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预算管理范文1
医院财务管理是医院管理的重要组成部分，是以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为重点，把发挥现有资产效益的最大化作为理财目标，并渗透到医疗经营活动整个过程的管理体系。
医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段时间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度有预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。
当前医院预算管理工作中还存在一些不足和问题，主要表现在一下几个方面“第一，预算工作缺乏主动性和目的性，预算就是医院财务部门按照上级主管部门的要求编制部门预算报表，就是为了完成上级布置的工作和争取上级预算拨款，对单位实际工作并没有实质意义，对单位没有起到控制管理的作用。第二，缺乏相应的管理评价机制，在质量评审工作中，为了达标，做预算收支表以及对比分析表，没有在实际工作中去加以控制，也就失去了预算的作用。当然也存在一些诸如预算管理仅仅是财务部门的管理行为，没有提升为医院全局性管理行为；财务预算管理的方法和程序不规范、不科学；财务预算的执行没有形成制度性安排，等等。这些现象无疑大大降低了预算的权威性，造成了预算对医院的软约束，并没有真正把预算控制作为医院内部控制的重要方式，使预算管理在医院管理中起不到应有的作用。为此，针对医院的预算管理改革，提出以下措施和建议。
一、 更新财务管理观念，确立预算管理思路
在任何的学习研究中，理念始终是先导，理念决定行动，有了正确的理念，才能引导人们制定相应的行动方案，采取恰当的方法来学习。在预算管理中也是如此， 更新财务观念是市场经济形式下的医院财务管理成功与否的基石。首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并且积极主动地融入到日常的管理工作中去；其次，要向职工宣传预算管理的新理念，在当前激烈的医疗市场竞争背景之下，更加要求医院树立综合效益观念，财务人员不仅要树立全心的理财观，同事也要积极向全院职工宣传预算管理理念，使得预算管理思想能够深入人心，这样医院预算制度才能够比较顺利的实行。
二、 实行全面预算，提高资金使用效率
（一） 整合各部门预算工作是关系到全院未来发展的大事，因此，首先要整合各个部门的力量。1、医院应该成立有院长办公室、财务科、总务科、医教科、药械科、护理部等职能科室组成的预算小组，院长办公会负责审批医院年度预算方案及追加调整方案，同时建立一整套配套的管理制度。这样既是实行全面预算的保障，又能有效克制预算管理的主观性和随意性。2、财务科负责年度预算的具体工作，其中预算工作既要服从市场经济的客观规律，又要准确把握国家宏观经济政策取向、卫生体制改革的总体方向，以及周边医疗市场资源配置状况、本地区国民收入发展情况，市民医疗消费需求、医疗服务收费价格的变化等重要因素，认真进行研究。对医院收支目标进行合理分解，并层层落实到科室。根据业务科室的历年经营状况及技术水平，结合科室的人员结构，设备投入情况、医院对科室的扶持政策、科室所承担的职能来分解落实收入目标和其他相关指标。3、各职能科室配备预算管理员，对预算工作进行监督控制，以保证预算工作顺利有序的进行。
（二） 具体流程在全面了解医院工作的基础上，尽可能加强医院预算管理，有利于合理配置医院资源、实现收支平衡并协调医院各科室的工作，因此在编制预算时要合理。
首先，编制医院预算时要参考以前年度预算执行情况，根据预算年度收支的增减因素测算、编制收入、支出预算。将医院的预算分解到各职能科室，每个职能科室都有预算管理员，各职能科室编制本部门对口的预算。在上年末各职能科室根据本科室的年度工作计划负责制定本科室预算控制内容的预算。职能科室将各科室上报的相关预算审核修正后汇总制定出本部门预算，上报主管院领导审核签名，上报预算小组审核汇总，预算小组通过分析调整编制出全院的预算。经院长办公会议研究通过后确定全年预算。原则上年度一经确定，不能随意更改。
其次，编制支出预算时要周全，重点保证3类支出，即人员费用、基本公用费用（水、电、燃料、药品、材料等）医院发展费用（如设备购置、修缮等）。同时在具体实施过程中要对预算进行严格的控制。费用发生时，须由职能科室负责人签字，同时预算管理员进行登记，经手人到财务科经预算会计核实在预算范围内加盖预算章，然后按医院正常报账流程报账。如超预算或无预算不予盖章及报账。
最后，预算在保证严肃性的同时也要具有一定的灵活性。当预算制定的依据发生重大变化时，预算也要进行相应的调整，如医疗服务收费价格进行大幅调整时，价格调高的收入指标要调高，调低的指标要调低。加强预算管理，使其对医院经济运行产生强大的约束力，收入预算要参考上年执行情况和预测编制；支出预算要量入而出，要正确处理好需要与可能的关系，分清轻重缓急，把有限的资金安排到最需要的地方；要坚持勤俭办事的原则，开源节流，增收节支，挖掘内部潜力，努力提高资金使用效果。
