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汽车企业范文1
铃 木汽车最新开发完成了排量为1.0升的4缸增压汽油机，将与已经量产的1.4升4缸增压发动机一起搭载在铃木汽车的主力车型上。采用缸内直喷与增压方式进气的发动机，生产成本比普通进气管喷射自然吸气发动机要高20-40%。7、8年前，我曾经向丰田汽车的技术人员咨询为什么不开发直喷增压发动机，他的回答是“已经在开发中，但日本市场最受欢迎的是自然吸气发动机和CVT的组合，必须投入市场上需求最大的发动机。现在日本国内还不需要直喷增压发动机。”即使如此，丰田汽车、日产汽车、本田汽车、马自达汽车、铃木汽车都完成了自己增压发动机的量产化，这是为什么呢？
现在使用增压器是为了取得经济的油耗。在减小气缸容积的同时使用增压器，提高发动机的进气量。气缸容积减小后机械摩擦损失也会减小，为了减少发动机高转速运行的时间，在中低转速增加增压压力，使发动机主要工作在这段工况，就能降低发动机的转速工况。发动机在高转速工作时机械损失是非常大的，降低转速有利于改善油耗水平。
日本乘用车市场上混合动力汽车的销售比例已经超过了20%。乘用车中采用CVT的大概有一半，采用自动变速箱的占另一半，而使用手动变速箱的只占1%左右。在城市内行驶时汽车速度在60km/h以下，高速公路的限制速度为100km/h，基本上不需要发动机的高转速工况。同时由于堵车很多，大家都不喜欢用手动变速箱。和美国一样，许多日本人也喜欢液力自动变速箱。丰田汽车设计的强混合动力方式中，电机与发电机和发动机通过一个行星齿轮连接，减少发动机的工况波动，在使用混合动力的同时还采用了电动CVT。
以前，日本也有几款追求高输出、高性能的增压发动机，但是在排放法规强化后基本都消失不见了。在2007年前后，日本国内汽车制造企业都在计划开发新世代增压发动机，但受2008年经济危机的影响，基本都停止了开发。接下来2011年大地震引起的经济恶化导致人们对节油的需求大为增强，选购汽车的最优先条件是油耗低。汽车制造企业判断不需要生产成本高的增压发动机。
即使如此，2014年开始新开发的增压发动机也逐渐在日本登场了，这是为了应对欧洲对增压发动机的需求。欧洲法规对二氧化碳的排放提出了严格要求，对自然吸气发动机十分不利。马自达汽车和丰田汽车投入了新一代的柴油发动机，有利于应对欧洲的排放法规。日本国内采用增压柴油发动机的很少，但在欧洲是必须的。
换句话说，日本的一部分车型上搭载了面向欧洲开发的发动机。面向日本国内的乘用车，还是以自然吸气匹配CVT变速箱的多。而面向欧洲的车型则以手动变速箱和行星齿轮自动变速箱的为主，日本市场和国际市场需求的不同，让汽车制造企业很苦恼。
马自达汽车没有使用CVT，在日本销售的车型与国外保持一致。马自达的海外销量超过其总销量的80%，不需要为日本市场专门推出CVT车型。即使如此，马自达也是去年唯一一家销售业绩比前一年增长的日本汽车制造企业。铃木汽车新开发的1.0升增压发动机也没有搭配CVT。现在铃木汽车在印度的产量超过总产量的50%，加上欧洲和中国的话则超过了70%。铃木汽车也想和马自达汽车一样，将全球车型统一为一个标准。
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关键词：汽车企业；成本战略；产品成本；竞争战略
一、中国汽车企业实施成本战略的必要性
1． 国外汽车公司以成本战略为基础，进行价格竞争，争夺中国市场。
国外汽车公司进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格为表现的价格竞争策略，来抢占市场。从价格竞争的效果来看，低价格可以使企业在与竞争对手的竞争中，化解顾客对其它品牌的忠诚，进而夺取更大的市场份额。国外汽车厂商纷纷实施成本战略，谋求降低成本，满足价格竞争的需要。
此外，国外汽车企业开始重视适应中国市场的经济型轿车开发与研制。目前，日本汽车公司至少推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，包括家用小轿车和轻型家用小轿车，售价均定位于7，000～8，000美元之间。美国福特和克莱斯勒为争夺汽车市场，也推出售价在7，000～8，000美元之间的经济型轿车，就连奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。以上经济型轿车的价格定位均与中国“十五规划”中的要开发经济型轿车的定位相仿，将会给中国汽车工业带来不可估量的冲击。
