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餐饮员工工资薪酬方案范文1
此消息的《北京市2008年企业工资指导线有关问题的通知》中说，基准线适用于生产发展正常、经济效益增长的企业；上线适用于经济效益较快增长的企业，是企业必须自觉遵守、政府允许达到的增长最高限额；下线适用于经济效益下降或亏损的企业。
北京市此次工资指导线的基准线和上线(预警线)，均比去年上涨两个百分点，下线则从“零增长或负增长”，改为“增长3.5%”。
北京不是上涨工资指导意见的第一个城市。7月1日起，深圳将上调本年度最低工资标准，其区外最低工资标准比上年增长20%。而上海于今年3月底就把最低工资标准从840元调整到960元，涨了14.2%。
工资指导线真的能指导工资上涨吗？
“工资指导线就像天气预报”
“没有听说过工资指导线，我们的工资都是事先跟老板谈好的。”6月16日，中国人民大学东区求是楼外，该校学子居餐厅的一位景姓员工对于记者所提到的企业工资指导线一无所知。
该景姓员工主要负责收拾餐具、清理餐厅，月工资900元。公开的《北京市2007年企业人工成本状况》显示，北京市2007年住宿和餐饮业平均人工成本是40742元，月均工资为3395元左右。
普通员工如此，企业薪酬制订者也同样不清楚指导线的作用。6月16日，北京博士伦眼睛护理产品有限公司人力资源部薪资工作人员接受记者电话采访时表示，她本人也不知晓本年度北京的企业工资指导线：“我们每年调整工资时都会先进行问卷调查，参考行业内的工资水平。我们的工资上涨幅度肯定超过下线，所以，我们的工资调整并不一定会依据企业工资指导线。”
来自劳方和资方的上述反应，是由企业工资指导线的“指导”地位决定的。
工资指导线是国家对企业工资分配进行宏观调控的一种主要形式。具有指导作用，但不具有强制力。
“企业工资指导线的目的在于引导企业合理增长工资。”北京市劳动和社会保障局劳动工资处一位负责人告诉记者，在企业工资指导线这个宏观政策指导下，各企业不同岗位和个人涨多少工资视企业经营发展状况而定，“可以比指导线高，也可以低于指导线的下线。”该负责人坦言，目前并没有企业工资指导线实施过程监控和效果检验机制。
据这位负责人介绍，工资指导线的制定流程如下：北京市3月份相关经济统计数据出来后，该局就开始以当地年度经济增长率、社会劳动生产率、城镇居民消费价格指数为主要依据，并综合考虑城镇就业状况、劳动力市场价格、人工成本水平等相关经济因素，通过公式计算后制定本年度工资指导线。
由劳动和社会保障局制定的指导线并不是最终结果。指导线还要交由市发改委、统计局等十几个综合部门讨论，并在报劳动和社会保障部审核之后，经北京市政府批准，年度企业工资指导线才最终由市劳动和社会保障局在6月公布。
“企业工资指导线就像天气预报，它的作用就是参照系。市场经济条件下的工资价格应该由劳动者和用人单位供求双方决定，政府制定的工资指导线只有宏观的引导、参考作用，不能依靠它来涨工资。”针对不具备强制力的企业工资指导线作用，中国人民大学公共管理学院院长董克用对记者说。
指导线如何能具备效力？
要想涨工资，仅仅靠政府制定的企业工资指导线，在不同性质的企业中很难实现。
“目前的两难困境在于，拥有超额利润的国有垄断行业很愿意提高职工收入，国家想限制却并不能真正把这一部分高工资拉下来；而民营企业等低端制造业本身利润就不高，国家想提高这部分企业的员工工资也提不起来。”董克用说。
董克用因此建议，“应该遵循市场原则，打破垄断，使不该高的工资能够真正降下来；而对于低端制造行业，应该提高产业层次，增强机器设备配置，重视人力资源培养。”
与企业性质同样影响工资上涨的，还有财税制度安排。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉此前对媒体表示：“目前所实行的计税工资制度，变相鼓励企业追求利润，压低工资，这是实际工资增长跟不上利润增长的一个非常重要的原因。”
中国劳动学会薪酬专业委员会会长苏海南据此认为，对于地方那些工资低、劳动密集型等本身经营困难的企业，政府应该给予必要的优惠政策支持。比如，这些企业中工资增长导致企业家利润降低的，可以少收企业所得税；效益不够理想的，可以减免所得税、增值税和营业税等。
“要保证这些用人单位在增加劳动者利益的时候，也能保证自己合理的利益；这样，就可以通过扩大内需实现经济发展的良性循环，劳资双赢。”苏海南说。
但要想实现工资上涨，如果没有劳资双方的平等谈判这一环节，工资单方面上涨无疑是不可能的。
