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现场管理范文1
关键词：现场管理；质量；进度；成本
前言
工程的现场管理是工程施工过程中的重要环节，是一项复杂的系统工程，而且各方面相辅相成，相互牵扯，要做好现场管理，必须从下面三个方面做好工作。
1.现场管理的前期
前期管理指的是工程建设过程中任何一个分项工程进入工程实体建设前的管理工作。就是从承包方中标到工程实体开始建设为止，这个阶段最为关键，这一阶段主要研究招投标文件、合同、图纸以及工程现场的实际情况等，任何一项疏漏或失误都会造成管理工作的被动，带来经济上的损失。如果现场管理人员不熟悉这些内容，定会造成信息失真和管理失误。
在这一阶段我们要做好以下三个方面的工作：
1.1熟悉标书合同。我们需充分了解合同的范围和企业承诺，解决标定合同范围是的遗漏、重复等问题，这将有利于以后的工程管理，在之后发生纠纷时，能增加我方的商谈砝码。
1.2认真考察现场，核对招投标文件、合同、图纸是否与现场实际情况相符。工程现场一般会涉及到原有建筑物的拆除，会面临地下管线问题，如果是改造工程，想不到的事情会更多。这就需要我们仔细考察现场，事前解决问题。
1.3重视图纸的审核，发现并解决图纸自身存在的问题。我们必须组织好监理、施工单位及相关的技术人员提前多看图、多审图，及时发现并解决图纸的错漏，务必保证图纸的合理性和准确性，在源头上堵住错漏，以挽回工期和经济损失。还需保证在每一阶段施工前，都要仔细研究图纸。
2.现场管理的中期
现场的质量、进度、成本以及沟通协调是这一阶段主要的问题。这个阶段最为复杂繁琐，但可以通过明确的人员分工、任务分配来完成，具体任务落实到具体人负责，届时可以问责。大的说来，长期目标，具体哪个人管哪一段，谁主抓现场、谁主抓技术、谁主抓沟通协调、谁负责处理各种社会关系、定期或不定期的检查由谁安排等；小的说来，短期目标，把任务分解并安排下去，只有分工清楚、每个人都责任明确、就能各得其所、各安其位，就好管理了。但分工不能分家，绝不能出现他的事我不管而我的事他不管这种情况。项目是一个整体，一个环节出现差错肯定会影响到下一个环节，这就要求我们及时沟通，项目的每一位管理者都需要掌握现场的整体情况。工程建设任务的工期往往很紧，如何把握好这一阶段，可以从质量、进度、成本三个方面入手。
2.1施工现场的质量管理
工程质量管理中的质量控制分两个方面，主要表现为施工组织的质量控制和施工现场的质量控制。工程现场质量控制包括工艺质量控制和产品质量控制，具体就是材料、构件、设备本身质量控制和在施工、安装工艺过程中的质量控制。工程现场的质量控制含以下几个方面。
2.1.1员工
影响工程质量的主观因素是我们的员工，他们是形成工程质量的主要因素，他们的工作质量直接决定着工程的质量。工程质量受所有项目人员的共同作用，我们在施工现场管理时，首先要考虑到的就是如何控制人这个关键因素，现行的清单招标，一般是合理低价中标，承包商为获取更多经济利益，往往会挑选人工费低的作业人员，这就增加现场管理的难度，我们在工作上要讲原则，在生活中要尊重大家，注意解决矛盾，让大家能愉快的投入到工作中去。
2.1.2各类建材
如今在建筑市场上，机械、人工费用实际已没多少利润，为赚取更多利润，承包商只能从材料上下功夫，通常会按合同中指定技术规范采购相关的半成品，对质量一般不能进行有效的控制，造成材料的技术参数无法达到要求，在施工现场，为加强材料的质量控制，我们要做到：
2.1.2.1平时多注意各类材料信息的搜集和整理，了解各供应商的口碑及材料的市场价格。
2.1.2.2严把质量关，做好材料的进场验收，实验室负责材料的试验、检验工作。
2.1.2.3抓好材料的现场管理，分类采取相应的保护措施。
2.1.3选择正确的工作方法
在项目的施工过程中在整个工程建设周期内，我们通常的采用的方法有组织措施、工艺流程、施工组织设计、技术方案、各类检测手段等等。施工方案是否正确，直接影响到工程质量的控制。往往会出现由于施工方案考虑不周，使得进度跟不上，影响了质量，增加了投资。施工方案在审核时，必须从工程实际出发，综合考虑各个方面，确保有利于提高质量、加快进度、降低成本。举例：为什么要强调工程技术交底这项工作，主要是发现各施工现场常常出现忽视技术交底工作的情况，施工单位和监理一般认为工人做了这么多年，肯定知道该怎么做，但有些工程的特殊要求工人往往就是不知道。
2.2施工现场的进度控制
