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如何做品牌规划范文1
一、网络营销战略规划(1—15)
1、什么是网络营销？
2、网络营销与其他营销有和区别？
3、网络营销怎样与其他营销方式结合？
4、我的核心竞争力在哪？
5、自己企业的业务是否适合通过网络营销来做？
6、网络营销到底能帮助自己企业做什么？
7、我想通过网络营销最终达到什么样的目的？
8、企业做好网络营销的核心在哪里？
9、我的目标受众在哪里？
10、如何做好网络营销策略规划？
11、企业开展网络营销有哪些模式？
12、我该通过什么模式开展自己的网络营销？
13、我的网络营销整体思路是什么？
14、如何针对我的网络营销项目做整体规划？
15、开展网络营销需要配备什么样的资源？
二、营销型网站策划建设(16—33)
16、什么是营销型网站？
17、如何去策划建设一个营销型的网站？
18、是否有健全的客服销售体系？
19、网站逻辑结构是否清晰？
20、网站物理结构是否清晰？
21、是否具有良好的客户体验，该如何提升？
22、如何引导客户按照自己的设想路径去访问网站？
23、如何处理网站整体视觉布局？
24、网站视觉冲击力如何？
25、网站后台布局是否清晰、简洁、明了？
26、后台操作是否方便、迅速、快捷？
27、网站安全性如何？
28、如何诊断分析网站？
29、网站公信力如何塑造？
30、网站销售力、传播力如何提升、执行？
31、网站产品展示是否足够吸引用户？
32、网站品牌文案、公司文案是否详细、吸引、具有品牌个性？
33、网站资讯内容是否具有深度价值，能够打动客户？
三、网络推广策划(34—37)
34、如何制作项目的推广策略？
35、推广策略和网站目标受众匹配如何？
36、如何制定网络推广执行案？
37、日常推广执行度如何？
四、网站SEO优化(38—41)
38、网站搜索引擎表现如何？
39、SEO策略如何制定？
40、SEO策略如何执行？
41、SEO策略效果如何分析？
五、网络营销数据分析(42—44)
42、如何分析网站流量？
43、如何分析网站咨询量？
44、如何做好各项推广工作的监控、数据分析？
六、网络营销团队管理运营(45—55)
45、如何根据我的网络营销策略搭建我的运营系统？
46、是否建立了完善的运营流程体系？
47、我们需要配备哪些网络营销岗位？
48、各岗位人员的素质如何？
49、岗位工作流程是否清晰？
50、岗位职责是否清晰？
51、部门岗位间工作如何协调，实现效果最大化？
52、如何有效的招聘、培训、考核网络营销岗位？
53、运营管理考核监督执行体系完善情况如何？
54、如何充分整合企业内部、外部资源为我所用？
55、网络营销部门与其他部门如何高效衔接工作？
56、你的企业网络营销项目是否还有其他哪些问题？
如何做品牌规划范文2
我认为要想做好市场规划,必须要从以下几个方面做起：
一、深入了解市场状况
市场是发展变化的，但是，市场也是有规律可循的，产品竞争的狼烟四起，让人很难把握，常规的、非常规的市场运作手法，此起彼伏。但是，有一点是真实的，那就是只要是真正运作品牌的企业，其市场的运作还是较为理性的。
邯郸市场近几年白酒市场份额最大的价位是每件零售价70~90元的产品，2001年的主销产品是“黑土地”，2002年是塞汗坝，2003年是藏酒坊，2004年是毛府酒。目前正在运作的是沱源牌，它们的操作手法都是：先赔钱，高促销，高风险，以中低档酒店运作为突破口，每一个品牌都比前一个品牌的促销力度大。但是，每一个产品的市场份额都比前一个市场份额小，产品周期逐渐缩短，但是，投入基本上都能收回，只是利润逐渐减少罢了。因此，我认为此类产品的运作方法还是成功的、可取的。
邯郸市场还有另一个特点，比如全兴大曲在邯郸销售较好，全兴的系列酒也较好；泸州老窖（陈曲）销售较好，只要有泸州俩字的产品销售都好，其特点就是只要有一支产品销售好，其系列产品也能迎刃而解，这就为我们明确了主推产品和辅助产品。
