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员工薪酬设计范文1
一、知识型员工的相关含义
1、知识型员工内涵的界定
关于知识型员工的定义，国内外学者提出了不同的观点。最早提出这个概念的学者是美国的管理大师彼得・德鲁克，他对知识型员工进行了如下的表述，“知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。加拿大著名学者弗朗西斯・赫瑞比在《管理知识员工》一书中指出，“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值”。我国学者王兴成等人在《知识经济》一书中指出，“知识型员工是指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业带来资本增值并以此为职业的人”。
综上所述，本文对知识型员工做出如下的界定：知识型员工是指具有较高学历以及较强的学习和创新能力，能够利用自己所掌握的知识和信息创造性地工作，并为企业创造价值和做出较大贡献的员工。
2、知识型员工的特征
关于知识型员工的特征，国内外学者也有不同论述。美国管理大师彼得・德鲁克认为与其他类型员工相比，知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体。我国学者张望军、彭剑锋认为，知识型员工能从工作中获得大量的内部满足感，他们更忠诚于自己的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识，他们一般有较高的报酬，希望在工作中有更大的自由度和决定权，同时也看重支持。综合国内外学者的观点，以及结合我国企业的实际情况，本文认为知识型员工具有以下几个特点。
（1）追求工作效率和工作自主性。在知识经济社会，技术、知识更为复杂、细化，环境变化更快，管理者不可能对涉及企业经营的所有技术、知识都精通或了解，而作为专门知识拥有者的知识型员工对自己所从事的工作比管理者更了解，并且能灵活地适应外部环境变化带来的挑战。
（2）知识型员工需求的多样性和复杂性。知识型员工既追求较低层次的需要如生理、安全等需要，也追求如受人尊重、自我实现等高层次需要;既追求与工作条件和工作环境相关的保健因素需要，也追求与工作性质和工作内容相关的激励因素需要;既追求成就需要，也追求权力、社交关系的需要。
（3）对组织忠诚度低，流动性强。知识型员工作为专业人员，具有自身所特有的专业理念、专业精神、专业知识、专业能力、专业智慧等，他们热爱和忠诚于其所从事的专业或职业，但又有对组织依存度低、忠诚度低、流动较为频繁的倾向和特征。他们的忠诚感主要是针对自己的专业而不是企业组织，他们有自己的福利最大化函数，他们加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫的。因此，他们是“自愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们就可能另谋出路。
（4）追求职业发展和进步。知识型员工通常对组织的某一方面负全面责任，他们在高度易变和不确定的系统中工作，应对各种可能出现的情况，因而知识型员工必须善于创新，并习惯于创新。同时由于知识型员工的职业寿命一般要大于组织生存寿命，这意味着其一生不可能只在一个组织或某个岗位工作;也因为在知识经济时代，现有技术、知识不断地被淘汰，而新技术、新知识不断涌现。因此，知识型员工一生中至少要在两个或两个以上的组织或岗位工作。这就意味着知识型员工目前所拥有的知识、技能不可能保证他们有终身就业的能力，因而知识型员工追求不断学习，终身学习，这就要求组织重视知识型员工的培训与开发，以使其适应职业发展的需要。
二、知识型员工激励因素分析
目前，还没有专门针对核心员工需求的实证分析，但已有一些有关知识员工激励因素的调查结果对我们的研究有很大的参考价值。（因为，从核心员工的构成来看，有许多核心员工同时又具有知识员工的特点，而激励因素与需求之间有很大的对应关系）。本文结合美国麦耶斯研究结果，以及郑超，黄攸立调查结果做出下表，把影响知识型员工最主要的因素展示了出来，如表1所示。
国内学者张望军等研究人员从对深圳华为技术有限公司、深圳润讯通信发展公司、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体研究中心的150名技术研发人员实施了“创新型企业员工激励要素调查问卷”。经过统计分析排出中国知识型员工激励因素的前五位。
