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百事可乐广告范文1
【关键词】人际意义；百事可乐；語气系统；人称系统
中图分类号：H31 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）01-160-01
一、人际意义
功能語法认为語言有三个元功能：概念功能、人际功能和語篇功能。語言的人际功能是讲话者作为参与者的意义潜势，是語言的参与功能。通过这一功能，讲话者使自己参与到某一情景語境中，表达他的态度和推断，并试图影响别人的态度和行为。根据Halliday的功能語法，人际功能主要是通过語气和情态来表现。之后，Halliday及Thompson（1996）、西蒙·迪克（1997）、克吉汶（1995）、李战子（2001）扩展人际功能的研究模型，即：
文章收集了百事可乐百年广告語，通过分析这些語料，发现百事可乐的广告語都是简短語句，而且多用省略形式，对情态的体现并非十分明显，因此，文章将选择互动性这一角度对其进行人际意义分析。首先，“互动性”就是指话語中所有与作者和读者的互动有关的方面，而且互动关系主要通过語气系统和人称系统来体现。
二、語气系统
在讲话的时候，讲话者总是要为自己选取某一特定的語言角色，让听着承担起互补的語言角色。Halliday认为語言最基本的功能是给予和需求。交往中的交换物，可以是信息，也可以是货物和劳务。語气包括两部分：主語和限定成分。主語是由名词性词组充当，限定成分属于动词词组的一部分。主語可以由名词充当，也可以由任何具有名词特性的词、词组，甚至是小句来充当。限定成分指表达时态或者情态的助动词。除了主語与限定成分，小句的其余部分称作剩余部分，包括谓語动词、附加語和补語。
（一）百事可乐百年广告語对陈述句的使用
近百年来，百事可乐公司推出了许多经典，脍炙人口的广告词，这些广告词，向大众有效的传播了百事可乐的品牌文化，其中，有不少广告語采用了陈述句形式。陈述句一般是用于提供信息，有时陈述語气也会起到敦促读者购买某产品会服务的作用，只不过是间接性的，不容易察觉罢了，例如：
以上这六句百事可乐的广告語所采用的語气就是陈述語气。对于商业广告而言，向读者介绍其产品或服务，提供有价值的信息，吸引目标顾客的眼球从而产生购买的行为是它的基本宗旨，所以存在大量的以陈述語气为形式，提供信息为基本功能的广告。这六句广告語采用陈述句語气，充分体现了百事可乐公司作为广告主的交际角色（推销员），并且充分地体现向读者展示了百事可乐的特色，即具有独特的吸引力。无论是“百事可乐，使你才气焕发”，还是“这就是百事，它属于年轻的心”，或者“百事可乐是新一代的选择。”
（二）百事可乐百年广告語对疑问句的使用
疑问句会经常出现在广告当中。广告商会用提出问题的方式来激发读者的好奇心去采取财购行动，因而疑问句是可以很好的体现人际功能。“提问”的言語功能就是广告商由提供信息变成了向对方索要信息，变成间接地成了提供信息，从而达到引起读者主义，激发读者对产品或服务的兴趣。
从收集的这些百事可乐百年广告語来看，使用祈使句的频率还是比较高。像“Pepsyouup！”——奋起吧，你就属于百事的新一代。广告商采用的就是劝告的語气，也可以看出其直接真诚的态度。又如在1973年提出的“JointhePepsipeople（feeling free）”“Taste the one that's forever young”意为“成为百事人，感受自由心”“喝百事，永远年轻”，这两句广告語所表达的語气就是一种对读者的邀请。邀请广大读者加入到喝百事的队伍中，邀请大家购买百事可乐……这些广告語对祈使句的诠释，使这些广告能够很好的表达出劝告或邀请的意图，都传达出了祈使句能很好的体现人际功能意义。
百事可乐广告范文2
