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导购培训范文1
而在实际销售过程中，常常发现导购培训存在很多问题，主要集中表现以下三方面：
一、内容单一，导致“营养不良”，如有些公司一培训就是刻板的产品知识，有些公司一培训就是空洞的企业文化，要么就是陈词监调，导致“对牛弹琴”，培训教材老是那一套，很久没有新东西如何能引起导购员的兴趣呢，缺乏对培训内容的研究与策划，这是表现在培训内容的软肋。
二、形式死板，导致“赶鸭上架”，如有些公司一培训就是在会议室里训人或者是教条般地讲死理论，没有会乐意去听这样的培训，当然也很难有更好的效果，缺乏对培训方式的研究与策划，这是表现在培训方式的软胁。
三、三天打鱼，两天晒网，有些公司一时热就来几场培训，过后就再也不提，有些公司则是部门三个和尚没水吃，互相推诿，都说忙得很没空去实施，缺乏对培训的统一规划、布署和协调，这是表现在培训体系的软肋。
如果把导购培训比作能给导购员带来活力和营养的套餐的话，要作好这份套餐，首先就是要制作这份套餐的原料和调料，这是培训内容方面的问题，其次是如何利用什么餐具，如何运用火侯进行烹饪，这就是培训方式和途径的问题，再者是谁来下厨的问题，为避免“三个和尚没水吃”，进行职责明确、流程合理，这就是培训运行体系的问题。
一、培训内容的生动化
根据导购员的工作的需要，常见的培训内容有：
1、知识灌输性培训。指相关产品操作常识、技术参数、售后服务、产品手册的使用说明、产品的卖点诉求、公司的相关情况、同行业的基本行情、竞品基本情况、导购工作的基本规范、导购员相关制度等。
2、技巧实战性培训。指如何更生动的介绍产品的卖点和进行产品演示，更巧妙地攻击竞争对手，如何揣摩消费者心理，如何提高达成率等。
3、工作沟通性培训。指以培训沟通的方式进行导购工作分析和交流，指引导购促销思路、奖优帮劣，点燃导购员的工作激情，时刻保持最佳战斗状态。
4、团队文化性培训。指通过团队内深层次沟通、交流，从而充分融合，通过对团队文化、企业文化的推广，进一步增强导购员的归属感和成就感，形成战斗力和杀伤力极强的促销团队和团队文化。
根据以上培训内容，应如何制定培训内容呢？
1、有的放矢，量体裁衣。导购员培训是销售管理的重要内容，首先要根据终端导购工作的实际需要来制定，做到有的放矢，量体裁衣，不能一培训就只讲一些产品知识，不能一培训就不停地批评和训斥。实际工作中如果产品了解不深，那就应该进行知识灌输性培训，如果导购员积极性不高，则应进行工作沟通性培训。内容单调无味的培训，对导购员的工作来说，肯定会营养不良的。
2、不断更新，系统全面。导购员的培训教材要根据市场情况和导购员实际情况而不断更新、调整和完善的，只有不断出现新内容、新亮点、新方法，才能起相应的培训效果，不能总是陈词滥调，只能起到对牛弹琴的效果。
二、培训方式的多样化
研究了导购培训的内容之后就要研究如何制定更有效的培训方式，使之能嵌入到平时的导购工作中，并能真正的起到效果。培训不能如走过场，单调无味的培训形式肯定会让导购员感到无趣和反感。常见的培训形式有：
1、会议讨论式培训。该方式以确定的主题，正规、严肃的在会议室里进行讲解、讨论和分析，多用于培训企业文化和制度、产品知识等，在新员工入职培训、新品上市等需要下该方式用得最普遍，但因形式刻板效果多只能停留在表层，不能深入和强化，不能充分与实际工作相结合。
2、现场说法式培训。该方式由导购主管或者促销组长在销售现场结合产品实例和客户实例进行现场示范，因人施教，手把手地进行实战演练，该培训方式针对性，与导购工作结合紧密，因而能进一步强化、深化效果，使导购员的实战技能得到真正的提升，但往往因为人手不够或者思想上不重视而不能真正的实施，其实在导购主管该方式可用于重点卖场或者重点培训导购员。
3、餐桌交流式培训。情绪比技能更重要。导购员在工作中经常会遇到各种各样的问题，因而难免会有不良情绪，如何疏导不良情绪、缓解心理压力呢，就需要餐桌交流式的培训，经常来个小聚餐，借工作餐之时，进行情绪引导，提高其工作激情。有些主管一看销量下降就怪罪导购员不用力却不知道如何给导购员鼓劲，其实良好的情绪引导作用是非常大。
