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对标管理范文1
关键词 风电场 对标管理
伴随我国新能源产业政策的变动，风电行业开始步入大规模开发道路。但随着风电场逐步走入生产运营期，相应的生产管理却没有跟上产业开发的步伐。目前采用的火电厂对标体系与风电场生产运营管理不匹配，无法对风电场实际生产情况进行有效的评价和分析。本文主要介绍了风电场对标管理的指标建立及管理办法。
对标管理是全面提升企业管理水平和创效能力，增强市场核心竞争力，使企业不断发展壮大的有效途径。蒙东协合新能源有限公司以分解、落实、考核为手段，通过扎实开展对标管理工作，积极寻找突破口，“双管齐下”，着力促进年度各项责任目标的顺利完成。
1对标指标体系
对标的指标体系包括项目前期、工程建设、生产运营、财务管理等统计指标。具体包括：
（1）项目前期对标指标：单位千瓦前期费。
（2）工程建设对标指标：工程建设指标对标重点围绕“安全、进度、质量、造价”四大目标开展。包括安全、工期、单位千瓦静态投资、单位千瓦动态投资、总投资、单位千瓦设备费、单位千瓦建筑工程费、单位千瓦安装费、单位千瓦法人管理费、单位工程验收合格率。
（3）生产运营对标指标：安全、发电量、网购电量、发电利用小时、直接场用电率、综合厂用电率、风电场风机平均可利用率、风电场电气设备平均可利用率、度电运维费、单位容量生产成本。
（4）财务管理对标指标：所属单位可控管理费。
2对标管理办法
对标管理主要是在对标形式上开展专业指标对标，然后逐渐引入管理对标；通过指标对标发现问题，并寻找出管理差距，制定出具体改进措施及实施方案，并严格加以落实。在对标内容上要实现指标标准、管理手段、管理流程的对标比较，逐步覆盖企业的各项管理和业务。
2.1基建期管理方式
2.1.1项目工期
根据工程进展情况，全力协调项目融资工作，努力降低融资成本；保证项目资本金及贷款额及时到位，确保工程建设资金充足，设备按计划排产、供货；编制网络计划，对照网络计划查找偏差原因，积极协调解决问题，保障整体工期按期完成。
2.1.2项目总投资和单位千瓦投资
保证项目工程决算造价不超过批复概算，项目单位千瓦投资不超过区域标杆先进值。
2.2生产运营期管理方式
2.2.1加强基础管理，降低生产成本
成立对标工作领导小组、对标管理办公室，制定公司对标工作管理办法与考核细则，严格对标工作的实施、控制、监督、检查和指导；以区域先进标准为标杆，明确指标体系对标标准；对未完成对标指标进行分析并及时找出原因，制定相应措施；定期组织开展对标培训及经验交流。
2.2.2加强安全管理，降低不必要损失
电力的行业特殊性决定了安全生产工作是风电场生产运营的基石。认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针；落实防止电力生产重大事故的二十五项反措要求；抓好“两票三制”；防止发生主要设备事故、恶性误操作和人身事故。
2.2.3认真做好机组检修管理工作
风电机组的使用寿命普遍为20年，在超出期限后会出现各种问题，且随着使用寿命的增长，风电机组可利用率约低。风电机组的持续稳定高效运行需要对设备认真、仔细维护，一是保证风电机组使用寿命达到20年，二是提高可修复系统的维修性及可利用状态的维持时间。
企业应积极向系统内外先进单位学习，并结合自身实际情况不断完善，树立自己的对标指标标杆值。坚持定期收集同区域风电场的运行指标数据进行分析，并与本企业数据进行对比，找出短板，针对不足之处制定针对性的改进措施。
3实施催化经营管理模式
经营管理是对标管理的重要环节，其落脚点就是要千方百计完成年度经营目标任务。公司按照集团下达的各项任务、指标，逐项明确目标值、措施、责任人和完成日期，使公司的对标管理指标真正做到组织落实、措施落实、时间落实和责任落实；同时，将对标管理工作纳入月度、年度工作计划和经济责任制奖金挂钩考评，对工作完成情况、达到进度及存在问题及时进行分析，定期地通报工作动态和检查情况，推动和促进对标工作的顺利开展。在此基础上，公司还将经营管理目标指标值作为对各单位的主要工作任务加以考核，把各阶段目标的完成情况与职工利益挂起钩来，形成有效的激励约束机制，使对标管理工作保持持续的动力。各单位又将经营管理的关键指标分解到岗、到人，形成了一套科学的考核流程和任务管理流程，把任务考核、激励机制融入对标管理的全过程，以达到长效管理的目的，建立一级保一级、一级对一级负责、自下而上的目标保证体系。
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关键词：精细化；对标管理