翻开可口可乐的发展历史，有很多光辉灿烂的篇章。最令人感动的莫过于二战期间，象征着美国精神的可口可乐公司庄严承诺：美国大兵可以包括战争前线内的任何地方以5美分的价格买到可口可乐。为了这个承诺，很多可口可乐的员工失去了生命。当1945年战争结束的时候，大批美国人成了可口可乐的忠实拥护者，谁都不会忘记它在自己最艰难时刻带来的美好感觉，可口可乐也由此将他最接近的对手百事可乐远远地抛在了后面，占有了近70%的可乐市场。这个美国文化的符号直到今天仍然是全球最有价值的品牌。
毫无疑问可口可乐是很令人尊敬的公司，但是本文所要着重讲述的却是它的竞争对手——百事可乐。
1923年，由于对糖原料的投资失败，百事可乐宣布破产。1931年，百事可乐被Loft糖果公司的主席Charles G. Guth收购，使它能再度在市场上出现，但是当两大可乐发现部分零售商将低价的百事可乐灌装在可口可乐中销售时，一心希望打造自己品牌的总裁古兹对这种欺诈行为采取了强硬的处罚措施。但是这样的结果却导致零售商纷纷放弃百事可乐，百事可乐再度面临倒闭的命运。1932年，无力支撑的古兹派人晋见可口可乐公司的总裁，提出以5万美元的价格将百事可乐出售给可口可乐。可口可乐总裁哈哈大笑，认为百事可乐不值那么多钱，谈判也因此失败。但是这一笑，却笑出了后来在全球市场与他们交相辉映、并驾齐驱的另一个世界级名牌。
不得已百事可乐调整自己的产品定位，大力发展非主流市场。很长时间之内百事可乐以再用酒樽来销售，价格也比可口可乐便宜，创下销售佳绩。但是因此也曾被喻为“低下阶层的饮品”，在美国被视为黑人的饮品，因此百事可乐的市场定位很像是今天娃哈哈非常可乐放弃城市大力发展农村市场，销量虽大却很难成为主流。五十年代百事可乐经过一系列名人代言、广告宣传策略使其销量直逼可口可乐，但一直无法超过。
随着1945年二战结束，返回家园的美国大兵纷纷建立自己的家庭，理所当然美国也迎来了历史上的人口增长高峰，从1946年到1964年间美国增加了7800万人口，这段时期在历史上被称之为“婴儿潮”。1963年，战争的阴影渐渐从人们心中消散，战争给可口可乐带来的无比荣耀也开始渐渐式微。百事可乐在可口可乐的强大品牌压力下蛰伏多年，终于找到了自己的市场机遇，百事可乐将目标受众瞄准二战后生育高峰期出生的一代人， BBDO广告公司和百事可乐合作，并为其提出了“百事新一代”的广告策略。
从差异化定位的角度来分析，比百事可乐提前出生12年的可口可乐拥有“本源正宗”“经典”的品牌形象，战争期间“美国大兵可以在任何地方喝到可口可乐”的企业口号更是将品牌美誉度提升到了无以复加的高度。这个时候如果和可口可乐正面竞争，百事可乐无异于卵击石。当“婴儿潮”这部分和战争并没有直接关系的人口渐渐长大的时候，美国的社会结构也在悄然发生变化，六十年代“婴儿潮”渐渐成为社会主流，人生观和世界观渐渐成型，他们认为自己和父辈存在深深的代沟。百事可乐在此时因势利导，将自己的品牌定位为业已长大并不断增加的“婴儿潮”人口，强调着自己的品牌是属于年轻一代，并通过名人代言、广告设计等方式进一步强化自身的年轻形象。这一举动显然赢得了年轻一代的心，可口可乐也因此成为老气、守旧的代名词。年轻一代的很多举动都在力求和父辈不同，可乐当然也不例外。
随着符合百事可乐品牌定位的人口越来越多，百事可乐的核心竞争力也越来越强。
和平年代的文化产业得以大力发展，梦露、猫王成为美国年轻人的偶像。百事可乐的市场份额也在随着这部分人口的不断增加而不断扩大。签约娱乐、体育明星是为了突显自己的年轻化品牌形象，这个产品定位保持到了今天。因此当“婴儿潮”人口虽然不再年轻时，他们的饮用习惯却已经形成，百事可乐已成为他们成长历程中的一个符号。但是百事可乐年轻化的品牌定位却同样适用于“婴儿潮”的下一代人。
百事可乐最具影响力的形象代言人毫无疑问是流行天王迈克尔杰克逊，1983年签约的这位世界级明星代言费为500万美元，这个数字直到今天仍令人乍舌。接下来百事可乐连续制作了以杰克逊的流行歌曲为配乐的一组广告系列片，这组百事广告迅速成为娱乐事件，各大电视台争相购买播放权。后来的统计结果表明，有97%的美国人看过这组广告片12次以上。百事可乐在那段时间的影响力达到了登峰造极。
此后的百事可乐延续着由世界各地最红的一线明星代言的营销策略，以至于有人认为，一个艺人火不火，只需要看他是否被百事可乐签约即可。