4、娱乐竞赛式培训。团队文化是导购员管理先进手段，以此增强导购员的归属感、纪律感、协作意识及高度的责任感，因此在业余时间可以多进行一些娱乐性和实战性的团队竞赛式的培训，让枯燥的产品知识变成有趣的活动，使导购员更主动、更乐意、更容易到达技能培训的效果。我曾经策划过一个比较有趣的团队竞赛式培训――产品促销辩论赛，为了让导购员迅速掌握产品特点并提高实战水平，将导购员分成两组，分别代表我方产品和敌方产品，各找论据，互相攻击，如此几个回合，便将产品的卖点甚至同行业的相关知识都了如指掌。
5、随机创造式培训。其实培训还可以根据不同的需要进行巧妙的策划，从而使效果更好。为了使一批的新入职导购员迅速掌握产品销售技能，我让这些导购员冒充消费者，只要是有同类产品的卖场，就进去先听一下别人如何讲解，如何攻击我方产品，“多听多看，熟能生巧”，“知已知彼，百战不殆”，这样使这批导购员就在很短时间就掌握了系列必备的知识与技能。
三、运行体系的链状化
有好的培训内容和培训方式，还必须有完整的运行体系来全面推广、深入执行，这个运行体系包括相关制度、流程及机构等。
1、培训制度的链状化。培训是强化终端管理的重要途径，因而除了制度全面的培训制度外，还要要与其他相关制度相结合，通过众多制度的完善的来促进培训体系的完善。这个制度包括导购员管理制度、培训考核制度、还有导购主管及销售代表管理制度，甚至经销商管理制度里都有包含这些内容。
导购培训范文2
鞋服导购人员要什么培训，或者讲针对销售人员我们应该做什么培训啊。产品卖点、产品面料、陈列布局、销售技巧、顾客类型分析、售后处理、还是……真的要讨论起来有一大堆。问题是笔者从自己的工作中发现光讲这些未必有用，很多的一线导购朋友是被老板给逼的在听课，心不在焉、无所谓时刻挂在脸上。还有一部分人看起来听课很用功，但是基本上属于只听不做型的学员，回到企业，回到店铺依然外甥打灯笼-----照舅（旧）！可惜的有部分人听了，也回去做了，但是不久就飞了当然飞走的原因有很多种，但是经过调研发现飞走的排第一的原因是跟主管（老板）合不来，第二个原因是待遇太低。所以面对这样的现实我们如何做好鞋服门店导购培训是身为相关培训人员要思考和探索的课题，也正因为这样的现实我们不难发现几种对培训的声音，一是强调培训无用论，二是感觉给员工是自己培训好还是挖角好诸如此类的话题。
在分析这个问题我建议大家把思路拉到我们的导购人员身上，鞋服行业的导购员一般以女孩为多，比例占到90%，文化水平基本在初中文化，按年龄可以分为结过结婚和未婚，按从业经验可以分有经验和无经验。但是我们不难发现一些刚出道的员工对培训稍热衷点，一般的”老油条“基本对培训无多大兴趣。特别是现在80后，90后的一线员工的闪亮登场，而这批人跟70后的就业价值观和人生价值观是大不一样。（关于70后、80后、90后区别推荐大家看这篇文章douban.com/group/topic/2514261/?from=mb-19352138也许会对我们有所启发），这群人没有什么过多的人生规划，主张兴趣，主张自由、主张“此处不留爷自有留爷处”，他们对于金钱看得并不是我们70年代的人重，他们对于工作也不像70年代的人那么专注。我们不能责怪员工，其实员工追求精神大于金钱是证明社会的进步。
我这样剖析一线现状不是为培训师推卸责任，更不是讲鞋服行业的一线导购员就没有做培训的必要。培训教育肯定是要的，并且是至关重要的一个环节，再好的品牌、产品、营销战略等等，如果终端导购没有提升上来，结果是可想而知的。那针对服饰行业的现状身该如何做鞋服导购员的教育训练呢，笔者提出四点个人思考。
（一） 终端门店要建立系统的培训观念
培训不是简单的头痛医头，脚痛医脚。但是目前的鞋服行业培训现实基本就是这样，想到就做做，很多老板是看心情、拍脑袋，而不是有计划、有规划、有系统的、长久的培训组织执行。鞋服门店导购系统的培训观念笔者认为有三个要点必须认真做好，并不断总结思考以及修正提升：
1.建立年度培训计划并认真执行.