据悉，人力资源和社会保障部门正在起草的《企业工资条例》，将对工资集体协商制度做进一步明确的规定，“新法将明确工资集体协商的主体、协商方式、协商程序和违法责任等，对劳动者提出工资集体协商要求、企业拒不接受的行为将加大惩处。”苏海南对记者透露。
餐饮员工工资薪酬方案范文2
中图分类号：C961
文献标志码：A
文章编号：1000-8772(2015)25-0031-04
引言
如今，在知识经济时代，企业员工的自主性意识越来越高，由此其对于工作的企业以及自身的职业生涯发展提出了越来越高的要求，而与此同时，员工对于企业以及企业各项管理工作的满意度已经成为了影响员工发展和企业经营的重要因素。很多企业面临着基层员工流动性大、发展缺乏动力、经营管理效率低下、顾客满意度低等困境，而这些都与员工的满意度低有着必然的联系。鉴于此，本文以锦州速8酒店为研究对象，对其企业员工的满意度情况进行了研究，并对如果提高员工满意度提出了相应的对策。
一、锦州速8酒店经营概况及管理现状
速8酒店是全球最为著名的经济型连锁酒店品牌之一，隶属于全球酒店数量拥有量第一的温德姆酒店集团。全球最早的一家速8酒店创建于1974年，位于在美国的南达科达塔州，经过四十多年的发展，速8酒店已经在全球拥有了超过2300家的分店，而在中国，速8连锁酒店的规模也达到了680多家，成为了中国酒店业的佼佼者，并且在北京奥运会、上海世博会、中国美食节等赛事和活动期间成为官方指定入住酒店，赢得了运动员以及广大游客的好评。
锦州速8连锁酒店一共有三家，分别是锦华店、火车站店和平路店以及笔架山店。锦华店位于锦华街与上海路交汇口处，目前拥有94间客房以及一间可以容纳60余人开会的会议室，同时附近有新玛特购物中心、广厦电子商城、锦华商场等商业活动区，周边设施十分齐全。火车站店则位于和平路，目前拥有65间客房，该店紧邻锦州东客运站，并且周围拥有千盛购物中心、火车站、华联超市等，可谓餐饮娱乐交通设施完善。笔架山店位于笔架山开发区渤海大街，紧邻笔架山、锦州园艺博览园，白沙湾海滩浴场等旅游景区，交通便利，周边景色怡人。
目前，锦州速8酒店一共拥有员工32人，除去经理外，每个分店都拥有前台服务人员、卫生保洁员、维修人员以及安保人员等。在日常工作中，实行两班倒工作制，前台服务人员一般3人为一组开展工作，整体来看，前台的员工月工资在2000-2500，保洁员月工资在1500-2000，保安工资为1500-1800，这样的工资待遇在锦州地区处于中等水平。从目前锦州速8酒店的发展来看，其员工管理也同样处于锦州地区经济连锁型酒店的中等偏上水平，这也造就了速8酒店给客人留下“干净、舒适、安静、温馨”的住宿体验。当然，在锦州速8酒店的经营管理过程中，也存在着一些不完善的地方，致使员工满意度降低，并由此制约着酒店的发展。对此，酒店的管理人员应当充分重视员工的状态并对员工满意度低这一问题加以改善和解决。
二、员工满意度低导致锦州速8酒店出现的问题
锦州作为辽西走廊重要的交通要塞，交通条件十分便利，加之自身丰富的旅游资源，由此引来了不少游客前来游玩，这也使得锦州地区的餐饮住宿业飞速发展，目前锦州地区已经拥有了速8、如家、锦江之星、汉庭等等多个经济连锁型酒店，使得市场竞争越来越激烈。对于锦州速8酒店来说，市场的竞争最重要落到酒店员工的素质和酒店的服务上。而通过对锦州速8酒店三个分店的员工进行交流调查后发现，由于酒店管理过程中存在着员工满意度降低问题，已经对酒店服务质量和经营效率以及顾客体验等产生直接的影响。
（一）基层员工存在较大流动性
酒店行业属于劳动密集型的服务产业，具有劳动量大、工作时间长、服务范围广和服务质量要求较高等特点，特别是处于基层的酒店员工，往往承担着最为繁重的工作。对于前台工作人员来说，每个班时需要站立8小时以上，并且需要操作电脑、接听电话等为顾客提供咨询、办理入住、退房等等服务；对于保洁工作人员来说，每天负责床铺整理、床单被罩更换、洗漱用品更换、房间卫生打扫等等工作，一个房间往往耗时达20分钟，每天要打扫30-40间左右的客房，工作量非常之大，他们的工资虽然达到了锦州地区的中等收入水平（一些员工仍处于较低收入水平），相对于实际的工作量，则收入仍显得不足，并且酒店管理层对于基层员工的奖惩机制设置存在不合理性，并且存在以“服务不达标”等为由克扣员工工资，这就导致了员工工作觉得晋升前景堪忧、工作没有积极性等情况，严重之则选择离职或跳槽，给酒店造成更大的损失。可以说，工资待遇情况是影响员工满意度高低的直接因素，而员工满意度低所导致的首要后果是较高的流动率，因此，酒店应当重视员工的待遇问题和职业发展，从根本上提高员工的满意度。
（二）酒店后续发展缺乏发展动力和创新动力