二、真正掌握客户情况
我认为客户因素是市场成功的先决条件，再好的产品若没有客户的资源利用及通力配合，也是很难运作好的。因此，了解并掌握好客户的资源，扬长避短，有的放矢，合理引导客户进行运作，至关重要。
过去，我们公司产品在邯郸市场销售基础相当好，但是，因假酒冲击，利润空间较小，加之高档酒新单品A的上市（当初认为新单品A会很快替代老单品A），老单品A只能顺其自然了。但是，事与愿违，新单品A没有推上来，老单品A也濒临消亡，客户利润空间没有了，市场基础也遭到削弱，销售一下子面临困境！而我们的经销商X公司，人力、物力综合实力较强，加之下线网络较好，非常适合中低档价位产品的运作，于是我们适时引进了中低档单品B；而我们的经销商Y公司，因老单品A运作多年，有很好的市场基础，加之法人代表与各酒类分销商有多年的业务关系，如果针对性地进行调整，克服不足，调整操作空间，应该说比完全推广新产品要容易得多。因此，我们根据客户的不同情况，将主推产品定位好，从而为下一步的市场运作奠定了很好的基础，很快就扭转了颓势。
三、确实熟悉企业产品政策及营销导向
不了解公司产品情况及政策情况，是做不好产品的，但也不能照搬照用，必须根据市场变化，及时调整策略：只要市场上需求的，我们就能够在允许的范围内做得到，比如，当单品B要冲量面临困境时，根据市场反映，我们适时给客户开发了精品B；当老单品C需要更新换代（加大盒）,我们也即刻同意改造。如果我们单纯地以公司的指导来运作产品，不动脑筋，不切实际地推广产品，肯定难度极大，甚至越做越难。最后，经销商有怨言，我们也很累，产品年年换、新品年年推，就是效果不大。
四、一定要定位好主推产品及主推渠道
产品定位好，若渠道选择不好，同样推展不好，当时，我们公司邯郸市场主推产品是加大盒老单品C，以流通和婚宴市场作为主要推广渠道进行运作，围绕这两个渠道进行精耕细作，立竿见影。市区以直销为主，而县城则有主有次，实行重点分销，以点带面，全面展开。
如何做品牌规划范文3
1.幼儿园品牌现状的调研
首先，问自己几个问题：做什么品牌？目前打造幼儿园品牌属于初创期、发展期、成熟期？是国际品牌、国内品牌、省市品牌、区县品牌还是学区品牌？是点上品牌、面上品牌还是整体品牌？其次，摸清几个关键。打造幼儿园品牌，首先应该认清幼儿园生存环境，定位幼儿园发展战略，才能选准突破口，创建特色，使幼儿园品牌具有鲜明的个性色彩，这是打造幼儿园品牌的必由之路。
2.幼儿园品牌的定位
幼儿园品牌定位确立了幼儿园品牌在社会公众心目中的独特地位，究竟是文化定位、特色定位、质量定位还是其他？幼儿园品牌都要有自己的个性，品牌个性是幼儿园的历史和今日文化特质的展示，强烈、鲜明的幼儿园品牌是个性化风格和独特的个性魅力，并且符合社会公众的实际需求和心理需求。品牌发展的方向目标也应该包括近期、远期目标，要努力形成一个系列。
3.幼儿园品牌形象的设计。
（1）对园所品牌进行整体思考
幼儿园品牌设计作为一项系统工程，它是幼儿园实施战略发展的产物。以幼儿园发展现状为基础，是幼儿园走向品牌化办学和品牌化管理的过程和标志。目前国内的幼儿园大多拥有不成系统和体系的标志和吉祥物，有一定的特色，但其特色和个性的整体影响力不大，所以还需要着重对幼儿园品牌的理念、行为和形象三大方面具体思考和设计，着力打造特色鲜明、社会公认度高的校园品牌标志。
（2）对园所品牌进行整体规划
调研：分析幼儿园品牌形象发展的现状，寻找品牌形象建设的支点。重构：围绕品牌核心价值，重构品牌理念、行为和形象，制定品牌理念、行为和形象的再造策略与标准，以及给出形象塑造方向和具体执行方案。延展和利用：通过品牌再造方案的具体实施，同时展开品牌传播，形成幼儿园初生品牌。整理和传播：形成幼儿园品牌理念手册，整体提高幼儿园品牌的影响力。
二、思考教育品牌构建中我们该如何做?