我们的终端门店必须建立《年度店铺培训计划表》（如图一参考示范），根据年度分解到月度培训计划、周培训计划。该表格由直营经理、店长（没有经理的店铺）、老板（没有经理，也没有店长的店铺）负责执行，在执行前相关执行人要进行培训对象调研或者进行摸底考试，以便知道现有导购团队的知识结构水平、培训需求好后期做计划时候有个参考。相关老师可以是店铺的老员工、店长、经理、分公司（省）的督导、也可以是总公司的督导、外聘老师。一个好的培训计划我们的设计人员要考虑课程内容、讲师选择、执行时间、参加人员、授课方式等基本的内容。除了有提前的计划还要建立考试制度（考核建议跟工资薪水挂钩），培训不考试等于员工没压力，其实就是过过场。培训不考试也不知道员工掌握多少，一线的员工必须反复培训，反复考试，就是我们行业经常讲的训练、训练、再训练！！
2.要建立新进导购员的培训制度和课件，并时刻更新提升
一个有系统培训观念的老板，肯定有完善的新进导购人员培训制度和考核制度。各个鞋服门店还要针对新进的导购分二种类型（一种是有经验的，一种是没有经验），要考虑如何针对性的做培训？终端门店要设置和建立《XXX服饰导购的面试考试试卷》，从这个试卷就可以知道新进员工是什么程度，缺少什么。试卷怎么出，起码要有包含作为一个鞋服销售人员基本要掌握的一些要点。做培训前期摸底调研考核笔者开玩笑理解为就如同我们去医院做检查，而后期的培训就是针对前期检查后结果给补充提升训练什么，一个真正有意义的培训就是要提前知道培训人员缺少什么然后好补充（培训）什么。根据笔试和口试（有时候会写的未必是会讲的）然后接下来的培训肯定是有针对性策划组织安排计划进行强化训练。因此各服饰门店必须根据前期考核拿出自己门店新进导购阶段性要培训的课程（如图二参考示范）并真正去做好，做到位。
如果把没有经过培训和考试合格的新进员工就直接上岗接待客人，那其实是等于把“人民币”往门外赶。但是从笔者走访的终端来看，我发现鞋服行业真正有做新员工培训好像真的不多。真心希望大家做起来。因为失败者是知道，而成功者是做到。其实我一直感觉鞋服行业没有太多高科技，关键是门店管理者思路是否意识到相关问题，二是否认真并持久的去坚持执行，三在执行中对于不好或者有更好的是否进行修正，四是否在执行中再找和反思突破其他新思路。那谁做新员工培训计划和执行？笔者观点是由直营经理、店长（没有经理的店铺）、老板（没有经理，也没有店长的店铺）执行。相关老师可以是店铺的老员工、店长、经理、分公司（省）的督导、也可以是总公司的督导、外聘老师，各自终端门店根据实际情况因地制宜实际操作。
3．要建立淡场的导购员培训制度和学习项目
鞋服行业的淡场从我走访的终端来看，基本是店员在闲聊，大家要不无奈（怎么没有人来啊），要不是无聊（不知道自己做什么或者不想做什么），要不是在伤心（任务完不成，提成少啊，怎么过日子啊，还有在伤心怎么前面那家伙没有购买），要不在发呆，要不发短信，要不在想怎么跳槽……反正就是没有干应该干的活。其实淡场是一线员工最好的学习培训机会。坦白讲，动不动占用导购休息时间让员工经常参加培训很多员工是很反感的。我们的店长要抓住淡场时间进行有针对性的培训教育训练。其实一天真正忙的时间不多，很多时间我们都是处于淡场状态，具体我们一天有多少淡场时间希望大家根据自己的各自门店实际情况计算一下，一天有多少淡场时间？一个月是多少时间，那一年呢？计算出来的数字是不是吓自己一跳啊。希望大家珍惜，那具体做什么，有很多，只要一个导购员要掌握的都要去熟悉并提升突破创新。例如产品熟悉了吗，每件产品的卖点提炼出来了，不同的卖点应该针对什么人讲每个人都清楚了吗？知道了到客人来的时候真会吗？为什么这个时候不进人？应该怎么才能进人？如何留住客人？如何成交？如果附加销售？如果搭配组合产品……总之围绕一句话：淡场多准备，来客少跑单。淡场员工的培训工作责任在柜长、组长、店长。这块我走访终端发现很多门店基本没有做到，只要你真正去做到，做好了，我想你家生意肯定也差不到那里去。
4.要建立适合自己门店导购的外聘老师计划
门店的导购培训笔者主张主要以品牌公司自己的人员直接操刀比较好，因为不同品牌的历史、产品、卖点、店铺陈列等等都有各自品牌的差异性和独特性，所以自己公司的人员直接做一线导购人员的培训是最好的。当然各品牌的相关培训负责和责任人要多参加一些职业培训师的活动和交流沟通，可以从职业培训师那里学习课程的设计、培训的组织程序设计、游戏和理论如何搭配组合比例、课堂气氛、音乐、影片等教学模式和方式的创新学习借鉴。