2． 汽车生产转为个性化生产，无法达到经济规模。
汽车工业作为规模经济显著的行业，遇到市场细分和消费者偏好的不断变化的严峻挑战，不得不从福特式计划生产的大批量生产体系转为个性化生产，又称多品种、小批量的生产方式即根据消费者的不同需求、偏好、个性来生产和制造产品。随着汽车目标市场不断细分、产品的多元化，这直接导致汽车各品种产量难以达到经济规模，无法利用扩大汽车产量来达到分摊高额的固定成本。
3． 开发“十五规划”提出的经济型轿车成本较高。
中国汽车工业开发“十五规划”提出的经济型轿车既可以合资开发，也可以自主开发。从中国汽车企业与国外企业合资的经验与现状来看，中方既没有知识产权，同时又要向外方支付落后技术的技术转让费，并且要高价购买其生产的关键设备，这使得汽车生产成本无法大幅度下降。因此，很难通过合资方式生产 “十五规划”提出的经济型轿车。
值得注意的是，虽然中国汽车工业自主开发能力不足，但仍具备研制低价位经济轿车的能力，但研制的成本仍然要几十亿的资金，因此，开发过程中仍然有必要实施成本战略，降低研发费用、生产设备成本。
二、成本战略的基本思路
1． 成本战略的依据。
成本战略有别于传统的成本降低方式，它是紧盯市场目标倾全力于产品的成本战略，以成本为竞争的中心，通过使用独特的技术，借助有利的原材料购进渠道或者利用规模经济的特性，在同业中作到成本最低，最终以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额。
成本战略通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本，预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等各阶段的各部门通力合作达成目标成本。只有在最后工序达成成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压目标成本达到降低实际成本的目的。从图1中可以看出，成本战略将降低成本的立足点从传统的生产现场转移到产品的策划、构思、设计阶段，从业务链的下游转移到源头。直观的说，设计就是在图纸上制造产品，在图纸上就对实际发生的产品成本进行虚拟模拟，可以大大降低开发新产品的成本。
2． 设定目标成本。
成本战略中最关键的就是确定目标成本，即在新产品开发设计过程，为实现目标利润而必须达成的目标成本值，可用下式简单表示：目标成本＝期望销售价格－目标成本。首先，期望销售价格可与同业竞争对手的同类商品比较得到，同时考虑其他企业类似产品目前拥有的市场份额、可能的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）、商品战略等；其次，目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针、经营战略出发，还要考虑企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素来确定；最后，目标成本是企业允许的最高的成本额，成本战略通过多种循环逐层逐物不断地挤压目标成本，达成要降低的成本额。
三、成本战略的实施措施
成本战略通过扩大生产量使巨额的固定成本得以分摊，同时制订尽可能利用设备生产能力的生产计划。此外，杜绝生产过程中的各种非增殖的浪费，从而降低单位产品目标成本。总而言之，成本战略的目的是在彻底排除浪费的基础上，降低产品单位成本，以求在激烈的市场竞争中增加利润。
1． 充分利用规模经济，降低车均成本。
（1）国外规模经济实证经验。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：一条汽车生产线的最小最佳规模是年产6万~10万辆。而就一种车型的生产批量同成本的关系而言（见图2）：当年产量由1，000辆增加到5万辆时，单位固定成本将下降40％，当年产量由5万辆增加到10万辆时，单位固定成本将下降15％，当年产量由10万辆增加到20万辆时，单位固定成本将下降10％，当年产量由20万辆增加到40万辆时，单位固定成本将下降5％，超过40万辆时成本下降的幅度急剧减少，在达到年产100万辆时，再加大批量就不存在规模经济了。因此从最佳成本来看，一般认为40～60万辆为佳。
