所末流大学的毕业生都关上了大门。
此时，机遇终于垂青了这个命运坎坷的年轻人，他的授业恩师有个学生在一家名为松风工业的公司担任部长，于是，在老师的安插下稻盛进入了松风工业的预科，最终，在无奈放弃自身理想转投无机化学的前提之下，稻盛毕业时顺利加盟了这家公司。
然而，此时的松风工业仅是一个由银行管理的亏损公司。家族政治正搞得公司分崩离析。全公司已经发不出工资，与稻盛同期进入工厂的大学生早已纷纷离去，稻盛自己也悄然打起了退堂鼓。不过，稻盛家人的一句话却点醒了他：“要是这样就辞职的话，到哪里都一样。”的确，刚刚步出校门的年轻人需要的是反复的历练，需要的是在艰苦的环境下仍能保持本心的生存准则，年少时因“灾难心相”而懵懵懂懂的人生哲学瞬间如闪电般击中了稻盛和夫。
一种明悟亦或顿悟在稻盛的心中开始欢呼、开始雀跃。
“利益共享”维系成功之路
经过“灾难心相”的激发，稻盛终于决定扎根于松风工业。他把自己的生活用品一鼓作气搬进了公司的实验室，全身心地投入了工作。当时的松风工业濒临破产，大部分人员正在不遗余力地闹罢工。而稻盛则认为与其罢工、向公司发泄不满，不如努力把自己的研究工作搞好，最终把研究成果投入生产以求得生存机遇。就这样，顶着“工贼”、“公司的走狗”等难堪的“高帽”，稻盛在寂寥中坚守着自身的方寸之地。
功夫不负有心人，经过自身工作能力与热情的催发，稻盛入厂后第一年就研制开发出了一种新型的陶瓷材料，为濒临破产的工厂带来了大量定单。于是，一个名为特陶科的新部门在松风工业应时而出，稻盛作为生产负责人，他所领导的这个特陶科更是成为了整个公司中唯一赢利的部门。
然而，稻盛不竭的热情与不甘人下的霸气也让一些有心人暗自思量不已。“木秀于林，风必摧之”，毫无背景的稻盛在高层频繁斗争的松风工业中已经没有可以进一步发展的天空。随着原本赏识并信任稻盛的制陶部部长青山政次因公司政治而大权旁落，稻盛的前途就此蒙上了一层阴影。显然，新的制陶部部长并不熟悉这个特殊部门的运作，对稻盛主持的实验工作更是不甚了解。于是，在稻盛历经几次失败的实验之后，这位部长的耐心似乎已被耗尽，他仓促作出了结论：“你的头脑已经无法胜任这项工作，我要招聘其他技术人员来进行陶瓷真空管的开发。”这对于已将全部身心投入松风工业的稻盛和夫而言，无异于最不堪忍受的侮辱，于是，时年27 岁的他愤然辞职，拂袖而去。
值得注意的是，稻盛和夫朴实的人格魅力在此时已然毕现无疑，其追随者比比皆是，甚至包括那位大权旁落的老上司。这也为稻盛日后的管理工作平添了几分底气。因为就当时充斥整个日本社会的论资排辈风气而言，老上司追随下属离职这一行为所包含的意义分明突出了稻盛自身的闪光之处。
经过一番艰难的准备，日后享誉日本的京瓷公司在歃血为盟的草莽氛围中成立了。那番誓言至今仍给人以强烈的心灵冲击：“吾等定此血盟不为私利私欲，但求团结一致，为社会、为世人成就事业。特此聚合诸位同志，血印为誓。”的确，这番饱含共产革命理想的誓言在全世界公司的成立宣言中都实属异类。然而，血气之中所激荡出的经营理念似乎又在提醒着世人：商业的力量不只是以攫取利润为宗旨，它还可以为全社会谋取福祉。
如今，稻盛和夫领导的京瓷已迅速成长为世界500 强企业。作为一个与管理学毫不搭界的纯技术人才，稻盛和夫的成功之路究竟因何得以维系？这个问题曾引起众多管理学家的研究兴趣。而事实上，稻盛和夫始终坚持以基本的做人准则来做企业正是契合了“人本管理”之道。
其中，“利益共享”奠定了稻盛和夫成功的基石。具体针对公司内部环境而言，稻盛在提倡浪漫的商业理想时，并不奢谈