反观可口可乐，在面对百事可乐年轻化的品牌定位几乎没有招架之力。 80年代中期，可口可乐公司在1985年进行的口味试验。结果显示多数人喜欢较甜的口味，于是可口可乐公司废除了老配方，并在大肆宣传的情况下推出一种新配方。这一结果受到了可口可乐公司最忠实的顾客的激烈反对。 仅仅三个月，可口可乐公司在消费者的愤怒反应中屈服，重新用上老配方。美国《纽约时报》曾称可口可乐修改配方是美国商界一百年来最重大的失误之一。由此可见品牌形象的准确定位才是百事可乐得以成功的根本。
面对百事可乐的咄咄逼人，可口可乐并没有想出更好的应对办法。在之后的20多年中，可口可乐除了塑造其经典、正宗的品牌形象之外，更多的是营造出欢乐的气氛。广告方面也采取了明星代言策略，可口可乐和百事可乐在世界范围内争夺着最红的娱乐、体育界明星。很显然20世纪下半叶的竞争中，在战略上可口可乐和百事可乐相比已处于下风。2005年12月12日，纽约证交所更是呈现了历史性的变化：百事可乐股价攀升，市值被推上了创纪录的984亿美元，一举超越了可口可乐。
百事可乐广告范文3
威廉姆斯-索诺玛公司 （Williams-Sonoma） 是一家总部位于美国旧金山的厨房用品公司。许多年前，它曾经推出一款售价279美元的家用面包机，不久发现无人问津。毕竟，对于习惯了在大街小巷的面包店里买新鲜面包的美国人来说，谁会愿意花279美元买一台平时不太用得着的面包机呢？
按照这样的想法，公司应该停止生产这款面包机了。
威廉姆斯-索诺玛公司解决问题的方法却令很多人意想不到。他们不仅没有下架这款滞销的产品，反而又推出了一款新的面包机，容量更大，价格更高达429美元。新品上市之后，原先滞销的售价279美元的面包机的销量在短时间内竟翻了一倍。
原本滞销的面包机为什么突然变得受欢迎了呢？不怕不识货，只怕货比货。消费者在对一个产品不能确定的情况下，就会寻求比较。和新推出的更昂贵的面包机相比，原先的这款面包机就显得经济实惠多了。
这就是市场营销和消费者行为学中神奇的“对比效应”。“对比效应”之所以神奇，主要是因为这种现象违背了传统的经济学原理。
让我们回顾一下传统的经济学原理。在封闭的市场里，有A产品和B产品在竞争。A产品质量更高，B产品价格更低。这时，A产品和B产品都有一定的市场份额：更关心质量的人付出高价选择A，更关心价格的人则选择B。
这时，如果加入任何一个C产品，经济学原理认为A和B的市场份额都会因为新的竞争对手的加入而下降。
“对比效应”却告诉我们，如果加入的C产品在各方面都不如B产品，那么，B产品的市场份额不仅不会下降，相反还会因为和C产品之间的对比而获得优势，导致其市场份额上升。
可见，消费者的选择并非像传统经济学原理所揭示的那样，客观地根据各个产品的价格和质量属性进行独立的判断，而是经常受到决策情境的影响。“对比效应”就是决策受到情境影响的一种现象。
差异化定位：
“Mac对PC”系列广告
除了可以运用“对比效应”增强企业广告和传播效果并影响消费者的选择外，更重要的是，企业还可以与竞争者进行对比来进行差异化。这对于突出企业产品的市场定位意义非凡，不管怎么强调它的重要性都不过分。
苹果公司“Mac对PC”的系列广告就巧妙运用了对比而将Mac电脑和PC电脑进行了成功的差异化。
众所周知，苹果的Mac一直和基于微软Windows视窗操作系统上的PC在个人电脑领域竞争，但在九十年代到本世纪初的相当长时间内，兼容性的问题导致苹果Mac的市场份额很小，无论是在企业还是个人用户市场，PC都占有绝对统治的地位。
在2006年5月播出的“Mac对PC”电视广告中，Mac和PC见面了：
“你好，我是Mac。”穿着牛仔裤的Mac说。
“你好，我是PC。”穿着笔挺西装的PC说。
“我会做很多有趣的事情，例如音乐、照片和电影。”Mac态度很轻松。
“我也会做一些‘有趣’的事情，比如时间表啊，电子表格啊，还有饼图。”PC态度有些紧张，不甘示弱地反驳。
