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pdca循环范文1
中图分类号：C975 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0138-02
企业培训越来越受到人们的重视，但是如何提升培训的效果，让许多培训管理人员不知所措，尽管采取了一定的方法，制定了相应的管理措施和考核措施，但总是不尽人意。全面质量管理的PDCA循环给企业培训工作者提供了好的思想和方法。
PDCA循环又叫戴明环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A.Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。
我们深谙培训不是一个能够做到让效果立竿见影的工作，它的终极目的是通过改变人的知识、技能、态度、从而提高生产效率。然而，人、尤其是参加工作的成年人，改变的难度相当大，不管是从知识上、技术上、态度上还是价值观念上。因此，培训只有通过不断的实践，总结经验、教训，再次投入实践中这样一个不断循环的过程来提高质量。
一、PDCA循环在培训中的应用
（一）P（Plan）—— 策划
我们在年终以全年的培训考核情况为依据，结合公司和部门下一年度的生产、经营、管理目标，在全公司范围内进行培训需求的调查分析，制订年度培训计划。即：（1）找出公司目前培训存在的问题，影响培训效果的因素；（2）对问题逐一进行分析，运用一定的统计分析方法，如直方图、鱼刺图进行分析，也可用表格等；（3）列出影响培训效果的主要因素；（4）针对主要因素，制定培训整改措施，即制定了下一年度的培训实施方案。
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）？在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（When）？如何完成（How）？将方案的具体实施步骤得到细化分解。
（二）D（Do）实施
执行所制订的计划和方案，这一阶段是整个PDCA循环的关键、核心阶段，培训项目的负责人要选好，培训流程要清晰。
我们公司执行这样的培训实施流程：
确定培训项目—填报培训项目表—精选授课教师和学员—确定培训时间和课时—选择培训方法和地点—开始培训—填写培训台账—做好培训总结
通过这一流程严把培训实施过程的各个方面。培训管理人员全程跟踪，这样可以及时的了解讲师的讲课情况、员工的接收情况，以及他们可以通过自身的专业素质来判断讲师所讲的内容是不是能够符合培训的目的。
（三）C（Check）检查
检查培训计划的实施以及实施的情况。这一环节不是独立的阶段，它贯穿于PDCA循环的始终。
我们在对培训的检查中采用四级评估，即反应层、学习层、行为层和结果层。
1.反应层评估——对学员的反应进行评估。每次培训进行中或结束后，要向学员发放调查问卷，评估学员对这一培训项目的反应，学员是否感觉到培训项目有好处。内容可包括：培训内容的设计是否合理、培训时间安排是否得当、是否学到了新的知识、在以后的工作中能否用上所学的知识与技能、你是否愿意参加这样的培训、培训讲师的教学方法如何等等。
2.学习层评估——对学习的效果进行评估。培训结束后，要对学员进行考试或要求学员上交培训心得。这一评估方式主要为了检查学员，通过培训是否掌握了应会的知识和技能。切记，如果员工没有学会，那么培训教师就没有发挥作用。
3.行为层评估——对学员受训后的行为是否发生变化进行评估。这一评估主要是检查经过培训后，学员是否有与工作有关的行为发生变化，是否在行为上应用了学习到的有关概念或技能。此项评估应于培训结束后的三个月至半年内对其进行，并做出具体分析，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。
4.结果层评估——对培训后在企业效益上的评估。这一评估主要是检查学员行为的变化是否积极地影响了本单位的结果，有多少与成本有关的积极后果是由于培训引起的，学员经过培训之后是否对企业或他们的工作产生了更加积极的态度。
（四）A（Action）处理
（1）把执行措施计划成功的经验总结并整理成标准，以便巩固提高。（2）把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。在处理后又要回到计划阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和计划，然后再按PDCA循环去进行工作。
总结经验，巩固成绩。把培训效果好的上升为“标准”，在今后的培训中加以应用、推广。对本次培训存在的问题，重新分析原因，制定新的解决方案，并转入下一年度培训，进入新的PDCA循环加以解决。从而形成一个完整的PDCA循环。周而复始转动，不断循环上升，使得培训管理不断得以提升。
二、PDCA循环在培训中的意义
PDCA管理循环看似简单，其实质却包含着认识的三次飞跃以及实践的三次飞跃。从认识的三次飞跃以及实践的三次飞跃高度认识PDCA管理循环，将充分理解PDCA四阶段八步骤的重要意义，并促进培训应用此思想和方法。
1.培训管理更加科学、合理。用PDCA循环指导企业培训，可以杜绝培训项目制定的随意性和盲目性，使得培训项目的设置更加科学合理；通过检查，不断改进管理目标，提升培训项目的策划水平。
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摘 要 目的：探讨PDCA循环在腔镜手术中的应用效果。方法：采用PDCA循环的4个阶段8个步骤，对腔镜手术配合满意度低的原因进行分析，通过规律的仪器设备培训及考核；根据医师制定个性化器械准备清单，设立腔镜手术配合记录本；应用五常法对腔镜器械进行管理和保持；改进腔镜器械的处理流程。结果：仪器设备培训后护士理论知识、正确使用、故障排除评分及物品准备时间、术中添加物品次数、寻找物品时间均有明显改变，差异有统计学意义（P<0.05），医师对腔镜手术的满意度由80%提升到93%。结论：通过PDCA循环方法找出护理质量管理中的不足，从而制订针对性的解决方案，可以提高手术室护理质量和医师满意度。
关键词 PDCA循环；腔镜手术；护理质量
doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.07.067
随着现代医学和医疗技术的迅猛发展，腔镜手术以其创伤小、术后疼痛轻、康复快、住院时间短等［1］显著优势被广泛应用于临床。我院是肿瘤专科医院，早期受限于腔镜能否有效地切除肿瘤和清扫淋巴结的观念，腔镜手术虽然开展早，但成长慢，1998年开展腔镜手术，直到2008年腔镜技术才广泛应用于临床。随着腔镜手术的日益增多，如何提高护士配合手术的质量，实现人力、物力、财力的有效调控，使各系统更优化地运行，提高工作效率成为腔镜手术配合中的重要任务。我院自腔镜手术开展以来医师对手术配合满意度一直比开放手术低，为此，我科通过对1个月腔镜手术配合中出现的问题进行分析，采取相应的改进措施，取得了满意效果，现将方法报道如下。
1 对象与方法
1.1 研究对象 2013年3~8月腔镜护士共30名，男4名，女26名。年龄23~45岁。学历：中专4名，大专15名，本科11名。职称：主管护师7名，护师14名，护士9名。工作年限：1年以下2名，2~5年14名，6~10年7名，10年以上7名。
1.2 方法
1.2.1 计划阶段
1.2.1.1 成立腔镜手术配合质量改进小组，由护士长、腔镜组长、高年资腔镜护士2人共4人组成。
1.2.1.2 分析现状，找出问题。通过对2013年3月连续1个月腔镜手术配合的观察和了解，医师对腔镜手术配合满意度为80%。对腔镜手术配合中出现的问题进行归纳和整理结果显示：(1)仪器设备使用和故障排除不熟悉，出现问题无法及时解决。(2)不了解医师的个人习惯，对手术不熟悉，影响配合质量和流畅性。 (3)器械准备、供应、数量因素。 (4)医师临时改变手术方式。护士责任心不强，应付了事。(5)麻醉因素（如插管困难、动静脉穿刺失败）。（6）器械物品不齐全。
1.2.1.3 找出主要因素。通过质量改进小组成员针对问题的原因反复讨论，认为腔镜仪器设备使用不熟悉、对医师与手术不熟悉和器械的处理准备流程不合理是造成腔镜手术配合满意度低的主要原因。
1.2.1.4 采取措施，制定计划。确定主要影响因素后，质量改进小组经过讨论，提出如下整改方案：（1）仪器设备使用和故障排除不熟悉。措施有：①与培训工程师沟通，改变培训方法，以使用方法、操作程序和故障排除为主要内容；授课前先与腔镜组长对授课的幻灯进行讨论和试讲，根据要求授课，保证学习内容的质量；设计并打印表格流程图悬挂在机器上以便查阅；要求工程师在使用的前5次进行跟台指导并在以后出现故障时及时提供技术支持。②更改培训时间，规定每周二上午7∶30~8∶00为业务学习时间，护士长对参加人员进行登记；培训内容按幻灯形式打印出来形成业务学习记录本供大家查阅。③培训时机选择在设备进入临床使用前，避免学习和使用时间间隔过长导致遗忘。④腔镜组长对第2天的腔镜手术进行预览，筛选出比较少用的设备，通知厂家进行跟台或者由腔镜组长对手术配合的护士预先进行设备培训。⑤新设备在使用次数满10次后由腔镜组长进行再次授课对使用要点和使用中的问题及解决方法进行总结并形成文字挂于机器上。⑥巩固阶段对仪器设备的使用进行理论和操作考核。（2）不熟悉医师个人习惯和手术过程。措施有：①通过邮件向每个组的教授发出腔镜手术备物清单要求申请。质量控制小组根据清单要求整理出医师个人的腔镜特仪单、手术备物清单和手术配合要点单，腔镜特仪单交供应部准备器械；备物清单和手术配合要点整理成册放于每个室间的资料本以便查阅。②建立腔镜手术配合动态记录本，固定放在某个室间，要求记录新开展手术的配合或已有手术方式、配合要点、习惯的更改等内容的更新，为新入组同事和比较少接触的同事以指引。③手术物品的更改如果与供应部有关，由当台巡回护士记录下来，以书面形式交予供应部做相应调整。④建立医师反馈本，由护士长定期检查并与医师沟通，及时对医师的要求和问题进行反馈和解决。（3）器械因素。针对器械因素，对腔镜器械处理流程进行改造：①取消基数包，供应部在手术前1 d根据手术单进行腔镜器械准备和消毒，注明医师、手术名称和物品内容。②根据手术情况设定一些单独包装的器械基数以备用，使用后由器械护士交接器械时注明并与供应部进行交班，及时补充。③与供应部一起登记基数少、使用频率高、贵重的腔镜器械，要求供应部一旦接收到在清单上有的物品应尽快清洗与消毒，不可在供应部存放，以保证物品使用；凡是新进的器械，供应部必须进行登记和拍照；报废的器械及时以书面形式报告给护士长，以便及时补充。每年由护士长和腔镜组长统筹计划和购买器械，根据手术量和耗损情况进行补充。④增加供应部人员，按照消毒规范对供应部工人进行腔镜器械流程的规范培训，保证清洁的质量和器械功能良好。⑤对无菌房进行调整，把常用的腔镜器械归位到无菌房，减少护士准备物品和术中添加物品的时间；对腔镜物品运用五常法进行整理和保持，把没用的物品淘汰，使用较少的物品合理存放，利用标签和颜色进行分类，方便取放。由护士长和腔镜组长定期检查物品归位和放置情况。
1.2.2 执行阶段 将计划和整改措施全科进行交班，务必使每个护士都了解并按照制定的计划执行。
1.2.3 检查阶段 此阶段为检查计划执行情况和效果并发现存在的问题的阶段。
1.2.4 处理阶段 本阶段是把计划中有效地措施标准化［2］，形成规范操作和常规处理流程。处理在检查阶段发现的问题：如发现部分手术由于手术医师临时更改手术方式而又没与手术室进行沟通导致物品准备不充足，人员安排不合理从而导致手术延迟，影响手术进程；部分价格昂贵数量稀少的器械经常要寻找，导致时间浪费；器械供应部供应的器械不可用。将该类问题转入下一个PDCA循环，要求医师更改手术方式时及时通知手术室，有特殊要求时要在备注栏标明，建立贵重器械登记表放于器械柜旁以登记器械去向。
1.3 评价方法 （1）比较培训前后30名护士理论知识和设备操作考核成绩，满分均为100分。（2）比较培训前后30名护士物品准备时间、术中添加物品次数、寻找物品时间。（3）调查医师对手术配合满意度。
1.4 统计学处理 采用spss 13.0统计学软件，计量资料比较采用配对t检验，检验水准α=0.05。
2 结 果
2.1 护士培训前后考核结果比较(表1)
2.2 流程改造前后物品准备时间、添加物品次数、寻找物品时间比较（表2）
2.3 培训前后医师满意度比较 2013年5~8月医师对护士配合腔镜手术满意度调查结果显示，5月份为88%，6月份90%，7月份91%，8月份时已达到93%，接近开放手术满意度水平。