如前文所述，企业的竞争归根到底是人才的竞争，是产品和服务的竞争，而对于经济型连锁酒店来说，其竞争力一方面取决于酒店的地理位置和房间定价，另一方面就取决于酒店员工的素质和服务水平。从目前锦州速8目前的经营情况来看，前台员工大多为大专学历，本科以上学历优先，而保安人员和保洁人员则多为大专以下学历，这一方面体现出了酒店管理层在人才梯队建设方面没有投入足够的精力，另一方面这样的人员组成也在一定程度上制约着酒店管理和服务的创新。此外，当员工在工作中对管理制度、服务模式和工作流程等出现异议时，也很少主动向管理层提出并进行讨论，而往往是选择默不作声，事不关己高高挂起的态度，这都使得酒店后续发展缺乏发展动力和创新力，最终使企业管理效率降低，发展陷入瓶颈。
（三）服务质量出现下降，顾客满意度降低
经济型连锁酒店的经营理念是通过对经营成本的精确控制，来以低价扩大市场进而实现利益的最大化。在这个过程中，经济型连锁酒店的主要营业收入是来自于到店住宿的顾客，因此，能否不断地吸引新的顾客以及保持回头客将直接影响入住率和营业收入。对于锦州速8酒店来说，凭借着优越的地理位置赢得了一定的市场份额，然而，随着周边酒店竞争的日益激烈，给速8的经营管理施加了越多越多的压力，一方面是住房价格方面，由原先的138元、158元房价，被逐渐压低到了99元、118元、128元，成为锦州地区经济连锁型酒店中的中等价位。这样的价格定位虽然换回来一些入住率和顾客，但同时，也使得员工的工作量更加的繁重，加之工资缺乏合理的调整，难以达到员工的预期，由此就造成了员工在工作中出现工作松懈、消极怠工等等，再对待顾客服务中也出现了服务质量下降、态度不积极等问题，最终导致顾客满意度的降低，甚至一些老顾客也因此失去，给酒店带来了严重的损失。
三、提高锦州速8酒店员工满意度的对策思考
针对上文所提到的问题，锦州速8酒店的管理层应当充分重视，站在酒店未来发展的角度，切实提高员工的满意度，努力使各级员工拧成一条绳，共同努力促进酒店发展。本文认为，锦州速8酒店管理层应当从调整员工薪酬结构、开展员工培训、建立员工沟通机制和加强企业文化建设这四个方面来提升员工的满意度。
（一）完善员工薪酬制度，提高员工薪资待遇
对于大多数企业的基层员工而言，薪资待遇往往是决定其是否留在一个企业的首要考虑因素。同时，合理的薪酬制度能够带给员工更好的职业期望，也更容易激发出员工的工作积极性和动力。因此，锦州速8酒店管理层应当重视员工的薪酬调整，特别是提高基层员工的薪资待遇。为此，一方面酒店的管理层要充分考虑锦州地区的薪资水平，结合酒店的客流量，以及员工的工作量，来完善酒店的薪酬制度，力求做到内外兼顾，既能满足员工对于工资的需求，又能匹配相应的岗位的工作量。另一方面，酒店管理层还要应当明确奖惩制度，对表现优秀的员工要按照规定予以奖励，对出现工作懈怠和失误等情况的员工，也要按照规章制度来进行处理，做到公平、公正和透明。
（二）加强员工技能培训，重视员工职业生涯引导
工作是每一个人在社会中发挥自身价值的重要途径，在工作的过程中，每个人通过劳动来将自身的知识和技能转化为价值，同时在工作中实现自我思想和素质的提升。在如今竞争愈来愈激烈的酒店住宿行业，定期对酒店的员工开展技能培训，提升他们的业务水平和服务质量，将会有效地促进酒店竞争力的提升。所以，锦州速8酒店应当意识到定期开展员工培训的重要性，一方面，管理层要了解员工在工作中遇到的问题，以及员工在工作中所需要提升的技能等，制定出相应的培训方案，不仅要提高他们基本的职业技能，还要培养他们爱岗敬业、乐于奉献的精神，使他们始终以饱满的热情投入到日常的酒店工作中。另一方面，酒店的管理层还应当从长远角度和员工自身发展角度考虑，为员工制定合理的职业生涯规划，通过讨论会、座谈会、以及聘请专家作报告等方式来引导员工更好地规划自己的工作，使员工不仅吸收丰富的知识，还能够拓展素质、开拓思路，进而将这些知识转化为实际的工作动力，在工作中帮助酒店管理和服务创新，最终帮助酒店提高市场竞争力。
（三）建立员工沟通机制，营造良好的工作氛围
在锦州速8酒店的日常工作中，酒店员工每天需要面对不同的顾客，在这个过程中，员工的情绪常常是存在波动性的，有时出现负面情绪时，缺乏一个释放和缓解的渠道，长期下去，员工负面情绪不断积累，并由此导致了彼此间关系的疏远和对工作的厌恶，而酒店的管理层在这方面缺少相应的疏导机制，最终使得酒店的工作氛围低落、消极，给顾客留下了不好的印象。所以，锦州速8酒店的管理者应当为员工搭建一个情感沟通的平台，帮助他们疏通和释放工作中的负面情绪。
