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制造商范文1
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制造商范文2
创新和服务是我们的传统。自从Jacquard先生发明了提花这种最复杂的织造技术以来，这种传统就已经嵌入我们的DNA。
今年，法国纺机制造商将关注重点放在创新上，为客户提供专门设计的机器以及良好的服务，以帮助他们节能、节水。节能是中国及世界上其他国家和地区非常关注的重要话题。在这方面，我可以骄傲地说，在许多方面，仅在几年之内，节能已经达到30% ～ 40%。目前由我担任主席的法国纺机制造商协会（UCMTF）是欧洲机械纺织制造商协会（CEMATEX）的成员，也是ITMA展会品牌的拥有者。我们期望6月份在上海的参展取得圆满成功。同时，观众可登录网站预先了解法国纺机制造商。
The French textile machinery， at next ITMA ASIA + CITME 2014， will be highly innovative.
Among other：
NSC FIBRE TO YARN will showcase a new ERA combing machine and a new GN8 intersecting drawing machine
LAROCHE， a new complete textile waste recycling line
VERDOL， the GU Advantage， the new covering machine
FIL CONTROL， new yarn cutters， sensors， and electronic devices
PETIT， a very reactive process for spare parts
AESA， a full solution for air conditioning
SUPERBA， new technologies in continuous heat-setting
DOLLFUS & MULLER， a new compacting felt for knit finishing
and ST？UBLI， complete Jacquard installations on weaving machines and a new generation of rotary dobbies.
FRANCE is the 6th textile machinery exporter worldwide with an annual turnover of more than a billion Euros （1.3 billion USD）. More than 95% is exported all over the world. In CHINA it is around 300 million USD which means that we have a market share of around 7%.
Innovation and service are our tradition， and they have been embedded in our DNA since Jacquard， the French inventor of the most sophisticated weaving technology.
制造商范文3
看到这个题目，很多人一定会摇头：制造商的终极顾客当然是消费者!然而，本文提出的观点则截然相反：制造商的终极顾客只能是经销商。确立这样一个新观点，对于多数制造商来讲，具有非常深远的意义和认知价值。
为什么我们会疲于奔命
长期以来，制造商都把消费者当成终极顾客，把经销商当成渠道，亦即中转站，结果将自己的营销战线越拉越长，从经销商到二批商甚至是三批商、四批商，再到零售商，再到消费者。从线上的广告策划、传播、沟通，到线下各种销售促进和激励，步入了越来越深的“营销陷阱”。以致出现了这样一种怪现象，一方面制造商因利润不断被“五花八门”的营销手段吞噬而叫苦不迭；一方面营销咨询专家开出越来越复杂的“药方”，涉及几十方面的“完整营销体系”。由于营销无“边界”，制造商已无力抵挡层出不穷的营销事务：围绕渠道的政策制订、客情巩固维持、分销系统建立、订货会召开等，围绕终端的包装、特殊陈列、导购等，围绕消费者的教育、引导、免费体验和试用……
营销专家在相互之间营销理论的“全面性”和“系统性”的比拼中，提出了整合与系统营销等工具，让人看起来非常有道理，但操作却越来越困难，企业即便使出十八般武艺，倾其所能所有去“执行”，结果也是投入多产出少，企业资源越来越枯竭。
