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内控培训范文1
在全球500强企业以及国内大型企业，管理者特别重视培训工作，这些企业基本建立了完善的培训体系，有着强大的内训师队伍，企业培训与效益也相得益彰。但在大量中小型企业，企业管理者对培训工作缺乏科学的认识和规划，致使企业在培训方面表现出种种不足，如：组织实施不够科学;缺乏培训技能和专业知识的系统培养;课程以知识讲授为主，缺乏经验和技巧的传递;培训质量缺乏保障;员工缺乏激情和动力等。而建立内部培训师队伍则是避免上述问题的有效途径之一。
企业如何才能培养出优秀的内训师队伍？目前，大多数企业主要采取以下几种培养方式：一是企业外派学员参加培训，二是请外部讲师到企业实施培训，三是请专门的培训机构对学员进行系统的培训。实践证明，前两种方式便于操作、支出较少，但由于对企业情况不够了解，课程设计缺乏针对性，培训效果不甚理想。 第三种方法看似较为科学，但也存在弊端――容易流于形式，无法达到预期效果。笔者认为，对于中小型企业来说，要培养起一支精干的内训师队伍，仅靠外部力量或企业自身力量效果都不够理想，只有结合内外两种力量，将咨询式的内训师培训与企业培养相结合，这才是保证企业内训师队伍培训效果，培养和建立一支精干的内训师队伍最为有效的方式。
咨询式培训是指由培训机构作为外部顾问介入企业，与企业共同寻找问题，进行培训需求和企业运营情况调研，在全面了解企业存在的问题后制订相应的培训方案。这种内外结合的培训方式以解决问题为目的，包括了调研、培训两个重要步骤，更囊括了培训后的跟踪服务。因此，培训机构必须具备完善的后续跟踪指导服务能力，才能
最大限度地保障培训目的不会落空。
选出适合的内训师候选人
安利公司在挑选培训师方面，由于营运工作实务性强，且很多一线操作都需要深刻了解直销法律法规和公司业务政策，因此，那些既从事店铺营运管理、又有丰富培训经验的主管级员工就成了培训师的首选。西门子公司以经理人充当人力教练角色，为自己部门的员工进行合理的目标定位、实施引导。在培训员工的同时，经理人由于充当人力资源教练角色，也使得自己的管理技能获得了更大的提高。通常，企业在选择培训师候选人时应注意以下几点：
（1）是否具有从事培训工作的意愿和热情。兴趣是最好的老师，本人是否具有从事培训工作的意愿和热情是筛选内训师的关键。因此，企业在选拔内训师前，要对候选人进行意愿调查。
（2）是否具有可塑性。并不是每个人都适合做培训师，对于一名培训师来说，自身的可塑性和综合能力非常重要，比如语言表达能力、沟通技巧、敏锐度、领悟力以及随机应变能力等等。
（3）性格特点、经验特长以及学习风格是否适合担任培训师。在霍兰德职业兴趣六边形理论中，艺术型和社会型得分较高者比技术型和常规型分数较高者更适合做培训师。所以，企业在筛选培训师人选前，最好为其进行职业测评及职业定位。另外，优秀培训师要有自己的专业背景。对于培训师来说，如果只是不停地输出而没有机会充电，“内存”再多也有耗尽的一天，而那些同时在自己岗位上工作出色、经验丰富的讲师，他们的亲身经历往往能为培训工作增色。
综上所述，企业可将对培训师的要求提供给培训机构，让其帮助建立相应的培训师素质模型，并进行有针对性的能力测验和行为风格测验，挑选出最合适的内训师人选。
课程设置要科学
内训师培训所涉及的课程要高度结合企业现状，因此，从全员普及的安全、质量、生产条例，到关键部门急需岗位人才需要掌握的相关专业知识课程、重要工艺流程，再到指导新员工快速融入工作的信息化系统课程，内训师所涉及的课程既要全面覆盖与培训专业相关的各个方面，又要充分结合企业需求，从实际需要出发;另外，课程要与学员相匹配，应根据学员的学习情况随时调整培训内容。在培训中，学员须投身到实战中去，实现学用结合。例如，在学习《课程设计与开发》这一课程后，学员根据课堂传授的内容优化原有课件，并真正面对其他学员进行现场试讲，在实战环境中领悟和发现成人学习的特点、左右脑原理，并真正落实在后续优化的课程开发上。在课程设置方面，安利公司做得较为完善和有层次感。为了确保培训的准确定位，安利实行阶梯式培训――根据员工的服务年限和工作需求将课程定位为新员工类、助理级员工类、资深员工类、主任级员工类和省营运负责人类等五个层级。不同层级的员工，其课程内容也各有侧重，新员工类、助理级员工类以及资深员工类的培训课程以操作技能为主;而主任级员工如店铺主任和省营运负责人、营运培训师的培训则以营运管理类课程为主。此外，对内训师的培训主要是使其掌握相应的授课技能，因此，讲师要通过实战发现学员存在的问题，并提出有针对性的辅导意见。