分析1：围绕强项建“精品”教学品牌。在传承中创新，在发展中提炼，把精品项目做系统、做领先、做卓越，从园本规划、园本管理、园本课程、园本培训、园本研究等方面切入，并以此作为幼儿园科技教育品牌突破的标志性产物。
分析2：围绕主题建“环境”品牌。通过厅廊、墙面、户外等环境的整体规划，让特色建设成果有目的、有规划、有主题地分布在校园的各个角落，充分体现生态性、故事性、童趣性等特征，让“教育生命的绿意”在“百花园”中绽放，利用环境资源积极打造“百”之教育理念，让孩子走进幼儿园就犹如走进了快乐园、走进了文化园、走进了智慧园、走进了创造园。
分析3：围绕重点建“园长”品牌。（1）努力加强自身的修养，领略文化内涵，找寻文化渗透的突破口，提升品牌的规划、建设和传播能力。（2）借助专业力量来规划、塑造幼儿园品牌，借助有力的专家团队来设计与提炼幼儿园品牌塑造过程、理念、策略与措施，尽量做到用简单化的方式实现先进性的操作。
如何做品牌规划范文4
黄云生：这次迪斯尼手机的出台，对于迪斯尼来说是一次绝佳的品牌营销案例。但对于普天来说则不一定，至少现在传出的信息是这个意思。普天并没有战略性的看待这次的合作，它对品牌管理的忽视非常明显。虽然从迪斯尼和普天二者的品牌知名度来看，普天自身的优势并不大，但这并不意味着他不能就此做一些“加法”。在其他一些品牌合作的案例中，虽然也有厂商在品牌上处于劣势，但是通过公关手段和线下传播的方式，完全可以把信息传递给消费者，以借力使力。在宏基的案例中，宏基作为一个全球性品牌，它是占有主导性地位的，但在迪斯尼和普天的案例中，普天是一个被动接受的角色，是OEM的地位。
《IT时报》：迪斯尼作为一个世界传媒巨头，对手机市场的觊觎由来己久，在国外已经有与其他手机厂商合作生产的手机，但是在中国手机生产尚需要牌照的时候，迪斯尼的电子产品授权范围是否适合手机？
黄云生：我并不认为这二者是一个矛盾。虽然手机在中国市场有一定的特殊性，但只要生产者是国家许可的企业，并没有什么太大的问题。品牌建设有两种定位经营模式，一种是品类定位有限延伸，一个品牌一个类别，另一种则是跨品类的无限延伸，象迪斯尼这样的特大品牌，通过品牌化的运作来延伸自己的产品线是很高的一种营销策略。它并不是让消费者认可品牌制造能力，而是占领消费者的心智。因此手机厂商能够和迪斯尼合作，是有很大的益处的。
《IT时报》：据之前报道，迪斯尼承认合作的伙伴将不可能只有普天一个，那么是否意味着这些被授权的手机厂商其实已经成为迪斯尼的手机代工企业地位？您对此如何看？
黄云生：其实这是一个老问题，是要做中国制造，还是中国创造。迪斯尼的快乐、幽默、轻松等等都是它的FANS最在意的，所以无论它所选取何种产品，都会有比较好的销售。但是对于手机厂商而言，虽然在整个产业链中，各自的分工不同是一件很正常的事情。对于手机厂商而言，做代工也并不是没有前途。但必须要明确自己的最终目标。如果有强烈的自我品牌意识，在代工基础上，利用成熟的技术和开拓良好的渠道，也一样可以做自己的品牌。
《IT时报》：在与国际企业合作的道路上，国际品牌强大的营销策略往往使中国国产电子消费厂商通常处于配合状态，您对此如何看？国产品牌应该如何做？