一、精细化对标管理的基本内涵
对标管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。对标管理可以与其它管理工具结合互补，具有追求卓越、流程再造、持续改善、建立优势等优点，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。
精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，基本特征是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳，体现着持续改善、追求完美、不断进化、精益求精的核心思想。
精细化对标管理是对标管理和精细化管理的有机集成。将对标管理和精细化管理理念融合，就集成了精细化对标管理的基本内涵，即：以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动企业快速发展。精细化对标管理的精髓就在于用对标的方法、精细化的理念，实现企业管理和发展的目标。
二、精细化对标管理的基本特征
与其它的管理方法相比，精细化对标管理呈现如下基本特征：
1.适用广泛、形式多样。精细化对标管理是一种应用广泛的管理方法，可以适用于各行各业。从政府到企业，从企业到单位，从团队到个人，哪里有管理，哪里就有经验，就有值得学习借鉴的东西，就可以开展精细化对标，只要能够改善经营管理业绩、提升自身能力，就可应用精细化对标的方法。在组织形式上，既可以同行业对标，如各项指标对标、技术工艺对标、装备水平对标等，又可以跨行业对标，如理念对标、观念对标、管理方式方法对标等；既可团队对标，如单位对标、区科对标、班组对标等，又可个体对标，如岗位对标、业务对标、技能对标等。
2.理念融合、嵌入管理。精细化对标管理不是单一的管理模式，是多种科学管理理念的融合体，它吸取了各种先进管理模式的精华，依附于企业管理实际，重在解决企业生存与发展中存在的各种问题，以提升企业运行管理质量和综合实力为根本目的，务实性的将多种先进管理理念进行有机融合，并嵌入到企业管理的各个领域、各个环节，切实体现理论为实践服务的特性。
3.快捷提升、健康发展。精细化对标管理继承了传统对标管理中走捷径、见效快的特性，同时又增加了精细化的理念，在对标中讲究精细，突出过程管理，注重对标效果和对标质量，以科学对标的方法、规范精细的程序，实现企业持续健康发展。
三、精细化对标管理的实施步骤
1.确定精细化对标管理的内容和对象。实施精细化对标管理首先要解决为什么对标、跟谁对标、怎样对标的问题。为什么对标？是各单位在开展对标前必须搞清楚的首要问题，也是精细化对标管理的起点或出发点；跟谁对标？即标杆的选取；怎样对标？即对标的组织方式。精细化对标管理的基本前提是内容清晰、标杆明确、组织方式正确。开展精细化对标工作，首先要进行现状分析，只有发现自身的优势劣势，才能有针对性地选择改进的方向、内容和方法，少走弯路，避免决策失误和资源浪费。
2.研究分析与标杆的差距和原因。明确了对标标杆，就要搜集标杆信息，研究分析标杆情况，主要是标杆的优势及原因，能量化分析的务必量化，然后对照标杆样本进行详细比较，从中查找自身存在的差距或不足。知己知彼，才能有效对标。能否准确地研究分析好标杆情况，搜集和掌握标杆信息是最为关键的。
3.明确精细化对标的目标和预期。通过与标杆样本的对照分析，看到了自身存在的差距，为制定精细化对标管理的目标和预期效果创造了条件，也为下一步制定有针对性的实施方案和行动计划提供了依据、奠定了基础。
4.制定精细化对标管理的方案措施及行动计划。依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究谋划对标实施方案，制定对标具体措施及行动计划。实施方案中不仅有组织、有目标，更要有具体对标内容、对标标杆；措施要具体，有分析、有对策，针对性强，可操作；行动计划要明确时间要求、目标要求，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核。并将精细化管理理念融入到实施方案、措施和行动计划之中。