（三）严格执行医院预算管理具体过程中，要坚持预算管理分级责任控制。医院内部职能科室为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制工作，并配合财务科做好医院总预算的综合平衡。全院各科室须按要求严格按照批准的预算执行，建立、健全必要的支出管理制度和措施，讲求资金使用效率。购置大型、贵重医疗仪器设备或进行大型修缮，要事先进行可行性论证和专家评议，并提出两个以上方案，上报卫生主管部门审批后，专项安排支出预算。设备购置和医院大型修缮时，由总务科和器械科按进度提出用款计划，财务科审核其是否纳入年初预算，未列入预算的开支必须经医院院长办公会研究，在资金允许的情况下，重新追加预算支出指标，方能办理支出。支付大额款项时，必须严格执行购销合同和修建合同规定的拨付比例付款，超出范围和不按合同支付款项照成的损失，应有相关人员负责。
通过预算控制，财务管理的职能得以逐渐拓宽，改变了单纯的记账、算账、报账，加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决算、控制和监督等，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时，应该看到医院预算管理也是一项集体性工作，需要医院各部门之间的沟通协调。
预算管理范文2
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。
（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
预算管理范文3
描述性研究：预算角色、动机及其绩效研究
管理会计教科书一般将预算定义为多目标角色，即预测、计划、协调、控制和激励等。学术界对预算角色定位和预算动机的研究对于全面、准确地认识预算的功能有重要意义。这方面的研究包括对预算角色冲突的理论分析、预算角色的定位、预算与战略的关系以及预算动机对应绩效的实证研究等。
（一）预算角色间的冲突
M．EdgarBarrett和LeRoyB．Fraser两位学者于1977在《哈佛商业评论》上发表了题为《运营预算的角色冲突》一文。文中把预算分为资本预算、财务预算和运营预算，进而主要研究运营预算的角色定位及其相互之间的冲突。他们把预算归结为五个角色，其中三个主要角色是计划、激励和评估，两个次要角色是协调和教育，角色之间的需求存在着主要和次要的冲突（见图1）。第一，计划与激励的冲突。为使激励有效，预算应设置较为困难但能达到的目标，组织中的所有经理都能完成预算是不太可能的。计划的目的，需要经理对作业的可能水平做出最好的估计，经理们也知道为实现这一目标可能遭遇不曾预料的困难，考虑这些因素，经理们在首次提交预算建议时经常感觉应粉饰，即所谓的“预算松弛”。为在预算与实际成果比较时处于有利地位，一些经理人员故意把目标设置在他们相信能完成的业绩水平之下。如果不能解决“预算松弛”问题，将会降低预算的计划和激励作用。第二，激励和评估的冲突。从激励角度看，预算设置的目标应被经理人员看作判断业绩的固定标准，支持这一观点的人相信，一旦目标确定，应相对固定以便经理朝着这一方向努力；另一方面，评估经理业绩时需剔除在预算期间不可控的成本费用和环境因素。激励与评估的冲突实质是固定标准和动态环境之间的矛盾。第三，计划和评估的冲突。预算编制初期，管理层应根据公司和环境的关系估计最有可能的产出，这时评估的作用较弱，而后期的预算角色主要是评估，此时的预算为适应环境的变化已作了调整和修改。如果忽略预算的激励功能，企业看上去似乎有两套预算，一套用于计划，另一套则用于评估。
（二）预算角色定位的行为后果
预算角色的不同定位会产生不同的行为后果，当预算作为控制机制和业绩评价标准时，实现预算的压力就产生了，执行预算时就会充满对预算压力的抱怨。因此预算通常被认为是“有害的压力”，不仅被指责为阻碍创新和学习（Argyris,1977;Bartlett,Ghoshal,1993;Emmanuel,Otley,andMerchant,1990），而且过分注重预算的实现可能导致不当行为的发生，如操纵数字、部门间冲突、增加与工作相关的压力以及预算博弈等，因此很多研究结果对预算倾向于持负面态度。但是DavidMarginson和StuartOgden（2005）通过对Infotainplc公司的案例研究发现一个有意思的现象，当经理人员面临与角色模糊相关的不确定性时，做出的反应是积极致力于实现预算目标，而不是将预算当作压力，因为预算提供了结构性和确定性的资源，预算的实施对角色模糊的矫正有重要作用。实证研究结果表明，角色模糊程度高的人比模糊程度低的人更可能致力于实现预算。
英国企业对预算压力的反应与美国企业截然不同。StephenR.Lyne（1988）对13家英国大中企业问卷调查的结果显示，86%的回答者认为，增加预算压力是必需的，而且压力之下也没有功能混乱行为的产生，这与英国企业将预测未来业绩作为预算的首要角色有关，由预算导致的压力相对较小。
（三）预算管理的战略角色
预算角色定位于计划、协调、沟通、控制和业绩评价等是共识，大量研究集中在如何有效执行预算，关注业绩评估中使用预算控制引致的功能紊乱后果，但较少关注在预算执营计划和战略形成方面的功能，而这些被忽略的功能是非常重要的，最近就有许多文献呼吁改善传统预算在关注经营计划和战略方面的不足。
管理会计研究倾向于将预算定位于“诊断系统”（Simons,1990），或定位于“回应系统”（Burchelletal．1980)，相当于评估和责任界定系统。实际上预算应该可用作管理层沟通和协调战略决策前的方法，并和薪酬体系连为一体，便于基层经理对战略做出承诺。预算也能作为对话、学习和思想创造的机制（Burchelletal．1980)，Simons称之为“交互控制”系统。