黄云生：的确，由于国产电子消费厂商品牌经营上的弱势和管理意识的落后，在双方的合作中，中国的确常常处于下风。因此合作之前，必须做好自己的战略规划：哪些是可取的，哪些是不可取的，哪些何以合作，并且明确双方的合作能够为你哪一块做加法，比如普天，能否通过这次合作表明国际品牌看重你的哪一点？是手机的质量品质，还是说明你的娱乐手段，还是其他的什么……如果能够借用和国际品牌合作的契机提高自己的身份，也不失为一条品牌发展的捷径。
《IT时报》：从营销角度来看，借力的确可以降低风险，在国际化的进程中，中国IT企业应该如何转变自己观念，通过借力国际品牌走向世界？
黄云生：首先就是要改变观念，不要很孤立的看待品牌的经营管理，也不要仅仅把自己看成一个生产商，合作必须是在一个平等的平台之上进行。当两种品牌的合作时，尤其是国产品牌和国际品牌，双方地位和关系如何非常重要，产生的效果可以说一半是火焰一半是海水。如果在双方的合作中，处于一个较低的位置，这样不但借不上力，反而有可能使自己原有的地位在消费者心中的下降。在品牌经营中失去自我，就有可能失去未来的市场和利润。
《IT时报》：随着IT技术和服务渗入到人们生活中的方方面面，品牌之间异业合作在IT圈中的例子并不少见，合作所带来的品牌增值效应无非有两点：名和利，请问合作厂商如何在二者之间寻找到平衡点？
黄云生：其实双方的合作肯定是各取所需，我认为要想合作成功，必须“门当户对”或者学会怎样“傍大款”，最基本的标准就是共赢，双方要有共同的利益，要有战略性的规划和原则。当然，由于每个具体案例都不相同，很难说平衡点是什么，但名、利只是其中一二，其他如技术、管理经验、规范、以及其他客观条件之外的收获都应包括在其中。
《IT时报》：强强联合，尤其是大品牌之间的合作，失败的案例也时有发生。比如有的品牌合作后反而因失去彼此特色而同时失去市场，或者因利益不同而产生的纠纷并不鲜见，您认为应该如何避免这种问题？
黄云生：这个问题的发生其实很正常，如果你在合作之前，对品牌规划没有很好的认知，对合作之后自己品牌的核心定位、核心价值没有明确，对合作的目的和所借的力不能清晰表达，那么这样的合作是很难成功的。其实又回到了原来的答案，合作前的品牌规划非常重要。
如何做品牌规划范文5
“问世间万物规律行，才得谋求生存之道”。充分发挥主观能动性，一切从实际出发。
今日之笔，谈企业心声，“以言论剑，剑出击亡”。
在现阶段，笔者以此文谈谈日化行业进入一个全新的时代，这个时代就是日化行业进入的“资源整合”时期。企业如何利用有限的资源重新整合进入市场运作，如何发挥团队的优势、如何以有限资源变成无限资源。
近几年，笔者一直研究的一套经营管理体系，也是企业从到终端市场运营管理体系（即企业输送链）。这套模式主要是“内外”体系结合运营操作，在企业内部就上游为主，在外部是以终端下游市场为主。
从内部定位规划论道：企业定位、市场定位、产品定位、包装定位、渠道定位、价格定位、团队管理、培训体系、销售政策、经营管理模式等；
从外部定位规划论道：终端渠道建设、品牌形象建设、强化销售团队、强化教育培训、产品知识、销售技巧、产品特色与卖点、促销策略、营销模式、客户管理、渠道管理、市场管理、区域管理、市场维护、售后服务、终端运营管理等。