工期紧张是所有重点工程项目建设的显著的特点之一，所以工程进度的控制是我们现场管理的重点。影响进度的因素很多，这就要求我们给与足够的重视，在事先对各因素做好预测、分析、评估并做好各类预案，做好事中控制。影响工程进度的主要因素有以下几个方面:
2.2.1建设单位方面
2.2.1.1签订的承包合同中未提及的情况的谈判。例如：材料如何替代、如何确认清单漏项的单价等。
2.2.1.2由于管理人员缺乏相应的组织、协调能力，致使承包商、分包商、材料设备供应商在配合上出现问题，产生矛盾，致使工程无法按进度执行。
2.2.1.3未能及时向有关行业主管部门提出各种申请审批、审核手续，导致了延误。
2.2.1.4承担供应责任的材料、设备未能按时供货；数量、型号、技术参数不符合项目所需；所供应的产品质量不合格。手续繁琐，工程所需的材料设备确认耗时太长。
2.2.1.5临时局部调整工程项目的使用功能。
2.2.2设计单位方面
2.2.2.1未能按合同约定及时提供所需的施工图纸。
2.2.2.2设计人员各专业间缺乏应有的协调配合，造成各专业间出现设计矛盾，图纸出现“缺、漏、碰、错”等严重现象，导致大量的设计变更。
2.2.2.3未能按要求及时处理好施工过程中出现的设计问题。
2.2.3承包商（分包商）方面
2.2.3.1项目经理部配置的管理人员经验不足，不能满足施工需要。
2.2.3.2自有资金不足或资金安排不合理，使得无法满足工程建设的需要。
2.2.3.3施工人员的经验、水平及人数不能满足施工需要，使得施工现场不能及时调配劳动力和施工机具。
2.2.3.4机械设备配置不合理，不能满足施工需要。
2.2.3.5材料供应不及时，材料的数量、型号及技术参数不正确，供货质量不合格。
2.2.3.6总承包商协调能力不足，承包商（分包商）之间配合工作不够协调。
2.2.4材料设备供应商方面
2.2.4.1原材料、配套零部件的生产能力不足，供应量不能满足生产需要。
2.2.4.2自有资金不足或资金使用安排不合理，使得无法满足工程建设的需要。
2.2.4.3运输方式落后及运力不足，不能满足需要。
2.2.4.4产品的型号、参数、数量错误，不能满足需要。
2.2.4.5包装、存储、运输及二次搬运不当造成货物破损和丢失。
2.2.5监理单位方面
2.2.5.1所配置的监理工程师的学历、专业、资质、经验、水平、数量、年龄、健康状况等不能满足工程监理的任务需要。
2.2.5.2不能根据现场实际情况及时准确的采取有效措施，以保证工程的顺利实施。责任心不强、管理协调能力弱。
从上述情况看，我们需要及时预防和克服不利因素，通过对工程进度的主动控制，达到工期目标的实现。
2.3施工现场的成本控制
目前，在清单招标情况下，通常合理低价中标。施工单位中标后往往通过施工现场的签证、变更及清单漏项来增加盈利，尤其清单漏项部分的工程费用，会成为施工单位索赔费用的重点照顾对象。这就要求我们现场管理人员：
2.3.1提高责任心。首先熟悉招投标文件、合同及施工图等相关资料，其次深入施工现场，及时了解施工中的异常情况。在签单时，要考虑其内容是否符合合同规定，是否已经包含在定额施工范围内，需要注意剔出重复的工程量，主要是因为有些工作内容虽然没有在图纸上显示，但已包含在定额之中，工程量确认不能含糊其辞，要尽可能详细，要以审计部门进行工程量计算方便为原则，严格把握，实际发生了多少就签多少。
2.3.2及时做好文字和影响纪录。由于从施工到审计时间较长，为避免记不清楚，要根据施工现场的实际情况及时做好记录，避免增加费用。
2.3.3及时办理各项经济费用的签证，避免因时间过长而引起纠纷。
2.3.4经济费用签单必须按照量化要求，每一个字都必须清晰。比如：钢筋型号一个字母的差别，费用则相差数倍。
2.3.5严格执行工程变更制度，严格履行变更手续，杜绝随意变更。
我们只要在工程建设中增强“经济”观念，以认真负责的态度，实事求是的作风，充分认识节约投资的重要性，就一定能管理好用好施工现场的经济费用签单，能如实反映工程的原貌。
3.现场管理的后期
我们在这个阶段主要处理工程遗留问题，做好工程后期服务，总结经验教训。这个阶段是管理升华的阶段，需要重视，不可马虎，各自该完成的工作要完成，该收尾的要及时收尾，行百里者半九十，千万不要留下一个烂摊子。这时需要我们特别要回顾和总结一下，工程中哪个环节出了不该出的问题，哪些方面做得比较好，在以后的工程可以避免和借鉴。
参考文献：
[1]田威．FIDIC合同条件实用技巧[M]．中国建筑工业出版社，2002.