MargaretA．Abernethy和PeterBrownell（1999）通过对63家公立医院CEO的问卷调查，证明交互式预算能够减轻战略变革对绩效的破坏效应（见图2）。
基于权变的管理思想，研究者注意到环境对预算动机和角色定位的影响。最近的研究较为关注的是在不同环境下预算动机和角色的侧重点。ManzurulAlam（1997）研究了环境的不确定对预算动机的影响。他选择两家面临不同风险的孟加拉国国有企业进行个案的比较分析，结果表明，高不确定性企业预算的动机，侧重于管理与企业相关的重要机构的外部关系，超过了对组织自身的管理，预算与组织任务的细节方面相对分离；而相对较低或中等不确定性企业预算的动机，则更多地是在实现组织任务中发挥作用。StephenC．Hansen和WimA．VanderStede（2004）对环境、预算动机重要性、业绩和组织成果之间的相互关系做了系统研究。他们把预算的动机概括为4个方面，即运营计划、业绩评估、目标沟通和战略形成，他们调查了57位负责预算编制经理。研究结果表明，预算的四个动机既相互重叠，在用途上也相对独立。在不同环境条件下，预算的动机不一样。如竞争激烈的情形下，预算更关注目标的沟通与战略的形成，而弱化业绩评价的作用。每个预算动机的业绩又与不同的预算特性（参与预算、滚动预算、预算重要性等）相关联。预算的整体满意度与预算在运营计划、业绩评估、目标沟通和战略形成等单方面的业绩显著正相关。
总之，预算动机和角色定位不仅停留在企业日常管理层面，而且对企业的战略形成和变革有重要意义。同时，预算角色之间不可避免地存在冲突，要求预算同时发挥其所有功能是不切实际的。这就必然要求企业运用权变管理的思想，在不同环境条件下对预算动机和角色定位有所侧重。如在竞争激烈的环境下，预算应更注重战略导向和管理外部关系，在环境相对稳定时，则注重预算在诸如计划和业绩评价等内部管理中的作用。
探索性研究：对传统预算的批评及改进设想
（一）对传统预算的批评
1．预算目标的偏离。PeterBunceetal．（1995）认为传统预算是以典型的旧管理哲学为基础，关注由上至下的计划和财务绩效，建立在等级特权的组织基础上，注重运营费用的控制。一些人甚至认为预算已沦落为财务预测和现金管理的角色。根据对CAM-I（ConsortiumforAdvancedManufacturing–International）、AMS（Advancedmanagementsystems）成员的调查数据，按预算目标的重要性排在前四位的均为财务目标，依次为财务预测、现金管理、成本控制和资本支出；接下来的才是运营目标，依次为设定目标、沟通计划、资源计划和公司趋势等。这表明预算是财务导向而非满足运营管理的需求。
2．预算编制的组织结构假设的偏离。传统预算是建立发展在传统组织结构基础上的，而现代管理为追求质量和效率要求经理们必须根据流程而非职能来思考。成功的企业必须创造价值，因此需要关注价值链和市场需求，而传统预算的资源分配因受制于时间而变得僵化。
MichaelBromwich教授从战略一致性等5个方面归纳了传统预算的实践及其存在的问题（见表1）。
表1传统预算的实践和问题
目标实践问题
战略一致性在上年基础上增量与战略不关联
跨部门削减错误的服务削减
资源的合理性职能式组织次优业绩
关注成本要素不关注产出
有节制的投资收益资源过剩
按年预算不适当的时间周期
持续改进渐进式内部驱动目标
固定和易变无效率
适当的行为命令和控制缺少承诺
侧重财务功能紊乱的行为
价值增加事后报告不能预防变异
官僚政治的浪费机会
Neelyetal．（2001）从文献综述中归纳出12条传统预算控制的弱点：（1）预算需花费时间整合；（2）预算强制性的责任经常成为变革的障碍；（3）预算很少聚焦战略并经常与之抵触；（4）预算几乎不增加价值，还需时间准备它们；(5)预算关注成本降低而不是价值创造；（6）预算加强了垂直的命令和控制；（7）预算对组织正在采用的网络结构视而不见；（8）预算鼓励博弈和不正当的行为；（9）预算发展和更新过于缓慢，周期通常为1年；（10）预算是基于不能支持的假设和猜测工作；（11）预算强化了部门樊篱，而非鼓励知识共享；（12）预算使得人们感觉被低估。
StephenC．Hansenetal（2003）将12条进一步归纳为3类：第一，时间适应性差，不能适应迅速变化的环境（1，4，9）；第二，聚焦成本降低而非创造价值（2，3，5，6）；第三，垂直命令，责任中心预算控制，不能适应扁平化、网络化和以价值链为基础的组织结构（7，11）。
上述对预算的批评直接来源于预算实践的缺陷，Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）利用奥尔森的剩余盈余模型和波特的竞争战略理论构建了理论分析框架。他们认为，
传统预算是支持内部有效性的有效工具，只能维持公司的均衡价值，而在通过建立出色的外部有效性从而创造价值方面显得作用不大，预算显然不能担当积极的战略角色。
（二）预算改进的基本思路
1．在原基础上改进预算。为应对对传统预算的批评，也为解决预算中的实际问题，西方理论界和实务界在发展预算方法上做了诸多有益的探索，先后出现了作业基础预算、零基预算、项目基础预算等诸多方法。这些方法在某一特定环境都有一定的优势，但均未被企业普遍接受。限于篇幅，我们这里主要概述最具代表性的作业基础预算（ABB）的研究成果。
CAM-I的高级预算研究小组在对传统预算缺陷评论的基础上，把目标重心放在运营管理上，认为有效的计划和预算系统必须与此相适应。这些目标为发展这一新方法提供了基本要素，可以概括如下：（1）启动与企业战略一致的作业计划；（2）资源消耗与流程产出相联系；（3）支持持续改进，包括渐进和突破；（4）构建支持性的适当行为；（5）通过计划和预算增加真实价值。