这一切，表面上看起来是制造商的营销管理不够全面、系统、精细，还需“全面诊治”，进而不断提升所谓“产品静销力”、“品牌影响力”、“价格诱惑力”、“传播拉动力”、“促销刺激力”、“公关支持力”、“分销覆盖力”、“终端推介力”、“服务保障力”、“人员推销力”……事实上，制造商如果不认清自己的终极顾客，这些能力提升就会失去对象，弄得不好，穷尽毕生、耗尽资源也是无果而终。
企业有“边界”――明确终极顾客
困扰制造商实践的问题，其实营销大师们已有研究，营销理论已从4P(产品、价格、渠道、促销)发展到4C(消费者、成本、便利、沟通)、4R(关联、反应、关系、回报)、4V(差异化、功能化、附加价值、共鸣)，从这些变化中我们可以得出如下结论：
・从竞争导向转向顾客导向；
・从顾客导向深入到企业与顾客互动导向；
・从顾客互动再深入到企业对顾客需求差异的把握和企业与顾客共鸣上来，进而要求企业将产品功能弹性化、附加价值化；
・强调回报是营销的源泉，企业与顾客必须双赢；
・强调营销过程也是企业为顾客服务的核心竞争力构建的过程，产品不仅要打开市场，而且要形成壁垒(即既要开运河，又要筑长城)，企业给予顾客的产品或服务要有独特性，企业要给顾客多种价值或附加价值或增值服务。
从4P到4C、4R、4V，消费者概念逐步被顾客概念所替代，而强调的则是企业应有的所作所为。虽然，4R、4V没有明确“所作所为”的具体对象，或者说没有明确顾客具体是谁，但作为制造商，我们自己有责任找到我们真正的对象。本人以为，当今对于制造商而言，最重要的事是在明确“所作所为”之后，要为自己设立“边界”――明确自己的终极顾客。千万不能搞错了“所作所为”的对象，分散了精力、财力和注意力。
事实上，每家制造商的资源都十分有限，要顾及经销商，又要惠及二批、三批、零售终端和不同层次的消费者，这是照顾不过来的，也违反了营销链的分工原则。需要倡导的做法是：制造商服务经销商，经销商服务分销商(二批、三批)和零售商，零售商服务消费者。在这里，每一级的下游企业，都是上游企业的“终极顾客”。
那么，是不是制造商就不需要顾及消费者对产品的接受程度了呢?视经销商为“终极顾客”，是不是产品只要卖给了经销商就可以不管了呢?回答是否定的。制造商把经销商当成“终极顾客”，更要强调自己的产品和服务能够满足对方的“需求和欲望”，要有人来买，要低“成本”，要“功能化”、“附加价值化”和有“回报”。
确立这样一种新观点后，最大的好处是制造商把营销工作“提前”了，即更强调产品和服务的差异化、独特性、附加价值，而这些本来就是制造商分内的事，是制造商五个指头够得着的地方，是通过努力可以做好的。反之，如果制造商不在这方面下功夫，而是在营销上“不断延伸”，直到为经销商做“全职保姆”，为二批、三批做“钟点工”，为零售商做“长212”，其结果可想而知。
然而，很多制造商会提出这样的问题：你不“延伸”人家在“延伸”，你的产品就可能被打入冷宫。事实上，延伸是把营销力分散了，而不延伸并不是不投入、不出力，而是把力量用对地方、用对人，更聚焦、更聚合。
我们的实践
致中和公司与经销商落实2007年营销方案时，是这样做的：
一是确保产品好销、畅销、快销、长销、有价值销。凡不好销的，给予调换；凡影响长销的(如低价倾销、跨区冲货等)，不留情面坚决处治；凡无价值销售(超费用销售、厂商均没有利润的销售)，毫不吝啬地放弃。
二是强化产品本身与目标消费者的关联。如针对既传统又时尚的产品龟苓膏、PET凉茶等，聘用“超级女声”主持人汪涵做形象代言人，并将形象用在包装上，从而让时尚一族与产品有了亲密关联。同时，将更多终端费用投入的决定权交给经销商，由经销商和区域经理共同制订投放计划，经公司确认后执行。
制造商范文4
如大型钢铁生产厂家与知名品牌汽车生产厂商签订的战略合作伙伴框架协议，双方相互持股相互扶持以抵抗未来经济风云变幻。而农资行业也有这样的案例，比如近两年流行的大型农资制造企业与农资流通企业联储联销的区域战略储备策略。以及一些大型农资流通企业与下游经销商实施“品牌共建，共享利润”的政策。
农资流通渠道选择合作伙伴主要分三大群体：上游厂家、同行流通企业、下游农资零售终端和种植户。
这里，我们重点说一下与上游厂家的合作。农资供应商选择合作伙伴是为了增强供应商整体的竞争实力，而上游厂家对合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的业绩在今天对农资制造企业的影响越来越大，在推广农产品、对产品的认知力、普及农化服务以及对产品的信心等方面都影响着制造商的成功与否。在现代农资市场中，往往有很多流通企业由于对合作伙伴的定位、选择不准确而迷失了自身的发展方向。
企业合作关系中往往存在的问题如下：缺乏主动出击市场的动力和积极性，许多农资流通企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与制造企业进行合作过程中“以我为主“的山头主义思想盛行，没有进行科学的研究和决策；缺乏市场竞争的科学意识，企业合作关系中短期行为普遍存在；企业在合作竞争中的积极性和主动性不高；企业与企业之间信息沟通不畅通或者不到位等问题。