5.组织实施与监控。有了实施方案措施和行动计划，核心的工作就是组织实施。在组织实施中，各级领导的带头组织至关重要，各专业（业务）领域的精细化对标管理必须与实际工作紧密相连，以精细化对标管理促进和推动工作，提升和改进工作质量与效果。实施精细化对标管理，要把重点在放过程管理上，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，在学习的基础上，结合自身实际，对标杆企业的管理模式和管理方法进行改进和创新，形成具有企业自身特色的适合本企业发展的管理模式和管理方法。在实施过程中，要突出监控与督导，抓出实效。
6.对标结果分析与交流固化。对标不是一次性的活动，而是一项长期的系统工程，是一种固定的常态企业管理机制和管理手段。每一阶段性的对标工作结束后，要开展对精细化对标成果的总结分析，包括成效和不足，组织相互交流借鉴，归纳提炼成功经验和模式，固化成果及做法。
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所谓对标管理，就是企业从行业内或行业外找到一个一流企业作为可行、可信的奋斗目标作为标杆，然后不断研究标杆企业的实践经验，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，努力使自己的某道程序、工艺或者某些方面不断改进，使自己更加优秀、更加卓越超群。通俗理解就是与标杆企业作比较，学习标杆企业的先进经验，努力达到并超越标杆企业，在企业内形成一种比学赶超、持续学习的文化氛围，使企业获得持续的竞争力。它与传统管理的最大区别是：传统管理是等有问题再解决问题，对标管理是即使没问题也要找到一个先进去学习和超越，它是一种积极主动的管理机制。
推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界领军者之间的差距，从而确定工作的总体方向。对标的对象可以是企业内部有相似功能的不同部门，也可以是有着相似的产品和市场的强大竞争对手，还可以是同一行业内有着不同市场的企业，也可以是有某个相同工作程序的不相干的企业。究竟要选择哪一种对标方式，这要从企业的实际情况出发，才能选择一种切实可行、科学高效，能快速促进本企业发展的对标方式。标杆的确立非常重要，如果选好了，企业就会百尺竿头更进一步；如果选偏了，将会对企业的前途造成不可估量的影响。那如何才能科学的确立企业奋斗的标杆呢？
首先，确立的标杆必须与企业的发展战略目标和绩效考核相一致。对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。因此必须深入分析行业关键成功因素并结合本企业战略需要来确立指标体系，目标的确定必须跟企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。明确了企业的航标，才能确定自己要模仿的对象，然后通过大量的信息收集做一个候选对象名单，选择那些获奖的或者在年度评选中得到公认的企业作为候选对象，就这些企业进行调查访问，筛选出3到5个企业作为信息交换对象。实施对标管理，要始终把企业的战略目标放在第一位，以企业的自身实际状况为基础，然后选择、比较、分析，确定出有利于促进本企业战略目标实现，增强本企业竞争力的标杆企业。如果确定的标杆与企业的战略目标有偏离或误差，脱离企业的实际发展状况，将会给企业的管理造成一团混乱的局面，与企业对标管理的初衷背道而驰，犹如“东施效颦”。
其次，要进行大量的数据收集与分析。因为标杆管理意味着比较，比较、对照贯穿于标杆管理的始终，大量翔实可靠的数据最具有说服力和指导性。确立标杆，一方面要大量收集本企业的一手资料，另一方面要通过参观访问、举行经验交流会等方式大量收集标杆的有关资料数据，不仅仅要收集标杆企业先进方面的数据，而且要收集标杆的经验教训，明确自己要追求对方的那些先进方面，规避对方那些教训。标杆有时是内部企业，有时可能是竞争对手。竞争对手数据收集相对较为困难，因此要注意数据收集的方式和方法，分析判断对手数据的真实可靠性。
第三，确立的目标要适中，切实可行。对标标杆确立前，一定要明确企业自身的基础和现实的管理水平，分析影响业绩的关键指标和因素，区分可控因素和不可控因素，以及指标提升需要投入的资源、资金等等，然后再瞄准行业的先进水平，根据自身与行业先进水平的差距大小，可以制定阶段性的标杆，即把标杆进行分解，行业平均水平――行业先进水平，循序渐进地达到行业的先进水平。还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。切忌目标过高，难以实现，容易产生挫败感，影响员工的士气。