这些就形成了著名的“关键目标”，为这一领域的工作提供了基础更关键的是，“目标”引导企业从关注狭窄的预算转移到更宽广的先进管理系统，关键目标的含义和可能的利益如表2所示。表2“关键目标”的含义和利益
关键目标含义和利益
战略导向将预算与愿景、使命和战略相联系
在竞争的需求之间明确决策
资源的合理性跨部门的管理流程
关注工作产出和生产率
确保投资收益的实现
适应不同的时间周期
持续改进适应外部目标的驱动改进
使浪费可见并指出
适当的行为使多数人就预算建立和决策达成一致
使用平衡的业绩评价方法
价值增加重点在计划、提高和预防
整合预算和管理流程
StephenC．Hansenetal．（2003）认为，ABB方法的精华在于闭环模型（见图3）。由运营环和财务环组成。阶段1的运营环：一旦作业和资源消耗需求已知，ABB方法的工作就是实现资源需求和可用资源（容量）的平衡；阶段2的财务环：在运营计划的基础上建立财务计划，当财务计划与预先设定的财务目标相适应时就达到了财务平衡。
ABB方法强调预算是由战略首先驱动运营，保证运营资源平衡的基础上，实现财务结果和财务目标的平衡。与传统预算相比，ABB使得预算由侧重财务转向以战略为基础的运营计划，强调预算是由运营驱动的，真正发挥预算的管理功效。
2．超越预算。超越预算是一种彻底抛弃预算的思路。超越预算方法的意义在于考虑现有的战略管理流程和预算程序，并将两者相联系，创造一个独特的整合流程。通过削减财务计划流程更有效地联系其他要素，如战略陈述、报告和报酬机制（见图4）。
超越预算并不是说提供财务项目不重要，而是强调与战略要素的结合。超越预算的优点在于：第一，拓宽了企业视野，更关注非财务因素和无形资产对企业业绩的影响；第二，新流程和新衡量工具的构造可满足企业的精确管理要求（见表3）；第三，这类方法要求企业区别预期业绩和必需业绩，经理人员应追求更长远的目标。
表3主导战略工具
组织类型主导战略工具
石油化工公司作业成本
汽车集团平衡计分卡
消费品公司EVA测量指标
零售商价值基础管理
工程公司平衡计分卡
发电厂授权员工
对传统预算的批评和反思应该说是中肯和切中要害的，也是理论界和实务界所公认的。但对如何改进传统预算的既有缺陷则存在分歧。改进预算和超越预算是两种迥异的思路，一种是渐进式的改良，另一种则是“休克疗法”。从改革力度上看，超越预算似乎更具矫枉过正的意义，但从可行性角度看，改进预算则更可取。西方大部分企业仍将预算作为基本的控制方式，只有少数企业以新的战略管理工具取代传统预算。Bo-GoÈranEkholm和JanWallin（2000）以芬兰包括诺基亚在内的大公司为调查对象进行问卷调查，结果显示，只有极少数公司计划完全放弃年度预算，但即使坚持使用年度预算的公司仍然同意对传统预算的批评。有的公司认为，作为替代物的滚动预算、平衡记分卡和年度预算应该能够平行运行，传统的年度预算扮演着支撑内部有效性的角色，起到与外部股东和其他利益相关者沟通信息的作用。这就说明在原基础上的改进和超越预算两者并不是非此即彼的关系，完全可以共存，相互补充。
另外，值得一提的是，网络预算技术的发展为预算的改进提供了技术支撑，预算的在线编制、实时监控节约了预算编制成本，提高了环境适应性等。更为重要的是，网络预算还扩大了预算涉及的范围，逐步从财务中心扩展到战略、运营和财务等各个方面，使预算真正成为“全面预算”，这就缩小了改进预算和超越预算的差异，使两种改进思路走向融合。从现有文献看，西方在这方面的学术研究还很欠缺，可能源于网络预算技术尚未完善，目前仅仅作为手工预算的替代物出现。但我们有理由相信，随着网络预算技术的日臻完善，其对预算管理的改进是革命性的，必然会成为研究的热点问题。
解释性研究：预算行为的经验研究
预算行为研究一直是西方管理会计研究的重点，其研究成果颇丰。从西方经验研究成果来看，预算行为研究主要集中于参与预算以及由其引致的预算松弛这两个方面。我们根据西方学者的研究结果归纳了参与预算绩效和预算松弛的影响因素。
（一）参与预算的绩效
参与预算是指允许下级参加预算的编制，并能影响或决定预算水平。参与预算是通过提供与所有者共同决策的机会以激励雇员并激发他们的创造性和正面的行动。参与预算允许经理积极参与预算的形成，他们因此更有责任执行预算。因此，我们通常认为参与预算一定会导致绩效的提高。但是西方实证研究的结果告诉我们，参与和绩效之间并非简单的线性关系，有很多因素会影响参与的效果。
1．个体因素。参与者的控制轨迹是决定参与绩效的重要因素。根据个性特征不同，控制轨迹可以分为自我控制型和外部控制型，分别与高参与程度和低参与程度配合，形成不同的绩效后果。高参与只有和自我控制相结合才能产生高绩效（见图5）。
2．组织因素。组织层面变量主要有组织文化、组织分权和预算在绩效评价中的重要性等。
如果一个公司的文化与核心控制系统不同步协调，即使一个较好整合的核心控制系统也很难按照其既定的意图影响人们的行为。处于高规则导向和被传统文化束缚中的经理甚至认为预算参与只是假象。Hofstede的权力距离是组织文化的测量指标。在经理人员觉察到权力距离较低时，高参与会降低角色的模糊性，并能改善上下级之间的关系。而在权力距离较高的等级文化前提下，参与预算只是形式，不会产生实质性结果。
组织分权化对参与预算和绩效之间的关系有调节作用。研究结果表明，在高度分权的条件下，参与预算与绩效正相关；而在低度分权情形下，参与预算和绩效负相关。