采用灵活多样的训练方法
内控培训范文2
关键词：事业单位；内控制度；建立与完善
中图分类号：F810.6 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-0-01
前言
对于事业单位的管理工作而言，完善的内控管理制度占据着相当重要的地位。它能避免事业单位在发展的过程中，一些经济损失和浪费现象的发生，有效的节约了成本。因此，事业单位要想在时展中立足，就一定要完善和健全内控管理制度。
一、目前我国事业单位在建立内控制度中存在问题
1.缺乏科学理念
据相关调查显示，我国的事业单位在建立内控制度的过程中，最明显的问题就是缺乏科学合理的内控理念。之所以会出现这样的问题，究其根本，是因为事业单位内部职工缺乏对于内控制度的认识。虽然在一些事业单位当中，有很多的职工也认识到内控制度对于事业单位发展的重要性，但是，在实践过程中，依然还是太过于形式化，没有发挥出控制度的实际效果。
2.事业单位职工能力水平低
目前，在很多的事业单位当中，对于职工的考核制度都不够完善，对于职工自身的素质要求也不高，单位的管理人员对职工的实际情况也掌握的不够全面。这些问题都给事业单位发展带来很多影响，同时，也影响事业单位内控制度的开展和实施。
3.内控制度太过于形式化
现阶段，很多事业单位的内控制度在执行的过程中都太过于形式化，从表面上看，内控制度运行的十分有序，但是运行的效果并不理想，单位的管理人员以及领导通常都会把内控制度看成是一N约束，这样错误的想法，给事业单位的发展带来了很严重的影响。最后导致内控制度不能发挥其应有的作用，事业单位的职工对于内控制度重要性的认识也不够全面。
4.内控制度不健全
据调查，很多事业单位在发展的过程中，都没有十分完善和健全的内控制度，造成这种现象的原因有很多，其中，最主要的原因是由于事业单位的管理人员执行力度不够而导致的，事业单位管理人员缺乏执行力，使事业单位的内控制度处于比较被动的位置，没有办法正常的开展，为事业单位和职工服务[1]。
二、事业单位内控制度的建立与完善措施
为了保证事业单位更好的发展，一定要有相对健全和完善的内控制度，事业单位单位中的管理人员一定要转变观念，加大执行力度，对于事业单位的职工进行全面的培训，发挥事业单位部门的监督管理功能，为事业单位的良好发展打下牢固的根基。具体的措施有以下几个方面：
1.内控制度要引起职工重视
目前的很多事业单位中的内控制度实施中还存在很多问题，为了保证内控制度的有效开展，事业单位管理人员以及事业单位的职工一定要转变思想意识，要认识到内控制度对于事业单位发展的重要性，同时，在开展的过程中，一定要结合事业单位自身发展状况，及时发现事业单位在发展的过程中出现的问题，并及时解决。事业单位可以定期的对职工进行思想意识上的引导和培训，对于内控制度的宣传力度要加大，保证事业单位中的职工都能认识到内控制度的重要性。
2.健全内控制度
为了保证内控制度的有效开展，需要对事业单位中的内控制度进行完善和健全，保证每个制度之间的有效联系。同时，事业单位的管理人员在实行的过程中，一定要加大内控制度的执行力度，避免太过于形式化的内控制度，在开展工作的过程中，一定要明确工作重点，责任分配制度一定要科学合理，建立严格的内部工作互牵制度，建立一支高素质、高水平的工作团队，保证内控制度的有效开展。
在以后的内控工作过程中，事业单位一定要明确工作重点，对所有的环节都要进行科学掌握，同时，控制的力度也要把握好。同时，在内控功过开展的过程中，要善于总结问题和经验，不断的进行积累，总结经验和教训，有效发挥内控制度的积极作用[2]。
3.事业单位内部人员的培训
有效的开展事业单位内控制度，需要对工作人员的工作水平以及职业素养有一个全面的提升，在事业单位的内控管理中，需要对内部职工进行一定的培训，提高全体工作人员的素质水平，不仅仅是人员自身素质的培训，同时，还要加强对职工专业素质的培训优化，避免工作人员在工作的过程中，出现的现象，有损事业单位单位的形象。