日化行业进入“资源整合”时代，企业如何运用更好的营销体系，这个必须根据企业自身状况和行业发展现状来取用，如果不能把握时机，那就很难抓住这个发展机遇。论笔者多年研究的一套“企业输送链”，主要是从企业的整体规划和定位上下了功夫“量身订作”的营销体系，在每个企业运作的不同情况下，都会结合实际情况来导入运用。以日化行业“资源整合”时代来谈，主要从大面幅度进行行业现状论述。
一、行业现状
日化行业的竞争态势，已经成为众多日化企业高度关注与思考的一大问题。当有些企业还以旧的模式在运行的时候，其实他们已经跟不上行业的发展步伐了，而且他们也不知自身品牌在市场上已经落后了，满足不了消费者的需求了。其实重点就是缺乏一套创新的营销模式，而这个模式必须是根据企业发展和行业发展现状来制定的，必须一一细分化来开启，结合实际出发，才能赢得新的突破。从市场发展来看的话，如何做到更有优势些？从以下几方面进行分析。
1、 市场现状与需求
从日化行业市场变化的现状来看，日化行业进入新一轮的洗牌阶段，也是全新进入“资源整合”的时代，在任何一家公司如不从自身企业状况和市场需求出发做的话，那企业很难进入新的发展生存阶段。而且产品始终面对的是消费者，要了解市场消费者的需求，不同区域市场也有不同的产品需求，所以要抓住终端市场需求信息。
2、 企业定向方位
要在日化行业中做到特色化，做到企业能成型上“轨道”，就必须从定位方向上把握精准度，无论从整体品牌规划上、品牌文化、品牌定位、包装特色、市场定位、价格体系、终端渠道、营销模式等，做到与众不同，做到差异化营销的定位战略，才能让企业走得更远些。
3、 日化店
在过去的日化店，几乎从传统的流通零售店到专营店，在这一演变的零售店中，这其中意味着从杂货店到专业的零售店经营，日化店的腾飞快速发展也成为本土品牌最有优势的渠道，在苦苦寻求发展的本土品牌，他们也在日化专营店找到生存的出路。至于至今，在行业的竞争激烈，外资品牌的介入和挤压，本土品牌的出路更是何去何从？而且日化专营店渠道也成了众多企业的渠道命脉。
4、 连锁店
连锁店时代的来临，其实就是击败了许多区域市场的日化专营店，连锁店其实就是从单店（夫妻店）做大做强开多几家的转变专营店，他们以“力根细作”每一家有优势的店，而且是以盈利稳扎的规模店扩张，也就慢慢成为当地的区域连锁店，如外资屈臣氏、万宁，就是以盈利规模店作为扩张名振天下的，而区域连锁龙头如四川金甲虫、南京百分女人、福建跳骚屋等就是以这样的形式发展为连锁的。
5、 商超店
基于商超店，在日化行业是永不落的大众交易场所，在这里所称的商超就是KA卖场那样的商超（如沃尔玛、家乐福等）。近几年，众多日化厂家各个都在抢占这个渠道，这个渠道交易场所有什么好抢呢？其实就是人流量大，商圈旺，品牌一但进去，几乎都可以销出去，而且走量也快。当然这一命脉渠道好，但是同时给厂家带来的是高额进场费用和其他费用的压力等。
6、 百货店
在百货渠道中，几乎是外资品牌的天下，这一渠道主要是高端消费群体，而且本土品牌难以有机会进入。外资品牌广告力度大、品牌拓市早、品质过硬，而本土品牌质量不保障、没什么影响力、发展起步晚。
对于这个行业的发展现状来看，要抓住时机为其重要。在以上论述行业现状之时，必以实际情况介入分析与操作。从这一现状看出，我们看到是什么？其实已经发现了一个规律，企业要发展好，要抢占市场，要把品牌发展好， 就是做到“具体问题具体分析，一切从实际出发”。
二、“资源整合”运营操作