利益，相反，他深知人性的特点，他始终认定“公司是利益共同体”，“公司员工不是建立在雇佣与被雇佣的关系上，而是相互倾心的同志们，聚在一起所结成的命运共同体，大家都是为了这个共同体而工作”。
有了“利益共享”这一大的准则，利益天平上公司各个层面的权力鸿沟得以有效的填平，这无疑大大提高了个人与组织的沟通效率，进而提高了整个公司的活力。“京瓷联谊会”于是应运而生，并很快在日本商界中流行开来。这恰恰得益于稻盛早年在松风工业的历练。每当松风工业的新产品研制工作停滞不前时，稻盛下班后都要请部下以及助手到附近的酒馆喝上一杯，对饮畅谈，与下属不失时机地交流，要珍惜目前的工作，加倍努力。这种氛围一直延续到了京瓷的联谊会。依然是那个手持酒杯的稻盛，依然是那些热忱的员工，京瓷公司保持长远发展的动力可见一斑。
“利他主义”尽显成功精髓
稻盛和夫在公司内部提倡“利益共享”，在公司外部更是以“利他主义”创造了独一无二的商业神话。
就在日本政府决定打破电信通信行业的垄断格局，允许新的企业加入长途通信业之时，众多的大型民企在巨大的商业风险前退缩了。此时，稻盛和夫振臂一呼，他秉持着单纯的“利他”理念―降低普罗大众的长途话费，从而决定与另外两家公司共同成立新电电株式会社，这就是日后闻名日本，占据世界500 强一席之地的KDDI 的前身。可以想象，这一决定在当时无疑要遭到公司内部多数人的反对：没有技术、没有经验，单凭一腔热忱的“傻瓜式”商业行为其前景实在堪忧。然而，正是通过坚持单纯的“利他”理念，新成立的会社以降低资费、便利大众为目标，通过开展移动通信业务，迅速实现了赢利。
需要特别指出的是，“利他主义”并不是带有投机性质的商业理念。就成立新电电株式会社而言，彼时，京瓷公司拥有着超过1000 亿日元的现金流。在那个“现金为王”的商业时代，稻盛和夫已经作出了长远的谋划。对此，稻盛常给出解释：“没有保障的挑战只能视做有勇无谋。”稻盛和夫并非独战大风车的唐・吉诃德勇士，他有着坚实的商业理念和雄厚的商业资本，成功是必然的。
稻盛和夫的经营哲学范文5
就业
直销作为一种商业销售模式，是创造就业机会的一个重要领域。北京大学副校长、北京大学中国直销行业发展研究中心主任海闻说：“中国一方面有着丰富的劳动力资源，另一方面却面临解决就业问题的巨大压力。经济结构调整、产业升级也对就业问题提出了新的要求，有些劳动者可能会面临新的挑战。所以，创造更多就业机会，实际上就是解决就业问题的一个途径。”
目前，完美直接创造的就业岗位的就业人数有2000多人，直销员就业达5600人，专卖店的就业人数达33000多人。更为重要的是，随着业务队伍的不断壮大，完美提供的就业岗位将远远不止这个数目。
近年社会就业压力居高不下，解决就业有助于和谐社会的建设。胡瑞连认为，直销企业今年发展迅速，提供了大量的就业岗位，一定程度缓解了社会的就业压力，凸显了行业的正能量。
安业与乐业
“如果仅仅只是提供了就业机会，而不去考虑就业的效率，那么提供的就业岗位就只是一种数字游戏。”胡瑞连认为，让就业者获得就业后的发展，才是对社会真正的负责任。但这话说起来容易做起来却难。直销行业虽然为社会创造灵活的就业机会，但行业进入门槛相对较低，直销人员队伍素质良莠不齐，一直为社会诟病，也直接影响了行业社会公众形象，这时行业的培训也就尤为关键。
完美公司认为：“解决就业只是给了一个人一份工作，而安业，则可以让一个家庭有了生活保障，乐业，即可促进社会和谐。企业在创造了岗位后，把人招进来，必须用一套系统的培训方法，以及有感染力的企业文化，让职员安业并最后乐业，愿意为家庭、为企业、为社会做出应有的贡献！”