从表1和表2可以看出，对于知识型员工中一个重要组成部分的高新企业的核心技术人员来说，工资报酬与奖励的激励作用仍然是第一有效。同时，不难看出，个人的成长和发展业务成就、工作自主对核心技术人员的激励有着很大的作用，这也是他们追求对价值的自我实现的体现。张术霞等人同样也是对知识型员工激励因素进行了实证研究，最终研究结论是对于知识型员工而言激励因素排在前四位的分别是薪酬福利（27.10%）、能力发展（18.80%）、公司前景（12.90%）、工作保障（10.50%）。所以从这些研究结论中我们不难看出非金钱因素在知识型员工的需求结构中所占比重越来越大。为满足知识型员工的薪酬需求，推行“全面薪酬策略”的薪酬激励模式是必要的。
三、知识型员工薪酬模式的构建
1、传统薪酬设计模式的局限性
信息和知识经济时代，市场的快速变化和激烈竞争要求一种层次简单的管理体制来适应，知识型企业的扁平化、网络化的组织结构注重员工的知识创新以及对有关信息做出迅速合理的处理。要求企业组织内部成员间的关系是一种平等的伙伴式关系。而在传统的金字塔组织结构中，多层次结构的严肃性制约了知识型员工参与管理的主动性发挥，对知识创新形成了一种组织障碍。这种组织结构的所有岗位主要分为管理岗位和员工岗位两种，而管理岗位非常有限，且管理岗位和员工岗位之间层次等级分明，岗位发展有着很大的刚性。员工实际上并没有受到领导层的重视，员工的知识价值和收益也没有得到真正的体现。人才作为知识资本创造者的潜力并没有得到充分的挖掘。
另一方面，在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具，薪酬不光具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。传统薪酬结果设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。这种薪酬结构对知识型企业来说具有明显的不适应性。
2、知识型员工薪酬模式的构建
基于知识员工及其工作特点，知识员工的薪酬应该建立在团队绩效、个人评价和市场状况基础上，即知识员工的薪酬应该建立在以结果和市场双重导向的基础上。知识员工的薪酬以市场为导向主要是薪酬中的固定部分，取决于相应学历、工作经历条件下劳动力市场所确定的薪酬状况，而浮动薪酬部分则取决于知识团队绩效和员工个人贡献，实际上这是最难于确定的部分，根据这一思想建立的知识员工的薪酬体系如图1所示。
（1）以结果为导向的知识员工浮动薪酬。在知识员工的浮动薪酬里，长期奖励将与效益和递延型指标评定结果直接挂钩，而短期奖励则更多的是与团队对个人评价以及风险和效率型指标挂钩，这样知识员工的薪酬奖励将会具有公平、公开的发放依据。短期奖励发放主要是与知识员工的当期具体表现和当期的效益、效率以及承担工作的风险、劳累程度相关，而知识员工的浮动薪酬更多应是长期奖励，即以结果的实际成效作为大部分浮动薪酬的发放依据，如采取期股激励、期权激励以及新产品收益提成等方式实现对知识员工的激励作用。
在实际中，知识员工的薪酬很大一部分是固定薪酬，但是这样就降低了薪酬的激励作用，知识员工可能会将企业作为实现自己目的的场所，如积累相关经验，获得技术、知识、技能水平的提高等，而不去关心企业需要达成的目标，长期下去将对企业产生很坏的影响。在图示1的薪酬设计中，浮动薪酬部分，特别是长期绩效奖励部分将占有较大部分，以形成对知识员工的目标激励与约束作用，提供高额的绩效奖励对知识员工无疑具有较大的激励作用，而设定的绩效目标同样对知识员工具有较大挑战性和激励性。
（2）以市场为导向的知识员工固定薪酬。以市场为导向，是知识员工市场价值的体现。知识型员工的流动性较强，而且虽然他们在工作中所追求的不仅仅也不主要是薪水，但是，薪酬的高低，在一定程度上也是知识型员工自我价值的体现，薪酬水平在本地区，本行业中的高低，特别是与企业竞争对手薪酬水平的比较结果，是决定员工去留的关键因素之一。因此，企业有必要根据地区及行业人才市场的薪酬调查结果，来确定岗位的具体薪酬水平。至于采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑企业的赢利状况及人力资源策略，总之要参照市场来定工资。这种薪酬制度不鼓励员工在企业内部进行薪酬公平性的比较，也会促使员工提升自己的技能和能力，以达到市场认可的综合能力水平。
【参考文献】
[1] 彼得・德鲁克：知识管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.