建立合作伙伴关系，意味着流通企业从观念上和结构上要进行改变，因此必须细致地挑选合作伙伴关系的实施步骤：首先，从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系，企业尤其注重评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和利益。再到确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。最后，正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要开始真正地建立正式关系，并持之以恒的维持或精简合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或者解除与某些企业的合作关系。
案例分享：武汉一家流通企业靠某个品牌发家，并于2007年跻身当地企业前3名。2005-2008年上半年合作一直很顺畅，但是到2008年下半年，由于美国次贷危机引发了全球经济危机，最后农资界也不能幸免，市场行情在8月底开始崩盘，价格下跌30%以上。而该流通企业由于前期购进了一批高价位货物，要求厂家降价或者给予补偿，最终没有达成解决进入僵局。该流通企业本着不合作的态度实施拖垮该品牌在当地销售的报复策略，该品牌厂家代表也不甘示弱，直接换掉该企业区域资格，将新价格货物发入市场。该家流通企业由于库存商品价格比较高难以销售，又被取消该品牌权，不出半年退出武汉市场。
制造商范文5
关键词：供应链；质量投资；信任关系；演化博弈
中图分类号：F713.54 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2014）12-0095-04
Study on Evolution of the Manufacturers Quality
Investment and the Retailers Trust
SHI Kuiran1，MA Hujie2，SUN Yuling1
（1. School of Economics and Management，Nanjing Tech University，Nanjing 211800；
2. Department of Business Administration，The Communist Party School of Jiangsu Province，Nanjing 210013）
Abstract：In order to investigate the effect of manufacturers quality investment on promoting supply chain members trust，this paper presents an evolutionary game model of the manufacturers investment decision and the retailers trust based on the players bounded rationality. In the model of one population，it is shown that the manufacturers investment costs and the retailers transfer payments significantly affect the equilibria. Furthermore，evolution of the system depends on the initial state of the manufacturers and retailers population. There is no evloutionary stable strategy in the model of two populations and the evolutionary direction exhibits cyclical characteristics under certain conditions.
Key words：supply chain；quality investment；trust relationship；evolutionary game
1 引言
在市场竞争日趋激烈的环境下，产品质量是企业获得竞争优势的关键。由于单一企业不能完成从原材料到消费者获得最终产品的整个过程，需要各个环节的企业组成供应链共同完成这一经济活动，因此供应链成员应通过相互支持和配合以提升产品质量，进而建立起稳定、有效的供应链协作信任关系。