开发就业岗位、培训员工技能、创造安业模式、乐享职业成就成为了完美的新课题。除了国家政策法规及相关法律知识的普及性培训和产品专业知识培训外，完美公司还提供技巧和技能的培训，如销售技巧、沟通技巧、演讲技巧、如何理财、如何舒缓压力等，以及各种素质的培训，如阳光心态、九型人格、礼仪、服装搭配、质量管理培训等等。
传统文化的力量
由于马来西亚华侨的背景，完美在培训中更看重传统文化和心灵重塑。这成为了完美三业培训体系背后保驾护航的力量。
胡瑞连说：“关于传统文化，我们海外的华人仿佛更重视，但是到中国后，发现这里的很多朋友好像有点不在乎传统文化，不过这两年，各地关于传统文化又热起来，我们在内部进行传统文化教育不是去追求时尚，而是我们确实认为应该在内部进行这方面的教育，让我们所有人都养成自律的习惯。”2004年，完美邀请台湾著名学者傅佩荣教授给完美店主进行了几次传统文化及心灵重塑的培训，特别是在汶川地震后，完美立即将傅佩荣做的心灵辅导光碟派发给四川受灾家庭，在当时起到了一定的安抚作用。2012年年初，完美对全国近5000家店主进行了《弟子规》的培训，取得较好的效果。
稻盛哲学良方
直销行业往往存在一种现象：在销售队伍中，会时常有浮躁、激进、快速致富的思想冒头，业务员的迷失成为一种不可忽视的现象。业务员刚进入行业，都是抱着创业的劲儿拼搏，但取得成功后往往会迷失自我，觉得茫然，没有更远大的追求了。
让胡瑞连担心的是，如果业务员失去了追求，走向反面，出现违规操作，就会影响到企业的公众形象，甚至是整个行业的公众形象。
完美防御的良方就是稻盛和夫哲学。
稻盛和夫是日本的经营之圣，创建了两家世界500强企业，并用“经营哲学”在424天内拯救破产的日本航空公司。他提出的观念都是中国传统文化里很浅显的做人做事的道理，如磨砺心志的“六项精进”：付出不亚于任何人的努力；谦虚戒骄；天天反省；活着就要感谢；积善行、思利他；不要有感性的烦恼。
稻盛和夫的经营哲学范文6
而成功拯救日航的经营哲学背后，有着一套被业界奉为经典并极力学习的“阿米巴经营”和鲜为中国企业知晓的经营会计体系。事实上，阿米巴经营的本质就是基于经营哲学和经营会计体系的[理念+算盘]量化分权经营体系。
但是，阿米巴经营进入中国企业以后，却遭遇了“水土不服”。这究竟是什么原因所导致？
“很多人把稻盛和夫当作神，然后把他的做法完全照搬过来，这是失败的根源。”广州道成智聚经营咨询机构创始人田和喜对《中外管理》说。
其实不少中国企业家并没有真正领悟阿米巴经营的精髓。作为阿米巴经营本土化的布道者，田和喜一直主张：“重要的是掌握阿米巴经营的本质，参照稻盛和夫经营的原理、原则去做事，而不是照搬单一的方法论，就能系统解决企业的根本性问题。”
为何在中国就不行？
当企业规模越来越大、管理越来越复杂时，老板如何突破管理上的瓶颈？这也是当初稻盛和夫的最大困扰。
他采取的办法是，走出一个人“管”企业的思维和套路，而是把“复杂的管理问题”上升到“经营的高度”来解决，推行量化分权管理，让每个员工都像老板一样自主经营。”而这，正是阿米巴经营的魅力。
但是，作为稻盛和夫手中的有力“武器”，阿米巴经营为何在中国就不灵？
我们所能够想到的，首先除了中日文化差异外，另一个重要原因恐怕要从企业自身去找了。
田和喜研究发现：中国企业的最大特征就是追求短平快的发展方式，这由于中国当前处于一个高速发展和急剧变化的时代，使企业主本身就对企业的未来缺乏长远的规划和坚定的信心，由此也导致了员工心态的“短平快”。