同时，事业单位还需要对内控管理人员进行培训，提高职工基本的法律意识以及基本的职业道德素养，使管理人员在开展内控工作的过程中，对于自身的行为进行严格的规范，这样才能更好的去管理事业单位的其他职工，新的时代背景下，事业单位的管理制度也要与时俱进，不断提高和创新。总而言之，对于内部人员培训力度的加强，是事业单位有效开展内控制度的前提和保障。
4.完善内控程序
事业单位要建立良好的信息交流渠道。完善内控管理制度。事业单位一定要根据自身发展特点，制定自己的内部管理程序，这样更加方便管理人员进行内控管理工作。良好的信息交流系统，能保证内控工作的工作质量以及工作效率。事业单位可以经常以会议的形式，鼓励职工参与其中，踊跃的发表自己的看法和意见，拉近了领导与职工之间的距离。这样更有利于完善事业单位的内控管理程序，为事业单位的发展提供良好保障[3]。
三、结语
目前，我国的事业单位中内控管理制度，在实施的过程中依然存在很多问题，为了保证事业单位的可持续发展，事业单位的管理者一定要立足于事业单位自身的发展情况，实施相应的内控管理制度，来保证事业单位的经济效益。
参考文献：
[1]侯立华.事业单位内控制度的建立及其完善措施探析[J].中外事业单位家，2015，5：67-68.
[2]胡霞.事业单位内控制度的建立与完善探究[J].行政事业资产与财务，2014，24：139+220.
内控培训范文3
关键词：基层央行 会计核算 内控管理 长效机制
中图分类号：F830.1 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）08-206-01
面对目前会计核算内控管理工作日趋现代化、多样化、复杂化的现状，基层央行积极应对挑战，目前已初步建立了一套具有较强科学性和严密性的会计核算内控制度，基本上形成了相互制约、相互监督的内控机制。但仍存在诸如内控制度的体系不健全、规章制度执行不到位等问题。
一、会计核算内控机制建设基本情况
1.各项内控制度基本健全。以中国人民银行朔州市中心支行营业室为例，近年来该科室共完成了近10万字内控制度汇编，范围涵盖了会计核算与内部管理的各个方面，基本做到了“有章可循，有制可依”，促进了会计核算和风险防范工作创等级、上台阶，为营业部门会计核算业务的规范和安全运转提供了保障。
2.建立了事项管理制度、创建了五岗操作模式。2010年，为适应现代化支付系统的建设，以及人民银行行政职能的转变和发展的需要，朔州市中心支行营业室探索建立出了会计核算事项管理制度，在全省率先创建了五岗操作模式，有效地防范了内部“一手清”造成的资金风险，实现了人尽其用，有效地提高了核算工作效益。
3.创新核算工作风险防控体系，实行资金流向控制、流量监督。朔州市中心支行为汲取宣化“12.11”案件教训，适应现代化支付系统的建设，以及人民银行行政职能的转变和发展的需要。以确保全辖资金安全为重点，一是对各类核算资金实行“流向控制”；二是定期提交“核算资金安全报告书”，硬化监督措施。对全行会计核算业务进行全方位监控和考核。
4.完善各种业务应急预案。为了准确、高效地处理各种运行系统的突发事件，指导和规范会计核算业务应急处理工作，保障中央银行账务处理工作的安全运行，近年来，朔州市中心支行针对央行会计核算应急管理的实际需要，组织开展了会计核算业务的手工演练、辖内前置机故障应急演练、主备机切换等应急演练，为强化内控工作提供了有力的支撑。
二、当前会计核算内控管理中存在的问题及原因分析
1.对会计核算内控制度重要性的认识存在偏差，造成内控管理执行力参差不齐。一些管理者认为建立内控制度就是建章立制，有了规章制度，就等于建立了会计核算内控制度，忽视了内控制度是一种业务流程中环环相扣动态监督机制。更没有意识到管理者和相关业务部门在内部控制过程中应当承担的职责，仅仅把内部控制当作上级对下级的管理手段，忽视风险控制，客观上造成规章制度不够健全或执行不力，导致大量经济案件和管理漏洞出现。