两相对比，Mac显得轻松、自然、贴近生活；PC则显得刻板、拘谨、难以沟通。苹果借此告诉人们，Mac不仅具备PC的各种实用功能，如编写文档、收发邮件、分析制表等，更重要的是Mac具备PC所不具备的生活、创意的乐趣。
“Mac对PC”的广告攻势从2006年一直持续到2009年底，一共制作了66个短片（每段30秒），并邀请贾斯汀·朗 （Justin Long） 扮演Mac，邀请约翰·霍奇曼 （John Hodgman） 扮演PC。在这一系列广告中，Mac的形象轻快有活力，PC的形象则显得陈腐愚钝。整个系列在轻松幽默中带有几分对PC的犀利嘲讽。大众消费者对这一系列广告的反应是“很喜欢”，觉得它“轻松有趣”。Mac的优势在持续对比中越来越明显。越来越多的人开始了解Mac的优点和风格，并且有越来越多的PC用户开始购买并使用Mac电脑。他们不惜花时间学习和了解Mac的操作系统，恰恰说明了其对Mac电脑的喜爱程度，这也证明了苹果公司采用的清晰、有效的对比策略收到了良好的效果。
根据全球著名的市场研究公司Gartner的数据，近年来全球个人电脑市场销量增长几近停滞甚至倒退，苹果公司Mac电脑的销量却已连续多年以年均近20%的速度在增长，市场份额也一直在逆势上升，在美国市场已经成为个人电脑市场份额第三的厂商。
面对苹果电脑销量的持续上升，微软公司的高管在接受采访时承认，自己的品牌形象已经变得“陈腐”了。如果苹果公司没有运用这样成功的对比策略，电脑市场或许不会呈现出今天这样戏剧性的变化。
后来者居上：“百事新一代”
巧妙运用对比效应，还能使后发者赶超拥有先发优势的强大竞争者，这对常常处于后发位置的中国企业更具启发意义。
在美国的饮料市场上，后起之秀的百事可乐与老牌的可口可乐一直进行着激烈的竞争。上世纪60年代，可口可乐在市场份额上以5：1的绝对优势压倒百事可乐。十年之后，到1976-1979年间，可口可乐的增势从每年递增13%猛跌至2%。与此同时，百事可乐却来势汹汹，异常红火。百事可乐是如何做到这一点的？
原来，通过分析消费者的构成和消费心理的变化，百事可乐在60年代大胆改变策略，将自己定位为“年轻”的可乐，推出了“百事新一代”的系列广告，从而与老牌的可口可乐（“永远的可口可乐”）形成鲜明对比。
1961年，百事可乐推出了“这就是百事，它属于年轻的心”的广告；
1963年，百事可乐又推出了“奋起吧，你就属于百事新一代”的广告；
1964年，百事可乐进一步推出了“让自己充满活力，你是百事新一代”的广告。
事实上，虽然与老牌的可口可乐（诞生于1886年）相比是后起之秀，百事可乐也绝对不年轻（诞生于1898年）。然而，60年代“百事新一代”的系列广告由于符合饮料市场最大的消费群体——年轻人的心理需求，百事可乐 “年轻”的品牌形象成功挑战了老牌的可口可乐。到70年代末期，当可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2：1了。
此时，百事可乐还在继续向可口可乐发起全面进攻，被称为“百事可乐的挑战”。其中，有两仗打得十分出色，至今令人印象深刻。
第一个漂亮仗是世界商业史上著名的百事可乐与可口可乐的口味测试。1975年，百事可乐在美国德克萨斯州的达拉斯进行了口味测试，即请参与者品尝各种去掉品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好。百事可乐公司大胆地对口味测试进行了现场直播。这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。之后，百事可乐在其广告中大肆宣扬，使消费者重新考虑他们对老牌可口可乐的忠诚，并把它与“新”的百事可乐进行比较。这场漂亮仗使得百事可乐与可口可乐的市场份额缩小为2：3。
第二个漂亮仗是在1983年底选择红极一时的摇滚巨星迈克尔·杰克逊作为百事可乐的形象代言人，拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。杰克逊为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。