当前，有关供应链中的产品质量问题已成为研究热点，主要集中在质量投资与控制策略、契约设计和质量信号传递等方面[1]。在产品质量投资研究方面，李丽君等采用委托理论探讨了双边道德风险条件下的质量控制策略[2]。Chao等分析了两级供应链中制造商与供应商质量控制问题，对如何进行产品质量激励和回购契约设计进行了研究[3]。Hsieh和Liu探讨了当供应商和制造商均进行产品质量投资和检验时，不同信息披露程度下双方的均衡策略[4]。朱立龙和尤建新基于博弈论和委托理论，考察了非对称信息情形下供应链节点企业间如何进行质量信号传递的问题[5]。李永飞等研究了一类基于客户质量需求的供应链协调问题[6]。Xie等进一步分析了供应链之间竞争的情形下改进产品质量的措施[7]。
已有的研究表明，在一定条件下，如果团体成员之间相互信任度高，那么就会大幅降低行动失败的风险[8，9]。随着供应链成员间的依赖关系不断加深，对供应链节点企业间信任行为的实证分析已成为供应链管理的一个重要分支。Suh和Kwon研究了双边专用资产投资和投资后信任之间的关系，指出了双边专用资产投资与信任具有相关性[10]。刘益等通过对中国家电行业261对供应商与制造商关系的问卷调查，探讨了供应商专项投资与其感知合作风险之间的关系[11]。殷茗和赵嵩正通过不同行业与规模的供应链企业的数据，揭示了不同阶段专用资产投资对供应链协作信任、合作意图的差异性影响[12]。
由于信任的建立是一个长期、缓慢的过程，研究者倾向于应用演化博弈论分析供应链成员间的信任关系。杨慧等通过考察互惠主义者和机会主义者群体在信任和背叛策略下的行为特征，探讨了惩罚机制下机会主义行为的演化[13]。李壮阔研究了供应链节点企业的学习与调整过程，分析了供应链节点企业选择信任与否的影响因素[14]。王世磊等构建了逆向物流上政府与企业的演化博弈模型，阐明了双方实现共赢的途径[15]。石岿然等建立了供应链成员的信任估值模型，研究了供应商与制造商之间的信任关系形成与演化问题[16]。
现实中，制造商生产的产品质量直接影响到零售商的产品定价和销量，而产品质量的提升反过来也会促进产品的销售。因此，制造商的质量投资策略对于加深与零售商之间的信任关系具有重要作用。本文从供应链节点企业的“有限理性”出发，构建制造商质量投资决策与零售商信任关系的演化博弈模型，分析不同的均衡结果。在此基础上，提出促进双方信任关系与加强合作关系稳定性的管理建议。
2 演化博弈模型的建立
考虑制造商和零售商两个群体进行的博弈，风险中性的制造商生产产品并卖给风险中性的零
零售商选择信任策略的概率为x，选择不信任策略的概率为1-x；制造商选择投资策略的概率为y，选择不投资策略的概率为1-y。概率x、y也可以理解为群体中选择信任策略的零售商的比例和选择投资策略的制造商比例。
假定制造商可以通过投资产品质量改变市场需求，I为投资成本，m为产品质量投资带来的需求增量。由上述假定，需求函数可表示为D（p）=φ-p+m，其中，φ表示为市场规模，p表示产品价格。制造商的投资决策为私有信息，其投资与否决定了其类型（高质量类型“H”或低质量类型“L”）。零售商对于制造商类型的判断基于他对制造商信任与否，根据对产品质量水平不同的判断，零售商会选择不同的产品价格进行销售，设高质量产品价格为pH，低质量产品价格为pL。
当零售商对制造商表现出信任时，总是相信制造商会进行产品质量投资，并给予制造商一定的转移支付V作为制造商产品质量投资成本的补偿。基于对制造商的信任，零售商以高质量产品价格pH销售产品；当零售商对制造商表现出不信任时，总是相信制造商不会进行产品质量投资，并以低质量产品价格pL销售产品。
在交易之前，制造商承诺为零售商提供高质量产品。一旦制造商提供低质量产品则会受到相应的惩罚，设制造商给予零售商单位产品补偿量为r。此外，设制造商生产成本为c，提供给零售商的产品批发价为w。
基于上述假设，可以得到零售商与制造商博弈的支付矩阵，如表1所示。
零售商选择信任策略的概率为x，选择不信任策略的概率为1-x；制造商选择投资策略的概率为y，选择不投资策略的概率为1-y。概率x、y也可以理解为群体中选择信任策略的零售商的比例和选择投资策略的制造商比例。
假定制造商可以通过投资产品质量改变市场需求，I为投资成本，m为产品质量投资带来的需求增量。由上述假定，需求函数可表示为D（p）=φ-p+m，其中，φ表示为市场规模，p表示产品价格。制造商的投资决策为私有信息，其投资与否决定了其类型（高质量类型“H”或低质量类型“L”）。零售商对于制造商类型的判断基于他对制造商信任与否，根据对产品质量水平不同的判断，零售商会选择不同的产品价格进行销售，设高质量产品价格为pH，低质量产品价格为pL。
当零售商对制造商表现出信任时，总是相信制造商会进行产品质量投资，并给予制造商一定的转移支付V作为制造商产品质量投资成本的补偿。基于对制造商的信任，零售商以高质量产品价格pH销售产品；当零售商对制造商表现出不信任时，总是相信制造商不会进行产品质量投资，并以低质量产品价格pL销售产品。
在交易之前，制造商承诺为零售商提供高质量产品。一旦制造商提供低质量产品则会受到相应的惩罚，设制造商给予零售商单位产品补偿量为r。此外，设制造商生产成本为c，提供给零售商的产品批发价为w。