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明确思路以后，就要全面推动对标管理的实施，建立一整套严密的实施步骤，即完善决策目标、执行责任、监督三大体系。根据不同工作岗位，不同责任分工，定岗定责，层层分解任务，制定出具体的量化指标，并在工作质量、完成时限等方面提出具体要求。
1、成立对标小组，确定对标研究的主题。根据公司战略发展规划，在目前以及可以预见的未来工作中需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好的敬业精神和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司的可续持发展。各级管理干部是企业人力资源的核心，储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种可持续的人才梯队培养机制，才能保证企业人才“不断层”。所以在管理提升活动中，人力资源的储备与培养列为人力资源的对标管理的专项研究可以为公司人力资源对标管理确定提升方向。为此公司专门成立了人力资源提升领导小组。
2、对标数据的内部分析。对标管理的一个基本而重要的原则就是在选择对标对象之前先彻底了解自己本身，包括人员规模、专业结构、职称结构、人才梯队建设；公司总部和各种类型项目的薪酬分配及绩效考核模式，包括公司工资总额管控、子公司经营业绩考核及施工项目、投资项目、海外项目薪酬分配实施办法；职工教育培训，包括教育培训体系的构建、培训模式的选择、培训师团队建设及培训经费的使用和管理；职工职业生涯管理，包括对管理人才和技术人才发展通道的探索，人力资源信息化管理的经验和做法等。通过对这些指标的实事求是的分析，可以清楚地了解目前的企业人力资源状态，找出需要改进的指标。然后才能进行下一步的外部对标。唯有如此，才能正确地评估自己，使外部对标工作能增强针对性、强调操作性，使人力资源的对标管理工作能取得明显成效。
3、选择对标对象进行对标，并分析对标原因。在对标对象的选择上，根据组织目前的状态以及要达到的目标范围，选定对标对象。然后通过电话访谈、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。在内外部资料信息收集的基础上，与自身的工作方式、方法、思路进行比较，找出自身与先进的对标对象之间关键性的差异，以确定需要下一步改进的程度和方向。
4、采取措施补齐短板。一是要建立完善的人才储备库，建立并执行后备管理人才储备制度，建立储备管理人才个人档案，对其个性特征、兴趣爱好、社会关系、处事风格、特殊需求、价值观、工作态度或敬业精神等要进行评估分析。二是做好企业人才需求的科学预测。满足企业对人才的需求，应优先考虑内部人才培养，以内部人才为优先发展对象，结合外部补充新鲜血液的方式充实企业对人才的实际需求。三是创新培养机制，将传统的培训方式和现代培训方式相结合，比如通过网上课堂进行网络培训，可以借鉴清华大学组织的中央企业班组长培训的方式，这种培训方式具有信息量大，信息传递迅速，教材更新方便、及时，学习不受时间、地点限制的优点，节省了企业集中培训的时间与费用，适合分散式学习的需求。四是要敢于放权、充分放权。在给人力资源部门放权的过程中，既可以全面考察人力资源经营、创新等综合能力，为他们提供充分展示自己的机会；同时也要允许他们犯错误，激发他们的学习和创造意识，促进其个人能力的提高，推动个人的职业发展。五是持续改进。为了使对标管理过程中付出的心血与汗水获得更大的回报，通过设计持续改进的实施方案，从静态用人转变到动态用人，建立、健全良性循环的人才培养竞争机制，畅通用人渠道，形成“对标-模仿-创新-提升”的良好局面。
二、对标管理的注意事项
1、不能拔苗助长，最先进的不一定是最好的。管理提升是一个循序渐进的过程，只有到了某一阶段，才能实施某一阶段的措施。比如绩效管理中，只有先做好对工作职责、岗位工作规范的静态考核，然后才能进行以目标管理为中心的动态考核及360°绩效反馈，或者是平衡积分卡的考核。我们在对标过程中，不急于直接全面进行360°绩效考核，只需把岗位职责的履行扎扎实实地做好。
2、要注意对标后的改进措施的推行方式和方法。要让管理者认识到推行对标管理的重要性，让他们看到实实在在能解决在生产、经营过程中的关键问题，才能更好地开展工作，不能抱有曲高和寡、怀才不遇的心态。
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对东芝公司目标管理的案例分析研究
1 案例简介