但是目前鞋服行业的现状来看请外聘老师原因有四，一是自己培训督导团队人员功力有待提升，二是很多的服饰品牌是没有自己的督导或者培训人员编制，三是个别品牌希望吸收更好的培训模式或者导购操作技能知识进行外聘老师授课补充，四是信奉外来和尚好念经或者老是自己讲，学员皮了或者培训疲劳症（这点对于导购级别培训我不认同，关键是公司相关培训人员要不断创新、包括自己学习力和创新力提升）。
假如鞋服品牌门店需要外聘老师授课，笔者根据个人的一些理解感悟给想请外聘老师进行导购培训服装公司、经销商老板给予以下三点个人建议：
A.。是否匹配，是否吻合。就是这个老师所擅长的是不是你们公司这次导购培训需要的（就是前面的门店导购这期培训调查分析表）。假如人家这个老师是擅长激励，但是这次学员要实战，肯定不匹配。现在服装行业的讲师各自素质不一样，很多老师标榜自己这个会，那个会，其实是否真会，有待大家真心的去考究。不要看名气，也不要看包装，关键看实际的现场效果，比如以往培训的影片（当然从老师知识权保护人家只给你一小段也是理解的），还有要从以前老师培训过的企业进行调查。还有要看这个老师是否有相关行业背景，导购培训是一个行业性很强的活，买衣服跟买冰箱道理也许类似，但是专业知识肯定不一样差距也就不一样的（这也是我自己专注鞋服行业培训的一个原因，其实凭我的口才和组织，课程设计我上其他行业门店的导购培训肯定没有问题）。就是老师行业不一样，但是研究领域必须要一样，就是你找的这个老师研究的领域是否关注导购这个职业，最好这个老师的一些研究文章观点你还比较认同。现在是一个信息很发达的社会，看一个老师有没有研究这方面研究 ，网络一搜索老师姓名就知道是真有料还是没有料。
B。一个好的培训不是一个老师的问题，是整体策划操作的问题.培训不是只请老师就万事大吉，一个好的培训体统是公司相关人员一起参与的结晶，并且这个结晶是阶段性的，随着企业的发展，门店的发展、人员的变化而“与时俱进”的。老师讲得再好，但是假如企业不懂得整合、吸收并整合变成自己企业的东西，你请再多的老师也是“原地踏步走”。反之，作为一个优秀的老师要懂得把自己的知识体系因阶段、因实际情况融合服务公司，做出针对性、量身定做的培训课件以及导购学习手册。
C.在学习外聘老师的课程要学会 “吸收精华，去其糟粕”（包括我的文章观点大家也要辨证去看待，肯定也有考虑不周全的地方）。现在培训行业的老师很乱，鞋服培训我看真正优秀的老师很少，要不贩卖一些过时的信息或者经验，不学习不创新，以为一招鲜，吃遍天。要不还有待提升（我就在学习提升），很多老师很浮躁，不是静心研究行业，研究课件，研究学员，研究突破，研究更好，而是研究怎么拉人（争取黑色交易，其实培训界很多老师跟企业内部人员互相勾结达成合作）。同样的话题A老师讲这个招式，B老师讲那个招式。江湖很大，玩法不一，搞得我们的一线导购人员不知到底听谁讲的。
不同的老师，有不同的教育方法，这也是无可厚非。如何学习，笔者一是很反对部分老师动不动强调的“空杯”精神，这个精神是可以从学员或者参加学习方的口中表达出来，人家讲出来是一种学习谦虚的态度，而培训老师你大叫人家要空杯笔者很难苟同，个人感觉值得斟酌的是难道老师讲的就是对的了，《孟子尽心下》里面早就告诉我们：尽信书，则不如无书。记得有一次给一男装做培训，中途一个他们的营销老总跑上去跟大家分享《陈列观止》，大言不惭讲只要掌握我这些知识点大家陈列其他的就不要学习了，所以叫观止（意思到他那里停止），感觉可笑至及，知识永远没有最好，只有更好。生活其实就是我们最好的老师，老师我个人的理解仅是一个职业（当然任何职业有好、中、差的职业人），因为他（她）专注，所以就比部分人思考提前、了解提前，总结提前，实践提前。所以他（她）可以针对这些提前进行分享交流（培训）。另有一些老师通过用课程设计、引导，提炼梳理，让大家在各自分享交流碰撞中对所要提升补充内容通过这次组织引导（培训）从而对每个参加的学员思维和行动上更加系统和有执行力。还有一种老师是把这个行业优秀的成功案例进行梳理，整理、思考提炼进行分享或者融合变成自己的知识体系并根据企业、根据学员对象有针对性的交流分享（培训授课）。所以大家不要把老师看作神，其实人家也是人。只是热爱、专注、思考、实践、创新教育训练事业而已。我不知道人家老师是怎么理解，反正我现在这个阶段是这样理解老师这个职业的。