3 讨 论
PDCA循环是根据信息反馈原理提出的广泛应用于质量管理的标准化、科学化的循环上升系统［3］，把它应用到提高腔镜手术配合质量中，让手术室护理质量管理和业务流程有机结合，建立流畅的服务链，提高护理工作效率［4，5］。随着医疗技术的不断发展，尤其腔镜手术电子设备的高速发展和手术器械的日益精细，要求护士必须具备高度专业性和技能多样性［6］，本研究通过PDCA循环分析我院腔镜手术配合满意度低的原因并针对原因进行了干预和改进，护士培训前后的理论知识和设备操作能力有明显地提高，说明定期而有效地培训是正确使用设备和处理故障的有效保证；通过建立明确而简单的操作指引有利于记忆和操作；考核和检查是保持和促进护士学习的关键；流程改造后在物品准备中大大节约时间，器械的高效利用，为手术赢得时间。总之，要不断总结经验与教训，使手术室管理质量循环上升，使患者获得安全、便捷、优质的护理服务。
参考文献
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1.1护理管理
1.1.1护理质量管理
护理服务质量管理是护理管理的核心，多项研究表明PDCA循环法能有效地提高各方面护理服务质量。如：小儿支气管肺炎的治疗目标是尽早缓解其症状体征，促进机体康复，但是小儿患者对治疗及护理等措施存在抗拒情绪，对此，朱晓红探讨了将PDCA护理模式应用在小儿支气管肺炎中，选取2011年4月～2012年4月于其医院进行治疗的54例小儿支气管肺炎患者为研究对象，将其随机分为对照组（常规护理组）和观察组（护理模式组）每组各27例，对两组患儿的症状体征消失时间、护理前后的治疗依从性和家长对护理效果、护理态度的满意度进行比较，其研究结果显示观察组较常规护理模式在缩短患者的症状体征消失时间及改善患儿的治疗依从性方面均发挥出明显的优势，同时患儿家长对护理效果和态度的满意度也更高，差异均有统计学意义（P＜0.05）。韩丽娜为了积极恢复脑卒患者的语言功能，将PDCA循环管理应用于脑卒中失语患者康复护理中，结果表明，PDCA在脑卒病人中康复使用时，不仅有利于患者语言功能的恢复，也有利于患者神经功能缺损的康复，提高患者的生活质量，改善患者的预后。PDCA循环法在医院护理领域应用广泛且较成熟，和传统管理方法相比，PDCA循环明显提高护理工作质量和护理效率。
1.1.2护理教学管理
妇科带教中为了改善既要保护病人的利益和选择权，又要让护生全面系统地掌握妇科护理技术这一矛盾，徐夏萍等将PDCA循环引入妇科护理带教中，使教学效果发挥积极的作用，不但能提高带教老师和实习生的积极性，更能避免传统教学中易造成的偏斜和遗漏。
1.1.3护理风险管理
朱丽莉采用PDCA循环法进行护理风险管理，通过不断识别护理工作中现存的和潜在的风险，健全管理机制，持续质量改进，使护理差错事故控制在零状态，患者对护理人员的满意度持续在98%以上。
1.1.4人力资源管理
随着我国医疗卫生体制改革的推进，人力资源管理的工作水平直接影响着医院的医疗质量与经济效益，一个成功的医院离不开优秀的员工这一基础。蒲皆秀等运用PDCA循环管理在人力资源规划、岗位设置、人员的招聘与选拔、合同管理、薪酬与福利管理、绩效考核、员工培训与开发等，按照PDCA原理，不断循环、周而复始的运转过程。结果显示运用PDCA循环管理方法可使工作计划、工作流程、各项规章制度得到充分的落实，使人力资源管理工作在现有的基础上能不断地提高，不断改善趋于合理，从而提升医院人力资源的管理水平，最终是管理工作步入一个良性循环的轨道，达到人事匹配、岗位责到、医院和谐，从而促进员工与医院的共同发展，提升医院的整体管理水平。
1.2药品管理
1.2.1门诊处方用药
门诊药房是医院的重要部门，负责全院门诊处方的审核与调剂，并为患者提供各种相关的用药指导，调剂质量直接关系患者的健康乃至生命安全，所以确保患者的用药安全是药师的职责。近年来，随着各类法规对药师职责的明确和患者的法制观念以及自我保护意识不断增强，安全、有效、经济、合理的用药理念有所提高，因此医师与药师的合理用药水平也面临极大的挑战。陆晓彤等研究应用PDCA循环理论，提高门诊处方质量，促进医院合理用药。结果表明PDCA循环实施3个月，门诊处方质量明显提高，不合理处方比例从0.19%下降至0.06%，不合理处方减少了68%。门诊药房应用PDCA管理方法，加强了门诊调剂药师的审方能力，提高处方的质量取得了较好的成效。2.2.2临床合理用药随着医学技术的发展，抗生素的品种日益增多，而我国临床上存在严重的滥用抗生素现象，据文献报道，我国因滥用抗生素导致的耐用菌引起的医院感染人数，已占到住院感染患者人数的30%左右。面对这一现象，陈翠卿等研究，使用PDCA干预医院抗生素用药，结果显示，就诊使用抗菌药物的百分率从干预前39.70%降至20.50%，抗菌药物使用强度从干预前的60.63%降至干预后的46.73，差异有统计学意义（P＜0.05），住院患者使用抗菌药物的百分率、住院用抗菌药物患者病院学检查百分率均达有关要求。同样，由于泌尿外科的患者，年龄大，基础病较多，药物治疗多，较易发生给药错误，针对这一现象，达到安全用药，谷文燕等尝试运用PDCA循环法降低泌尿外科住院患者给药错误发生率，结果泌尿外科住院患者给药错误发生率由2.6‰，降低至改善后的1.3‰，效果显著。
1.3感染管理
随着医学的不断发展，医院的感染管理工作日益突出，如何有效预防和控制院内感染的发生，保障患者和医师的生命安全是今年来医院感染管理工作的重点。罗芳[11]利用PDCA循环法制定医院的感染管理计划，检查标准并组织实施。结果是实施PDCA循环法后，与未实施PDCA循环法时期相比，医院的环境卫生学检测结果明显好转，且差异有统计学意义(P＜0.05)。通过实验证明，使用PDCA循环法，可使医院的感染管理工作事半功倍。医院感染管理工作在这样的一个循环中感染管理质量逐步提高，有效地控制了院内感染的发生。因此，PDCA循环是提高医院感染管理工作水平的有效方法。
1.4急救管理