经此两役，可口可乐一统天下的时代被百事可乐终结。百事可乐以“创新、年轻并富有活力”的定位将自己区别于“经典”的可口可乐，紧紧抓住了年轻人的心，在其诞生92周年后终于如愿以偿，打破了可口可乐的领先地位。1990年，两种可乐平分市场，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。这一年，百事可乐和可口可乐同时被评为全世界最有影响力的品牌，分列第6和第8位。1997年，百事可乐公司全球销售额近293亿美元，问鼎全球饮料行业企业的冠军，可口可乐只能屈居亚军。
对比效应：
是否所有的品牌都适用
“对比效应”在商业领域显示了强大威力，但是在选择是否使用“对比效应”时，任何企业或广告商都需要慎之又慎，因为如果运用不当，“对比效应”也有可能会带来截然相反的效果。
2009年，“Mac对PC”系列广告持续三年之后，微软终于忍无可忍，宣布将斥资3亿美元进行广告宣传，用以反击 “Mac对PC”系列广告。有趣的是，微软推出了针锋相对的“PC对Mac”系列广告，仍然使用PC和Mac来做对比，所不同的是，微软在广告中试图突出PC的成熟、稳重，将Mac贬低为幼稚、业余、不负责任。这些广告并没有收到期待的效果。大多数观众认为微软的广告缺乏说服力，“PC对Mac”系列广告只在电视上播出几期之后就停播了。
为什么让苹果大获成功的对比策略，在微软的身上就难以发挥作用呢？显然，并不是所有的品牌都能从对比中受益，这取决于两个方面：首先，该品牌是否适合运用对比；其次，它是如何运用对比的。
在微软 “PC对Mac” 的案例中，可以看到的是，微软的PC本身并不是一款鲜明有特色的产品。如果说PC可以为自己的沉稳、成熟和专业化而感到骄傲，还不如说这些特点是苹果在“Mac对PC”系列广告的对比中赋予它的。微软的PC似乎是按照功能强大、性能卓越的原则来设计制造的，然而这也正是它的弱点所在：哪一款电脑不是按照这样的原则来设计制造的呢？因此，对于缺乏“个性”的品牌，对比或许就不太适用，因为它很可能会让竞争品牌看起来更有吸引力。
百事可乐广告范文4
说起可乐，你第一个想到的是什么可乐呢？是可口可乐呢？还是百事可乐呢？
可口可乐和百事可乐作为可乐界的两大巨头，可谓是每年的竞争激烈啊！两大可乐公司分别占据着不同的消费年龄段，可口可乐的顾客一般都是成年人及以上，因为可口可乐问世的时间比较长，人们更多更早的接触了可口可乐。而百事可乐，作为新起的可乐，主打的是潮流，主要面向的是年轻的消费者，因为它的口感更偏于甜，而可口可乐的是更加激烈。
双方为了竞争，都将可口可乐的成本大大的降低，以达到低价售出的目的，两大可乐的竞争已经持续了数年之久。不过细心的你可能会发现，在电视剧上的广告多半出现的都是百事可乐，因为百事可乐请了很多的明星来代言，而你发现可口可乐似乎不需要请什么明星代言，但是却依然拥有着巨大的消费群体，这是为什么呢？因为可口可乐起源于美国，而当时美国的宣传能力是很强的，直到今天这样的效益还是很强，所以说已经奠定了很大的顾客基础，自然不需要打什么广告了。而百事可乐这样做，纯粹是因为想赶超可口可乐，成为第一可乐公司！
那么你更喜欢喝哪一种可乐呢？
百事可乐广告范文5
根据笔者的分析，百事可乐选择F4做广告，无非是坚持他们一贯的原则，利用符合品牌形象的当红明星来增强品牌的形象，维护提高知名度。出于相同目的的还有联想数码1＋1的推出和西门子2118的宣传，他们无一例外的都看中了因《流星花园》而迅速走红的F4巨大的商业价值，但他们又都忽略了一个问题：消费者由此引发的联想，会对企业造成什么样的影响。
F4的走红是因为一部《流星花园》，而该剧中所宣扬的早恋、暴力等问题引起了家长及教育界人士的极度反感，以致被停播，F4在他们心目中就是坏孩子的代名词。但是由于广大青少年对F4狂热而盲目的追崇，使媒体一面批判《流星花园》，一面又把F4捧得发红，让众多商家趋之若鹜。虽然大家都在极力淡化F4与《流星花园》的关系，但消费者还是看到F4便想到该剧中传播的不良行为，从而引起对产品的反感，对企业美誉度造成伤害。在这个时候，百事可乐不但选F4拍摄新广告，演绎百事主题曲Ask for more，，而且还要赞助拍摄《流星花园Ⅱ》！