（2）生产能力达到规模经济，但生产能力开工不足。中国汽车企业在设计产量上均达到汽车组装线的最佳规模产量，但普遍实际产量未能达到规模经济点．截止2002年底，中国已建成具有年产各种汽车300万辆（其中：轿车年产120万辆）的生产能力，但2002年只生产各种汽车206万辆，占生产能力的68.6％，轿车产量60万辆，占生产能力的50％，汽车企业生产能力严重未饱和（见表1），这直接导致车均固定成本无法大幅度下降。而汽车工业是规模经济显著的行业，对生产成本影响最大的还是生产批量，如果规模产量增长或实际产量达到工作设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。
2． 杜绝浪费，提高劳动增值率。
降低成本的主要手段之一是减少浪费，浪费可分为以下7种：（1）生产过量的浪费。最典型的是工作超进度，造成在产品的积压，会产生挪动或堆放在产品的工作；（2）窝工造成的浪费；（3）搬运上的浪费；（4）加工本身的浪费；（5）库存的浪费，库存越大，则资金占用闲置越多；（6）操作上的浪费；（7）制成次品的浪费。
3． 减少无效劳动，增加劳动附加值。
任何车间的劳动都可如图3一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分组成。其中：增加附加值的有效劳动所占的比例较低，但只有它能改变形状、质量以及组装等某种形式的加工，也就是说，在制造零部件或产品时，对原材料或半产品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增殖率。而没有附加值的工作和浪费占的比重较大，并且没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本，因此对属于浪费的劳动应立即消除，对不增加附加值的劳动，要合理安排、加以改进，尽量减少其比率，提高劳动附加值。
4． 导入市场竞争机制，降低材料采购成本。
采购部门将所需采购的项目先分类，若是非直接物料，则尽可能一次采购，若是直接生产配套零件和材料国产化时，则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大量值又可取得较低的采购价格。在供应商的选择上，首先，可以参照北美三大汽车集团共同制定的qs－9000质量标准体系，先对供应商打分，选择合格的供应商。根据上海通用集团实践统计，如果选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格平均可以下降5~10％，从而按市场竞争的办法取得成本控制范围内合理的较低配套价格；其次，可要求供应商随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品的比例提高等因素的变化，逐年调整供应价格。最后，随着我国加入wto后关税税率的降低，汽车企业还可利用wwp、gps全球采购系统，在世界范围内获得更低价格相同质量的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。
参考文献：
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历经十几年的发展，北京现代已构建起百万产销体系，产品线涵盖了A0级、A级，B级及SUV等主流细分市场，产销累计超过600万辆，实现销售总收入近6000亿元，纳税超过750亿元，带动就业超过20万人，为北京市经济增长，为中国汽车工业发展做出了重要贡献，被誉为中韩经贸合作的典范。
北京现代以“科技化、自动化和智能化”为生产理念，集“柔性化生产、精细化运营、人性化管理”为一身，依靠先进的智能化设备，尽可能减少人为参与的制造工序，实现生产和运输的高自动化率。此外，北京现代还采用了国际领先的环保水溶性喷涂工艺和多车型混装柔性生产线，全方位保障汽车制造品质。
企业最高价值：为中国人民的幸福生活开创一片美好的蓝天
企业精神：奋力拼搏、团结协作、知难而进、志在必得
企业宗旨：追求卓越品质，共创幸福生活
企业理念：“三个满意”
·靠完美的汽车开辟美好的生活让顾客满意
·用精细的管理创造最好的回报让股东满意
·以舒适的现场提供最好的环境让员工满意
质量方针：让顾客享受超值，抓质量命脉，促持续改进，造世界级汽车
品牌口号：New Thinking，New Possibilities。