行业进入“资源整合”时代，需要是一套创新的模式，论笔者之案，得以启发。在这个行业中，很多企业抱怨说，行业竞争很激烈，企业很难得到发展，这样的心态和态度整天喊着不去思考有什么用。
在这里说，“资源整合”运营模式，就是以利用有限资源变成无限资源得以运用，把有限资源有利分配到每个工作环节中进行操作，而且整形成系统工具管理。在日化行业中，如果企业不能将自身的东西形成系统来运作的话，很可能企业出现种种的问题，而且也跟不上企业的发展步伐，甚至企业面临难以生存的地步。那企业如何更好的“资源整合”运用呢？如何进行每个环节的操作与管理呢？笔者就从以下方面进行分析。
1、 市场的定位
在日化行业中，如果你的东西做到不新颖和特色化，那你就别人你的东西很吸引人，一个品牌最终能让市场认可和消费者信赖，首先就是你的东西很有特色化，很有吸引力才能受消费者认可。你的东西如何做到特色化在于你的定位上下功夫，无论是创新模式、市场定位、包装特色、品牌文化、促销手段等，这些都是成为你的差异化赢销的重点。
从市场定位上把握好，要精心了解市场现状和需求，你把握住的消费群体是哪些，你的定位出于哪里，市场定位的方向位置精准明确度，才能更好的把握出市场。
2、 厂家
做好一个品牌，厂家最重要的是要做些什么？怎么样才能塑造好品牌，在品牌的定位上如何做到具体专业化，怎么样才能美化成一个被市场认可的品牌，也许很多人一辈子都不会知道这到底是为什么？这个应该问问自己，如果你懂什么，出于你的思路对行业的理解去做才能得到发展路子的线索。
出于一个品牌的前身，我们把它称为产品，一个产品的自身就是把握自身的概念优势、特色卖点、产品质量效果、产品的容量和价格体现，能否符合市场需求的认可才是最重要的，一个产品不单是靠着广告是拉动，而更重要的是我们的定位诉求点上要吸引人，还得到推销员的最终拉动促销。
3、 商
在日化行业内，如果厂家永远等着商来回款的话，这样的企业也会面临危机。作为一个企业首先你了解市场状况如何，了解商所做的情况如何，而不是等着回款。作为厂家应该给予商的支持和相关的扶持，只有帮助商做到终端市场的启动了，销量提升上来了，回款进货才能有保障，双方都能达到“双赢”的发展局面。
商也同样，要认可厂家的营销模式，认同品牌的发展理念，与厂家共同发展。在终端市场日化店维护和管理上，商要做到细分化管理，做到A、B、C类的店要细分化，以AB类店作为重点维护和管理，重点扶持，给予相关奖励，调动经销商的积极性，让经销商们好力推自身品牌，以“双赢互利”发展为准。
如何做品牌规划范文6
我们先来了解一下：温州去年生产了10亿双鞋，占世界总产量的40％；太阳镜约有1/3是产自这个城市；你身上穿的衣服鞋子有可能来自这里；世界上的打火机大多也是温州制造。
目前，温州企业面临的问题非常复杂：国际上，越演越烈的金融危机导致国际经济、贸易环境不断在恶化；国内，企业面临人民币升值、劳动力成本上升、原材料价格上涨、加工贸易政策调整等一系列问题，直接影响和制约企业的发展。面对经济危机，企业发展进入了严冬。
企业生存和发展始终是企业家们关注的主题，是节衣缩食在瑟瑟寒风中苦捱着期盼春天来临，还是在本不宽裕的环境下购置棉衣安然过冬，对处于困境中的企业家实在是两难的选择。
而摆在IT部门面前的也有两个难题：如何在紧缩预算的情况下保证企业的信息保障工作?怎样使IT与企业业务活动紧密结合，成为企业“御寒的棉衣”?