[2] 弗朗西斯・赫瑞比：管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.
[3] 王兴成等：知识经济[M].北京：中国经济出版社，1998.
[4] 张望军、彭剑峰：中国企业知识员工激励机制实证分析[J].科研管理，2001（11）.
[5] 张术霞、范琳洁、王冰：我国企业知识型员工激励因素的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2011（5）.
员工薪酬设计范文2
关键词：薪酬；节税技巧；方案设计；目标协同
一、工资薪金的节税技巧
1.充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用
非特定行业工资薪金按月计税，因此，在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下，每月的应付工资，应当大于等于当月的免税项目和免征额合计，确保税收挡板的充分利用。
2.均衡每月的工资薪金，尽量避免超额税的发生
非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额，并按七级超额累进税率计税，一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动，极易发生超额累进税而增加员工税收负担。在年度薪酬水平一定的情况下，撇开年终奖因素，若能通过合理的薪酬管理，均衡员工每个月的薪酬，可以分享到类似特定行业的税收优惠政策，达到节税目的。
3.取利舍弊，合理安排年终奖的发放
是否发放年终奖，应当发放多少年终奖，从节税视角看，需要遵循以下原则：（1）不影响税收挡板作用原则。也就是说，只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时，才可以考虑年终奖的发放，并且发放年终奖之后，每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。（2）规避年终奖临界点盲区原则。年终奖特定的计税方法，其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷，致使“馅饼”与“陷阱”并存。若使用得当，可以大大减轻员工的税收负担，但若使用不当而掉入纳税陷阱，反而会变成得不偿失的“冤大头”。“馅饼”：一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税，从而减少了年度内正常工资薪金的税基，甚至还可以传导降低工资的适用税率；二是年终奖适用的税率，可以按除以12的商数确定，从而大大降低了适用税率，规避“超额税”的发生。“陷阱”：由于年终奖在计税时，少了11个速算扣除数，导致年终奖临界点盲区的产生，如表1所示。一旦突破某个临界点税率发放奖金，会大大增加税款，在盲区内，多发的奖金抵不上增加的税额。要使每分钱年终奖都掷地有声，必须避开盲区，并按照极值点发放年终奖.（3）合理选择年终奖临界点原则。按临界点发放年终奖，虽然可以使得每分钱的年终奖得到最大的税后收益，但每个员工的薪酬水平不同，究竟应当按哪个临界点发放年终奖，最大限度地节税，则必须依靠纳税无差别点才能作出正确的选择。笔者通过建立纳税无差别点模型，结合逐次测试法，得出4个年终奖纳税无差别点.利用纳税无差别点节税的方法如下：①当员工年应纳税所得额在18000-83550元范围时，按18000元发放年终奖；②当员工年应纳税所得额在83550-519000元范围时，按54000元发放年终奖；③当员工年应纳税所得额在519000-627000元范围时，按108000元发放年终奖；④当员工年应纳税所得额在627000-1452500元范围时，按420000元发放年终奖；⑤当员工年应纳税所得额超过1452500元时，按660000元发放年终奖；⑥当年应纳税所得额超过1452500元之后，无法再找到纳税无差别点，说明无论年应纳税所得额有多高，按960000元及以上发放年终奖，其最大节税额依然低于按660000元发放年终奖的节税额，按660000元发放年终奖，已到达节税极限。
二、薪酬方案的实证分析
1.薪酬计划实施方案