韩梅等报道运用PDCA循环质量管理方法对于门诊应急急救能力的提高，以2014年3-5月份的门诊急救质量检查评分为实验组，2013年10-12月的检查评分为对照组，对急救物品的规范管理、医护配合、急救仪器使用三方面进行比较。改进后的门诊急救质量检查均高于对照组，差异有统计学意义。朱秋侠等[13]将实施PDCA管理前的2011年1-12月抢救患者作为对照组，2012年1-12月实施PDCA管理后的患者作为观察组。对照组采用常规护理管理，观察组应用PDCA循环管理模式对呼吸科危重症患者进行要素管理、环节管理、终末管理等。分析存在问题，对照工作标准，制定整改措施及效果评价。结果:观察组护士急救相关知识掌握程度，各病种危重患者抢救成功率，抢救仪器、设备完好率均高于对照组。以上表明，PDCA循环管理方法能有效提高急救时的抢救成功率。2.5临床试验质量管理临床试验是新药研发过程中重要的组成部分，而临床试验的质量管理决定了新药的研发进程。程晓华等探索PDCA循环理论应用于药物临床试验质量管理体系，加强对临床试验过程中各环节的控制，强化质量检查反馈控制，明确各级质控人员的职责，注重培训体系建设。PDCA管理体系在临床试验质量管理中发挥重要作用，全面提高了临床试验质量。通过在临床实践中不断提出问题、分析问题、解决问题，防止问题的再发生，从根本上提高了临床试验质量管理体系运行的效果和效率。
2.小结
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【关键词】 PDCA； 动态预算管理； 全过程监控
一、PDCA循环的基本概念与特点
（一）PDCA循环的基本概念
PDCA循环（戴明循环），是由“现代质量管理之父”戴明博士提出的，其中心思想是将质量持续改进分成计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）及处理（Action）四个阶段，依次按照P—D—C—A的工作顺序，管理工作不停地周而复始地循环运转。
（二）PDCA循环的特点
PDCA循环的概念决定了其具有如下特点：第一，具有周期循环性，一个循环带动下一个循环，像不停运转的车轮，循环不止；第二，强调全过程监控，在管理过程中，及时对执行情况进行检查处理，及时修正，对工作质量提供保证；第三，具有阶梯性，每一次循环都有总结提升环节，目的是为了完成更高层次的循环，上一个循环未能解决的问题继续带入下一个循环中，管理水平才能不断提高。
二、PDCA循环与高校动态预算管理的联系
目前，高校预算管理普遍停留在预算和决算时点的静态管理阶段，对于整个预算执行过程中出现的问题并未做到及时修正，缺乏动态管理。将PDCA循环引入到高校预算管理中，有助于高校动态预算管理体制的形成。其先进性主要体现在以下几个方面：
首先，高校动态预算管理从编制执行评价反馈形成了一个预算循环，前一个循环推动下一个循环，环环相扣，逐渐形成预算动态周期，使得高校预算管理摆脱固定化、静态化，形成一种动态循环系统。
其次，利用PDCA循环完成高校动态预算管理，可以完成预算的前馈控制、事中控制及反馈控制的全过程控制，提高预算的执行力和控制力。
最后，将PDCA循环运用于高校的预算管理中，能够定期对预算执行情况进行评价总结，并对结果进行应用，促使管理水平的持续提高。
PDCA循环将动态预算管理的预算编制、预算执行及监督、预算分析评价及评价结果应用四个方面有机结合起来组成一个如图1所示的综合动态循环系统。
三、PDCA循环在高校动态预算管理过程中的应用
（一）计划阶段（Plan）——预算编制
计划是PDCA循环的起点，对应于高校预算管理的第一步便是预算编制。按照戴明循环大环带小环的原理，预算编制环节可分为以下几个步骤：
1.分析高校战略目标，合理设置各部门子目标
预算管理要服务于学校整体发展战略和管理目标，在预算编制环节，首先要将学校战略目标进行分解，根据各用款部门的工作内容，确定各自的子目标，形成预算管理的“关键点”，也就是对高校预算进行前馈控制。
2.结合目标，分配资源
高校年度总预算下达后，组织召开校内职能部门负责人会议，根据设置的各级各部门年度目标结合部门特点分配预算资源，确定经费使用的范围及重点，按照“二上二下”的程序编制预算。
（二）实施阶段（Do）——预算执行及监督
实施阶段是根据P阶段的工作成果开展的，因此是实现P阶段目标的关键环节。高校预算管理的实施阶段即预算执行阶段，此阶段严格有序地开展是实现高校预算管理目标最关键的环节。只有严格执行预算，才能将资金使用与预算相匹配，保证资金使用效益。预算执行的开展包括以下三个方面：
1.高校在下达各职能部门当年预算时，同时应下发资金使用审批权限及程序，各用款部门应按照分配的预算经费，严格执行审批程序。在预算执行过程中，尽量保证实际支出项目与经费预算项目相一致，进而为后期的预算执行分析及评价做好准备。
2.预算执行过程应进行及时恰当的预算调整。由于高校各用款部门的预算编制是在年初或者上年末完成，与当年实际情况并不一定完全吻合，因此，高校应建立预算适时调整办法，调整时间可安排在每年6月底至7月初。在预算总额内的调整事项，用款部门可自行在预算总额内进行调整；如遇到未反映在预算额度内的特殊事项，用款部门应遵循相应的追加审批程序，严格按照预算追加办法进行追加调整预算。
3.预算执行监督。高校动态预算管理的核心是全过程监控预算执行情况，及时发现偏差，采取措施进行修正，对高校预算进行同期控制。因此，预算监督是高校动态预算管理的重要体现，也是PDCA循环的“精髓”。只有将预算监督贯穿整个预算执行过程，才能推动高校预算管理工作顺利完成。随着网络技术的发展，高校可借助校内计算机网络对预算执行情况进行全程监督，建立有效的预算监督机制。各用款部门可通过各自账户登录自己部门的预算管理系统查看预算执行情况，财务部门或预算管理部门可对各部门预算执行情况进行全盘监控，对于预算执行中已发生偏差的部门及时提醒、及时纠正，防止发生更大的偏差。学校还应重视审计工作在预算监督过程中的作用，加强预决算审计，将审计工作贯穿于预算管理的全过程，对预算编制、执行、决算全过程进行监控，更能提高预算管理工作的严肃性。
（三）检查阶段（Check）——预算分析评价
检查是PDCA循环的重要步骤，是对D阶段的成果进行分析评价。预算评价环节属于预算管理的事后控制阶段，只有对预算执行情况进行及时恰当的分析，才能找出预算执行过程中的偏差及薄弱环节，提高预算执行质量。预算分析评价主要包括以下两个方面：