如何在紧缩预算的情况下保证企业的信息保障工作?IT是成本中心，企业在经济不好的情况下最容易削减内部信息化的成本，也就是IT预算。在所有的企业支撑性业务中，IT预算占有非常大的一部分，甚至是主要部分。
企业会根据未来一到三年的业务发展，规划和考虑所需要的IT基础设施、IT平台和信息系统。现在IT产品多种多样，可选择的余地非常多，技术实现已不是问题。企业现在在IT建设方面需要考虑的重点就是：第一考虑成本，第二考虑扩展性。
减少新项目，推行优倾目
新项目的成本开销大，从需求、开发到系统维护，不仅要采购软件，还要采购硬件等，所以新项目成本大。相比较而言，针对当前业务面临的问题，对原有IT业务系统进行优化则投入较少，不仅不用投入多少人力、软、硬成本，还能及时的解决当前遇到的各种问题，达到很好的效果。
减大型项目，增短平快项目
业务是IT的基础。也是IT价值的体现。IT一切预算最终都是为业务服务的，所以业务项目一般占住IT预算的大头，大型软件费用高昂，而且实施周期很长，开支很大，回报周期也相对长，一般一个中型的项目，也要一年左右的时间才能正式投入运行。因此减少大型项目，实施短而快的项目，可以在投入少的情况下尽快实现业务价值，
例如拜丽德集团就是属于优化投入型。它主要通过2个主要渠道实施。其一，推行减少大型项目，实施短平快项目。2008年拜丽德中高层对公司信息化整体大投入不变的前题下实施了一系列的措施：
第一，对原计划项目进行紧迫性衡量，适当进行响应的实施调整，如推迟信息平台整合项目，因投入成本巨大、整合周期较长等因素。
第二，衡量租赁、购买、分期等方式的投入成本，选择最佳的方式进行投入；
第三，利用IT平台优化商业营销模式，完善销售体系和提高销售业绩；
第四，深化IT系统应用程度，做到流程规范、透明，利用客观数据进行流程优化、再造及强化IT系统的风险管控能力，
其二，选用最适用的软件平台，而不是最昂贵的平台。理性投入，选择适合自己业务规模的软件和硬件，不要追求名牌，选择价格过于高昂的软件和硬件。
IT技术是个千变万化的技术，企业业务也经常变化。所以，在满足企业当前业务规模的前提下，选择软件和硬件要以成本考虑为先。
泰马鞋业就属于练内功型。
泰马鞋业采用了以下三种方式，首先，选用最适用的软件平台。泰马鞋业产品100％外销，年产皮鞋700多万双。这样的产量如果没有用ERP进行管理的话将会是什么局面?
2007年他们选择了国内某知名软件厂商合作，由于软件厂商所提供的软件是标准化ERP系统，而泰马需要的是鞋业企业个性化十分强的ERP系统，在磨合了一年后以失败告终。
2008年他们进行了重新选型；选型过程中他们了解到温州奥康、红蜻蜓等知名鞋企都在用瑞择，而且十几年来瑞择始终在鞋业软件进行深度研究，那么可以确定的是这套系统一定是非常适合鞋业企业的，最终选择了瑞择鞋业ERP，由此展开了泰马二次实施ERP的新篇章。
其次，清晰建立企业的信息化规划，逐步实施。企业的IT负责人对企业的长远规划，战略步骤进行分解后，根据企业不同时期的业务需要，根据预算制定切实可行的信息化规划方案；充分结合企业当前业务实际，考虑系统的先进性、扩展性、集成性、稳定性等参数的同时，选择合适的信息化系统，按照规划的阶段目标逐步实施。形成阶段性的可预见的成本投入。
切忌病急乱投医，业务部门一提出需求，急忙寻找系统上线实施，其结果往往是因为考虑的不够全面，或与其他的业务系统产生矛盾无法集成，或在技术先进性、稳定性、扩展性方面不够成熟，再造成二次开发、升级、甚至重新选型，造成高额的成本投入。
最后，加强内部管理和业务流程规范优化。企业IT部门的业务也比较专业，在IT系统日程成为办公习惯的时候，非常多的公司管理业务都是在IT系统上实现的，所以IT部门内部流程是否规范、制度是否完善等都会很快地被暴露出来。因此，进行企业流程重组(BPR)，通过“先合理化，再自动化”的理念，在梳理和规范业务流程的同时，用信息系统来固化规范各种业务流程；建立各种管理制度，加强员工的素质和技能，都是在危机应对当中需要完善和考虑的。
综上说述，我认为，经济危机下的IT应对之道主要有以下几个方面：一、减少规划新项目，推行增加优化项目；二、减少大型项目，实施短平快的项目；三、选用最适用的软件平台，而不是最昂贵的平台；四、清晰建立企业的信息化规划，逐步实施；五、加强内部管理和业务流程规范优化。
在这种情况下，IT就应该与企业业务活动紧密结合，成为企业“御寒的棉衣”。
精细化管理
市场持续的下滑造成供求失衡，使企业间的价格竞争愈演愈烈，企业的利润进一步压缩，成本压力成为许多企业在经济危机中最大的问题。
温州的很多传统制造企业还处于粗狂的成本管理模式：生产材料无计划采购、发放、材料利用率无考核；呆滞材料过多；生产加工废品无跟踪，返修无记录；能源消耗无计量，考核无依据，材料、在制品库存混乱，存货无核算……种种情况导致了产品成本的严重失真，进而误导企业的管理决策。导致企业根本没有能力去有效降低成本。以前订单数量大，单价高，管理上的问题都被掩盖起来。当危机来临，这种状况怎么可能有竞争的优势?面对的严峻的市场形势怎么能过关?