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【关键词】汽车企业 4S店数量 汽车销售 定量模型
一、研究背景
汽车企业和4S店之间陷入这样一个怪圈：为了进一步增加销量，汽车企业需要不断增加4S店数量；但如果为了保护市场上已有4S店的利益，企业必须对市场上4S店的总量有所控制。在竞争趋于白热化的中国汽车市场上，在规划4S店数量时，汽车企业一直在寻找一个平衡点，既可以使销量最大化，同时又能保证市场上4S店的利益。在某一特定的区域市场内，汽车企业与4S店之间存在着这样一层关系：单个4S店的利润随着4S店数量增加而减少（如曲线A所示），汽车企业的利润随着4S店数量的增加而增加（如曲线B所示）。
对于一个汽车企业，一方面要争取自身利益最大化，另一方面要保证4S店的利益。如何使两者达到一个平衡，本文在这种背景下提出一个数据化的网络规划模型。
二、定量模型的构建与检验
（一）模型的基本假设
由于4S店经营投入成本高，回收周期相对较长，汽车企业和4S店签署的合作协议一般在五年以上。也就是说汽车企业和4S店都需要长期经营。为了保证4S店长期的盈利率，汽车企业和4S店之间的长期合作是本文所研究模型的基本假设。
（二）模型的构建
设A公司处于B市场（B市场属于足够大的销售区域），4S店期望收益率为i，单个4S店的固定投资为SO，经营周期为N（一般取5到10年），每年平均支出为S，区域内该公司销售总量M，产品的加权平均售价为P，每辆车4S店的平均返点率为io ，4S店整车销售收入的平均贡献率为a，4S店数量为n，则单店年平均收入A；年平均支出B=+S；期望收益率i=；由此可得i=，进而变形得区域内4S店数量：n= 。
（三）模型主要解决的问题
这个模型主要解决两方面的问题：
（1）验证现存的4S店数量是否合理。市场上已经存在一定数量的4S店，通过本模型就可以验证现存4S店数量是否合理。
（2）在制定营销战略时，计算战略期间需要建设的4S店数量。市场上已经有一定量的4S店，通过本模型，可以计算汽车企业为了实现下一阶段的战略目标，需要增加多少4S店，或者减少多少4S店。
（四）模型的可行性分析
验证模型n=的可行性分析，即分析各变量值是否可以获得：
（1）区域内公司一年的销售总量M的分析。当验证现在的4S店数量是否合理时，M取该年的实际销量；当规划下一阶段应该建设的4S店数量时，M取下一期预期销量。
（2）平均售价P的分析。当验证现在的4S店数量是否合理时，P值取售出车价格的加权平均数；规划下一阶段应该建设的4S店数量的时，P值取预期产品组合的产品价格的加权平均数。
（3）每辆车4S店的平均返点率。当验证现在的4S店数量是否合理时，值取售出车4S店返点率的加权平均数；规划下应该建设的4S店数量的时，值取预期4S店返点率的加权平均数。
（4）4S店期望收益率i的分析。当验证现在的4S店数量是否合理时或规划下一阶段应该建设的4S店数量的时候，i值为公司承诺给4S店的长期平均盈利率。
（5）单个4S店平均固定投资的分析。当验证现在的4S店数量是否合理或规划下一阶段应该开发的4S店数量时：
设A公司在B市场的4S店类型有D种；第d种4S店占总4S店的比率为；经营期N内，第d种4S店固定支出，公司政策支持额为，则第d种4S店固定投资，则单个4S店平均固定投入：；进而得： 。
（6）经营周期N的分析。N为4S店与公司签订的一次性授权期限。
（7）4S店整车销售收入的平均贡献率a的分析。验证现在的4S店数量是否合理时，a取值采取分层抽样法：
设样本数为Y，Y≥30（大样本）；
A公司在B市场的4S店类型有D种；第d种4S店占总4S店的比率为；则第d种4S店取样数为；设按照分层抽样取得的样本为： ，则a= 。
当规划下一阶段需要开发的4S店数量时，a根据当期的取值和公司战略进行调整。例如当期算得2010年A公司在B市场整车销售的收入贡献率为60%，A公司计划在2011年提高除整车销售以外的收入贡献率，则a值将减小。
（8）4S店年流动支出S的分析。验证现在的4S店数量是否合理时，S取值采取分层抽样法。设按照分层抽样取得的样本为：，则a= 。当规划下一阶段需要开发的4S店数量时，S根据当期的取值和公司战略进行调整。
综上所述，各变量值均可获得，该模型可行。
三、模型的局限性
该模型所取销售区域须足够大或能够代替整体市场的平均水平。在计算单个城市4S店数量时需进一步验证或演变。
四、结论