基于上述假设，可以得到零售商与制造商博弈的支付矩阵，如表1所示。
3 演化博弈的均衡分析
3.1 零售商群体策略选择的复制动态方程
根据复制动态方程的相关概念[17]，由表1可知，零售商选择“信任”、“不信任”策略时的适应度和群体平均适应度分别如式（1）至式（3）所示。
3.2 制造商群体策略选择的复制动态方程
类似地，制造商选择“投资”策略的复制动态方程为：
dydt=F（y）=y（1-y）[m（w-c）+r（φ-pL）-I-r（pH-pL）x]（7）
当I>m（w-c）+r（φ-pL）时，dydt
3.3 零售商群体和制造商群体的演化动态系统
由式（4）和式（7）得到了一个由零售商群体和制造商群体构成的二维非线性动态系统：
4 结论
信任作为一种减少复杂性的机制，在供应链协作过程中发挥着重要的作用，加强企业间的相互信任对于提高供应链管理水平具有重要意义。本文构建了制造商质量投资决策与零售商信任关系的演化博弈模型，得到了以下研究结论。
（1）零售商给制造商的转移支付与制造商投资成本都直接影响演化结果。过高的“信任成本”会让零售商望而却步，直到x=0的平衡状态；过高的“投资成本”会让制造商放弃投资产品质量，直到y=0的平衡状态。
（2）当制造商群体处于投资者比例较高的初始状态，即y>y时，零售商群体中选择“信任”策略的比例逐渐增加，直到x=1的稳定状态；反之，当制造商群体处于投资者比例较低的初始状态，即y
（3）当零售商群体处于信任态度者比例较高的初始状态，即x>x时，制造商群体中选择“质量投资”策略的比例逐渐减少，直到y=0的稳定状态，此时，机会主义行为会在供应链上盛行；当零售商群体处于信任态度者比例较低的初始状态，即x
（4）两群体动态系统中并不存在演化稳定策略，零售商与制造商两群体在博弈过程表现出一种周期行为模式，充分说明供应链成员之间建立信任关系的长期性。因此，供应链成员必须把握影响演化路径的重要因素，通过合理的决策机制促进成员关系向高信任程度演化。
参考文献：
[1]刘强，苏秦. 供应链质量控制与协调研究评析[J]. 软科学，2010，24（12）：123-127.
[2]李丽君，黄小原，庄新田. 双边道德风险条件下供应链的质量控制策略[J]. 管理科学学报，2004，8（1）：42-47.
[3]Chao G H，Iravani S M R，Savaskan R C. Quality Improvement Incentives and Product Recall Cost Sharing Contracts [J]. Management Science，2009，55（7） ：1122-1138.
[4]Hsieh C C，Liu Y T. Quality Investment and Inspection Policy in a Suppliermanufacturer Supply Chain [J]. European Journal of Operational Research，2010，202（3）：717-729.
[5]朱立龙，尤建新. 非对称信息供应链质量信号传递博弈分析[J]. 中国管理科学，2011，19（1）：109-118.
[6]李永飞，苏秦，童键. 基于客户质量需求的供应链协调研究[J]. 软科学，2012，26（8）：136-140.
[7]Xie G，Wang S Y，Lai K K. Quality Improvement in Competing Supply Chains [J]. Interantioal Journal of Production Economics，2011，134（1）：262-270.
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[10]Suh T，Kwon G. Matter over mind：When Specific Asset Investment Affects Calculative Trust in Supply Chain Partnership [J]. Industrial Marketing Management，2006，35 （2） ：191-201.
[11]刘益，钱丽萍，尹健. 供应商专项投资与感知的合作风险：关系发展阶段与控制机制的调节作用研究[J]. 中国管理科学，2006，14（1）：30-36.
[12]殷茗，赵嵩正. 专用资产投资与供应链协作信任、合作意图之间的动态差异性关系研究[J]. 科研管理，2009，30（1）：65-70.
[13]杨慧，周晶，易余胤. 供应链上机会主义行为的演化博弈分析[J]. 运筹与管理，2005，14（5）：55-58.
[14]李壮阔. 供应链节点企业间信任行为的进化博弈[J]. 工业工程，2008，11（2）：37-40.