具体来讲，一方面酒店应当为员工多创造一些与酒店管理者沟通和交流的机会，让员工可以在自由的对话气氛中将自己对于酒店管理和服务中的意见和建议讲出来，在这个过程中酒店的管理者应当放下职位的架子，与员工开展信任、真诚的交流，真正做到为员工考虑，为员工办事，通过切实有效地信息沟通和交流反馈，解决员工遇到的难题，最终培养和提高员工的归属感。另一方面，酒店的管理者还要注重酒店的文化建设，要将速8酒店的经营理念、经营模式和发展目标等转换成“看得见、摸得着”的企业文化，如采用统一的识别度较高的工作服、使用规范化的服务动作和用语，还应当对每一项工作内容进行细化，并将酒店的经营理念融入到每一项细致的工作考核评价中，以完善的制度来进行员工管理和工作考核，为员工营造出一个良好的工作环境，进而使他们在工作中始终以饱满的热情来将速8的优质服务提供给每一个顾客。
结语
总之，锦州地区的经济型连锁酒店间的激烈将会日益激烈，速8酒店必须要清楚的认识到员工满意度在酒店管理过程中的重要影响作用，从每一个员工和顾客的角度出发，切实做好员工培训和引导工作，使员工的心凝聚在一起，共通用热情的态度和热诚的微笑为来自四海的宾客提供更优质的服务。
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作者简介：赵萌萌，1994年生，女，汉族，河北沧州人，辽宁理工学院管理系，，本科生。研究方向：工商管理
餐饮员工工资薪酬方案范文3
过去10年里，我们不仅取得全球性扩张，而且也将服务业务延伸至不同领域。但是，在扩张的过程中，我们必须慎重思考，如何多元化经营才是恰当的。大致来讲，我们有4大基本原则。
原则一：忠实于商业模式
首要原则是我们从不轻易涉足与现存商业模式相悖的领域。事实上，很多公司都声称它们会这样做，但当你是一家综合服务提供商，对此就必须特别谨慎。
我们的商业模式很简单：除少数例外，大多情况我们的服务业务只需单人或一个团队即可完成，无须在物业或复杂设备上投入资金。比如，当我们为一家公司提供餐饮服务时，我们不必拥有冰箱和烤箱之类的设备，食物成本也会计入合同。而那些只有护士、飞行员或会计师才能做的工作，我们是不提供的。
这种商业模式有几个优势。首先，我们无须将大笔资金投入固定资产，员工工资与原材料这样的可变成本是我们主要的支出。通常我们签订一项新合同时，客户公司已有一批员工在做相关工作，因此我们只需将这些员工收为己用，并对他们进行再培训就可以了。之所以需要接受培训，是因为他们的工作态度是构成我们竞争优势的一个重要元素。如果我们需要迅速取得一个特定领域的专业技能，我们会考虑收购模式，但即便这样，索迪斯80%的业绩增长依然来自于公司最初的运营模式。
我们的第二大优势是标准化。索迪斯已发掘出大量的最佳实践，并能分享和传递给客户，这种高效率能节省成本，因此在定价上客户也能得到实惠。我们给出的报价比客户公司自己承担这部分工作所需的投入要低很多。
当然，一家深植于本地文化的企业进行全球经营的确具有挑战性。为解决这一问题，我们将原本基于一国的组织架构变为根据客户类型划分的全球性结构。因此，我们有了诸如全球卫生保健部门和全球校区部门等等。依据客户类型调整，为我们创建了一个能够分享知识和最佳实践的平台。同时，公司雇员也按照其工种分组，比如锅炉服务技术员、管家和餐饮服务人员等等。这些专家团队负责培训新人，识别出那些可以全球共享的最佳实践。
原则二：提升个人幸福感和工作成效
我们的第2个原则是，只提供那些能够立刻改善个人（我们称之为客户）生活质量的服务，尽管最终埋单是公司、政府部门、学校和医院之类的客户组织。在我们看来，提高组织内的个人幸福感和工作成效，才是索迪斯为客户提供附加值的最佳实践。通过这样的做法，我们发现了新的多元化服务理念。
我的贡献是理清新服务理念中涉及的方方面面。几年前，我们为了明确应该追踪哪些业务指标，开启了与教授和研究中心合作的模式。我们最终确定了6个指标：自然环境、社交互动、身心保健、社会认可、效率和个人发展。我们提供的所有服务必须满足其中的一个指标，当然能够满足多个则更好。
明确了指标，业务表现的衡量就变得更加简单。如果一家公司的员工几乎没有请病假的情况，那可能是由于我们的暖通空调系统调整有了成效。如果员工体重下降，可能是因为我们在自助餐厅提供的饮食更加健康。当我们帮助一家公司进行空间规划，例如复印机应摆放在哪里时，布局对员工工作效率产生的影响将是我们最直接的考量因素。大学校园里公共空间的设计和管理，比如娱乐性的体育设施、接待处和咖啡馆，能够促进（或平衡）学生们的社交互动。社交互动是大学生活中的一个重要组成部分，如果那些共享场所里满是一脸幸福的孩子们，那么在提升校园安全度和融入感方面，我们或许做得还不错。