百事的做法让人震惊！像他这样的百年品牌，更应该关注的是企业的美誉度，选择当红明星做广告是让他在公众面前保持活力，乐观向上的形象，但如果明星会引起人们的反感，则结果会适得其反，反倒对品牌是种伤害。广告不仅仅是要让大众了解产品，而且要附着深厚的文化理念在其中，让大家提起这个品牌便会有广泛的联想。农夫山泉通过赞助奥运会为自己赢得了极高的声誉，脑白金也因为抓住中国人送礼的习惯大打送礼牌，给自己一个明确的定位。百事可乐是快速消费品，更需要通过长期不断的连贯的广告来传递一种文化的内涵，所有为表达这个主题而选择的明星，也必定要有与之相吻合的形象。F4本身的形象没有问题，但他们的走红是因为《流星花园》，这就使他们的形象产生了负面效应，会引起消费者的抵触心理。名人选择了毛宁，可口可乐选择了谢霆锋，奥克斯选择了米卢，这些企业都看中了明星的知名度，却没有预测到他们以后形象的贬值会给自己带来多大的伤害。其实这种端倪是早就有所表露的，但企业却没有认识到这种潜在的风险。而《流星花园》争议在前，百事可乐选择F4在后，这么明显的一个错误却要重蹈覆辙，不能不令人扼腕而叹。
百事可乐广告范文6
据“可靠资讯”最近提供的可乐品牌第一提及率调查显示，饮料品牌中可口可乐的提及率为46.2%，远远超过百事可乐21.4%的提及率，显然可口可乐仍是更多消费者的首选可乐品牌。然而可口可乐在中国的总体“赢局”并不代表其在所有市场上都能稳坐第一把交椅。
长春百事（长春百事可乐饮料有限公司）就在长春市场上演了一次“大逆转”，使百事成为可口追逐和赶超的目标。根据AC尼尔森调查公司调查资料显示：今年长春百事可乐系列产品市场份额已经达到52.3%，消费者对百事系列产品忠诚度达64%。数据证明了可口可乐在长春区域市场的“失利”，就像麦当劳在菲律宾不为消费者买账一样，正所谓“尺有所短，寸有所长”。在长春市场，无论是产品线的长度和宽度，还是市场占有率以及销售量，百事可乐都要优于可口可乐。
商界有句俗语：店大欺人，其实“店”欺的不仅仅是消费者，还有供应商。在长春市场，零售业竞争日趋激烈，某个大型连锁超市为获得竞争主动权，便采取“要挟”供应商不得给其竞争对手供货的措施，企图控制上游资源，“饿死”竞争对手。很多供应商考虑到该超市的规模和销售额，不得不忍痛割爱，而长春百事却“依旧依旧”。尽管最终也上了“黑名单”，但这家超市最后还是不了了之，百事的牌子同样“压人”。另外，面向酒店做终端营销的供应商都知道最头痛的问题就是回款，而百事可乐作为不可或缺的商品总是现款现货。这一切都说明决定百事可乐的存在是消费者，是市场，而非零售商的意志，可见百事可乐在长春市场的力度和品牌的成熟程度。
长春百事自建厂以来，销售额每年以25%以上的速度递增，在经营中取得骄人业绩的同时也赢得了客户，赢得了消费者，赢得了荣誉。在全球百事评比中，长春百事获得3项巨奖：百事中国区年度最佳灌瓶厂、最佳市场推广奖、全球最佳销售执行奖。缘何使长春百事能够成功地运作市场？其原因离不开其固有的全球化运作模式和经营管理经验，更源于其对营销理念的深度把握、理解和创新，以及对长春本土市场的透彻分析和精耕细作。
独特的全过程销售理念
长春百事在市场运作中形成了一套独特的运作销售原则——“三分法”，体现了长春百事对市场销售的深度理解和把握，其核心为：销售人员把产品售出，完成产品销售的1/3；经营者把产品销售给消费者，完成产品销售的1/3；消费者把产品消费掉，并获得良好的反馈信息，才算完成了产品销售的全过程。这个“三分法”的销售原则充分体现了市场销售以服务为核心的营销理念：
1、销售就是提供优质服务。长春百事倡导为客户提供精细化服务。每天，在长春百事你都能看到客户代表忙碌的身影，他们穿梭于一般客户和大客户之间，为客户提供商品供需信息、帮助客户解决在经营百事产品过程中出现的问题，协助并指导客户开展促销活动，通过“定时、定人、定线”等一系列细致入微的工作把服务做入客户心中，牢牢把握住了消费终端。用频繁的联系密切企业与客户的关系，实现客户资源的有效管理和运作，提高客户对企业的信誉度。