本文在汽车企业和4S店之间存在利益矛盾的大背景下，系统地分析了汽车企业4S店数量确定问题。在最后，本文提出了一个较为成熟的汽车企业4S店数量模型。期待本文的模型，可以为汽车企业在进行4S店数量决策时提供积极的参考。
参考文献：
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[关键词]汽车企业 预算控制 管理
要使企业管理水平跟上时代的发展趋势，就必须对传统的管理方式进行改革与创新。预算控制控管理体系是现代管理当中的一个重要部分。构建完善的预算控制管理体系能够使企业发展的战略目标得到落实，使企业内部的管理体制得到完善，并能够明确工作职责，因此构建出完善的预算控制管理体系对于企业业绩的提高具有重要意义。
一、预算控制的含义及汽车企业实行预算控制所具有的重要意义
预算控制指的是控制预算行为及预算所产生的业绩，将预算编制、执行预算过程中的监控行为及对预算结果进行评价方法等一系列过程组织起来，以形成全过程的预算管理控制体系。预算控制的依据为预算目标，具体的实施方法为监督与检查企业在生产过程中的经营性活动，并比较及分析执行预算控制所得到的结果与预算目标之间的差别，根据比较分析所得到的结果对偏差进行纠正，从而保证预算目标能够得以实现。随着市场经济体制的不断完善及全球化进程的不断加快，汽车企业将会面临更多的竞争与挑战。因此，要能够在竞争中获得生存与发展，就必须与市场环境相适应，并根据情况及时应变。与此同时，只有不断完善与改进汽车企业内部的预算控制管理体系，才能使企业获得新的竞争力。汽车企业固有的特点决定了行业内部管理的特殊性，在市场竞争不断激烈化的情况下，要有效管理好企业内部的财务问题，其中的关键在于有效管理内部的经营运作，在管理的过程中应当将企业整体的战略目标作为管理控制的核心，而在汽车企业内部构建起完善的预算控制管理体系则是管理的有效手段。
二、汽车企业内部预算控制所面临的问题
1.合理性及科学性水平低下
就当前的实际情况而言，一些汽车企业在分析及预测外部环境时，没有做到科学及合理；在定位发展战略时，目标不够明晰；在编制和执行预算过程中，没有对长期预算加以充分的重视，致使各个环节的预算衔接性不强，预算指标与企业长期发展要求不符。
2.预算管理与所制定的发展战略目标不能够很好地吻合
在当今社会，企业要获得长足发展，仅仅是关注盈利是远远不够的，还要为企业未来的发展制定出较为合理的长期目标，在目标制定之后，要对企业进行战略管理。但是目前我国大部分汽车企业在构建预算控制管理体系时，没有考虑到控制的战略性，预算控制管理与目标之间的联系不紧密，战略目标不能发挥出应有的导向作用。
3.无法真正发挥出预算控制所应有作用
要保证预算控制能够得到落实，就必须建立起与预算评价相对应的激励机制。而在目前的汽车企业当中，预算控制所具有的激励效应无法得到真正的发挥。出现这种情况的原因主要表现为：预算指标所具有的可控性、合理性及科学性不强；预算约束机制不严或奖惩的执行状况不够明确；在沟通及宣传预算指标及预算管理时，工作没有做到位，企业员工不能够明确认识到指标的完成情况与奖惩之间的关系。
三、汽车企业内部预算控制管理体系的构建方法
1.对现有预算控制管理体系进行完善
要想在汽车企业内部实现相对合理的财务管理及预算，对现有预算控制管理体系进行完善，是一个不可缺少的途径。完善的对策可以为以下几种：第一，控制预算执行。控制预算执行的方法包括自我控制及外部控制；其中，自我控制指的是企业内部的控制，而外部控制指的是上、下级之间的控制。在具体实施控制工作的过程中，汽车企业能够通过预警系统的建立，使事前控制得以强化，从而及时发现控制体系当中所存在的风险及问题。第二，根据行业的发展情况，及时调整预算体系；在执行预算工作时，应根据实际情况及时调整相关的预算工作，以使预算体系具备可行性及科学性。第三，控制预算执行之后的反馈工作。汽车企业可定期召开例会，以总结执行预算所取得的成果及执行情况，对预算存在差异性的相关原因进行分析，并根据总结得到的成果，对预算体系进行完善。
2.在汽车企业内部预算控制管理体系当中，融入战略管理方面的因素