1.进度分析。高校预算管理部门可以对用款部门的预算执行情况分季度、半年和年度三个时间段进行分析，将预算执行中存在的差异及时反馈给用款部门，帮助其自行查找原因。这种分阶段进行的评价分析，更能减少预算执行偏差，保证预算执行质量。
2.业绩分析。业绩分析是指通过建立预算考核指标，来评价高校预算资金使用效益。在建立指标体系时应遵循财务指标和非财务指标相结合的原则，并结合高校自身的性质与特点。
财务指标是反映高校预算管理水平的综合指标，其战略目标是提高高校资金管理和使用的效益。因此可以从高校的收支结构、资源配置情况、发展能力等几个方面出发考虑高校的绩效评价指标，比如：财政补助收入比重、教学支出比重、合作办学支出比重、设备利用率、总资产保值增值率、重点学科数量增长率等。
非财务指标包括三个层面：首先，学生及社会是高校服务的主要对象，高校要想持续发展，必须使学生及社会对高校提供的服务感到满意，因此，可用科研成果转化率、就业率、为社会提供服务收入的比重等来衡量社会满意度；可用报到率、学校基础设施（包括食宿）支出比重、国家及省市级精品课程所占比重等来衡量学生满意度。其次，高校的内部管理包括行政管理、教学管理以及学生管理等，其相对应的职能部门也属于高校重要的用款部门，如：办公室、教务处及学生工作管理处等。具体的评价指标也可按照部门性质进行设置，如：教学管理可运用教学支出占总支出比重、教学质量工程专项经费增长率、教学设备使用率等。最后，高校教师是高校发展的主体力量，高校的发展要依赖于教师团队的学习努力及发展。教师学历职称结构、教师培训支出增长率等都可以作为评价高校在教师发展层面的评价指标。
（四）处理阶段（Action）——预算评价结果应用
处理是PDCA循环的总结提升阶段。PDCA循环的重要特征之一就是阶梯型推进管理水平，只有将上一循环存在的问题进行分析总结，并运用到下一个循环中，才能使得循环提高一个层次。借鉴这一理论，高校评价结果的应用对于提高预算管理水平至关重要。
预算评价结果的应用主要包括以下三个步骤：首先，将各部门的预算执行情况、评价结果及时反馈给部门负责人，并在一定范围内进行公示；其次，由财务部门或预算管理部门与各用款部门进行沟通，分析预算执行的成绩、问题及改进措施；再次，根据预算执行评价结果进行适当的奖惩，对预算执行情况较好的部门应给予一定的表扬和奖励。对预算执行情况差、严重超支的部门，处以一定的警告批评，适当调整其在下一年度的预算额度；最后，对照预算编制阶段设置的目标，找出未实现的目标带入下一个预算循环，为下一周期的预算编制做好铺垫。
四、PDCA循环在高校动态预算管理中的实现基础
（一）建立有效的预算控制制度
PDCA循环是周密的循环系统，反映的是事前、事中、事后的全过程控制。只有建立有效的预算控制制度，并严格按其规定执行，在预算管理的全过程实施有效的控制，才能使该循环达到预期的管理效果。
（二）健全预算管理机构
高校预算管理是一项系统工作，尤其是动态预算管理，从预算编制开始到预算评价结果应用为止的全过程都需要沟通协调。因此，有条件的高校应设立预算管理机构，负责指导确定预算目标、监督预算执行以及评价预算执行情况等工作；如果无法设立专门的预算管理机构，应当强化审计机构或人员在预算管理中的作用，用其监控预算管理的全过程。
（三）建立校内信息交流平台
高校预算管理工作不是孤立的，而是需要多部门协作才能完成。通过网络信息技术建立校内信息交流平台，方便各用款部门与财务部门之间的沟通，也便于预算管理部门及时掌握预算执行情况及实际数据，提高预算管理的工作效率及效果。
（四）建立与预算评价相挂钩的奖惩机制
高校应建立预算评价奖惩办法，将预算评价结果与部门考核相挂钩。只有做到奖罚分明，才能提高各部门预算管理的积极性，保证预算管理顺利开展。
综上所述，高校应该清楚地衡量自身运行状况，摆脱静态预算管理方法的束缚，通过科学合理编制预算，严格执行预算，全过程监控预算执行，定期检查分析预算执行情况，最后不断总结和提高，由此形成预算管理中的一个PDCA动态循环，通过有效的动态预算管理推动PDCA循环不断上升，提高预算管理工作水平。高校财务预算管理一直是重要又复杂的工作，涉及面广，只有各方面共同参与重视，才能使预算管理水平持续提高，更加适应高校自身发展的需要。
【参考文献】
[1] 李心.浅析如何加强高校财务预算管理[J].商业文化，2011（9）.
[2] 廖开锐，张界新.基于精细化导向的高校财务管理研究[J].会计之友，2011（12）.
pdca循环范文5
关键词：软件；质量管理；PDCA循环
中图分类号：TP311.5文献标识码：Adoi: 10.3969/j.issn.1003-6970.2011.03.013
PDCA cycle Applied in software quality management
DAI Jian-hua
(Department of Information Technology, Zhejiang Institute of Administration, Hangzhou 311121, China)
【Abstract】 In china, lower quality of software products is a popular problem faced by software companies. How to use PDCA (Plan, Do, Check, Action) cycle to solve this problem is studied in this paper, and a definition of “Software Quality PDCA Cycle” is given. Based on characteristics of software, 8 steps of “Software Quality PDCA Cycle” are presented. From a simple example, it is demonstrated that “Software Quality PDCA Cycle” can enhance quality of software products, and cut down the cost of software developing, and enhance software companies’ management level and developing efficiency.