关于如何学习笔者还要补充自己的另二个体会和观点，我们的参加学习人员要掌握好二个工具：一是讨论，课后自己先思考，然后大家参与讨论这个老师观点怎么样？大家基本讲好那可以尝试做，假如大家讨论交流感觉那老师基本是瞎胡闹，就不要去尝试；.二是讨论好的一定要去尝试（知道不等于会），在尝试的过程中把一些不适合的、不好的就抛弃掉，适合的、有效果的就是好的，把这个好的融合到你们自己的门店导购销售管理系统里面建立档案，并形成标准手册。
（二）要“授课”和“手册”、“考试”三步走，三步都要硬
从几年的工作经验发现鞋服导购的培训不是简单的理解为课程培训或者课堂培训，笔者的实践和工作经验推荐大家要“授课”和“手册”、“考试”三步走，三步都要硬。只是简单的培训是没有用的，其实，鞋服导购要掌握的知识点是非常多的。假如我们全部采用授课方式，一是部分理论的东西讲起来也没有多大劲（讲）头（学员学习肯定也没有多大兴趣），例如面料知识、不同顾客的接待方式这些文字性的资料笔者现在的经验是不进行培训的，就是我在企业做的时候我也不进行培训，现在出来做自由讲师更不做。发现有的企业做这样的针对培训我一般会建议不要放在课堂去授课。而要求企业的相关部门或者店长把这样的资料可以利用淡场的时间针对自己的门店提炼出来，编写成《XXXXXX门店的销售宝典》、《XXX品牌XXX季节产品面料手册》，然后要求员工淡场或者回家的时间去学习。其实，我自己真切的感受到鞋服行业的导购培训假如我们一味的填鸭式培训真的没有什么效果。很多知识点我们关键是要根据不同的品牌，不同时期阶段，不同的产品，不同的消费群做出针对性的手册出来。例如不同季节的产品面料手册、卖点手册、洗涤保养手册、顾客接待手册、疑难问题解答手册、售后投诉处理手册、陈列手册、色彩手册、搭配手册……必须做成标准的手册，这个手册不是网络上搜索的，更不是东拼西凑的，是根据自己的门店（甚至同一地方不同店铺标准是不一样的）而量身定做的。谁做，店长做！或者店长引导全部导购做，最后整合归纳（其实在引导的时候已经就是学习训练了）。那导购培训（授课）讲什么，个人得出经验更多的是洗涤心灵，开阔思路、开阔视野、激励……就是更多的挖掘导购员的潜力、启迪和开发他们的思路，让他（她）们爱上服装、爱上导购的职业，是那种由衷的爱。因为让一人爱一份工作才是最重要的。笔者至所以选择培训，是因为我爱，就是再苦再累，我无怨无悔。还有让员工专注，专注的时候那些手册就可以派上学习的用场了。还有除了培训、手册，另一个很重要的“考试”，考试可以面对面考试，可以笔试，可以模拟考试、甚至直接按接待客户真枪实弹考试（考试人在顾客不知情情况下考试）等等形式。所以，导购人员的培训工作，要“授课”和“手册”、“考试”三步走，三步都要硬。
（三）后期的持之以恒管理督导是核心
对于鞋服的导购培训教育工作，除了前面二大阐述。第三个要点是后期的管理督导是核心。大家请注意我的用字。核心，就是我们其他都做了，做得再好，但是导购人员的后续持久性有针对性的管理督导不做，依然等于零。现实的案例，很多知名的品牌，要讲人家没有系统的培训构建吗？有。没有手册吗？有。没有培训吗？人家可是经常培训。没有考试，有。但是真实的店铺依然是问题很多，依然是让总部头大，依然是让老板伤心（为什么人家做这个品牌是赚钱的，而我是赔钱的）为什么啊！就是在后期管理督导上没有认真做好，没有持之以恒，更不要讲创新突破。再举个案例，今天我的这个文章也许有些观点部分人很有共鸣，但是我肯定的知道有些同仁能马上用到自己的门店导购培训上，并根据自己企业、自己的门店进行举一反三、灵活应用、并持之以恒和突破创新，而有的同仁就是一直讲俞老师的有些观点还是蛮好但就一直雷打不动或者有的动一阵后面又不动。可怕的就是这个，零售无小事，玩的就是每件小事我们有没有做好。零售也没有什么高深，关键是方向对了能否持之以恒和突破创新。试问这个差距在那里。就是差在执行力上，差在后期的持之以恒的管理督导上。我经常跟一些客户朋友看玩笑，不是你做得如何好，而是因为你的竞争对手做得差。
（四）授课人员的专业要扎深，授课方式要创新
对于鞋服导购的培训工作怎么做，相关的人员（老师）责任很重大。不知道其他人怎么看待这个行业，反正笔者从2007年转型专注做这块，我没有感觉朋友羡慕我的日子轻松（有课出去讲讲课，没有课在家陪老婆孩子）。我反而感觉时间更不够用，知识太欠缺，专业还不系统，文化修养还不够……总之没有感觉自己很厉害或者很牛X，反而更自卑，真恨不得一天当二天用。特别接触了一些其他行业的优秀的老师，我感觉自己太小儿科了。特别是深圳的郝志强、郑州的崔自三老师的古文学功底、系列化文章对我震撼很大。所以大家也可以发现我转型后写了一些“豆腐块”，最近也学习着往深度、系统化提升自己。一个真正想在培训行业站住脚跟的老师，一个想永远受学员爱戴的老师必须要专业扎深，个中道理如同树的成长，一棵大树跟扎得越深，躯干和枝叶就更茂盛，生命力就更强。