将战略规划目标在信息系统中进行设定，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。
借助电子媒介、电话访问、邮寄、互联网等信息化方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，建立以客户为中心的精细化细分市场。
借助信息化手段实现企业各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化记住信息化手段实现客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。
森马集团就属于加强投入型。森马通过了两种渠道实现IT与业务活动紧密结合。
第一个就是，信息化深度改造。利用信息化建立财务业务一体化管理，控制采购、生产和销售各环节的成本/费用开支，就能够清楚了解产品成本和管理费用的构成情况，有的放矢地制定成本控制的管理措施，达到成本的精细化管理。
通过精细化信息化管理系统中的“参数化控制、精细化作业、信息化管理”，有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而有效地提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。
首先，去年10月，森马集团投资5000万元，以温州、上海物流中心的建成为依托，与美国某知名国际一流软件公司合作，开发仓储管理系统，运用条码、电子标签、无线射频等技术，实现从产品的研发、设计、生产、物流配发到终端消费全部信息的实时共享。
其次，原分销系统已经远远不能满足森马速度，近期投入了大量的人力物力进行系统选型考察，即将与国际某知名软件供应商达成合作，此项目的成功应用将大大提高森马在终端市场的竞争力。
最后，建设以上海和温州为中心的两大自动化物流配送中心，今年初，与国际一流的物流方案提供商合作，“森马”耗资2亿元建立了目前国内休闲服行业规模最大、信息化、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心，从而实现了市场化程度最高的定单经济。邱光和算了一笔账，上海和温州两大物流配送中心建成后，“森马”物流运营成本降低了40％至45％，订单响应处理时间由12小时降到了3小时，也就是说专卖店在没有货品的情况下，从接收客户订单到送货至客户手中，只需3小时。
实现企业的集中管理
目前温州的企业，尤其中小企业已经感受到现金流对运营的极大压力，经济危机面前“现金为王”成为企业的共识。良好的资金状况要靠企业整体资源结构配置合理，还要实行现金的高效运转和偿债风险的适时控制，现金的动态管理的重要地位更加凸现出来。
从企业外部来看，构建以核心企业为主体的价值链条，通过信息流，协同上下游企业与核心企业的商务关系，实现整个价值链增值。
从企业内部来看，构建核心企业的最佳业务流程，通过信息流，协同各生产经营单位和部门的商流、物流和资金流，合理配置企业资源，提高核心企业的竞争能力和市场应变能力。
奥康集团就是运用了电子商务来增加业务渠道。电子商务，一种新的业务模式，对于大多数成长型鞋服企业而言，面对经济危机，在专卖店数量、店铺位置无法扩张时，在互联网开辟新的战场，采用新的业务模式以求在市场中占得一席之地，也成为很多鞋服服企业的选择。
日前，中国最大民营制鞋企业之一的奥康集团宣布其网络销售平台――奥康网络商城正式运营，全面开展网络营销业务，在具体的运作上，借助品牌号召力和遍布全国的销售终端，奥康网络商城将实现网上零售与网下零售互补，消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店完成订单，形成最快的物流配送，形成立体式的营销体系。
奥康电子商城则加强了整合创新。使用电子商务，不仅能为企业提供集物流、资金流、工作流于一体的解决方案，开展网络直销提供完整的平台支持。而且可以运用新兴的IT技术为企业拓展新的业务渠道，同时还可以为企业建立基于客户网上团购业务(B2G)，商网上订货业务(B2B)等不同业务。
助企业实现业务模式变更
对已经确立了自己品牌的企业，应该着重在业务运营平台的基础上，整合协同管理平台，建立商圈管理系统、绩效管理系统；为与日俱增的业务数据建立数据仓库，在解决业务操作系统速度问题的同时，建设经营决策商业智能的分析平台。