预算重要性是指预算指标在组织绩效评价系统中的地位。在预算重要性不高的情形时，参与预算对绩效有弱的正向作用；当预算重要性很高时，提高预算参与程度对绩效有相对较强烈的正向影响。
3．环境因素。外部市场竞争越激烈，预算参与程度与业绩、工作满意度就越正相关。环境的不确定程度越大，参与预算就越有必要，参与的绩效也越好。
（二）预算松弛研究
预算松弛可定义为在预算中有意低估收入和生产力，而故意高估成本和完成工作所需资源。下属参与预算导致了预算松弛的产生。参与预算和预算松弛之间的关系究竟如何？学者们的研究结论不尽一致，甚至相互矛盾。有的学者发现松弛倾向与参与程度正向联系，而另一些学者得出的结论正好相反。矛盾的结论说明必然存在其他因素影响两者的关系。
1．个体因素。参与预算的下属制造了松弛，松弛可部分归因于他们的风险偏好。风险厌恶型下属比非风险厌恶型下属倾向于建立更多的预算松弛。通过加入报酬计划变量研究发现，在松弛导向的报酬计划下，风险中性和风险厌恶型创造了相似的松弛水平，但在真实导向的报酬计划下，风险中性显著降低松弛水平，而风险厌恶型没有改变。
个体的组织承诺对预算参与和预算松弛也有重大影响作用。对于具有较强组织承诺的个体，预算参与和预算松弛是反向的，即高参与产生低松弛。相反，对于较弱组织承诺的个体，预算参与和预算松弛是正向关系，即高参与导致高松弛。
对预算松弛影响因素的研究正逐步扩展到伦理道德、价值观等精神层面，对好声誉的追求会导致较低的预算松弛。进一步研究声誉、伦理对预算松弛的影响后发现，声誉和伦理对自利行为的控制是有作用的。在松弛导向型报酬计划下，对声誉、伦理的关注程度和预算松弛是反向关系。当有关生产能力信息的不对称程度提高时，将因此降低上级对预算松弛的监控能力，下属降低对声誉的关注程度；但是对伦理的关注程度并未因信息不对称程度提高而降低，说明声誉是一种社会调控机制，而伦理则是发自内心的对机会主义自利行为的控制。
2．组织因素。真实导向型的报酬计划和信息不对称对松弛和绩效作用显著。在真实导向或松弛导向的报酬计划下，当信息不对称存在时，真实导向报酬计划基础的预算松弛较低。
进一步考虑预算重要性对预算松弛的影响。当信息不对称程度较低时，无论预算重要性程度如何，参与程度越高，创造松弛的倾向越低；反之，参与程度越低，创造松弛的倾向越高。当信息不对称程度较高时，在高预算重要性条件下，参与程度和松弛倾向成反向关系，在低预算重要性条件下，参与程度和松弛倾向成正向关系。其原因在于下属参与预算时，可以争取对自己有利的预算目标，在高预算重要性条件下，即实现预算目标非常重要时，下属创造预算松弛的倾向较低，因为他们害怕失去参与预算的特权。
3．环境因素。在高不确定环境下，参与预算对减少预算松弛具有较大的作用，而当环境不确定性较低时，参与预算对减少预算松弛的作用相对较小。
总结与展望
西方的预算研究从学术和实务两个层面展开，对参与预算、预算松弛的实证研究是主流，两个层面的研究从最终目标上看是殊途同归，就是如何提高预算管理的有效性。实务界的研究立足企业个案，直面预算管理的不足，因地制宜地提出改进措施。学术界的研究则从不同角度研究某个因素对预算有效性的影响，是多视角、多因素的研究，研究的目标是找出规律性的东西，研究结论对企业具有普遍的借鉴意义，企业可以间接地从这些因素着手改善预算管理。
随着新经济时代的到来，企业内外部环境的变化可能对预算管理的实务和学术研究提出新的挑战，员工、组织和环境三个层面的变化对预算管理都会产生影响。第一，知识员工比例迅速提高，知识员工具有很强的实现自我价值的愿望，注重成就激励和精神激励，要求人本管理和柔性管理。这与预算管理的刚性约束是冲突的，如何协调冲突是企业面临的问题。知识员工的高工作自主性要求更大程度的参与预算，可能影响预算和绩效的关系。
预算管理范文4
一、企业预算管理的概念
预算管理是企业对未来收支作出计划的一种经济管理活动，是企业一种重要的管理工具。预算管理可以把企业的短期目标和年度计划很好的协调起来，可以有效整合企业集团及其各个分部的目标。预算管理是一种战略管理，具有长期性和整体性的特征。它能合理配置企业的各种资源，综合平衡产、供、销，并以预算为标准对管理者实行业绩评价，是通过有效地配置和使用企业资源来实现目标的过程。预算管理可以加强企业内部各个部门之间的沟通，从而很好地协调各部门的行动。
二、传统预算管理的不足之处
1.预算管理组织机构存在问题
有些企业根本没有设立专门的预算机构，或者预算部门组织机构涣散，没有发挥应有的作用；而有些企业只强调财会部门的预算管理，没有让其他职能部门参与到预算管理中来。
2.预算目标缺乏战略性，缺乏激励制度
传统的预算管理没有从长期战略目标出发，割裂了预算和战略的联系，不利于企业长期战略目标的实现。有的企业没有建立起科学的业绩评价和激励制度，不能发挥员工的积极性，这样不利于企业的经营管理。
3.预算编制存的问题
一是预算数据缺乏客观依据。有些企业在确定预算数据时，没有结合企业当前所处的市场环境和发展阶段，简单运用增量预算或减量预算的方法确定预算数。二是预算编制的预测基础不合理。企业预算的编制建立在一些预测之上，这些预测包括利率、税收政策、原料价格、市场等。如果这些预测和实际的偏差过大，将会影响预算编制的准确性。三是编制预算的方法落后。我国大多数企业采用的仍然是固定预算、增（减）量预算和年度预算，而弹性预算、滚动预算、作业预算这些先进的方法没有得到应用。采用固定预算等方法编制的预算很难适应环境的变化，不利于资源的配置和节约，不能有效地指导企业的生产管理活动。