【Key words】software; quality management; PDCA cycle
0引言
随着软件产业的迅速发展，软件产品的质量越来越受到重视[1]。为了提高软件产品的质量水平，我国软件企业引进了CMM[2]、CMMI[3]、ISO9000[4]等质量管理标准来改善软件产品的质量，但是由于这些标准本身缺乏可操作性，单纯引进标准的效果并不十分理想[2][3][4]。
业内专家学者针对提高软件产品质量开展了多项研究，也提出了一些有指导意义和实践价值的理论和方法，如故障树分析技术[1]、缺陷管理系统[5]、支持软件过程控制和改进的主动度量模型[6]等。这些研究成果对提高我国软件产品的质量起到了一定的推动作用。
PDCA(Plan，Do，Check，Action)循环理论在工业产品质量管理领域得到了广泛的认可[7]。软件虽然也是一种产品，但其生产过程比工业产品复杂得多，因此将PDCA循环理论用于软件质量管理有一定的困难，业内对此展开的研究也较少。本文则试图通过在软件质量管理的过程中引入PDCA循环理论来提高软件产品质量。
1PDCA循环简介
PDCA循环是一种科学的工作程序,其中：P表示计划(Plan)、D表示实施(Do)、C表示检查(Check)、A表示处理(Action)。PDCA循环即是“计划―实施―检查―处理”工作循环的简称[8]，循环不断进行则质量不断提高。PDCA循环最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于20世纪30年代提出，后来被戴明（Edwards Deming）博士加以完善，并广泛运用于企业的质量管理中。20世纪 60 年代，菲根堡姆（Feigenbaum A.V.）进一步完善PDCA循环并提出了著名的全面质量管理概念，而全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的[9]。
一次PDCA循环的四个阶段及其循环过程如图1所示[7]。
图1单次PDCA循环
Fig.1 one cycle of PDCA
一般而言，经过这样一次循环，可以解决一些影响产品质量的问题，从而提高产品质量，对于尚未解决或新发现的问题，则需要下一个循环来解决。如此，每个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬楼梯一样，每一循环都有新的目标和内容，随着循环的不断进行，产品质量则持续提升，如图2所示[7]。
图2PDCA循环的持续
Fig.2 sustained PDCA cycles
2软件质量管理的PDCA循环模型
软件也是一种产品，只不过是一种无形产品。既然PDCA循环理论可以用于提高工业产品、建筑产品等有形产品的质量，那么也可以尝试将其应用于软件产品的质量管理活动中，以期提高软件产品的质量。
本文借鉴软件成熟度模型中软件产品质量管理的概念[2]和高校大型仪器设备管理工作中PDCA循环的8个步骤[8]，针对一次软件开发过程应用PDCA循环理论并建立软件质量PDCA循环模型，将软件质量管理活动分为如图3所示的4个阶段、8个步骤。
图3软件质量PDCA循环模型
Fig.3 Software Quality PDCA Cycle
图3中虚线大写字母“P、D、C、A”即指软件质量PDCA循环的计划、实施、检查、处理这四个阶段，带圆圈的数字表示8个步骤的顺序编号，箭头则表示循环进行的方向。
2.1阶段一：计划（Plan）
本阶段的主要任务是确定本次PDCA循环的方针和目标，并制定详细的措施和计划，具体包含如下四个步骤。
步骤①：寻找问题
发现问题是分析问题和解决问题的前提，因此要在广泛开展调查研究的基础上，充分分析软件产品的现状，并找出问题所在。因此步骤①的任务就是是分析此次PDCA循环开始时产品质量的现状，在此基础上找出存在的问题（也包含前次循环遗留到本次循环的待解决问题）。
对于软件产品而言，常见的质量问题主要出现在开发人员、开发过程、开发技术等几个方面。针对软件产品的调查研究方式既可以采用书面问卷调查、座谈等传统方式，也可以采用网上问卷调查、手机短信调查等比较自动化的方式。
步骤②：分析原因
在步骤①的基础上，采用头脑风暴法等集思广益的科学方法，全面分析、提炼造成产品质量问题的各种因素，这一步骤的要点在于“全面”――也就是要尽可能找出所有的影响因素。一般来说，影响软件产品质量的因素主要包括人员素质、组织管理、开发工具、过程管理、版本管理、成本控制、进度控制等。
步骤③：确定主因
在步骤②的基础上，从各种可能的影响因素中找出起着决定性作用的主要因素。
步骤④：制定计划
针对步骤③确定的每项主要因素，分别制定相应的质量改进措施和计划，并对这些措施和计划进行评价、选择，最终确定可行性较强、可操作性较强以及成功可能性较大的措施和计划，并交与阶段二进行实施。
对于软件产品来说，为了保证计划的合理性和可操作性，比较适合采用“5W1H”方法来制定质量改进措施和计划。“5W1H”方法[8]即在制定计划的过程中，必须明确以下5个问题：（Why）为什么要制定这个计划和措施？（What）要达到什么目标？（Where）在何处执行？（Who）由谁负责完成？（When）什么时间完成？（How）怎样执行？
2.2阶段二：实施（Do）
此阶段仅包含1个步骤。
步骤⑤：实施计划，监控质量
此步骤用来具体实施、执行阶段一确定的质量改进措施和计划。对于软件产品而言，还要详细监控计划实施过程中软件产品质量的变化情况。此步骤的关键在于要严格执行具体的改进措施和计划，不能随意更改这些措施和计划。
2.3阶段三：检查（Check）
此阶段仅包含1个步骤。
步骤⑥：检查实施效果
此步骤起着承上启下的作用，主要任务是总结阶段二实施的过程和结果，并从中找出成功的经验、失败的教训以及尚待改进的问题，为下一阶段的工作指明方向。
2.4阶段四：处理（Action）
这是整个PDCA循环最关键的一环。此阶段的主要任务是处理阶段三检查的结果，包含处理成功经验、处理失败教训以及确定遗留问题，具体有如下两个步骤。
步骤⑦：强化成功经验
这一步骤要对阶段三发现的成功经验进行处理，主要任务是将这些成功的经验总结升华并形成相应的业务标准，以便于推广到此后的工作中。
步骤⑧：避免问题重现，确定遗留问题
这一步骤要对阶段三发现的失败教训进行处理。一方面要找出失败的原因，并制定相应的防范措施以免重现；另一方面，要对这些失败的教训进行分析，剔除偶然因素引起的问题，甄别本次循环未能解决的问题，找出本次循环中发现的新问题，最后确定需要提交给下一循环解决的问题。
3一个应用实例
教学教务软件是我校的核心业务系统之一，其产品质量水平直接关系到我校日常业务能否正常运行，加之该软件系外包给软件公司进行开发，产品质量更加难以控制。为了保证该软件的质量，我校与软件公司共同在软件开发过程中引入PDCA循环，并取得了一定的成效。
3.1第一次PDCA循环