某事业单位员工的薪酬主要由岗位工资、薪级工资、岗位津贴、补贴和奖金构成.说明：①12月份的应付工资包括全年一次性奖金9846元；②免税项目1-9月包括医疗保险、通讯补贴、住房公积金；10-12月份增加养老保险金；③其他扣款1月份包括失业保险金12元、工会费7.6元；2-9月份只包括工会费；10-12月份包括工会费7.6和职业年金408.74元；④各月应纳税所得额=应付工资-免税项目-3500元
2.薪酬方案执行情况分析
（1）12月份发放的全年一次性奖金9846元被并入当月工资计税，没有采用全年一次性奖金特定的节税方法，多纳税款1771.61元；（2）1月份的失业保险金12元、10-12月份每月的职业年金408.74元，没有在税前扣除。税法规定，职工失业保险费可在税前扣除；由个人负担，在工资薪金中扣发的职业年金，根据财税[2013]103号，不超过岗位工资与薪级工资两项之和的4%部分，准予在税前扣除。由于税基计算错误，导致相应月份分别增加税款3元、40.87元、69.86元、102.19元；（3）9月份发生税款计算错误，导致多纳税款195.6元；（4）由于没有均衡各月份的工资薪金，导致大量“超额税”的发生；（5）若该单位在实施员工薪酬方案前，能增强责任意识和节税意识，避免错漏，用足用好税收优惠政策，可以大幅减少税款支出，提高员工的实际薪酬水平。比如在本方案中，首先正确计算出年应纳税所得额69999.94元，再比照纳税无差别点安排全年一次性奖金18000元，并按国税发[2005]9号规定方法计税，剩余部分平均到每个月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，计算出全年最低税额合计为4479.99元，可比实际节约税款支出4353.8元，降低税负49.29%。
三、嵌入节税目标的员工薪酬方案设计
1.薪酬方案嵌入节税目标的前提
（1）要协调好单位与员工的目标冲突。比如，为了激励员工，单位往往会根据自身目标需要确定员工的薪酬结构，采用按劳计酬方式发放工资、季度奖、半年奖、津贴等，导致员工不同月份的工资跌宕起伏，产生诸多“超额税”；再如在员工薪酬水平很低，本来无需纳税的情况下，要面子不要里子，不切实际安排发放年终奖，造成无端纳税。而员工虽然追求与自身价值相适应的薪酬待遇，但更关注单位是否真正能为自己着想，设法为自己最大限度地节税。（2）要树立高度的服务意识。节税筹划是一项系统工程，牵涉面广，工作量大，运用不当还会有一定的风险。要让员工薪酬计划嵌入节税目标，不但要求单位人事、财会部门人员精通税收法律法规，更需要其具有高度的服务意识。（3）要具有灵活的薪酬管理制度。非特定行业工资薪金按月计算纳税，避免“超额税”最好的方法就是尽可能根据每个员工的预计薪酬水平，先确定年终奖发放金额，剩余部分再设法均衡到每个月工资。要均衡每月工资，需要有灵活的薪酬管理制度作支撑。
2.嵌入节税目标的薪酬方案设计思路
员工薪酬设计范文3
一、前言
随着中国公立医院医疗卫生体制改革的深入，一些重点、难点问题逐渐出现，薪酬分配制度的改革就是其中之一。公立医院的薪酬管理是医院人力资源管理中的核心内容，而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。构建具有激励性的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在医疗卫生市场的激烈竞争中吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的人才队伍。
二、公立医院薪酬制度优化设计思路
1、对不同的人员要用不同的支付方式
医院在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，医院也相对受益。反之亦然。此外，有些医院在工资、奖金等薪酬的经济性支付外，还专门为员工的家属提供特别的福利，比如在节日之际邀请家属参加联欢活动、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物等等，让员工感到特别有“面子”。对于大型公立医院里的研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关键阶段设置多个目标，对按计划完成者实行奖励，而不是按工作时间支付薪酬。另外，将研发人员的部分薪酬与产品的效益状况挂钩、增加加薪机会，使薪酬支付更加灵敏地体现员工的业绩。
2、重视对团队薪酬奖励的支付