2、销售就是传播百事文化。长春百事有众多的业务代表服务于客户，与其说他们是销售员，倒不如说他们是百事文化的宣传员。他们每天深入客户当中，初期是帮助客户如何把生意做好，提升客户的经营理念和经营能力，然后再通过工作使客户接受百事的文化和理念，最后让客户自觉地执行百事的经营理念、弘扬百事文化，并形成忠诚度。长春百事以“百事文化”与竞争对手打造差异，形成差异化的市场行销策略。
3、销售就是在为客户创造价值的同时实现“双赢”。在整合营销理念中，有这样一个精辟的阐述：不要老是向客户推销你的产品，要学会为客户创造价值。在合作过程中，长春百事秉承不断地为客户创造价值的理念，与客户资源共用、利益共享，最终实现“双赢”，这是其获得稳定渠道的重要因素之一。
经过长期的实践与市场运作，长春百事形成了一个销售理念：认知感兴趣决策购买行为偏好忠诚重复购买。
全方位市场生动化建设
对于速食消费品企业来说，仅仅知道把产品由通路送到销售终端，却不知道如何运用市场技术将产品送入消费者手中，是一种销售上的“无知”。所谓市场技术是指通过有效的环境规划、氛围营造、商品陈列等手段使产品在销售终端更能吸引消费者，更能刺激消费者的购买欲望，促进消费者产生冲动消费行为，进而促进销售，提升品牌形象。
日趋向体验化市场转变的市场，带给销售终端的是更高层次的享受，而带给企业的则是对产品更高层次的要求和精益求精的艰难迈进。个性化、人性化的市场要求企业能够打造稳固的销售力长城，以立于市场不败之地。市场生动化是促销力形成的关键，同时也是品牌形象的重要体现。在市场生动化建设与管理方面，长春百事通过生动化建设不遗余力地打造促销力。
长春百事市场生动化建设主要通过百事系列产品的规范陈列，以及售点宣传规范布置来实现，做到陈列生动化和宣传生动化：
1、货架陈列：在批发店、零售店利用现有货架，陈列表现出百事独特的风格和特色，用生动化的装饰物吸引顾客的眼球，用上乘的质量品质赢得顾客，给顾客更人性化的体验，“喝出味道，喝出感觉”。
2、专柜陈列：在餐饮娱乐场所营业厅、零售店卖场等设置专用形象展示柜，进行百事系列产品展示，达到品味和档次上的提升。
3、落地陈列：主要是大型商场、超市卖场入口占领有利地势摆放产品、利用货架端头陈列产品，为产品造势，赢得顾客好感，提升品牌形象。
4、宣传品生动化：主要通过售点POP、店招牌、指示牌、广告伞、专用桌椅、贩卖车等宣传品组合，打造一片蓝色的世界，形成视觉冲击力。
长春百事的市场生动化体系由多层次视觉元素构成，从独立卖点到卖场，再由卖场到整个市场网络已经构成了一个以蓝色为特征的视觉识别系统（VIS），时刻激发消费者的购买欲望，展示百事的品牌风采和魅力。
销售通路的精细化耕作
在东北市场，长春百事拥有绝对优势的终端客户资源，渠道管理力争做到“横向到边，竖向到底，责任到人”，销售代表人人拥有自己的“责任田”。在渠道精细化耕作中，销售代表起到了直接的桥梁和纽带作用，他们实际上是百事文化与销售理念的宣传员，而不仅是单纯的产品推销员。在通路模式与渠道规划上，长春百事摒弃了传统的“制”，建立了一个“捆绑式”通路的管理模式：
1、WAT（批发协作）模式。这是长春百事渠道架构和销售推广的主要模式之一，在这种模式下销售代表代表百事公司与批发商，和终端零售商（小型零售店）进行沟通，面向小型零售商开展工作，不断“开点”，拓宽渠道，取得订单后，由批发商为终端零售商配货。这样，长春百事实际上与批发商结成了商业利益合作体，同时也把握了在市场开发上的主动权，克服掉批发商的市场开发惰性或能力不足。
2、DS（直销）销售模式。长春百事有一部分由公司直接访问和配送的客户，在这种渠道模式下无须经过中间商环节，产品直接送达终端卖场。这部分客户包括大型商场、超市、大中型酒店、大中专院校等销量较大的终端销售场所。长春百事与他们签订长年的销售合同。长春百事一直以销售80/20法则运作市场，即“80%的销量来源于20%的忠诚客户”，通过公司直接控制20%的忠诚客户，为他们提供最佳服务，建立稳定的销售渠道。