所以，“中国企业的经营管理水平还处在一个马步未站稳，就开始练九阴真经的现状，把拳打到极致是不可能的。”田和喜如此形容。
但是，以中国企业老板的聪明和好学精神，难道领悟不了这一点？
显然也不是。中国企业老板已经陷入另一个误区：近30年学习西方管理学思想时，形成了处理问题时，在大部分情况下会套用一个方法论来解决的习惯。而阿米巴经营则是一个非常庞杂的体系，是要用系统思维处理问题的。因而，如果对企业经营的本质到底是怎么回事，没有进行深入的系统性思考，那么只是把阿米巴经营当成一个方法论“短平快”地使用，肯定是没有成效的。
“透明经营”便是典型的例证之一。稻盛和夫认为：企业经营必须透明化，不但企业高层要知道员工在干什么，而且员工也要一定程度上了解高层在干什么，即便有“不好的事”也不能瞒上欺下。
让不同层级、不同岗位的员工，能够清楚地掌握他在本岗位做出决策所需要的信息。在这样公开和透明的基础上，企业的经营状况不加掩饰地摆在员工面前，让员工能够看到自己的劳动成果，也能感受到高层的信任和真诚。
可是，“很多中国企业提到透明经营就害怕，称有些数据不便公开，这其实都在误解稻盛和夫的本意。”田和喜说。
不少中国企业家之所以实践不了阿米巴经营，也正如田和喜所说：“从机械的思维方式转换到一个系统的思考模式是非常困难的。”如此一来，学到的阿米巴经营也仅仅是其冰山一角，无法真正扎根。
阿米巴经营，学习它什么
那么对于中国企业，学习阿米巴经营，到底学习它什么？
在学习阿米巴经营之前，首先要彻头彻尾搞清楚它，然后才能深入地领悟其“道”。
“阿米巴”作为一种生命力极强的生物，其身体仅由一个单细胞构成，也因为可以任意改变体形而被称为“变形虫”。可是要知道，在6500万年前，强大的恐龙都灭绝了，而弱小的阿米巴却能够绵延不息。
因为阿米巴能够随外界环境的变化，灵活地调整自己。“企业经营要想长久立于不败之地，也需要达到这样的状态。”田和喜由衷地说。
在阿米巴经营模式下，企业将像变形虫的细胞分裂一样，被划分为一个个称为“阿米巴”的小集体，这些小集体以阿米巴的领导为核心，自行制订各自的计划，进行独立核算，并依靠全体智慧实现最终的业绩和目标，从而“全员参与经营”。
就像华为掌门人任正非所说的：“让听得见炮声的人作决策。”让员工也都能像老板一样自主经营？这听起来似乎就有些难。
而阿米巴经营可以做到这一点。它将经营权从事业部（SBU）开始不断下放，直到最小经营单位（Cell-SBU）的一线员工。这就是量化分权。过去，这种经营权往往只下放到事业部长那里，而现在把一个企业划分成若干个小单元后，这种权力将进一步下放到基层。
但是，量化分权不是单纯的权力下放。“也就是不能只给下属权力而不给责任，否则就会造成巨大风险。”田和喜强调。以一个花费100万元的项目来说，如果企业不进行定期跟进，就无法掌握这100万元使用到一半的时候，取得了什么效果，是否能够达到预期。
这时候，进行组织业绩管理是必须的。
不同于以往企业对过程进行控制的流程分权（即根据流程的各个环节给予各岗位权限，其结果只是给员工权力而非明确的责任），量化分权是从计划开始，到对过程进行量化的业绩管理，再到对结果进行业绩评价，即贯穿于PDCA（全面质量管理）的整个过程。
科学的量化分权往往能够达成权力和责任的高度统一效果。稻盛和夫就是依托经营会计和量化分权的制度体系，将经营责任与权利实现数字化、制度化的同步下放。这使得每个阿米巴成员都会以经营者的姿态，站在老板的角度思考问题。