年度预算为企业战略的具体化目标，年度预算分为两种，即经营预算及战略预算。其中，战略预算是联系预算与管理工具的方式，经营预算则是强化改善经营业绩。将战略管理与预算控制联系在一起，能够实现预算管理的战略化控制。在当今的时代环境下，一个企业要获得成功的发展，离不开发展战略的制定；因此，汽车企业要站在战略的角度来考虑问题，将年度预算做为战略的载体，从而将预算管理及战略管理两者结合起来。如果将战略目标作为预算控制所要达到的目标，则可以体现出预算管理的方向性，以及汽车企业内部的发展思想及经营方面的理念。总而言之，在汽车企业预算控制管理体系当中，融入战略管理方面的因素，能够使企业管理及经营方面的风险得到有效降低，从而保证企业的长远发展。
3.实现激励体系与预算管理的有机结合
要保证预算标准具有准确性的特点，则需要将激励制度作为标准实施的基础；要有效实行预算控制工作，也需要将激励制度作为基础与支撑。因此，在执行预算管理时，必须将激励制度贯穿于其中。此外，实现激励体系与预算管理的有机结合，能够为汽车企业的发展营造出较好的管理氛围；在考核及评定员工业绩时，也可将执行预算的具体情况作为依据，并将激励机制融入考核工作当中，只有这样才能使员工的潜能得到较好的发挥，进而从根本上保证汽车企业经济效益的提高。
4.对预算方法进行改善，并使预算控制得到落实
目前，在大部分汽车企业当中存在着预算方法编制不合理的问题，主要表现为预算指标无法达到较好的衔接，管理的方式可行性较差等，这一系列问题都将会对预算控制效果产生直接的影响。因此，汽车企业需要对编制预算的方法及手段进行改进，进而为其预算控制提供制度方面的保障。执行预算是预算管理能够获得成功的关键，因此，要严格执行所制定的预算管理体系。在执行的过程中，应注意以下三方面的事项：首先，应建立起预算管理及控制的责任中心，以实现管理目标；其次，建立起相关的分析体系，以保证能够定期分析执行预算管理方面的情况；最后，建立起分析及考评预算管理及控制方面的机制，在分析预算情况之后，将存在的问题找出，并加以解决。
5.考核机制的建立与完善
预算工作能够得以顺利进行的关键在于奖赏与考核，奖赏与考核是一个承上启下且能够起到激励及导向作用的环节。考核机制的建立与完善需要重视考核指标的客观性；在设计考核指标的过程中，需要综合考虑各方面的情况，以确保指标的全面性，从而保证评价具有多角度与多层次的特征。
综上所述，在汽车企业内部实施有效的预算管理与控制，将能够帮助汽车企业有效规避财务方面的风险，进而促进汽车企业持续发展；对于汽车企业内部预算控制所面临的问题，企业必须加以重视，并针对出现的问题进行分析研究，制定出对应的解决及完善方法，从而保证预算控制能在汽车企业内部发挥出应有的作用。
参考文献：
[1]郭文玲.我国公允价值应用过程中存在问题及对策研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2010，26（13）：602-603
[2]李永钧.解析上汽集团特色管理模式[J].重型汽车，2010，28（16）：1095-1096
[3]高陛珍.关于提升企业费用管理控制力的探索——兼论费用管理与预算控制系统[J].中国总会计师，2010，31（27）：471-472
汽车企业范文6
关键词：营销模式；营销数据平台；数据管理
1汽车企业信息化概述
当前，我国汽车企业已完成了从传统手工生产方式到大批量大规模生产方式，再到精益生产3种经营模式的转变。在信息化浪潮的席卷之下，汽车企业纷纷引入MIS（管理信息系统）、ERP（企业资源计划）等系统，并广泛应用于生产制造、物料管理等方面。不仅提升了生产管理水平，提高了生产效益，降低了生产成本，而且推动了企业的改革创新。企业级信息化工具让单项业务的初级应用升级为跨业务的集成应用，有效整合资源，推动产品创新和管理模式改变，扩大企业经济活动范围。
2汽车企业营销体系信息化建设概述
随着汽车企业业务范围的扩大及现代信息技术的蓬勃发展，有效的营销管理工具一直是各大汽车企业追寻的目标。类似CRM（客户关系管理系统）、DMS（经销商管理系统）等信息化工具在汽车企业营销体系的应用也曾名噪一时。在移动设备和互联网的助力下，基于CRM和DMS衍生出了“销售助手”“服务助手”等改善销售服务业务流程和提升4S店管理的系统工具。基于宣传和连接用户的营销场景，不少汽车企业还构建了自己的APP、官网等信息化工具。在营销体系，信息是核心竞争力，信息化建设（尤其数据信息的管理）就显得格外重要。
3汽车企业营销体系信息化建设分析