我们以那些用我们服务的个人需求为出发点，决定哪些可以做，哪些不能做。英国大部分监狱是我们主要的业务之一，但是我们不会介入美国监狱这方面的业务，因为在那里我们可能要为死囚犯提供相关服务。简单来说，这有悖于我们的道德准则，或者说与我们致力提高个人生活质量的6个指标不相符。考虑到美国监狱的运营规模，做出这样的决定并非易事。如果监狱安保管理需要我们的工作人员持有枪械，那么我们也不会接手这个业务。例如，在2005年，一家位于西澳大利亚的监狱请求我们为其提供囚犯运送服务，我们就基于上述原因推掉这个订单。
聚焦个人生活质量往往能揭示出很多意想不到的关联。我们为西伯利亚石油钻井平台及设施提供管理服务，那些在偏远地区工作的人更容易超重或酗酒，一些客户请求我们提供方案解决地域孤立带来的影响，为此我们推出了一个组合项目，帮助员工更好地管理他们的饮食和锻炼。考虑到他们通常会工作15天，然后休息15天，这个项目兼顾了他们在工作场所和家里的时间。项目服务涉及面相当广泛，这对客户来说是很大的投资，但是公司发现项目推行后，员工旷工率下降，生产率得到提高，投资也获得了回报。
系统地考虑生活质量，同时也开阔了我们的眼界，让我们看到了一些有趣的商机。有些商机甚至是个人埋单。例如，自2008年以来，索迪斯利用在卫生保健和其他行业的经验，开始为美国一些老人提供家政服务。考虑到人口统计学趋势（即到2050年全球65岁以上人口将达15亿），这是一个快速增长的市场，不仅涉及那些已经出现人口老龄化的发达国家，而且还包括中国。特别是在发达市场和新兴市场，随着更多的父母进入职场，脱离原来的大家庭生活模式，我们发现了幼儿照顾服务领域的增长潜力。
由于现在有这些业务的扩张，有朝一日，我们可能会为个人提供从出生到退休后的全面高品质生活服务。
原则三：帮助客户施行他们的战略
我们的第3个原则是，服务组合必须能帮助客户施行他们自己的战略。以下是个很好的例子：一家中国大客户计划将其位于北京市中心的研究中心搬到郊区，因为大多员工都住在市中心，所以说服员工不要辞职，接受新的办公地点就成了最大的挑战。在中国，留住人才是个很大的难题。客户为此向我们寻求帮助，希望我们能够集合各种工作场所优点，留住员工。
我们与这家公司及其办公室布局建筑师展开合作，推出了一个方便员工通勤的计划。我们同时设立了门房服务，为那些住处离上班地点较远的员工提供生活上的方便，诸如洗熨、出行和餐馆预定等服务，让在郊区工作的员工感觉如同在市中心工作一样。这家公司搬迁后，员工满意度从最初的84%，上升至98%，员工流动率从12%降至8%。
我们意识到，如果不提供这些服务，那么我们就和这家客户的一个普通分包商并无分别。要想做到与众不同，而且不仅仅只是提供商品，你需要做的是与对方高层管理者直接对话。自我就任CEO以来，索迪斯已与多家跨国公司，比如葛兰素史克和联合利华，开展了多年的国际业务，我与同事们经常拜访这些跨国公司总部，寻找我们能帮助它们提升员工工作效率和激励员工的方法。
原则四：主导自己的生意
我们的第4个原则是，必须主导自己的生意。我们不想做一个与分包商打交道的主承包商，这是我们竞争对手的做法。在我们看来，要想为人们提供显著改善他们生活质量的服务，你需要亲自出马，招募一批能干、性格开朗且有上进心的员工。如果员工成为我们最主要的资产，我们就必须激励他们以及对其职业发展负责。
我们的做法之一是致力于提高他们的生活质量。坦率地说，我们员工所处的环境通常称不上舒适，他们在工作上也并非总是那么顺利。
我们如何才能激励她提高工作效率，并且让他们身心愉悦呢？首先，我们会给她一份高出那个职位平均值的薪酬。同时，尽量帮她解决日常生活中的种种困难，比如在她需要的时候帮她找一位律师，或是请人帮她做财务规划。
餐饮员工工资薪酬方案范文4
对于到波特曼丽嘉来探寻成功秘诀的人们，总经理狄高志（Mark J.DeCocinis）喜欢勾画出一个三层金字塔，来解释一切的基础来自于员工满意度："从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利，所以我最重要的工作就是要保证酒店的员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。"
根据著名的人力资源咨询公司翰威特的"最佳雇主调查"，员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。而事实上，从1998年正式营运以来，这家五星级酒店的员工满意度与顾客满意度就一直相携节节攀升，到今年同时达到了97%的高点。
波特曼丽嘉并不讳言与所有的商业机构一样，其经营的最终目标是不断实现赢利；每位员工也明确了解自己是促成总体经营结果的一部分。他们的制服口袋里装着酒店统一的信条卡，其中酒店对员工承诺的第一条写着："在丽嘉，我们的绅士和淑女是对客服务中最重要的资源。"而这一点，也正体现了上海波特曼丽嘉酒店处理一切员工事务的精髓要义。