医院是协作性较强的团队，要突出科室整体绩效的薪酬引导，促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励薪酬。对优秀科室或团队的考核标准和奖本文由收集整理励标准，要事先规定清楚并保证科室或团队成员都能理解。具体的奖励薪酬支付方式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如将某科室员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在科室。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、医院文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。
3、薪酬设计要结合发展战略
进行薪酬制度优化设计时，要考虑医院的发展战略，而在这其中，对医院的医疗服务定位、医院发展目标实现的经济、技术、设备的保障，以及员工个人发展和医院期望的个人收入等，都应该在薪酬改革中得体现。这种体现不能一成不变，因为医院的发展是一个动态的过程，所以薪酬设计也是一个动态的过程，在引入宽带薪酬体系进行设计后，应该时刻关注医院发展的需求和变化，根据这种变化，不断的对薪酬制度进行改进和维护，适时地对宽带薪酬的中位线数值及宽带内的薪酬浮动范围进行调整，使之更有助于医院的发展，而不是滞后于医院的发展。
4、注重薪酬支付时间的确定
中国公立医院激励性薪酬支付时间的设计在薪酬支付时间上要注意及时性，薪酬的发放应当及时。但是我们不可能按照小时、按周来支付薪酬，按照每日支付薪酬，给人力资源部门所带来的成本较高，我们也不可能按照年来支付薪酬，按照每年支付薪酬，一是因为人们往往看重眼前利益，激励性就会减弱，二是员工生活需要医院及时付酬。我们采取每月支付薪酬，同时，进行年度考核保持激励的稳定持续性。年薪制的薪酬支付也常采用基薪按月支付，风险薪酬年度支付的方式发放。长期激励如股权激励、预期激励方面，由于我国公立医院的目前的体制问题，实施还有困难。当然，公立医院在薪酬设计中必须规定薪酬支付时间，注意要及时兑现，不能拖时间。奖励方面适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
5、建立相应的惩罚措施
要打破医院“只能上不能下”的局面，实践中引入宽带薪酬体系并不是只升不降，关键要与个人绩效挂钩，所以医院要在有效地考核之后，对年度考核成绩差的员工采取惩罚措施，降低原工资级别档次，执行时间可以同于考核周期，。这样，能从正面和反面双重刺激员工的工作积极性。
6、加强辅助薪酬和福利的设计
要使薪酬制度发挥全面的激励作用，真正吸引人才，增加员工对医院的满意度和忠诚度，还离不开良好的辅薪酬和福利的设计。例如针对医院一些特殊人群、有特殊贡献者而设定一些辅薪酬。如：高职称津贴、高学历津贴、科研、论文奖励、医疗安全奖励基金等等，甚至可以设立优秀病历书写奖励。同时，对员工福利的设计则要遵循补偿性、均等性、集体性、特殊性的原则。根据医院自身的特点，进行灵活的形式多样化的福利设计。
员工薪酬设计范文4
【关键词】中职学校绩效考核 员工职业发展通道 薪酬激励机制
2010年1月1日起，事业单位全面实行绩效工资制度。每年学校领导都要对校级以下的在岗员工实行年度绩效考核。绩效考核的结果直接影响到员工的任用解聘、薪酬调整、奖金发放及中层干部的职务升降和岗位调整等诸多员工的切身利益。
由于中职学校绩效考核的依据不象普通高中有高考的量化指标来衡量，因此给考核的公平公正性带来了一定的难度。加上中职教育本身的特殊性、复杂性，考核难以达到激励先进，鞭策后进的目的。
一、中职学校员工职业发展存在的问题
(1)“官本位”影响导致员工职业发展通道单一，士气低落。多年来员工在工作上被大众认可的唯一通道是基于行政管理级别的“官道”，技术职务的重要性往往受到忽视，而这种金字塔式的晋升通道显然无法满足大多数员工的职业发展需求，尤其是那些挤不进管理序列的技术人员，很难在“官道”上获得晋升和发展，造成士气低落，严重影响职工工作积极性。
(2)职业发展纵向通道层次简单，职业发展空间不足。现在中职学校职业通道的主要表现形式为管理职务晋升与专业职务晋升两个渠道。管理职务晋升从助理科员，科员，副主任科员，主任科员讲究论资排辈；专业技术职称晋升，从助理讲师，讲师到副高级讲师，正高级讲师，都只有四个层次。简单的纵向层次，导致一些教师评上职称后安于现状，工作停滞不前，死水一潭。特别是由于正高级讲师名额稀缺，很多评了副高级讲师的教师觉得职称到顶了，没有了奋斗的目标，也就失去了工作的热情，职业发展空间严重不足。