2.内控制度的体系不健全。一是对内控制度建设的全面性缺少评判标准。内控制度全面性方面没有明确规定，在实际建制工作中缺乏具体判断标准，基层人行的相关业务部门对制定多少规章制度，以及制定的规章制度是否全面，未能做到心中有数。二是内控制度的规范性不够。有的直接将上级行规章制度、内控制度作为自用，有的是照搬外来规定，有的是自己摸索着制定制度，这就造成对同一种业务，不同单位和部门制定的制度种类、内容、格式差别较大。三是内控制度修订的及时性不够。一些单位、部门未能根据上级行规章制度以及实际情况的变化及时修订内控制度,以致内控制度存在一定的滞后性。
3.缺乏会计核算内部控制执行的激励约束机制，造成内控工作缺乏有效的执行和维护。在目前国有商业银行内部控制实施过程中，相当一部分机构已经将内控的执行情况纳入业绩考核评价和奖惩制度体系中，这在很大程度上提升了内部控制效能，同时增强了内控工作有效的执行和维护。而基层央行目前还尚未建立相应的激励机制，主要表现在对会计人员严格遵守规章制度，对内控内管工作中做出突出贡献的会计人员不能给予及时的肯定，以及目前实行的法律、法规对会计人员违反内控制度的处理规定过于笼统，不适应会计部门日常核算管理的需要等。
4.缺乏会计核算内部控制执行效果的评估机制。会计核算内部控制的本质是一个对核算业务的动态监督机制和过程控制。目前，人民银行分支机构的会计核算内部控制制度仍停留在制度的细化、制度的执行以及对制度执行的检查上，没有开展对现有内控制度的评估，造成了内控制度跟不上业务变化发展的需要，不能结合存在的问题去改进、完善内控制度，而是对会计核算人员就同一问题多次发生的情况，多次要求去严格执行，没有考虑内控制度的建立是否存在不完善的问题。在一定程度上，影响了内控制度的执行效果。
5.会计岗位培训针对性不强，影响了内控制度的实施。人员素质的高低，直接影响着各项业务处理的效率和质量。培养高素质的财务会计人员不仅是内部控制的基础和主要支撑，而且可以有效弥补内控制度的不足，进而改进内控制度，提高内控效率。但目前基层央行财务会计人员缺乏相关的定期培训，业务素质相对滞后，降低了执行规章制度的效率，制约着会计核算内控制度的有效落实。
三、构建会计核算内控管理长效机制的几点意见
1.健全基层人行内控管理体系和组织架构。一是建立内控制度建设的标准。对于会计核算工作的内控制度应包括哪些内容应有统一标准、统一认识。二是进一步规范内控制度。对同一种会计核算业务，制度的种类、内容、格式应进行统一，确保制度的唯一性。三是及时修订完善内控制度。要按照“业务发展、制度先行”的原则，认真开展整章建制活动，积极排查风险隐患，推行岗位风险防范管理，按期对内控制度进行全面清理和补充完善。四是进一步整合管理职能，理顺各级监管人员的职责关系，增强监管整体效能，逐步建立风险控制、会计核算和内外部审计“三位一体”的立体监控网络。
2.创新内控管理理念，强化制度的执行力。一是创新内控管理理念，建立风险为本的会计核算内控管理机制，对现有核算业务进行风险等级划分，区别对待，按照风险由高到低的级次，采取对应的内控管理手段、措施。二是强化检查监督和问责制度，切实提高会计核算制度的执行力。三是建立健全会计核算人员核算质量通报制度，强化责任。
3.完善内控管理考核激励机制。在基层人民银行的实际工作中，由于会计核算工作的性质和特点，决定了要害岗位较多，风险也较大，这就要求对在各风险岗位的工作人员实行相应的激励考核机制。一是健全内控管理激励机制。将人员部分收入与内控管理挂钩。二是建立会计核算内控考核指标体系。根据上级行内控评价标准等内控管理规定，结合主要业务风险点，建立内控管理考核指标体系，组织对内控管理状况进行量化考核。三是会计核算部门应建立个人工作质量与行为评估制度，并定期对制度执行中存在的问题进行分析。
4.加强会计核算内部控制的宣传教育，提高相关人员的素质。一是要加强对单位负责人的会计核算内部控制宣传、增强负责人对会计核算内控意识，以取得他们对内控制度建设的支持，营造良好的会计核算控制环境。二是通过提高会计核算人员的个人素质及工作经验来保证会计核算及资金的安全完整，内控管理部门可定期不定期地举办政策制度建设培训，通过培训学习，提高对会计核算人员对内部控制重要性的认识。三是切实提高培训的针对性和有效性。培训要针对不同对象、不同职位要求，设计不同的培训方案、培训内容应结合基础知识、岗位要求、业务水平、检查技巧和履职能力等方面，确保培训适应岗位需要、起到实效。
内控培训范文4