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制造商范文6
笔者曾经服务过的几家企业，都在面临着这一问题，营销费用的不断上升、经营利润的持续下滑、以及对于终端零售谈判能力的快速弱化，都在预示着这个问题的严峻。一家大型乳品企业，2002年在上海的年销售额是5000万元（主要是通过大型零售连锁完成销量），却只能保持盈亏平衡，但这样的成绩单已经让公司管理层很满意了。
最近一家快速消费品制造商的表现，就预示了这场“猫鼠游戏”在三年内就将宣告结束。在主要市场，该制造商一直占据着头把交椅，它对连锁店的销售额从占总销售额20%增加到了70%。而这时，另一个竞争者来势汹汹进入了该市场，对其主导地位构成了威胁。据说，该竞争对手得到了其他大型零售商的支持。该连锁店采购人员乘势出击，要求该制造商降价10%，而零售价仍保持不变。上一年，这家制造商的净利润与销售额之比约为10%，日子真是相当好过。但好景不长。为了维持现金流量，制造商把广告费用削减为不足过去的五分之一，这样一来，企业的士气大受影响，最后被迫取消了新产品的推介。这使得企业下一年的经营状况进一步恶化。要保持现金流量，企业下一步能做到的就只有减薪了。
这场对中小型制造商的“大挤压”将随着零售店合并的进程在整个中国继续进行下去。以连锁店为代表的大零售商的快速滋生对它们本身来说也意味着利润的压缩，从而促使它们下决心从制造商那里尽可能挤压出最后一分利润。我们可以引用“家乐福”采购员手册中几句话：“永远别忘了，制造商的销售人员是你们的头号敌人；时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。”别再提什么合作伙伴和双赢了……真正的问题是我赢了多少，而你又赢了多少。
但是在这场游戏里，除了大零售商，还有一个赢家，大品牌是能够赢利的。小的零售店别无选择，只能销售可口可乐、达能饼干、青岛啤酒以及其它一些主导品牌；而卖场、连锁店等则或主动、或被动地与大品牌形成更紧密的利益联盟。因此，要想挤压著名大品牌的利润可没那么容易。就在弱势同行们被连锁店和大品牌双重挤压的同时，大品牌自身却是获益匪浅。在其它一些企业想要把自己的竞争对手挤垮的时候，蒙牛就能向它们伸出“援助之手”，肆意地攫取竞争对手退出后留下的市场空白。蒙牛的市场份额在五到十年内可能会达到20%或30%。达能在欧洲的市场份额大约是30%，而且最终只剩下了四、五家主要的乳品公司。因此，这是最好的时机，也是最糟糕的时机，一切取决于你怎么选择。事情可能会变得更好，也有可能更糟，就看你的选择了。
大品牌也可以选择抛弃连锁零售，建立自己的终端网络。台湾著名企业灿坤集团，近几年在内地市场大力推进零售终端建设，取得了显著的成效；波导手机前期在市场上异军突起，成为本土手机第一品牌，最重要的原因也在于建立了庞大的自有终端网络。但这样运作的前提是大品牌需要有生产上的规模经济。
大品牌还可以选择将自己的主盈利面放在流通渠道上，而不是产生于连锁零售上面。前面讲到的那家大型乳品企业，虽然即便在上海市场销售了5000万，仍旧没有盈利，但对于这家企业来说，其实是相当不错的；因为它的利润来源主要是流通渠道，在大型连锁零售销售的主要目的是做品牌形象和终端陈列，以此来保证在流通渠道的成功。笔者曾经服务过的国内食品饮料龙头企业娃哈哈集团，采取的同样也是这种非常显著的本土化渠道策略，在二三类市场进行渠道精耕，以此抗衡在一类市场依靠强势连锁店表现抢眼的跨国品牌，诸如可口可乐、百事可乐等。
那么中小品牌该怎么做呢？也许最好是到东南亚（上海一家消费品公司就转移到了印尼）、拉美、中东或东欧去找个避风港。如果你没有实力在这里取得成功，也许最好找个别的地方去寻求利润。
或者在国内找个安全的缝隙市场，我们称之为细分市场。与其拼命争夺整个市场的5%份额，还不如努力占据这仅有的5%。将所有精力集中到一个特定渠道，或者一个特定消费细分市场。通过加大对前景较好的产品和市场的投入，尝试不同的包装和促销手段，使产品和市场从竞争对手那里转移到自己的细分市场。然而，有太多的公司只想寻找唯一的答案；它们只在寻求那珍贵的力挽狂澜的一线灵光。但是，就在这个过程中，如果企业能够制定和实施正确的战略决策，就可绝处逢生，在众多企业中脱颖而出，寻找到一个安全点、一个安全的细分市场。