(3)单纯短时的绩效奖惩忽视了员工职业发展中具有强烈获得认可和尊重的职业成就感这一要求，起不到长效激励作用。职工在长期的重复工作中会抱怨生活一成不变，做一年和做十年没有区别，枯燥无味，同样教师面对生源差，层次低的中职学生，花费再多心血和努力也得不到认可和尊重也使之感觉精神压抑，缺乏职业幸福感，根据绩效考核结果在薪酬上短时奖惩员工，起到的激励作用也难以持久，工作质量和教学质量很难有较大的突破和作为。而获得认可和尊重的中层职位毕竟有限，大多数员工的梦想、尊严和荣誉得不到实现和满足。针对以上问题，我们做出如下设计：
二、职业发展双通道设计
职业发展通道设计的层次原则是指在设计员工职业发展通道时，既要考虑设计足够的层次，为员工提供较多的职业发展机会和空间，又必须避免层次过多导致的职业发展晋升的激励力度不足，从而无法达到设计的初衷。
基于工作性质和员工专业能力的差异，建立管理类和技术类双重职业发展通道。在2个通道中，打破职级按职称评定方式，将管理层级和技术层级从低到高划分若干个职业发展职级。其别需要注意技术类与管理类职业通道的平衡。适当提高技术人员的待遇、地位，为技术人员设计与管理序列待遇相当或约高的等级序列，从而吸引专业人才安心从事教学工作。
三、职业发展双维度设计
员工职业发展通道的设计包括纵横两个维度，一般人们比较关注纵向职业通道的设计。对横向维度考虑不足，通过加大员工的职业发展横向维度的设计可对纵向职业通道的实现必要的辅助与补充，它和纵向职业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”不可或缺的作用。
四、合理控制职业发展的晋升速度
在设计员工职业发展通道时，在职级、档次的晋升时使用绩效考核结果，那么绩效考核制度的调整，各种考核结果比例的确定就非常重要。只有考核结果的等级或比例得当才能合理控制职业发展通道的晋升速度。例如，优秀比例增加，则可能导致过多人过快地晋升，使员工较为容易达到较高的职业发展等级，从而使较高的职业发展等级贬值；假如考核结果优秀、良好比例太少，则员工只能按照理论最慢速度晋升，晋升至最高等级几乎没有希望，则将极大打击员工积极性。
五、宽幅式薪酬激励方案设计
员工职业发展实质是能力的提升，相应也必然要求薪酬的增加，否则职业发展通道的晋升将仅有象征意义，其激励能力将大打折扣。这就要求建设以员工职业发展为基础的薪酬体系。
员工对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的报酬，同他人作比较。若同等投入获得同等报酬，则心情舒畅，努力工作，否则会影响工作的热情和积极性。
以宽幅式薪酬激励方案设计为例(见表1)：
这个方案中员工岗位设置了管理类和技术类双重职业发展通道，技术类职级打破了职称限制，在两个通道中根据工作需要划分为多个纵向职级，并适当提高了技术类职级的地位和待遇。在多个纵向职级的基础上加大横向维度的补充，将同一职级划分为多个档次。根据岗位价值评估确定相应岗位级别，再根据所在岗位员工的工作业绩等因素的不同确定不同的档次，这样为员工未来的岗位晋升提供相应空间，满足员工获得认可和尊重的职业成就感这一要求，起到长效激励作用。
结合学校工作需要合理控制职级和档次的晋升速度，使业绩突出的员工在跳起来能够得着的情况下岗位和薪酬能够得到相应晋升。制订各职级详细的岗位说明书及档次晋升细则，如：教师3级必须是讲师资格，连续2年年度考核达到优秀或累计3次年度考核达到优秀可晋升一档；或教师5级职称是副高级讲师资格，有参与市级及以上课题的主研，也可以是职称是讲师，参与精品课程的开发获得市级单位或获市级技能大赛个人三等奖及以上称号；评级不完全按职称进行，而主要认可工作成绩；还有如连续担任班主任2届的，获省市级劳动模范、省市级先进工作者，经认定有特殊贡献的都可晋升到职级中更高一个档次。相反员工工作能力不能胜任本岗位工作，连续两个年度或累计3次年度绩效考核为基本合格的可降级使用或调整岗位直至解聘。
员工薪酬设计范文5
摘要：针对亚当斯的公平理论，从薪酬设计内部公平问题的内涵与特征出发，提出要着眼于企业文化中薪酬公平观念的建立深化，从科学的职位评价、岗位胜任力评价与合理的绩效考核三方面出发，提出企业薪酬设计应强调过程公平与结果公平，注重员工劳动能动性的激发。
关键词：内部公平性 企业职位 薪酬设计
0 引言