[2]全国一级建造师执业资格考试用书编委会．建设工程项目管理[M]．中国建筑工业出版社，2007.
现场管理范文2
1.以人为中心，提高施工现场全员的素质施工现场的主体是人员，包括技术管理人员及施工工人，现场管理的复杂性和艰巨性突显了规章制度的局限性；庞杂的施工现场、众多的工种和岗位，不可能做到时时监督、处处检查。因此，施工现场管理的根本就在于坚持以人为中心的科学管理,重视现场员工的思想素质和技术素质的提高，千方百计调动、激发全员的积极性、主动性及责任感。
2.以班组为重点，发挥班组在基层的科研作用班组是现场管理的承担者，班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，工业性试验现场管理的各项工作都无一例外地通过班组来实施。抓好班组建设就是抓住了现场管理的核心内容。这样，可以不断优化现场施工的生产组织体系，发挥班组在工业性试验中的基层科研作用。
3.以科研人员作为现场施工的技术管理人员，参与到工程施工的各个环节技术管理人员是现场管理的主体，科研人员是科学试验的主体，既能保证生产要素的实现，又能确保科学研究的顺利进行。应该注意的是避免现场施工管理水平的降低。这就要协调好施工与科研的关系，提高工程管理水平。
二、工业性试验中的现场管理
1.项目组织结构
如何实现科学研究与生产施工的无缝融合，更好地解决工业性试验中现场管理中的问题，结合本次工业性试验的特点，对现场管理进行了摸索。项目部内部设立技术生产部，其部门职能是：负责整个工业性试验的技术分析、生产安排和安全文明施工等工作，工程进行的过程中发现问题并且及时解决问题，以确保工程的顺利进行。设立三个研究小组和专家顾问组，作为科学研究的主体，为技术生产部提供智力支持和技术保障。专家顾问组不仅为技术生产部建言献策，而且凭借积累的丰富经验助推三个研究小组攻克自己领域的技术难关，最终保证课题研究任务的圆满完成。
（1）定向研究组：无线随钻仪、井径测量仪、螺杆钻具、钻头等设备的使用、维护及改进，L型钻孔定向测斜方案的设计，工程数据的采集和筛分，完成专题“地面L型钻孔钻进工艺、钻具和高精度井眼轨迹控制技术研究”。
（2）泥浆研究组：钻井液和注浆浆液的研究，现场建立临时的泥浆测试实验室，配备必要的实验设备，监测钻井液和注浆浆液的参数变化，配合工程施工需要，调整钻井液和注浆浆液的性能，建立L型钻孔施工的钻井液体系。
（3）设备研究组：研究新型止浆机具，实现L型孔注浆工艺要求；研制新型顶驱钻机，在L型孔注浆施工过程中不断改进；研究钻井液的净化及固控设备，建立科学合理的钻井液循环系统。
2.人员配备及组织
项目部技术生产部由科研人员组成，对钻探、注浆等生产班组直接进行技术管理、生产安排及现场试验等，并且，组织施工班组进行定期培训及技术交底，涉及到新材料、新设备及新技术时，针对操作细节施行“手把手”培训。技术生产部直接对项目经理负责，项目经理定期组织技术生产部、三个研究小组、专家顾问组及技术骨干工人召开研讨会，研讨会主要内容包括：现场管理经验交流；科研进展情况及技术难题探讨；科研成果改进及应用情况交流；生产进度及质量分析。
该研讨会的目的有两个：一是通过互相交流，取长补短，提高全体项目部人员的现场管理水平。二是进一步加强生产施工与科学研究的融合，提升科研成果的实用性和可靠性，保证工业性试验的效率。施工班组是基层生产单位，承担的任务不仅是正常生产，还要负责记录各项试验技术参数，发挥施工班组的基层科研优势，对新材料、新设备及新技术实施时时监控；同时，对技术骨干工人进行重点培训，使其具备独立完成小型地面现场试验的操作能力，而且汇总工人使用科研成果的心得，听取工人提出的意见，为科研成果的改进及转化打下良好的群众基础。
三、总结
现场管理范文3
【关键词】管理 施工 制度
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
一、 提高认识水平，是搞好施工现场管理的思想基础。
思想是有行动的艺导，没有正确的认识，就不会有正确的行动。加强现场管理，提高管理水平，首先要提高认识，深刻了解现场管理的地位和作用，增强现场管理工作的责任感和自觉性。
1． 管理就是生产力。抓好现场管理可以提高企业效益，哪里有生产活动，那里就需要管理。管理是生产发展的客观要求，生产规模愈大，科技水平愈高，就愈需要高水平的管理。尤其像我们这样一个专业人员与农民工相结合的、快速发展的建筑施工企业，更要提高对管理工作的认识，确立科学的管理思想，使施工现场管理水平与生产规模相适应。在施工现场管理中，秩序是效率的基本前提，没有秩序就没有效率，没有效率就没有效益。施工现场管理相当，材料可以节约，人工费设备费可以减少，现场不出工伤事故、环保事故、火灾事故，可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明，管理出效益，管理就是生产力。