导购培训范文3
关键词：培训 建构主义学习理论
由于各种各样的原因，在我国，教育界的专家大多都是比较关注学校范围内的教学设计，很少有将学习理论应用到其他范畴的学习的理论或实践研究。事实上，每一个培训的过程，就是一个受培训者受教育的过程，如何使得这样的一个受教育的过程达到事半功倍的效果呢?有力的理论支撑是必要的前提。当前的教育界人士已经慢慢开始将视角由学校教学转向社会教育、企业培训等领域。正如西尔斯（B. Seels）等在1994年《教学技术：领域的定义和范畴》中指出：“也许教学技术最深刻的变革之一是它典型实践的范围得到拓展。虽然教学技术领域开始于中小学教育，但以后受到军事训练、成人教育和高等教育的影响，目前其大量活动是在私营部门的员工培训方面展开的。因此，在当前情况下，对有关组织改革、绩效改进及投资效益等问题的重视程度不断增长。”
一、企业培训的重要性
当今的社会是人才竞争的社会，企业所处的环境都在不断变化，这便要求企业经营管理者要努力提高企业的竞争力，以适应环境的变化。而企业竞争力的高低很大程度上取决于其所拥有的人才的含金量。因此，人才的培训和开发成为了企业人力资源管理的核心。世界上很多大公司的经验说明，不花大量时间和金钱去做有效的培训，公司很难实现其发展目标和提高劳动生产率。东西方都有一些公司在其使命中明确阐述它们的人力资源战略，认为人力资源发展应是公司计划和决策的主要部分，而不再是仅起辅助作用的东西。因此，很多组织对人力资源发展的支持正在逐步增强，而许多大公司也开始重新评价培训的地位。在美国，对员工进行全面训练和不定期培训正在变得越来越重要，“商业、工业和金融机构目前已成为主要的教学场所……据《培训》杂志调查，每年企业在培训上的投入已达430亿美元。在雇员百人以上规模的公司中，87％开展了管理与开发方面的培训，86％进行了技术和知识方面的培训，37％为雇员提供基础教育。”美国100家最佳公司都耗巨资建立和完善自己的培训设施。如通用电气每年向本公司的经营开发研究所拨款10亿美元，每年在此接受培训的人数达一万名。
企业之所以如此重视培训，是因为培训不仅可以提高企业原有员工的技术水平，使得员工适应新技术新环境的要求；同时，也可以作为一种激励的手段，让骨干员工参加超前岗位的培训可以让其受到鼓舞，从而明确继续努力的方向；另一方面，越来越多的人才将企业的培训当作自我提高的机会，因而将培训视为类似福利的收入，而培训也因此为企业留住核心人才、吸引高素质人才提供了新的亮点。人才的培训是企业吸引人才、开发人才、留住人才以参与市场竞争的迫切需要，是实现企业经济发展目标的重要保证。那么，如何提高企业的培训质量，使得培训真正发挥其作用而不是仅仅流于形式便成为了企业人力资源部门努力的方向。
建构主义的学习理论在企业培训中的应用，正是可以为企业培训提供科学理论基础和具体操作指南。那么，如何应用建构主义的学习理论指导企业培训呢？
二、建构主义学习理论的基本观点
建构主义是学习理论中，行为主义发展到认知主义后的进一步发展。建构主义认为世界是客观存在的，但是对世界的理解和赋予的意义却是由每个人自己决定的，学习者是以自己的经验为基础来建构现实的，由于学习者的经验以及信念的不同，于是对世界的解释也各不相同。建构主义认为学习是学习者主动地建构内部心理表征的过程，是主动地进行选择加工；学习者不是从同一背景出发，而是从不同背景、不同角度出发；不是由教师统一引导，完成同样的加工活动，而是在教师和他人的协助下，通过独特的信息加工活动，建构自己的意义的过程。所以建构主义更关心如何以原有的经验、心理结构和信念为基础来建构知识。
建构主义关于教学的主要思想是：以学生为中心，在实际情境中进行教学；而在教学过程中，教师只起组织者、指导者、帮助者和促进者的作用；教师利用情境、协作、会话等学习环境要素充分发挥学生的主动性、积极性和首创精神，最终达到使学生有效地实现对当前所学知识的意义建构为目的。
三、建构主义学习理论指导企业培训的可行性分析
1.建构主义学习强调情景、协作、会话等，要求学习环境能够提供足够的材料、细致的数据分析与操纵工具等，强调学习在与现实情景相类似的情境中进行，以解决学习者在现实生活中遇到的问题为目标。而企业的培训正是基于企业员工工作中的存在的现实问题而设的。