一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系
研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。
二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管
根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。
三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）
为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。
四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作
集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。
五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量
企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。
六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力
企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。
七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作
为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。公务员之家
内控培训范文5
第一，内部控制与风险管理的内涵。企业内部控制指企业为实现其经营目标，保护资产的安全、完整，保证会计信息资料的真实、可靠和完整，确保经营方针的贯彻执行，保证经营的效率和效果而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法措施的总称。内部控制是现代企业制度下自我约束机制的重要组织部分，是企业防范风险的重要保障。实施内部控制可以及时发现纠正各种错弊和不法行为，有利于保证资产安全、完整，保证经营成果与财务状况真实、可靠，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
风险管理是指企业通过识别、分析和评估经营过程中可能遇到的各种潜在的风险因素，以最低成本为企业经营提供最大的安全保障。企业风险管理是一个过程，风险管理的目的是及时预测、发现风险并防止风险可能造成的不良影响，为企业目标的实现提供合理的保证。
第二，内部控制与风险管理的内在联系。一是两者的目标是一致的。无论是内部控制还是风险管理，都是为了实现企业的目标而服务的，它们的最终目的是一致的；二是两者是统一不可分割的。内部控制是全面风险管理的必要环节，内部控制的最重要目的之一就是防范风险，风险管理解决方案则必然落实到内部控制上，否则风险管理就失去了科学的管理手段。
二、石油企业内部控制存在的主要问题
第一，企业良好的内控环境尚未完全形成，影响了内控的有效执行。从石油企业内部控制现状分析，主要存在以下问题：一是内部控制全员管理观念欠缺，未能贯穿经营活动的全过程；二是把内部控制完全混同于规章制度建设；三是重视不够，内部控制意识不强，对内控制度认识、理解不到位，造成内部控制制度缺乏有效执行，在许多方面都流于形式，致使有章不循，失去了应有的刚性和严肃性。
第二，企业的风险意识较弱，风险评估机制尚未完全建立。石油企业为国有大中型企业，企业的经营风险意识相对较弱，风险意识不够、风险评估机制不完善会导致企业在应对市场和资本运营等方面能力不足，对全面防范和化解经营风险与管理风险需求还存在一定距离。
第三，缺乏有效的监督机制，企业管理者越权现象比较严重。目前石油企业的公司化重组大多已经完成，公司虽然成立了董事会、监事会和经理层， 但这些组织机构的人员一般由上级委派， 为同一经济利益整体服务， 很难起到相互制约作用，导致企业高层管理人员或对经济活动越权干预的现象比较严重。