市场竞争实质就是企业间的人才竞争，人力资源是现代企业资源中最为活跃的因素。而企业薪酬管理能否真正地兼顾效率与公平，“公平地对待所有员工”，是关乎到员工忠诚度与组织绩效的重要问题。就企业服务价值链的视角而言，薪酬设计的内部公平与员工满意度、客户满意度乃至于客户忠诚度均存在有直接或间接的联系。行为学家亚当斯(J.S.Adams)即在公平理论中指出，薪酬制度具有明显的背景依赖性，能否促成企业组织效率的提高，需要从多角度加以分析与解决。
1 薪酬设计内部公平的内涵与特征
所谓薪酬的内部公平，员工通过自身“收入——付出比”在组织内部的相对价值认可，判断所获薪酬是否具备公平性特征。相比较薪酬设计的外部公平来说，内部公平概念的特征体现在以下两点：
首先，更注重于企业文化中员工薪酬的公平观建设。薪酬管理要大力建设与企业文化、薪酬制度相符的公平观，防止由于存在偏误的公平标准引起内部不公平感。其次，体现出员工劳动的能动性与多样性。一是关注与确定职位的相对价值，岗职薪酬水平在排列形式上应具备公平性、一致性，同工同酬，即薪资带、薪酬级差的划分须与职位相对价值相同或相似;二是薪酬设计更加重视个人绩效即员工单个生产周期内的劳动边际效益等值，按绩效分配;三是强调薪酬制度公正的执行程序，防范薪酬制度在执行过程中变质异化。
2 实现薪酬内部公平的主要途径
从薪酬设计内部公平的内涵与特征来看，薪酬的内部公平更多地体现为员工的主观感受;内部比较主要是薪酬带的科学区分应当是产生内部公平的基本途径;薪酬内部公平强调过程与结果的公平性相统一。要满足薪酬内部公平的要求，应从以下四方面着手：
2.1 建立并营造公平的企业文化氛围
企业战略重点往往与员工的价值判断存在一定的偏差或冲突，在日益激烈的市场竞争中，尽管多数强调薪酬决策应考虑到员工资历、累计贡献等因素，但企业也不能排除高学历、创新精神的激励政策。这样一来，以大部分员工的判断准则作为薪酬设计的依据，一味地追求内部公平，就会与组织战略目标相悖，反之亦然。
要最大程度地缓和二者间的冲突，就必须通过培训、沟通等企业文化建设途径来确立企业员工的公平观;以规章制度明确薪酬标准，强化组织内部的薪酬公平观。尤其值得注意的是，企业应就收入与部分、全部收入，付出与有效付出等相应薪资概念作出明确地辨析，指出员工的“收入”除企业薪酬外，培训、晋升、发展机会等也属于一揽子薪酬的重要构成。总之，就是要在薪酬设计方面倡导公平主义原则，通过员工间的薪资档次的划分，切实有效地缓解员工与企业关于薪酬间的矛盾。
2.2 科学的职位评价：确定标准薪酬级别
职位评价(job evaluation)，指依据职位对组织经营目标的贡献综合评估出职位的相对价值高低，以此为基础，确立工作价值的等级制度以及相关职位的薪酬级别与待遇。
在职位评价的实施过程中，应结合企业的实际状况，借鉴现有的成熟或通用模式，设计出科学的岗位评估模型，这是职位评价的关键性步骤。通过咨询专家设计的岗位评估模型，应针对企业各部门岗位作初步的价值评估，进行价值分数的聚类分析，评定岗位薪酬等级，进而按照工作性质将不同岗位归并入同一薪酬宽带。此外，在同一薪酬宽带还须划分出若干不同的薪酬级别，用以激励员工的能动性。具体而言，就是在职位的标准薪酬级别上下设定出浮动的薪酬级别，对相同岗位上存在能力差距的员工给予不同的薪酬待遇。换言之，职位评价还需要与对员工的准确定位相结合，定位依据就包括下文提到的绩效考核与岗位胜任力评价。
2.3 岗位胜任力评价：定位薪酬级别
岗位胜任力评估，主要是将任职者知识结构、技能水平与职业素养等纳入任职能力的考核要素，并与岗职要求相对比，评估任职者能力是否满足岗位素质要求。企业人力部门应就此设计出任职能力评估量化表，客观细致地对员工能力作出评估，准确定位宽带内的薪酬级别，确保薪酬设计的内部公平。
譬如客服部经理的岗位薪酬在A4～B3的区间内浮动，其任职能力评分也须对应地处在101～132(分)的范围内，高出或低于此能力区间，都应对该员工作出岗位调整。同时，根据岗位胜任力评价的要求，评估者应将得分范围进一步划分为四个相等分区：B3(101～108)，B2(109～116)，B1(117～124)，A4(125～132)。通过对评估量化表中诸项要素的打分，即可确定相应岗位人员的薪酬级别定位。通过岗位职能力的评估，员工薪酬在同级宽带内也出现了一定差距，这不仅能够增强宽带薪酬的内部公平性，对于组织内部的良性竞争也较具促进意义。
2.4 合理的绩效考核：调整薪酬级别