员工满意从招聘开始
上海市四星级以上酒店的员工流失率平均为22%-23%，而在波特曼丽嘉，去年这一数据仅为18%，为业内最低。"我们的员工流失率每年都在降低，更多的人愿意留在这里，"人力资源经理丁萍说。她自己就是从酒店开张到现在一直工作了五年的老员工。在她看来，为减少员工流失、提高满意度而做的工作，从招聘时就已经开始。
在酒店行业里，丽嘉的招聘条件是出了名的严谨。它选中的员工既要拥有从事不同岗位所需的特殊天赋，其个性与价值观也必须与丽嘉文化相符合。只有同时具备了这两方面，员工才会真正找到归属感。"所以决定聘用一个人之前，我们会花很多心思和精力向他介绍丽嘉酒店的文化，以及了解他对这里的真实感受。"狄高志说。
公关协调员严娜2001年从管理专业毕业，当时以培训生的身份加入酒店。"和正式员工一样，我们也要通过五关面试。"她对当初的严格选拔记忆犹新：首先应聘者要接受人事部共有55个的选拔程序，由此判断是否具有从事服务行业的天赋和热情；随后需要就岗位知识技能、职业目标、酒店文化适应能力等方面分别接受部门经理、部门总监以及人事总监的考核；最后是与总经理本人直接面谈。"总经理会亲自参加所有岗位新员工的面试，他希望了解我们的个性，以及为什么想来这里工作。"
她的亲身感受是，一旦加入丽嘉，就会被当作未来相当长期的合作伙伴而受到信任。即使在一年的培训生阶段，她也得到了很多发挥自己才能的机会。"刚来不久我就参与了APEC的接待工作，去了其他酒店的那些同学都非常羡慕我。"
尊重信任的相处之道
来上班之前，你可能会遇到很多不愉快的事情：丢了东西、没有赶上公车、迟到了，但是一旦来到酒店，身边每个同事都在对你微笑问候，这样大家庭式的工作氛围是否会增加你的工作动力？"营造互相尊重和信任的环境，是让员工在工作中保持愉快心态的最重要一环，"丁萍强调说。
尊重同事，重视自己波特曼丽嘉不久前翻新了自己的员工餐厅，这大概已经是上海滩上最漂亮的"食堂"."不仅有美味的食物，优雅的用餐环境更让人觉得酒店非常尊重我们。"严娜说。丽嘉集团的全球总裁高思盟（Simon Cooper）说过："我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。"与此相对应的是，丽嘉提出"我们以绅士淑女的态度为绅士淑女们忠诚服务"的座右铭，时刻提醒全体员工作为专业服务人士，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。
在酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但相对辛苦的职位并不会让他们产生低人一等的感觉。其中的关键是波特曼丽嘉始终强调，每一位绅士淑女的工作，都是为酒店每天的成功运转贡献了重要的一部分。狄高志提起一位管事部的女士，她负责清洁客人们使用的那些精美的玻璃杯和瓷器。这位女士为自己的工作感到自豪，因为晶莹剔透的器皿也是客人愿意再次来到餐厅消费的原因；同时她觉得要保证器皿的流通速度，否则会侍应生为客人服务的心情。
"她给我留下了很深的印象。因为从这个例子可以看出，员工体会到，每个人的工作都会影响到其他同事的满意度、客人满意度以及酒店的最终运营情况。"狄高志对这一点非常满意："只有重视自己，才会把自己当作酒店的主人，也才会彼此尊重。"
其他部门的员工有时也会参与到服务性的工作中来。丁萍和她的同事们曾经在酒店举办大型活动时到宴会厅帮过忙，她说："来宾有近千人，忙不过来，所以我们每个部门都抽一些人过去，做一些接待、端盘子这样力所能及的事情，也是体现我们人人平等、互相帮助的文化。"
在波特曼丽嘉，无论是老板、主管还是普通员工，如果想表示对他人工作的尊重和感谢，都可以在一流卡（First-Class Card）上写上鼓励的话，装在信封里交给他。"只是为了谢谢你的帮忙，或是说声你做得不错，"公关经理章蕴说。上个星期狄高志就收到了分别来自公关部和客房部的一流卡。"这种感觉很好，我希望能收到更多，而且我们每个人都应该更经常地送出一流卡表示对别人劳动的尊重。"他说。
狄高志还有一个别出心裁的方式来款待酒店的绅士淑女们-逢年过节，他会用自己的那辆三轮摩托载着两名员工在市中心兜上一圈。"这可是总统级的待遇，"员工们笑言。因为这个"总经理市容观光游"通常只是为入住酒店总统套房的贵宾准备的。