2.现场连着市场，抓好现场管理是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业占领市场的前沿阵地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下，甲方对乙方投标资格的审查更加严格，对施工企业已竣工的，特别是对施工程现场的考察，成为必不可少的内容。不能设想，一个脏乱差、毫无秩序、缺乏有效管理的施工现场，会赢得甲方的信任。从这个意义上说，现场是与市场紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场；抓好现场，才能赢得市场”。
3.施工现场关系到企业信誉，搞好现场管理，有利于塑造和展示企业良好形象。搞建筑施工，条件艰苦，劳动强度大。建设一个文明安全的生产、生活环境，不仅可以为职工提供便利的条件，可以激发职工爱企业、爱岗位的主人翁精神，增强企业的凝聚力、战斗力，而且体现了对职工的尊重，更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑业的主要舞台在工地，企业的素质、科技水平、管理水平，都会在施工现场得以展现。正像有的项目经理所说的，“现场管理是企业素质的活广告”。必须提高对施工现场管理工作的认识，舍得投入人力、物力和资金，切实加强对施工现场的管理。
二、建立以项目管理为核心的建筑管理体制，是搞好施工现场的核心。
推行以项目管理为核心的建筑施工管理体制是计划经济向市场经济转变的迫切要求。我们看到了国有建筑企业的弊端，从而开始生产方式变革的话，那么我们今天的认识就更加深刻。过去计划经济条件下，项目靠指令分配，资源靠指标供应，行政一级一级对上负责，建设中专业分工各管一段，这种落后的施工管理方式已严重阻碍了生产力的发展。市场经济条件下，项目靠市场竞争得到，资源靠市场在项目上配置，业主或顾客越来越苛求项目的实施质量，建筑施工承包企业也越来越关注劳动者和生产资料在工程项目上直接结合的水平，这些要求我们必须创造适合生产力发展的新的生产关系，因而进行以项目管理为核心的建筑施工管理体制改革，已成为市场经济的内在要求和必然选择。
三、 提高项目经理素质，是加强施工现场管理的关键。
项目经理是建筑企业的一线指挥员，是项目的管理者，他们的行为不仅直接关系到企业经济目标的实现，而且关系到施工现场管理的优劣和成败。由于其位置重要、作用特殊，所以选好选准项目经理，并培养他们具有良好的思想方法、工作方法和工作作风，提高其素质，就显得尤为重要。
项目经理在现场管理中，由于工作多，压力大，事无巨细都得过问，都要拍板，如果没有强烈的事业心和责任感，是不可能当好项目经理的。所以要求项目经理必须要做到脑勤、腿勤、嘴勤。所谓“脑勤”，就是要多学习科学管理知识，多思考，提高工作预见性；所谓“腿勤”，就是要深入施工现场进行督促检查，及时全方位地掌握现场的实际状况；所谓：“嘴勤”，就是要及时指出并纠正现场存在的问题，及时推广先进的工作方法与经验，做到在工作过程中实施不间断的指挥。项目经理就是现场经理，项目经理的指挥位置在现场，在第一线；这就要求项目经理有一种深入现场查实情，管实事，求实效，扎扎实实的工作作风。
作为一个合格的项目经理，一是要全局在胸，眼观六路，耳听八方，照顾到工作的各个方面，不能顾此失破。要做到这点，首先对施工现场生活区、施工区要统一规划，合理布局，以便利生活，便于施工生产，便于管理。其次，对施工工序安排要符合生产要求，要有预见性并适时、提前做出相应安排。在前一工序中要为下一工序创造条件，而不能让下一工序催等前一工序。再次，要重视各工种、各专业间的横向协调，因时、因地、因工作状态组织好协作，让各部门的工作在现场形成最大合力，取得最佳效果。
二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场人员、设备、材料流动性很大，项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”。因为随着工程的进展，需要不同专业的人员进出现场，不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。特别是施工材料，种类多，消耗大，哪些材料该进，哪些材料要缓进，进多少，都要根据工程进度需要，及时调动调整。为此，项目经理必须熟悉工程工序，对各工序所所需的人力、物力进行准确测算，并根据场地、环境、条件指挥调度，才能使现场管理有序，工作效率高。