薪酬级别的不同定位是公正评价员工岗质胜任能力差异的最佳反映。但员工的薪酬定位并不能成为薪酬设计的结束，薪酬设计应当是一个动态的体系，宽带内的薪酬级别应依据员工能力的发展与工作绩效上下浮动与适时调整。
就此来说，在科学的考评体系下，企业需针对员工考核与薪酬级别的升降制定出合理公平的规定，划分出与薪酬级别升降标准相对应的考核等级，并将员工业绩融入到薪酬体系的设计中来，充分展现宽带薪酬的能力、绩效导向特征，在保证企业薪酬设计内部公平性的同时，更好地激发员工致力于企业发展的动力。
3 结语
总体而言，企业薪酬设计时必须有机、动态地处理好公平、效率以及企业战略目标间的内在关联，在应用上述薪酬设计手段之外，还可采用如秘密薪酬等管理手段，以效率为目标、以公平保效率，为企业发展提供积极稳固的人力资源保障。
参考文献：
[1]方政.关于企业职位薪酬设计的公平思考[J].山西经济管理干部学院学报，2011(01).
[2]周建新.论薪酬管理中的公平与效率[J].长沙航空职业技术学院学报，2010(12).
[3]郭心毅.公平公正公开永远是薪酬激励的基石[J].商业研究，2010(01).
员工薪酬设计范文6
关键词：中小企业薪酬结构工资体系
经过20多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因并希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上进行有益的探讨。
一、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题
1.薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理
2.对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次.但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要因此在中小企业的发展阶段相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”厂义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西.它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬“而忽视“内在薪酬”。
4薪酬计量的方法陈旧。中小企业在其薪酬管理上一般根据员工所处的工作岗位、教育背景.工作经验、工作年限等因素.把所有员工划分为不同的等级薪酬的计量就以此等级作为主要依据。薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作也往往只是走走形式不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用
5.员工的薪酬晋升途径单一。中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡.员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标单一的’官本位‘或管理岗位通道.必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上.无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患。
6忽视薪酬体系的‘沟通作用”。现在许多中小企业都采用秘密工资制提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
二、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前我国中小企业主要由民营企业构成一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上.都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。
2薪酬管理理念滞后L不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高.对员工薪酬水平提高却心有不甘将薪酬视为企业的纯支出薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