三、改进企业预算管理的措施
1.建立切实可行的管理制度
在企业内部要推行全面预算管理，把它作为提高企业竞争力的一项长期工作。首先就要在企业内部建立完善的预算管理机构和预算管理制度，明确责任分工，提高人员素质，提高预算的控制力和执行力。
2.预算编制要具有战略性
预算管理是落实企业发展目标的一种有效手段。企业的预算流程必须与企业发展战略保持一致，必须根据企业的战略规划来编制预算，使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间保持一致。
3.在预算管理中引入价值链的思想
“价值链”是对企业当前所处内外环境的模型化表达，它以直观的链式结构描述了企业自身的生产活动，以及与供应商、销售商、客户等的密切关系。价值链管理的核心就是将企业的供、产、销等资源整合起来，形成一个完整的链条，并做好协调和控制等各个环节的工作。当前的预算管理迫切要求企业能适应市场环境的变化，价值链模型正好为预算管理提供了一个很好的平台。同时价值链管理的许多成果也为预算管理的改进提供了新的方法。基于价值链思想的预算管理的优势具体体现在以下几方面。一是有利于企业的长远发展。基于价值链的预算管理从企业长期目标出发，注重企业和上游供应商、下游客户之间的关系以及内部部门之间的关系，改变了传统预算管理只重视短期行为的缺陷，使得预算具有全局性和全面性。二是提高预算的准确性。基于价值链的预算管理能够提高整体资源利用率。预算编制过程是纵向信息和横向信息的集成过程，三是扩展了预算管理的广度和深度。基于价值链的预算管理不仅关注财务指标，还关注本年度企业长期目标，把市场需求、人员管理都纳入到企业预算管理的范围，充分发挥预算管理的作用，提升企业的经营效益。
4.做好预算编制的综合平衡
预算的基本理念是实事求是，预算目标的确定要求预算执行单位要跳着脚能够行。要将企业各项生产要素放在一个平台上客观合理的进行综合平衡，以可能达到最高标准确定各环节的工作要求，实现预算管理的最优化。
5.建立预算考核机制
预算管理范文5
关键词：医院；预算管理；预算编制
在实际工作中，医院的预算管理主要包含以下两个方面：首先是收入预算，这主要由包括财政拨款补助在内的医院各方面收入组成；其次就是支出预算，也就是由医疗支出、药品支出、财政专项支出和其他支出等支出项目构成的预算。在进行预算管理的过程中，这两个部分是不可分割的有机整体。科学的预算管理制度不仅可以提升医院的财务管理水平，而且可以促进医院工作效率的提高。然而在现实中，很多医院在预算编制的过程中还存在很多其他的问题。
一、医院在预算管理中存在的问题
（1）没有科学地进行预算编制工作。在我国，增量调整法是很多医院进行预算编制工作时应用的主要方法。具体来说，就是在上年度的预算计划已经完成的前提下，结合当年的业务发展规划，对可能导致预算变化的因素进行综合考量后，制定新的预算方案。使用这种方法制定的预算具有较大的随意性，缺乏科学论证，所建立的预算体系也缺乏科学性与合理性。此外，使用这种方法编制的预算，一旦药品价格、病人就诊数量等影响收入或支出的因素发生变化，预算根本无法及时有效地进行反映。（2）预算内容太过片面。在很多的医院中，预算管理无法覆盖所有的业务活动与经济活动。在这样的情况下，一旦需要支出大额度资金，必然会加大医院的资金缺口，带来无法预估的资金风险。此外，在设备与药品采购的过程中，由于采购预算不够全面准确，导致采购部门无法掌握准确的医院内部需求，从而造成资金的短缺或浪费。（3）预算执行缺乏足够的力度。在执行预算之后，部分医院仅仅对预算的执行结果进行简单的分析，但在执行过程中却缺乏有效的监督监管机制。当财务人员开始对预算执行情况进行分析时，偏差实际上已经产生，给医院造成的损失已经无法挽回。同时，预算部门缺乏足够的执行力，导致制定好的预算无法得到彻底执行。在这种情况下，无论之前制定的预算多么科学合理，都无法得到执行。（4）缺乏完善的监督评价机制。预算的监督与评价机制是保障预算管理质量的重要手段。目前，部分医院的管理层与财务部门在进行预算管理的过程中，虽然比较重视预算编制工作，却对预算执行的重要性缺乏重视。在预算编制与执行的过程中，不仅相关的监督与评价机制没有得到合理运用，而且没有建立行之有效的考核机制，这就导致对预算的执行情况缺乏有效的监督，无法有效保障预算的执行效果。
二、医院加强预算管理的措施
（1）采用科学的预算编制方法。医院在制定预算的过程中，完全可以采用零基预算等更加科学的预算编制方法进行预算编制。这种预算编制方法把医院的全部科室都纳入预算管理，执行三级预算管理，并且每一级别都设置单独的预算管理部门，强化各级预算管理部门之间的配合，明确各部门与相关人员的责任。同时，设置专业化的预算管理委员会，由预算管理委员会对医院和各部门的预算编制与执行情况进行实时跟踪，从而使各部门明确预算的目标、编制和执行的原则与具体要求。例如，基层预算管理人员要在规定时间内，把预算期内的预计药品总量、预计收入总额及各项费用支出等进行汇总，然后上报给预算管理部门。在进行预算编制的过程中，所有的部门与人员都必须明确自己的责任，对于预算编制过程中采用的各种数据要严格把关，以确保信息真实、预算科学。（2）实施全面预算管理。在进行预算管理的过程中，预算管理人员必须全面考量对医院发展产生影响的主客观因素，然后确定科学合理的预算目标。如果预算目标制定得过低，工作人员就会缺乏工作积极性，造成资源的浪费；而目标制定得太高，员工即使经过十分努力的工作，依然很难达成目标，这会挫伤员工的积极性。有鉴于此，预算目标的制定必须慎之又慎，争取做到预算目标科学合理，从而充分地调动员工的积极性与主动性。