三是要解放思想，创造性地开展工作。施工现场因所处地点和季节不同而表现出不同的特点，因施工工程规模不同，管理工作也存在很大差导，这就要求项目经理从实际出发，勇于创造新的现场管理模式和方法。另外，要搞好现场管理，项目经理还应搞好项目部领导班子建设；首先，要加强学习，既要学习政治理论，又要学习专业知识和现场管理知识。其次，项目领导班子分工要具体，责任要明确，要处理好分工与协作的关系。第三，要搞好班子团结，在工作中注意协调协作互相补充。第四，在整体工作和专业分工上要有明确的现场管理目标，这样在规范现场管理上才能形成合力。
四是加强项目经理知识更新和培训力度，不断提高项目经理素质，使其真正成为懂技术、会管理、善于经营的复合型人才。
四、健全和贯彻各项现场管理制度，严明奖惩，是加强现场管理的保障。
施工现场管理制度，包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法，是现场管理实践经验的总结，有着较强的科学性、规范性和可操作性，全面落实现场管理的各项制度，是项目经理抓好现场管理的基本方法。
首先要对进场人员进行规章制度的培训，提高管理人员和全体职工的法规意识，熟悉和掌握现场管理的要求和方法。
其次，要结合项目实际完善现场管理细则，让员工在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中，单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况，以行业规章制度为依据，制订本单位、本项目的具体实施细则，增强可操作性。完善的、符合实际的实施细则，可以规范现场职工行为，增强职工工作的自觉性，提高工作效率。
第三，要有明确的奖惩制度。没有奖惩，就会缺乏对职工行为的约束力；只有赏罚严明，才能鼓励先进，鞭策后进，使各项制度真正落到实处。因此，必须制订可行的奖惩制度和措施，并认真落实。它不仅体现了领导者的管理艺术，而且能促使受奖者更积极，受罚者接受教训，从而提高按规章办事的自觉性，保证施工现场管理的有序化。
五、提高施工现场文化品位，建设工地文化，是施工现场管理的发展方向。
工地文化是建筑业企业文化建设的落脚点，是施工现场管理工作向高层次发展的必然趋势，搞好工地文化建设，要注意抓好以下三个方面的工作。
一是努力营造施工现场的文化氛围。首先从布局上保证有条不紊的现场观瞻，增强环保意识，治理各种环境污染，现场空地多种草，力争黄土不露天。其次，建设高标准的工地临时住房，让职工有一个“安居”之所，用“安居”换安心，增强凝聚力。再次，大力开展丰富多彩的群众性文娱活动和岗位技能培训，以不断提高员工的文化素质、技术素质和职业道德素质。
二是要突出“以人为本”的原则，努力在现场管理中形成自己的特色。要使现场管理工作真正落到实处，管理者必须坚持“以人为本”的宗旨，做一尊重人，理解人，关心人，让全体职工真正成为现场管理的主体。这就要充分发挥人的主动性、能动性，变“要我做”为“我要做”，使职工在工作中自觉自愿地落实各项管理制度，实现管理的“自动化”。同时，管理者还要认清“以人为本”与坚持“严格管理”的一致性。“以人为本”并不排斥“严格管理”，坚持“以人为本”不等于姑息迁就，而是要求采取科学的方法，使管理者与被管理者在行为与目的上达到一致，消除抵触情绪，使上级与下级、管理人员与一线工人共同参与管理，共同为创建文明安全工地尽责。要着眼于激励人的主动性，实行“面对面、心同心”的现场管理方式。
三是要着力培育适应建筑行业特点的“艰苦奋斗，无私奉献，争创一流”的企业精神。为了加强施工现场管理，必须努力铸造企业员工在任何艰难困苦的条件下都能奉献精品的精神；党员干部要身先上卒，率先垂范，做企业精神的提倡者和身体力行的实践者；要人力表彰先进班组和先进人物，因为在他们身上集中体现着企业精神；要注意总结先进经验，把作为企业发展动力和职工精神支柱的本质东西升华出来，并灌注到全体职工中去。这样，才能使现场管理具有真正的精神动力，才能促进施工现场管理水平的不断提高。
结语：综上，作者从提高认识水平、建立以项目管理为核心的建筑管理体制、提高项目经理素质、健全和贯彻各项现场管理制度等四个方面进行了论述，对于提高施工现场管理有很强的针对性和可借鉴性。
参考文献：
［1］王幸春;刘尚涛;;浅析建筑施工管理[A];土木建筑学术文库(第15卷)[C];2011年
现场管理范文4
1．经济效益原则
（1）施工合同是工程建设的主要合同,它明确企业在工程承包中的权利和义务,是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。目前由于种种原因,一些施工企业在合同管理上出现了较为混乱的局面,部分施工企业的合同管理人员对合同业务不够熟悉、目标不明,这就会造成在处理合同业务时考虑不周全、条款不仔细,不仅造会成经济损失,还会影响企业的信誉。因此,要有效控制工程造价,提高企业的利润,首先要从施工合同管理入手,加强对施工合同的管理. 施工人员特别是现场施工管理人员应认真学习合同,明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。积极推行项目经济责任制,不断完善项目内部的岗位责任。