2.建构主义最适合于一些非建构领域的复杂知识的学习和掌握，对于一些需要很高认知加工的任务，如复杂的问题解决、认知策略的选择与调控等，都需要采用建构主义的学习策略。目前多数的企业培训正是针对管理、销售等部门员工的培训，而管理、销售等技能的掌握正是一种高级学习活动，它要求学习者要学会分析复杂的问题情境、掌握一定的认知技能以应付现实情境中出现的各式各样的问题，因此利用建构主义教学策略有利于达到学习目的。
3.建构主义还要求学习者具有较强的认知技能及自我控制能力，而作为培训对象的现代企业的员工往往已经具备一定的知识基础以及获取和处理信息的能力，而作为工作者，必然已经是具备良好的心理素质，对自身行为都具有较强的自律和自控能力的成年人，能够在自主学习中形成对新知识的理解和运用。
四、运用建构主义学习理论指导企业培训
1.充分的培训需求分析
只有充分了解参加培训员工原有的知识水平，同时对企业的人员发展战略有明确的认识，才可以制定出既适合员工，又适应企业发展的培训课程。而培训需求的恰当性是保证培训顺利进行的前提条件。
2.创建具有丰富学习资源的教学条件
建构主义强调学习者要在真实的情景下进行学习，因此必须给学习者提供具有丰富学习资源的学习、教学环境。尽可能地使教学环境仿真化，使得学习者能有身临其境的感觉。
3.抛锚式培训设计（情境性培训设计）
企业培训采用抛锚式培训设计是最行之有效的。将员工在工作情境中可能遇到的问题设计成“锚”抛给受培训者，让其围绕这个“锚”，自己运用所提供的各种资源，想出各种各样的解决问题的途径。而这便要求培训师要根据培训要求，设计出问题情境的各种各样的“锚”（问题变式），以便受培训员工可以在各种各样类似真实情境的变式中学习所需要的技能。
4.促进受培训者间的交互学习
在培训过程中，应该采取各种各样的方式，促使受培训者彼此之间进行交互学习，这样不但可以激发受培训者对技能学习的兴趣，同时还可以促进其对内容的理解以及组织和表达自己见解的能力。而彼此之间的取长补短也可以让受培训者最大程度地获得所需要的知识技能。
5.培训师在培训中扮演的角色
建构主义学习中，学习者是学习的主体，而教师则是教学过程的组织者、指导者、意义建构的帮助者、促进者。
在培训的过程中，不同的受培训者的知识背景以及其所采取的学习方式等都会导致他们所遇到的困难的差异，而培训师正是要针对这些不同的情况做出及时的反应；而用建构主义理论指导下的培训，受培训者以自主学习为主，因此，培训师要在培训过程中设置关键点，以规范受培训者的学习，使得其反思和再建构所学习到的内容;而在交互学习过程中，培训师要提出适当的问题以引起学生的思考和讨论，并在其中设法让学生加深对所学内容的理解，启发他们进一步的思考。
6、提供反馈，强化效果
评估培训结果、及时地进行反馈指不仅在培训的最后要对培训的结果进行反馈，而且在培训的过程中要尽可能对受培训者的每次操作都给予反馈。及时的反馈可以给受培训者提供正确与否的提示，使其可以向正确的方向发展。培训中，及时反馈是可以左右培训效果的一大要素。对错误结果的反馈可以让受培训者及时发现错误，并做出改进；而对正确结果的反馈则可以强化受培训者的学习效果，鼓励其进一步的学习。因此，培训师应该发掘受培训者在培训过程中的积极因素，在反馈的过程鼓励受培训者，使其保持继续学习的积极心态。
参考文献：
[1]莱斯利・瑞（Leslie Rae）.培训技术（Techniques of Training）.中国劳动社会保障出版社，2003年版.
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关键词：朋辈心理辅导员；素质要求；专业督导
顾名思义，朋辈心理辅导员是与学生处于同一辈份，经过一定培训和督导后，能为学生提供一定心理帮助、参与学校心理健康教育工作的准专业或半专业心理健康教育学生志愿者。朋辈心理辅导员有别于专业心理健康教育工作者，因此在开展工作、活动及其他心理辅导工作时发挥协助和心理支持及信息沟通的作用。他们是高校心理健康教育网络体系中的重要一环。由于朋辈心理辅导员所掌握知识有限，为此他们开展工作需要在教师的指导下进行。而且要经过严格选拔、培训、督导及后续培训。朋辈心理辅导员是院系辅导员掌握学生心理状况的触角，是协助辅导员做好心理健康教育宣传工作的助手，也是发现班级、寝室问题的气象员。
一、“作用决定开展工作的必要性”――朋辈心理辅导员重要性认识
随着高校心理健康教育工作体系的完善，朋辈心理辅导员发挥着不可替代的作用。
第一，朋辈心理辅导员是专业心理辅导队伍的重要补充。朋辈心理辅导员与学生是同龄人，在日常学习、生活、心理知识普及、心理问题探讨、心理情感沟通、心理矛盾化解、心理危机干预等活动中方便快捷顺利，它是高校心理辅导工作中的简便高效模式之一。