在阶段一，通过对定制软件开发模式[10~13]的分析、对软件试用版的分析以及对软件开发公司的考察，首先确定了存在的问题包括开发过程和开发技术两个方面；经过试用，校方发现软件中业务流程比较死板，难以修改，且有重要功能尚未完成，经过进一步分析，发现该公司采用的开发平台Delphi导致了软件配置不够灵活，且开发进度控制不理想。由此，校方确定了开发技术和进度控制是此次PDCA循环中影响软件质量的主要因素；为此，校方与软件公司共同制定了专门的质量改进措施和计划，并委派专人进驻软件公司，为下一阶段实施这些措施和计划做好准备。
在阶段二，首先，校方派驻人员与软件开发公司的开发团队共同组建了质量控制小组，从而在组织上为提高软件质量提供了保障；其次，经双方商定，决定采用配置比较灵活的.net开发平台代替原来的Delphi平台；第三，加强了对软件开发进度的控制力度，由原来的每周一报改为每天一报。
在阶段三，待软件1.0版完成后，通过对阶段二的总结和分析，质量控制小组发现用.net代替Delphi是比较成功的经验，而进度控制改为每天一报后牵涉了开发人员过多时间和精力，致使软件开发的时间成本上升，不利于软件开发的整体效率，尚待进一步改进。
在阶段四，质量控制小组就开发平台的选用达成了一致意见，决定将.net作为以后一段时间内优先考虑的标准开发平台；对于进度报告频率引起的时间成本上升、开发效率降低问题，则提交给下一循环解决。
3.2第二次PDCA循环
在阶段一，承接上一循环提交的进度报告频率引起的成本上升、效率降低问题，结合对软件1.0版的分析，首先确定了需要改进的问题是进度报告的频率；进一步分析后发现，开发人员每天都要写详细的书面进度报告，每次书面报告所占用的时间最短也要30分钟左右，最长的需要90分钟才能完成，所需时间太长。因此，问题的根源既和报告频率有关，也和报告方式有关，由此确定了进度报告的频率和方式是此次PDCA循环中影响软件质量的主要因素；为此，质量控制小组制定了相应的质量改进措施和计划，即调整进度报告的频率和方式。
在阶段二，质量控制小组将进度报告的频率依然保持在每天一报，但报告方式由原来的每天书面报告改为每工作日下班前做当天口头进度报告、每周最后一个工作日做书面进度周报。
在阶段三，通过对阶段二的总结和分析，质量控制小组发现改变报告方式以后，进度报告占用开发人员的时间和精力明显减少，且由于进度控制更为精确，使得软件开发的整体效率得到了提高，从而保证了软件开发的进度；在此阶段也发现了新的质量问题，即个别测试人员的测试水平较低，没有发现软件中出现的漏洞，造成校方排课系统不能完成多班级合班上课的排课任务。
在阶段四，质量控制小组决定将“每工作日下班前做当天口头进度报告、每周最后一个工作日做书面进度周报”的进度报告方式标准化，并推广到以后的软件开发活动中；对于个别测试人员测试水平较低的问题，则提交给下一循环解决。
3.3两次PDCA循环的比较
用表格方式比较两次PDCA循环，如表1所示。
由上表可以看出，每次PDCA循环都解决了一些问题并提高了软件产品的质量，但同时也发现了影响软件质量的新问题，这些新问题则是下一次PDCA循环需要解决的。
在之后的几次循环则先后发现了软件工程文档不全、版本管理混乱等导致的软件质量问题，并在循环中解决了这些问题。如此，PDCA循环在软件开发过程中不断阶梯式重复循环上升，从而持续提高软件产品的质量。
4结论
质量是衡量软件产品的重要因素，本文尝试将PDCA循环理论应用于软件产品的质量控制活动，在总结软件产品特性的基础上，提出了软件产品PDCA循环的4个阶段和8个步骤。通过实际应用，验证了将PDCA循环理论应用于软件产品质量控制活动的可行性。
本文探讨了PDCA循环用于软件质量管理的基础性问题，并对PDCA循环用于软件质量管理进行了定性分析。下一步的研究重点是如何量化分析PDCA循环理论在软件质量管理中的应用，从而进一步提高软件质量。
参考文献
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pdca循环范文6
1．1医院绩效管理
医院绩效管理是为了达成医院战略发展目标，各级管理者和医务人员共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理将医院和科室的绩效紧密相连，旨在实现持续的、共同的提高。医院战略目标的实现，需要各部门及全体医务人员分工与协作，通过目标由上至下分解，实施执行，定期评估，适时反馈，使医院、部门、科室绩效目标统一，以提升医护人员的服务意识，提升医疗质量和服务，提升医院的整体实力，实现医院的战略目标。
1．2PDCA循环法
基于循证医学的启示，医院绩效管理工作中逐步采用循证方法，引用科学的管理体系。美国管理学家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根据管理工作中的客观规律总结出来的PDCA循环，也被称为“戴明环”。PDCA循环正是广泛应用于管理中的标准化、科学化的循环体系，是对持续改进、螺旋式上升的科学总结，“戴明环”由4个相互作用却彼此独立的环节构成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）阶段。在医院绩效管理工作中应用PDCA循环法，形成目标制定－组织指挥－协调－控制的科学管理过程，充分显示了医院管理的权变性、系统性特征，有助于组织内部建立自我发现、自我完善、自我发展的管理方式，明确岗位职责，促进绩效提升和绩效管理水平的持续改进，对医院管理工作有重大战略意义。
2采用PDCA循环法实施绩效计划、沟通辅导、考评及反馈
本文通过文献查阅，并对重庆医科大学附属儿童医院的绩效管理工作流程进行实地调查，结合对绩效管理部门负责人、绩效管理专家的访谈，讨论PDCA循环在医院绩效管理过程中的具体运用。重庆医科大学附属儿童医院是集医疗、教学、科研为一体的国家三级甲等综合性儿童专科医院，自2009年在绩效管理工作中系统地运用PDCA循环法以来，建立了较完善的绩效管理系统。医院绩效管理工作中的PDCA循环。
2．1医院绩效计划的制订（P阶段）
2．1．1根据医院战略目标设定关键绩效指标体系医院根据“十二五”规划目标，“三甲”医院的复评重点内容，以及本院年度工作要点，通过大量查阅国内外文献资料，在对13所公立三级甲等医院进行调研分析的基础上，拟出了初级指标库。并对全国20余所公立三级甲等儿童医院的院领导、管理负责人发放问卷调研，组织市内外管理专家进行半结构式访谈，综合专家意见，进行聚类分析，借鉴KPI关键绩效指标理论，考虑影响医院绩效的关键因素，筛选出具有代表性的关键指标，形成医院－部门－科室一体化的指标体系。使医院每一项工作都明确职责，有据可查，有章可循。
2．1．2界定绩效考评标准确立绩效指标目标值
根据本院的战略目标，将院内近三年发展数据进行纵向比较，与国内同行数据的横向比较，组织专家反复讨论，为指标体系的每项指标确立目标值。采用德尔菲法和双维量化法结合，按每项指标在评价体系中的重要程度，对其进行评分和排序，计算出指标权重。以平衡计分卡理论为基础，将本院指标体系划分为内部流程、财务、顾客以及学习与成长4个维度，效率指标、质量指标、经营指标、社会效益指标、技术指标以及发展指标6个一级指标，手术系列、非手术系列、门诊系列以及医技平台系列分别有14、13、11、10个二级指标。
2．1．3分解目标与科室负责人签订质量目标责任书