谈到土光敏夫的时代,不能不涉及东芝公司独具特色的目标管理方式。目标管理作为一种先进的管理方式,并非由日本人首创,但是东芝公司接受和借鉴了德鲁克的“目标管理”的管理理念,并应用到实践,有效地提升了企业的绩效。本案例中对东芝公司目标管理介绍主要包括以下四个部分：
(1)制定目标。在目标管理实施中,东芝公司首先把目标的制定放在首位。在制定目标时要求两点：员工的目标和企业的目标保持一致；每个人都要制定切实的目标。另外在制定目标时还遵守了以下原则：如目标数量不宜过多,目标的内容具体明确、目标难度以略高于本人能力为准、不能失去长远的观点等。
(2)东芝目标管理的特征。东芝目标管理的特征主要包括两点：直接结合经营需要的一贯性,即目标管理必须从企业的整个经营体制出发,保持完整的一贯性；以个人为中心提高能力,具体来说,每个人的目标,是按照本人的能力、适应性和性格等特点个别确定的。
(3)目标管理的结构。东芝公司的目标管理,重要的前提就是相信每个人的能力和积极性,恰如其分地明确每个人的工作和任务,然后通过权力下放和自我控制,确立好整体的目标体系以及每个人的目标体系。在目标管理的最后阶段,实施成果评价,并与绩效考核挂钩,给予相应的奖惩措施,提高员工的积极性。
对标管理范文6
【关键词】国有投资公司 地方政府 对标管理 标杆
作为地方政府的融资平台和地方经济发展的主力军,地方国有投资公司在资产规模、主导产业培育、企业赢利水平,以及在引导社会投资、整合优势资源、承担社会责任等方面均有了较大突破,在当地的经济振兴和社会发展中起着越来越重要的作用。但是,地方国有投资公司在快速发展的同时,必须注重夯实管理基础,通过推行对标管理,全面借鉴和吸收国内外先进企业的成功经验,促进地方国有投资公司又好又快发展。
地方国有投资公司开展对标管理的意义
对标管理的基本内容。对标管理也称标杆管理,是国际优秀企业持续改进、提高企业竞争力的重要工具之一。对标管理自20世纪60年代开始被美国的IBM公司、施乐公司、摩托罗拉公司等用来推动企业内部绩效改进和赶超竞争对手的基本手段和方法以来,经过几十年的发展,这一方法在医疗、科研、学校、军队、税务等公共和政府部门,甚至区域、城市管理领域都得到了广泛的应用,形成了一套严密、受控的方法,成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推进的首要步骤。
美国生产力与质量中心将对标管理系统化和规范化,将其定义为:标杆管理法是一个系统的、持续的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。对标管理的基本思想是通过规范并且连续的比较分析,帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越自己的竞争目标。对标管理方法从内容上可以跨越从战略性对标到组织运营各要素的对标,从对标方式上包括了内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属或程序对标,因此具有广泛的适用性。
地方国有投资公司的经营特点。我国的国有投资公司是20世纪80年代伴随着投资体制改革和服务国有企业改革而逐步建立和发展起来的,经过多年的发展,国有投资公司早已突破了最初专门为实行“拨改贷”后的国有企业提供资本金的股权性投资机构的功能定位,成为政府投资、市场竞争、国有经济结构调整和国有资本运营的主体。
地方国有投资公司由于其产生的特殊历史背景和肩负的特殊使命,因此形成了其经营管理的明显特征:一是与地方政府间的关系不明确,虽然政府的支持力度较大,可是很容易使公司在“非盈利政府投资机构”和“国有资产经营公司”两种角色之间摇摆;二是地方国有投资公司分条块设立,资产规模偏小,但投资涉及的领域较多,造成直接融资能力有限和跨行业管理的复杂化;三是资本运营和资产经营相结合,必然要求公司具有相应的实业经营能力、资本经营能力和资产经营能力,同时还要保证各经营能力之间的协同;四是大多采用母子公司的组织架构和集团化的管理模式,按层级实行专业化管理。
地方国有投资公司开展对标管理的必要性。地方国有投资公司经过近年的快速发展后,在规模、结构、效益等方面均有了很大的提升,为新的历史时期谋求更大的发展奠定了坚实的基础。但从未来社会经济发展赋予地方国有投资公司的历史使命以及在竞争日益激烈的市场中谋求生存和发展的客观要求看,还存在很大的差距,因此实施对标管理,推动基础管理工作向更高目标迈进,是地方国有投资公司必然的战略选择。