充分信任，授予权力去年在伦敦，狄高志与酒店的亚洲大客户举行会谈时，一位女士走过来，告诉他一个行李生的故事。不久前，她与丈夫来到上海波特曼丽嘉下榻，打开整洁舒适的房间后，觉得很不错。但那位行李生主动提出，他认为她的丈夫非常高，所以建议并帮助他们换了另一间有大床的大房间。这位女士觉得非常惊喜和满意-换房间本来并非行李生的职责，而他自己可以运用权力做出这个决定。回到欧洲以后，她告诉了许多人波特曼丽嘉的员工是如何设身处地为客人考虑的，而且他们拥有酒店赋予的自主权力。"相信她的朋友和家人在选择酒店的时候，一定会先考虑我们。这就是充分信任员工给我们带来的回报。"狄高志非常自豪。
为了使客人获得更好的服务，波特曼丽嘉给每位员工2000美金的授权。在这个范围之内，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也可以及时给客人满意的答复。这种高度信任的基础应当归结于慎重的招聘程序，到为止没有一位员工滥用这一权限。丁萍说："正是因为相信我们所挑选的每位员工都有服务的天赋和热情，才会充分信任他们用自己的想法为客人服务。"
丽嘉的信条中提到："丽嘉的服务经验除了可令宾客身心舒畅，甚至可以满足客人内心的需求与愿望。"为了做到这一点，每位员工为客人服务的主动性都被看重，酒店所做的就是信任他们，培养他们，并给予自由发挥才干的空间。狄高志强调信任是每一个人都需要的东西："比如我自己，我很享受我的工作是因为我得到了充分的自由去对酒店负责，而不是每件事情都请示集团的总裁。"只有创造相互信任的氛围，员工才会对工作感到满意，并把这种信任提升为对工作的积极投入，用出色的服务提高客人的忠诚度，最终给酒店带来回报。这是一个良性的循环。
肯定员工的个人价值
尽管波特曼丽嘉90%的员工工资都是上海市五星级酒店相同职位中最高的，但狄高志却认为薪酬并非创造员工满意度中最重要的因素。酒店开张的1998年恰逢亚洲危机，经营上出现一些困难，而多数员工都没有计较收入变动而选择与酒店共度难关。丁萍提及，现在常有新开业的酒店到丽嘉来高薪挖角，但很少有员工愿意去。"我们的员工是很成熟的，为了一两千元放弃这里的企业文化、工作环境和经营理念对他们来说太不值得。"
根据酒店的调查，让员工最满意的方面除了"酒店把我们当绅士淑女看待"之外，是他们的贡献得到了充分的肯定和奖励。这也是他们愿意留在酒店并付出更多努力的最重要动因。狄高志认为首先"要给员工一种作为个人被认可的感觉".当经理人对一个部门或一个团队说，你们所有的人都很棒，固然很好-但这与单独对某一个员工说，你这件事情做得很不错，留下的印象深刻程度是完全不同的。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。
与一些高高在上的经理们不同，波特曼丽嘉从总经理到各级部门总监、主管都会经常在酒店巡视，关注每位员工的工作；平时也会注意收集自己员工的兴趣爱好，在奖励他或过生日时投其所好。"作为管理者，应当多花点时间去了解每位员工做了些什么特别的事情，他需要什么样的鼓励和肯定。这对于让员工保持积极心态是非常关键的。"狄高志说。
在酒店大堂，有一位专职问候来店客人的员工Nick Huang，他可以叫出酒店所有常客的名字，并用各国语言和他们热情地打招呼。客人们都很喜欢他，看见他就如同看见自己的管家一样亲切。由于这份天赋，五年来Nick没有换过岗位，但为了表示对他个人价值的肯定，每年酒店都会提高他的待遇，他的级别相当于大堂副理（Chief Lobby）。"我感到非常满足，"这位年近半百的绅士说道。
除了日常的关注和奖励之外，酒店会在每个季度正式评选出五位五星奖员工和一位五星奖经理。这个奖项由员工们相互评选，只要认为是在此期间个人表现特别优秀的，都可以获得提名。颁奖那天，酒店举行一个由全体员工参加的隆重晚宴仪式，被提名的员工会得到一张认可证书。最后评选出的六位除了奖金外，还被授予一座精致的奖杯，以及一枚可以每天佩带的五星徽章。随后在年末，本年度的24位获奖者中会再评选出年度五星奖，有机会到丽嘉集团在全世界管理的其他酒店中去分享经验。"五星在酒店业里象征着最高级别。"在酒店开张第一年就当选为年度五星员工的Nick自豪地说。
前景光明的职业道路
曾经在很多国家的丽嘉酒店工作过的狄高志认为，丽嘉集团在二十年前成立时确立的关注员工的公司，与文化的精髓颇为吻合。"比如相互尊重、重视他人的劳动、关注个人抱负等等。特别是这里的员工非常好学，而且每个人都很有自我的愿望。"波特曼丽嘉让员工感到满意的另一个重要方面，正是酒店为他们未来的职业发展考虑，让员工看到自己光明的前景。