将制订的指标体系下达各职能处室、内科病房系列，外科病房系列，门诊系列，医技平台系列，自下而上，自上而下，充分尊重部门、科室的意见，与科主任及员工反复沟通，进一步完善指标体系，并与科室负责人签订质量目标责任书。以量化指标为主，提升了考核的可操作性，改变了考核流于形式的状况，以责任书为载体，明确各科室的绩效目标，将医院绩效、部门绩效与科室绩效联系起来。
2．2医院绩效实施与沟通辅导（D阶段）
在绩效实施与沟通辅导阶段，各科室依据目标责任书的要求，致力于绩效计划的实施。绩效管理部门一方面对绩效信息进行收集，另一方面进行持续的绩效沟通与辅导。医院绩效管理部门负责监测员工在绩效实施过程中的情况，收集绩效数据，统计监测结果，结合书面沟通、会议沟通、面对面沟通方式，适时激励与辅导。每月《月度绩效考核结果通知》，每月考核结果由院长在全院干部会上进行专题报告，季度考核结果在医院绩效管理专题会议上进行通报。对于完成或超额完成绩效目标的科室，进行表扬和正面强化其表现。对于偏离绩效目标的科室，由职能部门深入一线督导，与科室负责人面谈，查找问题，分析原因，协助改进工作思路与方法，及时纠正偏离目标的行为。日常指导与定期考评结合，实现了结果与过程并重的战略管理控制，有助于适时掌控，及时调整，为科学决策提供参考。
2．3医院绩效考核与评价（C阶段）
在绩效考核与评价阶段，绩效管理部门依据医院战略目标，按照绩效目标责任书的要求，依据公平、公正、客观的原则，兼顾适时监控与定期评估。把绩效考评分为月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，结果与各处（科）室奖金分配和负责人管理奖挂钩。月度考核是以规范行为、控制质量为目的的日常指导性考核，考查医疗系统质量、服务水平、工作效率，季度考核注重量化目标的考核，半年考核注重综合考评，年度考核进行全面考评。采用TOP－SIS法考核评比排序，建立加权TOPSIS法Excel模板，将绩效数据录入模板，得出同一系列不同科室在同一时期的绩效情况和排序，计算方便、快捷。把当期各系列、各项指标的最高值作为标准值，即第1名，把各系列、各科室绩效与标准值进行横向比较，从高分到低分依次排序。按照一定的比例确定A、B、C三个等级，结果在全院公布。半年、年终将各科室综合绩效指标完成情况与目标值进行对比、评分，最终结果在全院干部会或院内网上系统公布，形成医院内部良性竞争机制。
2．4考评结果的应用与绩效反馈（A阶段）
2．4．1及时传达考评结果，奖惩结合
绩效考核结果客观、准确、及时地传达负责人，保证考核信息沟通顺畅。充分利用考核结果，将绩效考核结果与干部个人奖金，削减工资，职务晋升，评优、评先，培训等个人发展联系起来，如把绩效考核结果的60％作为中层干部个人的评估、评优的依据。在年终大会上对A等科室进行表彰，科室负责人向全院介绍经验。对C等科室进行面谈沟通，找出问题根源，为改善绩效与员工发展提供建议。对于评估结果中的意见，管理者与相关负责人诚意沟通，尽可能采纳合理的建议。
2．4．2注重绩效反馈，促进绩效的持续提升
对于偏离绩效目标的指标，医院绩效管理部门组织相关专家成立专项工作组，深入调查，指导科室从制度流程上找出偏差原因，对考评结果全方位分析和总结。以科室绩效评估结果和等级为基础，收集发展数据，分析趋势以确立或改善管理策略和方向，或增加投入、扩大规模、重点扶持或重点督导、限期整改、合并调整等。建立科室绩效管理交流制度，每月由绩效表现突出的A等科室负责人在干部会上与全院分享经验，医院为科室负责人颁发管理奖状和奖金，作为肯定与鼓励。主动剖析问题科室，针对偏离绩效目标的工作进行分析，找出原因并修正，提出改进措施，细化工作职责内容，若问题继续出现，则制订新的绩效计划，改进工作的要求和方法，紧接着进入下一个PDCA循环，确保工作质量不断改进。绩效管理修正是在医院绩效管理实施过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的对绩效规划的修改，绩效管理与绩效考核最大的区别就是，绩效管理更加注重绩效信息的沟通反馈与绩效的持续提升。
3运用PDCA循环法在医院绩效管理中的效果
3．1采用PDCA循环法后医院绩效管理效果
自2009年在绩效管理中采用PDCA循环法的5年来，医院规模逐年扩大，据2013年医院绩效指标数据统计，医院门诊人次累积达到191万，业务用房达到18万平方米，新增11个亚专业，床位数增加500余张，疑难危重患者比例现已达59．11％，出院患者中外埠患者比例达到36．03％，医院纠纷例数下降了52．16％，患者满意度达到97．34％，多项绩效指标提前完成医院“十二五”战略规划目标。
3．2医院应用PDCA循环法前后主要绩效指标数据比较
本文收集医院2005～2013年9年的主要绩效指标数据汇总，运用SPSS18．0数据分析软件进行数据分析，将PDCA循环法运用前后的数据，即2009年以前4年的指标数据与2009年及后5年的指标数据进行独立样本t检验，以P＜0．05为差异有统计学意义。2009年之后医院门诊人数、出院人数以及床位数明显多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以来显著降低（P＜0．05），疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高（P＜0．05）。医院纠纷例数和药品比例显著下降（P＜0．05），SCI数显著性增多（P＝0．001）。大型手术比例、患者满意度和科研成果项数虽无显著性提高，但平均数呈增长趋势。据数据分析，自2009年医院应用PDCA循环法进行绩效管理以来，多项指标达到当年绩效计划目标值，绩效管理水平持续改进，医院的医疗质量与服务水平有了显著性提升。
4PDCA理论在医院绩效管理中运用的总结与思考
PDCA循环理论在医院的绩效管理中的运用，探索了一条科学有效的绩效管理模式，明确了各岗位的职责，充分调动员工的潜力和工作积极性，有利于医院绩效管理能力的持续改进，但是，PDCA循环理论在医院绩效管理实践中也产生了一些问题以及不足，不容忽视，需进一步完善，现提出如下建议。
4．1医院要建立长期规划与远景目标
绩效管理是一个不断制订计划、实施、考评与修正的螺旋上升过程，虽然绩效管理与医院利益直接相关，但绩效管理的目的绝不是简单的利益分配，而是促进医院的长远发展和员工的不断成长。只有建立长期规划与远景目标，并在其指导下进行管理实践，才有利于医院管理的可持续发展。
4．2加强绩效管理中的沟通
绩效管理过程中沟通无处不在，绩效计划、实施、检查与行动各环节中都要加强沟通，只有重视到沟通与激励的重要性，充分调查了解员工的意见，并着实采纳意见，让医护人员感受到被理解被信任，才有利于激发他们的积极性，保证医院绩效管理的实施。
4．3绩效管理不等同于绩效考核
绩效考核是绩效管理中的关键环节，但绩效管理更侧重绩效实施过程的沟通与考评结果的应用。把考核结果与对员工的激励相结合，运用在薪资、培训、职业生涯管理等方面。注重过程管理，要通过考评结果探索管理工作中的问题根源，促进绩效不断提高和改善，促进持续发展。
4．4确保考核的权威性