（2）目前大多数施工单位对项目经理部的监督机制还不完善,对项目经理的约束机制尚不健全,从项目内部管理看,项目经理自身素质参差不齐,管理水平和能力相差较大,或是责任心不强或是财务上控制不严,容易造成资金流失,这些都会加大工程成本,降低施工企业的利润。
（3）做好现场的签证工作。在工程项目的实施过程中,工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分,须经双方同意,并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用,必须及时办理现场签证,以免事后补签而造成结算困难。
2.科学合理原则
（1）施工现场的各项工作都应当按照既科学又合理的原则办事，以期做到现场管理的科学化，真正符合现代化大生产的客观要求。工程建设项目施工阶段是把设计图纸和原材料、半成品、设备等变成工程实体的过程,是实现建设项目价值和使用价值的主要阶段。一般在施工阶段承包合同价已确定下来,造价控制的目标已明确,在这种情况下,充分发挥人的作用,采用各种有效措施加强对工程成本管理对工程造价控制具有十分重要的意义。在项目内部,搞技术的只负责分工技术和质量,搞施工的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的进场点验工作,表面上职责分工明确,各尽其职,但实际上当合同价款确定后,唯有成本管理才是增效的有效途径,而这些分工却不约而同地回避了成本管理这一核心。因此不断完善项目内部的岗位责任制,树立全员经济意识,建立起一套责权利相结合的项目成本管理制度,对于加强成本、降低造价具有非常重要的作用.对现场施工人员,则应搞好生产进度,严格按图及规范施工,严格质量关,尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失,同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关,对增减或更改项目要做好现场签证、对材料要做好材料的验收、保管、使用、回收, 及时调整材料的采购需求计划,减少因计划不妥造成的损失。同时,应把好质量数量验收关,不使不合格或不符合质量要求的材料进入现场,杜绝各个环节的材料浪费。
（2）编制合理的施工组织设计并组织实施。施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件, 一份好的施工组织设计能指导项目部合理利用人力、物力、财力,以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要,因此在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料等相关人员,共同编制施工组织设计,在施工过程中应严格按所选择的施工方案进行施工。
（3）抓好机械与材料管理。建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%,因此在安装工程的项目管理中,材料管理的成效直接影响到工程造价。施工时应制定合理的材料采购、保管制度,建立材料价格信息中心和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,减少工程成本,提高企业利润。
3.标准化规范化程序化原则
标准化、规范化是对施工现场的最基本管理为了有效协调地进行施工生产活动，施工现场都必须坚决服从一个统一的意志，克服主观随意性。只有这样，才能从根本上提高施工现场的生产和工作效率和管理效益，从而建立起一个科学而规范的现场作业秩序。施工时加强过程控制,抓好工程质量。工程质量是建筑产品的最基本要求,它要求在竣工后建应达到设计图纸的技术要求,符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关,可控制和降低工程的质量成本。如果工程出现质量问题,则需要进行返修甚至返工都将造成工程成本的增加,并且在施工过程中如上道工序质量控制不好往往会影响下道工序施工,甚至下面所有工序的施工,造成不必要的材料浪费、人工费增加及工期延误。如果在施工过程中意识到这些,做好施工前准备,加强过程控制,严格监控施工过程,把不合格因素消除于萌芽状态,并采取必要的纠正预防措施,防止不合格品的出现,就能够抓好工程质量,将不必要的损失控制在最低限度,对控制好工程造价十分有利。当然,那种在施工过程中片面追求工程质量,不惜代价多耗费材料和人工,置成本于不顾的做法是不可取的,施工单位应精心组织、合理施工,在满足合同的条件下努力降低成本。