第四，内控执行的检查评价机制不够全面，制约了内控的有效实施。目前相当部分石油企业内控评价体系操作性不强，对检查的具体内容、评价标准、质量效果缺乏量化，从而难以真正地进行客观、公正、科学、合理评价。
第五，内控业务流程与权限指引有待进一步完善。近年来石油企业全面推行内控制度，为适应新会计准则制度化，根据管理体制及业务操作模式的变动及检查中发现的问题，不断修订完善《内部控制手册》，但在实际中仍有内部控制业务流程与权限指引部分条款不太切合实际，有待进一步完善修订。
三、加强石油企业内部控制的措施
石油企业在建设和执行内部控制体系过程中出现的种种问题，具有多方面的原因。企业当务之急是要结合改革和转型的需要，以“有效和高效”为目标，围绕内控“一体化”、依托制度信息化、研究建立风险识别及预警和防范体系、优化内控检查思路等重心，狠抓内控制度的深入贯彻落实，推动内控管理的转型，提升内控执行力，确保内控管理实现可持续发展。
第一，强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系。研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。逐步研究建立风险管理事件库。企业要定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。
第二，做好内控日常管理和运行工作，狠抓内控制度的完善与落实。内控制度贯彻落实的好坏决定内控管理水平的高低，为确保内控制度贯彻执行，企业要结合管理实际，做好日常管理和运行工作。一是跟踪抓好内控检查出问题的整改落实工作，开展检查回头看及复查工作，防止类似问题再次发生。二是做好年度内控工作计划的安排布置，结合企业实际和总部要求，有针对性地开展内控管理工作。三是抓好内控实施细则的完善，规范权限的细化和转授权机制。四是抓好内控制度的贯彻执行，切实提高内控执行力和自觉性。五是做好内控管理定期总结和汇报工作。
第三，开展企业外部项目调研督导，加强外部项目监管。石油企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。
第四，调整优化检查考核思路，提高内控检查质量。企业要加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，并把考核结果与部门、人员的奖罚挂钩。
第五，建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态。企业要建立定期简报制度，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，供所属单位进行学习和参考。
第六，强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作。企业要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化。企业要结合管理实际，不断规范内控管理要件，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成企业的内控管理要件，为制度信息化奠定基础。
第七，加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力。企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。
内控培训范文6
风险存在于企业内控的各个环节，存在于企业生产经营全过程。企业内部控制与风险管理好坏已成为其管理水平高低的重要评判标准。我公司是国内民用建筑设计企业中最早采用ISO9001质量管理体系管理设计产品质量的企业之一。近年来，公司又大力推进企业内控与风险管理体系建设，不断强化内控与风险管理工作，已取得明显成效。本文结合我公司内控与风险管理体系建设中的一些做法，对建筑设计企业如何有效构建内控与风险管理体系课题进行探讨。
1健全内部控制管理机构
建立健全内部控制管理机构是做好企业内控与风险管理工作的保证。根据公司章程规定及企业内控与风险管理工作的需要，公司内控管理机构包括内控与风险管理决策机构、实施机构和评价机构。内控与风险管理决策机构为公司董事会。内控与风险管理实施机构包括董事会审计与风险委员会、审监部、公司各职能部门及下属单位。审监部是公司内控与风险管理归口管理部门。