3、科学的销售管理模式。长春百事在国内同行业中首先使用了专门服务于销售业务的JBA管理系统，这样从开票到收款全部电脑化操作，并将所有的客户档案输入电脑，以信息化促进销售管理的提升。
蓝色广告旋风席卷市场
长春百事之所以能够在东北市场上叱咤风云，上演大逆转的一幕，与它的广告策略也有着直接的关系。当产品向市场中冲击的时候，它的广告战也就打响了，铺天盖地的蓝色风暴席卷整个东北。就连老总公开亮相的时候，也不失时机地会说上一句“天天百事，周周七喜，岁岁美年达”的广告语，让人感觉到百事人更像商人。
在长春，很多角落都被百事可乐的蓝色所包围。最迷人的文化广场的座椅、公共设施都留下了蓝色的烙印。为终端零售客户（尤其销售量达标的客户）制作店牌、提供冰柜、陈列柜等，获取最廉价、最广泛的广告资源和尽可能大的销售支持。这些仅仅是其广告策略的一个缩影。
长春百事广告的重头戏都在主流媒体上，电视、有影响力的平面媒体等等都流淌着蓝色风暴的气息。仔细品味，不难发现长春百事在媒介上采取的是“全方位覆盖”的策略，在整合营销上抓住可供宣传炒作的“热点话题”，抓主目标消费群体关心的焦点进行立体式轰炸。尤其是大型促销售活动，百事广告几乎覆盖当地所有媒体。立体化、交叉式的媒体组合策略，是长春百事广告有效传播的“魔杖”，也是营销活动能够取得实效、一剑封喉的法宝。
永不脱轨的两个大主题
百事可乐从美国做到中国，其文化从来没有偏离两大主题：音乐与运动。这是由其“笼络年轻人市场”的营销总战略决定的。对于年轻人来说，音乐与运动是连接百事与“新一代”的金手铐，最容易触动年轻人的“神经”。长春百事公司每年都围绕音乐和足球这两个品牌基石开展促销售活动。同时，长春百事秉承其广告营销上的“全明星”策略，与国际上知名的足球明星和歌星签约，如2002年与球星李伟峰、祁宏，与歌星郑秀文、周杰伦、F4、国际巨星斯贝尔斯、布兰妮签约。在明星的“照耀”下，百事可乐已成为年轻人群的焦点和炫耀，使百事蓝色旋风席卷市场。
将百事文化的底蕴彰显在其广告策略之中，不失为一种文化理念打造的理想方式。韩日足球世界杯期间，长春百事同样看到了“飞火流星”的魅力和巨大商机，不失时机地把其文化理念灌注于广告商机之中，独家赞助《东亚经贸新闻》、《城市晚报》等主流媒体的《世界杯特刊》。除了主动去寻找“音乐”与“足球”的广告机会外，他们还主动创造机会，拉近与消费者的距离，进行透彻的感情沟通，渗透百事文化，拓展社会营销渠道。长春百事开展了很多社会活动，都是其开展社会营销的缩影：做以足球为主的运动文章，举办或赞助娱乐活动，赞助公益性活动。这也是使其走近消费者的一个“魔方”。
百事可乐的广告手法足以让年轻一代“渴望无限”，而做出“新一代的选择”，他们把“渴望无限”的品牌精髓展现得淋漓尽致。
俱乐部营销
在软饮料行业引入俱乐部营销的品牌尚不多见，在房地产行业、减肥品行业、酒业、化妆美容业等诸多行业却屡见不鲜，长春百事引入“俱乐部营销”是在营销策略上的创新。就一般意义而言，俱乐部营销是指企业通过组织俱乐部吸收会员，并提供会员所需服务，以培养企业的忠诚客户而使企业受益。这是一种典型的网络营销模式。长春百事俱乐部注重会员间的交流与传播，打造一种网络拓展渠道的全新模式。
长春百事以客户类型分类，吸纳客户建立俱乐部，把优秀的会员店建成样板店，以此激起其他店经营百事产品的热情与欲望。他们的目标是：传播百事的经营文化理念。在这里，经销商不仅获取了赚钱机会，更重要的是学到如何去赚钱。通过不断扩大俱乐部会员数量，最终建设一个“愉悦宽松”的渠道和市场环境。
当然，百事可乐毕竟是一个国际化品牌，依靠其国际化优势，引进世界各国服务业先进、权威的管理经验，储存了大量翔实生动的商业成功案例。他们善于根据不同客户的具体情况，传授不同的商业管理经验，其领域涉及酒店管理、超市管理、饭店管理、产品销售等，使众多经销商受益匪浅。通过俱乐部的真诚感召，最大限度地让客户感受到百事的“感情”，进而与百事形成长期稳固的营销联盟。