同时，还要完善预算管理的内容，从物资采购、资金管理、现金管理等各个方面对预算进行全方位的管理。（3）强化预算执行。医院在进行预算管理的过程中，必须不断加强对预算执行的监管。在预算计划下达到各部门之后，各部门必须把预算作为规划全年各项事务与经济活动的最根本依据，并把需要执行的预算计划细分为季度与月份预算，有条不紊地完成当期预算，从而保障当年的年度预算计划顺利执行。此外，各个预算责任部门还必须把下达的预算指标分解落实到下属各部门，并对预算指标进行合理分配。在这之后，各科室就需要结合医院制定的总体预算规划，对预算执行过程中的突况进行管控，有计划地执行预算目标。此外，财务部门还必须对各部门与各科室的预算执行情况定期进行分析与检查，并且对预算计划执行不力的部门进行督促以及提供必要的帮助。同时，还必须建立起一套完善的预算管理制度，从而保障医院的资金和资产使用能够取得应有的效果。另外，购买大型设备等重大项目支出时，需要进行项目可行性分析，然后报送上级卫生主管部门审批，审批通过后才可以执行专项预算。（4）完善监督考核机制。在对医院进行预算管理的过程中，监督考核机制是保证预算管理效果的重要手段之一，在实际的工作中，监督考核机制对于预算执行具有无法替代的约束力。对于部分医院中出现的预算管理监督不力等问题，医院可以采取平衡计分卡等科学方法设定相关考核指标，并且对预算管理的效果进行全面、科学的评价。此外，预算是否得到了真正意义上的执行，可以从医疗服务质量、财务管理质量、患者满意度等多个方面进行评价，从而对医院预算执行情况进行更加全面的分析判断。比如，在对医疗目标进行考核的过程中，可以借助医院的初诊人数、复诊人数、患者满意度等细分指标，对医疗目标实现情况进行全面的分析与评价，通过评价结果的反馈与应用，不断提高患者满意度。此外，还可以对医院的设备利用率等指标进行考核，从而提高医疗设备采购资金利用率，确保预算管理的科学性和规范性。
三、结束语
我国部分医院的预算管理工作还存在很多问题，例如编制的方法不够科学、预算的内容太片面、执行力度不足以及缺乏有效的监督考核机制等。有鉴于此，医院必须进一步优化预算管理体制，制定科学的预算编制方法，把预算计划落实到各职能部门和责任科室，全面落实预算责任。同时，适当扩大预算的范围，保障预算编制的全面性。另外，还要建立健全预算监督监管机制，全过程监督预算编制、执行工作，从而保障预算管理的科学有效。
参考文献
1.田美子.医院加强预算管理研究.行政事业资产与财务，2016(16).
预算管理范文6
关键词：集团 预算管理 对策
预算的全面性，可以使管理当局全面了解集团的收支和资金运作的质量，及时调整经营决策；预算包括实时监控和业绩考核等内容，可以提高职工的积极性预算有一定的前瞻性，制定需要全体职工的共同努力才可以达到的目标，可以提高整个集团的凝聚力：财务预算是集团整个预算的组成部分，其制定以及完成的优劣，很大程度上决定集团经营目标的实现。
一、集团全面预算管理存在的问题
1、预算的执行与监控力度不强
在预算执行中，各部门责任不明确，缺乏沟通，导致预算指标无法细化。一旦出现问题，部门间相互推脱责任，编制的预算也形同虚设。预算调整或追加程序繁琐，有些部门怕麻烦或乘机弥补财务缺口，在预算上弄虚作假，没能保证预算的严肃性。目前能做的是在月度或季度分析中提出差异原因，但这种分析是事后的，不能及时修正预算行过程中出现的问题，无法发挥预算的预警作用。
2、预算的激励作用不够
集团预算执行的奖惩不够明确，职工对完成指标与获得奖惩的认识不明确，无法实现全面预算管理的激励作用。在集团预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响。回避主观方面的原因考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制。
3、全面预算管理的组织体系不健全
集团的预算由财务部门牵头编制，财务部门虽了解企业集团的预算制定情况和集团各种预算项目的实际执行情况，但缺乏其它部门的重视和合作，如果仅靠财务部门来推动预算管理，显然不利于处理好各部门之间的关系，同时也降低了预算的权威性，造成各部门在实际工作中对预算并没有切实遵行，使预算管理达不到预期的目的。
4、预算编制技术和编制程序不合理
先进预算编制方法如滚动预算、概率预算等虽引入到预算管理中来。但没在全集团推广，发挥不出效果。集团各子公司采用的管理工具繁杂。无法实现对资金管理标准和业务流程的统一。在编制过程中，以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对集团的未来活动作评估，用这种办法制定的预算会使预算指标缺乏客观性，难以取得好的效果。
二、加强全面预算管理的对策
1、强化全面预算管理控制和考评环节
根据集团全面预算目标。自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标，用制度安排岗位，按岗位确定人员机制，每个岗位必须做到责任明确，岗位间界限清楚，任何一个部分出现问题。都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。
建立多层级预算管理跟踪报告制度。按照预算内容的重要程度不同，分别报送日报、周报、月报、季报、年报，各预算职能部门对预算目标进行定期跟踪分析、控制。预算管理委员会定期组织面对面检查预算执行情况，寻找预算执行工作中存在的问题，提出整改措施。
2、以人为本，重视全面预算管理的激励作用