2完善内部控制制度
建立健全严谨规范的各项内部控制制度是做好企业内控与风险管理的基础。企业经营管理中出现风险的环节，往往是该环节无相关制度进行规范与防范，或者有制度但制度内容不严谨，或者有严谨规范的内部控制制度但未得到有效执行。为规范公司内控管理，近年来公司制定（或修订）各类内控管理制度90多项，内容涉及公司治理、战略管理、经营管理、业务管理、财务管理、投资管理、人事管理、信息管理、企业文化建设等等，并将各类内控管理制度整理印制成《制度汇编》，发放给员工作为管理工具书。一系列内控管理制度的制定和实施使公司从法人治理到经营管理，从宏观战略管理到微观业务管理，从对内业务管理到对外信息管理等，都有了制度规范。
3编制内控业务流程
内控业务流程包括人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、租赁管理、研发管理、财务报告管理、合同管理、全面预算管理、内部信息传递管理、内部审计管理等。企业内控业务流程编制主要按以下程序进行。
3.1梳理内部控制现状
对内控现状进行梳理主要包括3个环节：首先，梳理确定公司内控业务主要业务流程。我公司经过梳理，确定14个主要业务流程，包括：合同管理、人力资源管理、资金管理、采购管理、资产管理、设计与咨询管理、房屋租赁管理、研究与开发、业务分包、财务报告管理、全面预算、内部信息传递、信息系统、内部审计。其次，对各业务流程按管理活动环节进行流程分解。为便于管理控制，流程分解的环节不宜过长，一般分解到2级或3级，见表1。最后，确定流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）、流程生成的工作记录及文档资料。以合同管理为例，表2为“合同订立”流程环节的工作内容、责任部门（或岗位）及流程文档。
3.2编制风险控制矩阵
风险控制矩阵就是以表格化形式将企业内控相关流转环节可能出现的重大风险点及其应对措施列示出来。编制风险控制矩阵有利于相关流转环节责任人简洁直观地了解面临的重点风险点，熟悉如何防范和控制重大风险，了解该环节风险管理的制度依据。以合同管理为例，表3为“合同订立”流程环节的风险控制矩阵。
3.3内控缺陷诊断与完善
内控缺陷是指公司内控的设计或运行无法合理保证内控目标的实现。一般可分为设计缺陷和运行缺陷。设计缺陷是指企业缺少为实现控制目标的必须控制，或现存的控制并不合理及未能满足控制目标。运行缺陷是指设计合理及有效的内控，但在运作上没有被正确地执行，包括不恰当的人员执行，未按设计的方式运行，如频率不当等。内控缺陷诊断就是对流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制规定是否合理、是否满足控制目标，控制制度是否得到正确有效地执行等环节进行检查，并标识和记录存在缺陷的控制点（或控制环节），以利于进行补充或纠正，从而完善内控程序。以“合同管理流程”内控缺陷诊断为例（见图1），本次诊断发现3个缺陷，其中2个设计缺陷（即合同管理制度不完备、合同管理部门不明确），1个运行缺陷（即合同经办部门进行谈判时未形成“合同谈判记录”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理办法》。2）明确“经营管理部”为合同管理部门。3）合同谈判过程与成果要形成《合同谈判记录》，并由合同谈判人员签字确认。
3.4绘制流程图
通过绘制流程图可以将内控流程各环节直观地描述出来，使内控执行者对控制流程、责任部门、流程涉及部门及领导、重大风险点、流程输出文档等控制信息一目了然。绘制流程图可以有效预防和减少内控各流程环节的差错，从而降低管理风险。以“合同管理流程”为例，图2为“合同履行、变更与纠纷处理流程图”（倒三角标识的是“重大风险点”代码）。
4编制《内控管理手册》
4.1编制《内控管理手册》的必要性