首先,通过对标管理,可以促使地方国有投资公司找到自身的差距和不足,进而制定有针对性的赶超和整改措施,弥补经营管理中的“短板”,保证企业绩效的不断攀升。其次,通过对标管理可以有效改变地方国有投资公司封闭自居的经营理念,利用新一轮经济复苏带来的机遇,主动投身市场,以全新的观念迎接机遇和挑战。第三,通过对标管理可以促进地方国有投资公司向优秀企业学习,不断提高创新能力,从而为企业持续、稳定的发展增添不竭的源泉和动力。第四,通过对标管理可以使地方国有投资公司重新审视企业定位,在追求经济效益的同时,忠实履行自己的社会责任。
地方国有投资公司对标管理的项目和内容
战略和理念对标。地方国有投资公司在战略和理念对标的标杆应向国际知名投资公司看齐。如新加坡的淡马锡公司,虽然其是由新加坡财政部全资的投资控股公司,但它是自主管理的商业化机构,独立于政府执行部门,新加坡政府通过立法保护淡马锡不受股东参与经营的影响,避免公司的财务状况和储备金受到损害。淡马锡的成立是为了使财政部作为政府部门可以集中精力发挥政策制定的核心作用。这标志着政府与淡马锡之间有明确的职责划分,前者是政策制定者和市场监管者,后者则集中进行商业投资,持续追求股东回报。
组织绩效对标。组织绩效对标即对比和分析自身与标杆企业在生产指标、品质指标、品牌价值、销售/营业收入、成本、利润以及资产负债率、资金周转速度、现金流、内部收益率、库存周转率、应收账款管理、消费者投诉率等绩效指标存在的差异,以制定可行的赶超措施。反映组织绩效的指标有许多,既有财务指标,也有非财务指标,在构建地方国有投资公司对标管理的绩效指标时需要针对投资公司的特点进行筛选。一个可行的较成熟的框架结构是采用国务院国有资产监督管理委员会根据《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》(国资委令第14号)制定的《中央企业综合绩效评价实施细则》中的指标体系,该体系由22个财务绩效定量指标和8个管理绩效定性指标构成,充分体现了全面性、综合性与客观公正性的特点:以投入产出分析为核心,定量评价与定性评价相结合,多角度综合评价以综合反映企业的财务状况和企业的管理水平,并且运用行业标准进行评价(包括国内标准和国际标准),便于企业开展对标活动。
组织职能和业务流程对标。组织定位和职能描述有助于组织内部各部门各成员之间的相互合作,实现组织内部的秩序化和提高组织效率。组织职能对标就是分析国内外优秀企业在人力资源管理、成本管理、设备管理、营销管理、生产管理、财务管理等方面的定位和职能,从而明确本企业在职能管理方面的差异,进而寻求自身的改进之处。地方国有投资公司组织职能设计时除符合一般企业应有的职能外,还要体现出其在区域经济中的特殊使命。业务流程对标即比较双方在管理流程或工作流程上的差异,了解和学习标杆企业完成各项工作流程的效率,发现自身作业流程及组织结构的弊端和需要改进的地方,为流程优化和组织再造提供基本依据。
投资项目周期管理对标。投资项目周期是项目运动过程的总概括。每个投资项目都要顺次经过一定的工作阶段,这个工作阶段即称之为投资项目周期。投资项目周期管理对标,就是按照基本建设工作的严格程序和投资项目运动自身时序的客观要求,逐步引入世界发达国家成熟的投资项目周期管理的理论和方法,建立适合地方国有投资公司发展要求的科学的完善的项目周期管理办法,加强投资项目机会选择阶段、可行性研究阶段、评估决策阶段、委托设计阶段、委托施工阶段、竣工验收阶段和后评价阶段的工作,特别是项目前期和后期的管理,以保证投资项目顺利建成投产和产生良好的经济效益。
地方国有投资公司对标管理的组织实施
建立对标管理组织机构,明确相关职责。为保证对标管理活动的有序进行,应建立由公司主要领导挂帅的对标管理高层领导小组和对标管理活动办公室,公司对标管理领导小组主要负责对标管理活动的组织和策划,对标管理活动办公室具体负责对标管理活动的日常组织工作。各分(子)公司也应成立相应的组织机构负责对标管理活动的组织实施。由公司统一制定对标管理活动安排,以确保对标管理工作的有序开展。同时成立对标管理指导委员会以协调整个对标管理系统的资源,避免重复工作,加强相互间的沟通和交流。
认真组织自查,摸清公司现状。组织对公司各职能部门和下属各分(子)公司的普查。公司各职能部门和各分(子)公司根据对标管理活动的相关要求,在公司内开展各对标管理项目的清理、清查和登记工作,在清理、清查的基础上编制公司的主要对标管理项目现状清单,为后续工作的有序开展奠定基础。开展公司范围内对标管理项目的统计分析,掌握公司在战略和理念、组织绩效、组织职能与业务流程、投资项目周期管理等方面的状况。同时借助专家的力量和科学的手段,对公司的结标管理现状做出客观、科学、公正的评价,找出当前工作中存在的问题及改进方向。