施工现场管理的主要途径：
（1）以人为中心，强化施工现场全员的素质。由于施工现场多工种的交叉作业，工期短、管理人员少，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。因此，强化施工现场的根本就在于坚持以人为中心的科学管理方法，提高现场员工的思想素质和技术素质。激发调动全员的积极性和责任感。充分发挥其加强现场管理的主体作用。
现场管理范文5
1.5S现场管理的内容。5S是指对生产现场各生产要素（主要是物的要素）所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。
2.5S现场管理的意义。通过5S现场管理可以达到如下目标：一是创造一个干净、整洁、舒适、令人清新的工作现场，可以使安全生产成为可能，并且成为基础管理的缩影。二是维持高品质的生产，杜绝不良产品的产生；有效地保证、提高生产效率；保证物料、物品管理的“五适”原则得到最好的运用；使我们的设备实现效率最大化地完美体现。三是保证按照顾客的需求满足顾客的交货期。四是改变企业原有的体制，营造企业良好氛围。
二、5S现场管理的实施
1.整理活动的实施。所谓“整理”就是区分要与不要的物品，保留要的物品，将不要的物品坚决清除出工作现场。整理的具体实施方法有定点摄影法、基准判别法（表1）、频率确定法、红牌作战法等。整理最关键的是需要区分“要”与“不要”。
2.整顿的实施。所谓“整顿”是将工作场所内需要的物品按规定定位、定量摆放整齐，并加以明确标识，使物品处于在必要的时候马上就能取出的状态。整顿活动的实施可以从以下几个方面着手：一是物品：确定物品的位置、名称和数量标识。二是设备：设备名称、工程名称、负责人姓名以及购入日期标识落实到位。三是通道区域：对作业区域及通路进行划分，将物品的堆积场所进行规定。
3.清扫的实施。所谓“清扫”是清除工作场所及设备的脏污、灰尘、污垢、异物，并防止脏污的再次发生，保持工作场所干净、亮丽。具体的推进方法为：一是清扫对象的选定：仓库、设备、空间。二是清扫负责人的选定：部、科不同责任组确定担当区域并选定负责人，明确个人的担当区域，共同区域由各个小组、科室负责人负责。三是清扫方法的选定：清扫顺序的选定（研究确定10分钟内能够见到成效的的清扫顺序）；根据不同的清扫对象，选择不同清扫用具（直接提供清扫工具）。
4.清洁的实施。清洁就是将整理、整顿、清扫做法制度化、标准化，并贯彻执行和维持成果。清洁的具体实施可以参照整理活动中的红牌警告、定点摄影，此外，还可以设置检查与考核制度，可以采取自检与互检相结合、定期与不定期相结、定点与巡检相结合的方式。
现场管理范文6
关键字：机电安装；现场管理
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
引言：由于机电安装工程在建筑工程中的比例越来越大，为了提高其施工管理的质量和效率，必须要采取有效的管理措施。在机电安装工程中应认真做好工程的每个环节，充分发挥项目管理的作用，提高安装质量。
1机电安装工程的特点
在机电安装工程施工的过程中,涉及采用新技术、新工艺、新材料、新设备等新兴技术。目前工业规模日益扩大,机电安装工程也越来越大。大型工程对吊装、装配、检测技术的要求越来越高。这就需要不断更新施工技术及施工设备。机电安装工程施工质量的验收与建筑构筑物相比较,也有着明显的不同,其特点主要表现为对质量评估方法、工程验收和售后服务手段的区别。机电安装是一个大概念,其涉及面很广,学科跨度也很大,虽有它的固有特征,但其通用性也很强。适用于工业和民用、公用建筑的机电安装工程。机电安装工程涵盖了机械设备工程,电器工程、电子程、自动化、仪表、建筑智能化、消防、电梯、管道、动力、通用、环保工程等等。其施工活动从设备采购开始、涉及到安装、调试、生产试运行、竣工验收等各个阶段，直至满足使用功能或正常生产为止。
2 机电安装工程现场管理现状分析
2.1配套管理跟不上
（1）合同管理不严格
企业合同管理人员思想重视不够,签订合同时不规范、不严格,合同管理人员对专业不够了解,致使签订合同时对具体的条款拟定不合理,使企业经济蒙受损失,损害企业的信誉度。
（2）信息化管理落后
因企业经营理念比较传统,在信息化管理方面没有创新,使工程造价缺少信息化的管理,获取信息渠道单一,处理信息不及时,信息分类不合理,致使所收集的信息不能体现市场的需求,不能适应现代企业的信息化管理步伐,使机电安装时工程量增加,工程成本越来越高。
2.2机电安装工程现场管理管的理念落后