营销体系面对的是瞬息万变的市场和需求各异的用户，传统的营销模式以企业为中心来确定产品及渠道管理模式，其竞争策略主要围绕如何将产品“推销”给消费者。所以竞争策略强调“产品为王”（质量、性价比）和“渠道为王”（占有率），这样才能覆盖并吸引更多的消费者以实现销售。随着精准营销概念的提出，汽车企业纷纷规划出新零售竞争战略，倡导以消费者为中心，提品和体验。新零售模式下，消费者在消费过程中的搜索阻力（如信息不对称）和购物阻力（如门店数量）急剧下降，消费场景丰富化，因此竞争策略要强调“用户为王”，比如用户基数、粘性、流量、互动和体验等，这样才能把握并转化消费者，提高销量。所以，汽车企业营销体系信息化建设正面临着巨大的挑战。各个汽车企业都拥有多种业务流程，营销体系的模式最为多变。不同阶段的业务运行在不同的应用软件、数据库和操作系统上，它们有的彼此通信，但大部分都是割裂的。要跨越这些系统，获得全面、统一的信息常常是不可能的。在大数据时代背景下，数据仓、数据池、数据湖、数据集市等概念的提出，以及智能化BI工具、标准化API平台，营销数据平台应运而生。整合销售体系现有信息资源，打造集数据采集、数据处理、数据监管、预测预警、决策支持、可视化平台于一体的营销数据平台，以信息化提升数据化管理与服务能力，及时准确掌握销售市场情况，做到“用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新、用数据营销”，牢牢把握行业变革方向与市场新零售模式。营销数据平台从全局出发来进行规划和设计，打通营销体系各业务子系统数据，支持流程整合、数据统一、业务协同。①数据管理：制定统一的资源管理规范，营销部门在管理过程中会有大量结构化数据和非结构化数据产生，必须要对这些数据做规范化治理，构建汇聚式一体化营销数据库，为平台打下坚实稳固的数据基；②数据共享：梳理各相关系统数据资源的关联性，编制数据资源目录，建立信息资源交换管理标准体系，在业务可行性的基础上，实现数据信息共享；③数据分析：引入智能化分析工具，让业务人员自主设计模型算法及UI，同时基于平台开发应用于展示大屏、PC及移动端的实时报表。
4汽车企业销售体系信息化建设实践
某企业营销体系通过多年的IT系统建设，沉淀了很多的业务系统，但是这些业务系统相对独立，信息不规范，信息存放不统一，面临数据孤岛、数据资产维护混乱、数据价值利用低的现状。
4.1问题分析
通过分析，现有的营销信息系统存在以下问题。（1）数据割裂。营销体系各系统独立建设，数据之间缺少交互和共享，在进行系统对接时，缺少一套标准的数据体系，导致无法进行串联。（2）信息孤岛。营销体系建设了大量系统如：自主APP、促销系统、官网、维修系统、配件数据系统、配件订单管理系统、出厂物流系统、售后索赔结算系统、客户数据管理平台、维修技术信息开发管理系统等，各系统相对独立，并进行各自数据的独立存储。（3）系统臃肿。大部分系统已运行了很长一段时间，在运行过程中不断修改和增加新的功能，变得非常臃肿，且无法满足日渐迫切的业务需求。（4）协同不便。已有系统大多是陆续建立起来的，缺少统一规划，所以各系统之间的功能缺少互联，造成协同不便。
4.2解决方案——建立营销数据平台
4.2.1制定统一的信息资源管理规范及业务蓝图
《营销体系数据和系统功能开发维护运作规定》标准文件，对营销体系各部门各科室系统开发及数据应用进行规范，统一管理系统开发运维费用和提供系统开发数据存储环境。数据业务蓝图为未来2～3年实现全渠道、新零售营销、连接产品制造、以销定产打通上下游互联网+的营销模式，服务好门店，服务好客户提供了指引，为业务创新、快速试错提供基础，为公司战略布局及领导决策提供支撑。
4.2.2数据规划与数据模型
梳理各相关系统数据资源的关联性，编制数据资源目录并建立围绕人、车、配件、合作伙伴的主数据标准体系，为信息化系统建设应用提供标准和规范保障，推动业务应用的深度集成、数据共享和深化应用。为各应用系统提供实时的、唯一源头的数据资源共享服务。基于业务应用建立主题域数据模型，规范数据存储，为后续业务创新应用提供底层保障。建立数据接口，将规划的数据源数据清洗整理后导入平台。
4.3应用——数据共享与分析
建立接口平台，提供通用标准化接口，数据调用无需重新开发，节约成本，方便其他应用系统集成。目前已为5个应用系统提供数据支持，接口配置工作无须专业IT人员且一天内即可完成。基于营销数据平台，利用可视化BI工具为业务员提供了一个自主开发报表的平台，并且支持Web和移动设备。通过三期培训，业务员已可自主建模构建分析报表。基于营销数据平台，构建营销助手APP，为营销体系领导、相关业务人员及经销商管理人员实时呈现销售、市场和服务相关数据信息，便于营销策略的快速制定。