保证充足的培训时间波特曼丽嘉的员工基本守则里有一条是：所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。酒店拥有一套非常全面、完善的培训体系，保证每一个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。
对于新员工，酒店首先进行为期两天的入职培训，主要介绍丽嘉的、文化和经营理念；进入各个部门之后，则是为期三个月的培训，根据不同的岗位需要依照详细的清单完成。"员工加入酒店21天以后，培训部会听取他们的反馈，相应调整培训计划并进一步强调公司理念。"丁萍介绍说。事实上，不仅与新员工就培训方案有所交流，酒店还会定期发出一些培训需求的咨询，根据员工的整体需要做出有关的课程安排。
在技能方面，每个部门都有自己的培训师，一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下培训，并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。在知识方面，酒店会定期开设课程，包括领导力、沟通技巧、企业管理等等，员工如果到了一定级别或是有兴趣都可以参加。有些员工还会要求去外面读书，只要是与工作有关的课程，如、、机等等，酒店就会替他支付继续深造的费用。
每个月各种培训课程都会贴在人事部的告示栏里，以供员工自由选择，同时酒店还鼓励员工跨职务、跨部门参加培训。"比如人事部有人去上烹饪班，餐饮部的可以去销售部学习。"丁萍说。这样既增强了部门间的联系，又增加了员工技能，为他未来的职业发展提供了更多的选择。
尽量选拔内部人才在领班、主管、经理这一级别上，波特曼丽嘉几乎从来不考虑外聘，而是选择内部提拔。每年都有超过100位员工，可以在原来的岗位上得到提升。本地员工也有机会取代较高位置的外籍员工，目前前厅部经理、宴会厅总监、餐饮部副总监等重要职位都是由本地员工担任的。管理层对自己培养的员工寄望很高，并且认为让他们看到职业发展的前景，不仅有助于在工作中产生更大的动力，还能够给其家庭以信心并获得支持。
对员工的提拔一般根据每半年进行一次的员工评议来考量。部门负责人会就其工作表现和水准做出评价，同事们也会提出各自的意见，有些职位还需进行技能考核。"不过这些都只是我们的因素，很关键的一点是我们会和他沟通，看他本人是不是有上进的要求。"丁萍解释道。
给员工改进的机会今年上半年SARS期间，国内酒店业整体遭到沉重的打击，波特曼丽嘉无疑也受到。但在此期间，酒店没有裁掉一名员工。"其实我们基本上不会解雇员工，总是尽力把他们留在酒店里。"狄高志说，"特别是当出现了一些超出我们控制范围的，而导致酒店的效益受损，更不能将这种危害转嫁给员工。"
即使对那些一时表现不好的员工，人事部门也会仔细探求背后的原因－可能是最近家中有事使他无心工作；或是根本没有人好好教他，他不会做；也可能他主观上就不愿意做这个工作。经过客观的后，将分别有针对性地加以解决。
狄高志坦言，酒店尊重、关怀每位员工，但无疑期望他们都能够达到酒店要求的高水准，并做出最好的贡献。员工在举止、行事上出现偏差时，首先不是要责备，而是向他明确酒店标准并引导他改正。如果有需要，还可以为他调换工作岗位。"总之，员工有很多机会去改进。"
随时敞开的沟通之门
波特曼丽嘉的员工满意度从1999的70%提升到了2002年的97%，酒店上下在其中所做的努力有目共睹。狄高志认为，酒店目前已经实现了在薪酬、奖励、培训、职业发展等各方面的制度化执行。今后的进一步提高，来自于不断从小处着手，改进最基础的部分。每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，并共同讨论解决。
在人事部工作多年的丁萍也感受到，影响员工心情的常常只是一些小事，如果沟通渠道不畅通，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。
丽嘉的沟通制度是：每天的部门例会上，员工可以向主管反映前一天工作中发生的小问题，大家一起回顾具体出错的环节在哪里；每个月大部门会议，会讨论员工满意度的情况，向部门总监提出需要改进的地方，然后各部门会不断跟进事情的进展；另外，每个月人事总监还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。"我们会用最快的速度及时改进，否则也会给出进展的期限或者不能解决的解释，总之会让员工得到满意的答复。"丁萍说。她讲了一个例子：酒店女员工穿的连裤袜，多年以来发的都是很薄的丝袜，但是今年春天上海天气很冷，有员工提出丝袜不够保暖，希望可以换成天鹅绒、羊绒的厚袜子。"这样一来成本肯定是提高的，但我们觉得是合情合理的要求，所以就及时换了。"