内控与风险管理工作涉及的内容广泛、流程环节复杂，编制《内控管理手册》可以优化流程管控、为推进标准化管理提供依据，为公司开展内控工作提供可遵循的标准，同时有效满足外部监管机构要求。《内控管理手册》是内控与风险管理体系建设成果记载，有利于建立健全内控管理体系，为合规经营、资产安全和信息真实提供合理保证；可以固化形成内控工作机制，为公司管理规范化和决策科学化提供参照和支持；有利于规范加强内控评价工作，全面提升公司管理水平和风险管控能力。
4.2《内控管理手册》主要内容
公司《内控管理手册》主要包括5部分内容：1）总则。主要介绍《内控管理手册》编制的目的、原则、依据、手册执行与更新、适用范围与生效。2）组织架构与职责。主要介绍内控管理组织架构体系建设及各职能部门（或岗位）的内控职责。3）内控基本架构。主要介绍公司内控环境、内控风险评估、控制活动、内控信息与沟通及内控监督。4）内控评价。主要介绍内控评价适用范围、内控评价组织职责、内控自评价方法、内控评价程序及内控缺陷认定标准。5）业务流程文档。主要包括公司主要内控管理环节的流程分解、流程描述、流程责任管理、流程制度适用及流程图等。
4.3《内控管理手册》的维护与更新
公司《内控管理手册》内容不是一成不变的。随着公司不断壮大，外部经营环境和外部机构监管要求不断调整变化，公司内部管控模式、组织架构、业务管控活动及工作流程也将不断进行动态调整，公司内控经验不断累积，信息化水平提升等等。这些因素变化都要求公司内控与风险管理工作不断地调整和完善。因此，公司应适时改进和完善《内控管理手册》的具体内容。审监部作为《内控管理手册》管理与维护的归口部门，原则上根据年度内控实际情况，每年开展一次评估，并根据需要进行更新。更新资料主要来源于：公司决策层、管理层及各部门对内控的要求及建议、公司及下属公司的管理实践、年度内控评价结果。持续修订、完善和更新后的《内控手册》作为公司沉淀优秀管理经验，创新标准化管理和实现管理样板性目标的重要工具之一。《内控管理手册》维护与更新工作步骤：1）进行内控自评价。2）发现设计缺陷和执行缺陷。3）修订制度完善流程。4）更新内控管理手册。
5组织内控评价
首先，公司职能部门和下属单位进行内控自评价。各职能部门和下属单位对各业务流程进行穿行测试，对业务流程的内控有效性进行评价并填写《穿行测试底稿》。在穿行测试中发现业务流程存在运行缺陷，且属于风险控制点的，评价人员则需对该风险控制措施进行扩充样本测试并填写《风险控制措施测试底稿》。其次，评价工作小组通过询问、抽查样本、重新测试等方法，检查各部门自评价过程以及结果，对各部门自评价结果的真实性、客观性作出独立性评价结论；并对重大风险管控措施的内控有效性进行评价；整理汇总自评价过程以及日常经营活动中发现的公司内控缺陷，并明确缺陷整改责任部门、整改计划等。最后，评价工作小组根据内控自评价的实际范围、评价方法、评价程序以及评价结果等，编写《内控评价报告》，并报董事会批准。
6重视内控环境建设
6.1进行全方位内控培训
培训内容包括全员参加的内控基本知识和针对各层级管理人员及内控人员的内控专题培训。公司通过一系列的培训和辅导，可以解决“为什么企业要进行内控体系建设”“哪些人员需要参加内控体系建设”“如何进行内控体系建设”问题，提高各层级管理人员和基础员工对内控工作的认识，营造有利的内控工作开展的文化环境。
6.2建立内控工作沟通机制
为了保证内控工作的有效推进，公司建立了内控工作沟通机制，实现了内控工作信息的实时传递。首先，建立内控与风险管理例会制度。内控领导小组每季度组织召开内控工作例会，公司各职能部门及下属单位在会上汇报内控与风险管理工作开展情况、存在的问题及解决方案、遇到的困难以及需要公司协助解决的事项，内控领导小组负责人对相关的具体问题提出意见和工作指导，会后审监部跟踪所有问题和困难的落实情况。其次，公司建立内控体系的半年工作总结。每半年公司内控管理部门对内控开展情况进行工作总结，并通报给各职能部门和下属单位负责人。第三，建立重大风险项目即时汇报机制。对于公司内控中发现的重大问题要求及时向内控领导小组和审监部进行汇报，以实时处理可能发生的重大风险。
6.3将内控管理工作纳入绩效考核
为有效发挥各职能部门和下属单位管理者在内控管理工作中的推动作用和积极性，公司将各部门、各单位的年度内控评价结果纳入其年度绩效考核的指标中，并与部门和单位负责人年度绩效薪酬挂钩，从而激励管理层切实关注和推动内控管理工作。
6.4聘请专业中介机构协助内控体系建设