在全面预算管理中，让员工参与预算编制，采取自上而下、自下而上循环的方法。重视员工意见。让员工意见在预算体系中有所体现；在执行中给予员工一定的自。让员工在自己的权限内自主地控制预算的执行情况。主动调整自己的行为，这可使员工产生被重视的感觉，刺激和满足集团成员较高层次的需求，从而产生集团所期望的行为。因此，集团必须从观念上彻底改变。真正做到以人为本，创造一个有利于全面预算管理进行的环境，充分发挥全面预算管理的激励作用。
3、构建集团多层级预算管理组织体系
多层级预算管理组织体系包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和预算工作组、子参股公司等，共同完成全面预算管理工作。股东大会是全面预算管理的决策机构，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核。预算工作组是具体预算的执行机构，负责组织编制和审查批准本集团预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。
4、采用先进技术和方法，提高全面预算水平
解决预算问题的根本途径必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本部门利益等根源性问题。引入“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入委托人与人之间的博弈程序，使人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在集团应用后取得明显成效，在解决全面预算指标有效性方面具有先进性和实用性。另外，集团和多所院校、管理咨询机构合作，吸取关于预算管理的最新科研成果。同时集团间加大交流力度，吸取优秀企业在全面预算管理中的经验。通过合作与交流的方式，使集团全面预算管理水平得到提高。
三、集团推行全面预算管理的具体办法和实施步骤
(一)推行全面预算管理的具体办法
1、全面预算的编制程序：下达目标一编制上报一审查平衡一审议批准一下达执行
2、全面预算的执行、控制
全面预算一经批复下达，由各预算执行单位组织实施，全面预算执行需要将预算指标层层分解、从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位。在预算指标分解过程中需要恪守“谁分解，谁控制”原则，形成全方位的全面预算执行责任体系。
3、全面预算的调整
集团正式下达执行的全面预算，一般不予调整。全面预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使全面预算的编制基础不成立，或者将导致全面预算执行结果产生重大偏差的，可以对相关预算作调整。
4、全面预算的分析与考核
集团拟建立全面预算执行分析例会制度，由全面预算管理委员会每月召开全面预算执行分析会议。掌握全面预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在的问题。纠正财务预算的执行偏差。
(二)推行全面预算管理的实施步骤
1、整体设计、分步实施
集团除财政全额拨款的事业单位以外的所有企业、事业单位拟用3年时间逐步建立完善的全面预算管理体系。在整个集团层面，先以完善业务预算和财务预算中的利润预算为突破口，逐步将资本预算、筹资预算及财务预算中的现金流量预算和资产负债预算纳入全面预算范围，并在此过程中不断健全、完善全面预算管理的质量与水平。
2、因地制宜、分类指导
鉴于集团所属单位数量众多，性质不同，管理水平参差不齐。对不同类型的单位应进行适当分类。区别对待。对于公司性质的企业单位，全面预算管理的重点是提高预算的精度，强化对预算执行过程的监控与分析和预算执行结果的考核，切实提高全面预算管理的质量。对于较早实行企业化管理和实行企业会计核算的事业单位，在完善和提高现有的业务预算与财务收支预算管理水平的基础上，逐步将资本预算、筹资预算及财务预算中的现金流量预算和资产负债预算纳入全面预算范围，真正实现预算管理的全面覆盖、全员参与和全程监控。对于刚刚开始实行企业化管理和企业会计核算的事业单位，应以建立科学的业务预算管理机制为重点，进一步强化财务收支预算管理，为全面预算管理的开展奠定坚实基础。
3、行政推动，强化考核
全面预算管理作为一种系统的企业管理举措，其所涉及的内容和所发挥的功能，已经完全超出了某一或某些部门的职能。单靠某一或某些部门来推动全面预算管理难以取得预期成效。而且，全面预算管理涉及观念的更新和管理的重构，强有力的行政推动不可或缺。
中国的集团行业，应确立“以企业战略规划为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础：确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立“面向未来和基于活动分解作预算”的观念，使预算指标客观公正，易于接受；确立“基于企业价值链分析作预算”的观念，使预算管理成为协调企业内部各部门之间经济活动和利益冲突的有效手段；确立“恰当的假定是预算的基点”的观念，使预算指标建立在一些未知而又合理的假定因素的基础上，便于企业预算的编制和预算管理工作的开展；确立“考核和奖惩是生命线”的观念，确保预算管理落实到位；确立“以人为本”的观念，调动各方面的积极性，全面提高预算工作的效率和效果，不断增强自身活力和竞争力。更好地服务于全面建设小康社会的伟大实践。
参考文献：