首先就是许多企业的机电安装工程管理人员的专业知识不够扎实，对机电安装工程的管理思想认识还不够，导致对机电安装工程项目的合同拟定和相关的管理不到位、有欠缺，这些缺陷的存在，将会最终损害企业的良好形象，损害房屋的总体功能和用途，损害业主的合法权益。其次就是伴随着经济的日益发展，科技的不断进步，许多企业的机电安装工程的管理理念还是比较的落后，基本上没有跟上时代的步伐，没有对现代新型的机电安装工程的管理理念进行引进和吸收，从而就会导致机电安装工程管理的信息来源途径减少，对相关信息的分类不是很合理，对相关信息的处理也不是很恰当，这就无法与市场经济的发展相适应，无法满足市场的需求，造成机电安装工程管理的成本不断提高，机电安装的质量和效益不断的下降。
2.3 施工技术水平和素质不高
一些施工单位的内部施工技术水平不高,造价管理部门设置不科学,甚至为了追求利益的最大化,违规操作。
（1）签订合同时,故意漏掉一些具体细致的条款,给施工企业留下很多空间,致使工程造价大大超过项目预算。
（2）工程进行决算时候,施工企业有意扩大定额工程量的评定办法,提高子项目的套价,甚至利用定额中的活口。
（3）安装工程全部采用市场价格,项目实施中,施工企业购买很多价格高昂但质量却低下的产品,导致不但增加了工程安装造价,又使工程的质量存在极大隐患。
3 机电安装工程现场管理措施
3.1提高项目安全管理水平
在做好日常安全管理工作的前提下,在项目部门的组织下,建立全方位、全过程的安全管理体系,制定个人安全职责,负责人要做好带头作用,领导各员工做到人人有责、人人负责;其次,为了确保安全施工的顺利开展,项目部应制定安全管理策划，组织相关技术人员编制机电安装工程安全施工组织总设计以及专项工程或分部工程安全施工组织设计,对较重要的场所,入冷冻机房、水泵房、冷却塔室、发电机房和高低压配电室等应编制单项工程安全技术方案和措施;定时组织各阶层人员参加安全方面的培训,以提高人员的安全施工意识,避免安全隐患的发生。
3.2加强项目质量管理
质量是一个工程项目的生命,因此,质量管理是工程管理中的重中之重,要通过科学制度、精心设计和优良施工,来保证机电工程的质量。作为机电安装项目的质量管理,必须要有一个健全完善的质量管理体系。
(1)施工前的质量控制
项目施工前期,在了解和掌握该项目的特点的基础上,要对施工企业的质量管理体系进行适当调整,把质量目标要求层层分解,制定简明扼要的项目质量计划,按质量计划和实施步骤层层落实,各专业人员各自均应完成自己应负的质量责任,项目质量才能有保证。项目质量经理要带头抓好质量工作,做好质量的监督检查。
(2)设计阶段的质量控制
严格控制设计质量,对设计过程进行全程质量跟踪,对设计文件进行定期审核,在审查过程中,特别要注意过分设计和不足设计的情况,以免造成导致项目的经济性差和功能降低,并加强对设计人员的素质教育。
(3)施工阶段的质量控制
为了防止在施工过程中出现质量问题,在施工前要严格实行招投标制和建设监理制,委托有资质的监理单位进行核查,对施工人员素质和人员结构进行监控。
3.3提高施工人员素质
对于机电安装工程来说，安装质量不合格、进度缓慢都和施工人员素质有关。在选用机电设备的操作人员时，应当选用有上岗证、责任心强、反应灵活、懂机械常识、业务熟练、经验丰富的人员担任。对于机电设备需要用到计算机、机械、液压、电等技术的，应当选用责任心强、接受过专门的培训并考核合格的人来担任主操作者。在对机电设备进行调试时，设备采购方的技术人员、主操作者和设备安装单位的相关人员应当主动配合厂家工程师的安装调试，而且要选用优秀的机电设备操作人员进行现场技术培训以及岗位分工；并按照调试前准备的单车调试方案和联动试车方案与参加调试人员交底。前者是为了能够让机电设备的操作人员了解自己以后操作设备的运行注意事项、运行管理方法、安装调试步骤、调试时需要达到的效果、技术性能以及基本结构等，这样可以使操作人员对机电设备有一定的了解，以免出现盲目操作的问题；后者是为了让机电设备的操作人员，在后期使用和调试阶段清楚自己的工作职责。
3.4不断提高项目成本管理水平
项目成本管理是在保证满足工程质量和安全的前提下,对项目实施过程中所发生的费用进行有效控制,是管理的综合体现,是检验管理各项工作的标准。
（1）建立以项目经理为中心的成本控制体系,并成立预算部门专门负责成本控制及索赔管理工作,做好成本的预测、控制和核算。
（2）使用科学的方法,结合项目特点,根据各项目的施工条件，对项目的成本目标进行预测,然后制定成本计划，针对性得进行成本措施表的编制,并要求落实到岗位负责人。
（3）根据已经制定的成本计划,确立成本控制原则,在项目实施过程中对资源的投入、施工过程进行监督和衡量,然后采取措施,加强项目成本的全程控制和动态控制,确保项目成本目标的实现。
4 结束语
总之，随着科技的快速发展，机电安装技术也在不断的更新和改造，因此，需要我们通过不断的学习，加强和完善技术管理，提高施工管理人员及操作人员技术，才能更有效地保证工程质量，增加经济效益。
参考文献：