第二，校园开展朋辈心理辅导工作能够营造一种互助友爱的校园氛围，有助于进一步提升大学生心理健康素质。朋辈心理辅导员与同学容易互相理解沟通，普通的同学因为得到朋辈心理辅导员的帮助，在别人需要帮助时也会帮助别人。
第三，校园心理危机干预的重要力量。朋辈心理辅导员来自同学，能够第一时间了解学生的心理变化，并能把专业心理辅导的触角延伸到学生心理危机的最前沿，弥补了传统心理辅导“被动等待”“干预第一”等原则的不足，是学校心理危机预防工作中的重要力量。
二、“素质决定工作质量”――朋辈心理辅导员基本素质
学生朋辈心理辅导员虽然是“半专业”心理健康教育工作者，但对其素质要求是不能放松的。
（一）“PC”精神――“五心”精神即爱心、耐心、细心、诚心、虚心
爱心，爱人爱己之心。对需要帮助的同学通过语言和非语言表达出发自内心的尊重和理解。耐心，耐心地倾听与关注。不能急于求成，要有心灵长期陪伴的思想准备。诚心，真诚对待需要帮助的同学。不摆架子、不讲空话、不以权威自居、不做无保证的承诺，以真实的自己示人。细心，任何细微的环节都是需要了解的，只有充分了解才能更好地为别人提供帮助。虚心，充分尊重接纳别人，不以个人好恶、是非标准做判断和决定。
（二）良好的心理品质
朋辈心理辅导员需要具备如热情、良好团队意识、自信、乐观、灵活等心理品质，这是开展工作的基础，更关系到工作质量的一个重要方面，为此在朋辈心理辅导员选拔和培训中要注重心理品质的挖掘和培养。
（三）工作原则及伦理守则
朋辈心理辅导员在工作中遵循一定的工作原则和伦理标准不仅可以保证不同方的权益，同时也可以使工作顺利开展。工作原则有：辅导与预防相结合原则、转介原则、遇到重大或危机事件及时上报原则等；伦理原则有：保密、避免建立双重或多重关系等。
（四）专业理论知识和工作技能
作为半专业的朋辈心理辅导员掌握相关心理咨询、心理辅导等理论知识和工作技能是开展工作的基础。其中心理咨询的谈话、倾听、沟通、语言、反应等技术及大学生常见心理问题识别及处理方法、心理危机的识别等要重点理解。
（五）自我成长的意识
朋辈心理辅导员首先是一名学生，自然也会遇到问题，也需要关注和帮助。所以朋辈心理辅导员自身要有不断成长，自我完善意识，这样才能“助人自助，共同成长”。
三、选拔、培训、指导三位一体的培养体系
朋辈心理辅导员选拔、培训前期可以通过海报、报纸、校园广播电台、讲座、校园招募等多种多样的形式进行宣传，这是朋辈心理辅导员选拔与培训工作的基点。同时，学院的选拔、指导及心理健康教育中心的后续培训都起着不可低估的作用。
工作实践中，我们探索了一套有效的朋辈心理辅导员选拔、培训、指导三位一体的培养工作模式。
（一）朋辈心理辅导员选拔标准
1.心理健康，乐于助人，具有高度的责任心。
2.对心理学知识感兴趣，热爱并自愿承担此项工作，能保守保密原则。
3.具有良好的人际沟通能力、组织协调能力和团队意识。
4.情绪乐观稳定，有良好的自我调节和自我控制能力。
5.能够协助辅导员开展学院、班级心理健康教育工作，并做好上传下达工作。
6.能够协调好学习和工作的关系，较好地完成自己的学习任务。
（二）朋辈心理辅导员的工作职责
1.注重维护自身的心理健康，发现问题及时解决。
2.关心同学，对有心理困惑的同学积极热情地提供关怀和帮助。
3.处理同学纠纷，为同学良好习惯的养成发挥带头作用。
4.及时发现有心理困惑的同学，并将重大应激事件、行为异常同学的情况上报学院辅导员和心理健康教育中心，引导需要帮助的同学及时接受心理咨询。
5.协助辅导员做好学院心理健康教育活动，积极做好心理健康知识的宣传和普及。
6.主动学学生心理健康方面的知识，积极参加各级心理培训，掌握常见心理问题和心理危机识别、干预的有关常识。
（三）朋辈心理辅导员的选拔及培训流程
1.新生心理普查及回访完成后，在学生自愿的前提下，采取辅导员推荐或班级民主选举或自愿报名等方式确定每班1名朋辈心理辅导员，同时填写《朋辈心理辅导员信息统计表》上报心理健康教育中心。
2.学生朋辈心理辅导员需在大一下学期选修《朋辈心理辅导》课程，共计2学分，36课时。
3.新生朋辈心理辅导员培训后，心理健康教育中心本着自愿的原则，选拔部分朋辈心理辅导员担任中心的朋辈心理辅导员，协助中心做好日常接待工作。
4.辅导员要做好班级朋辈心理辅导员的管理，使其在学院心理工作中切实发挥作用。
5.为了进一步提升朋辈心理辅导员的自身素质及工作能力，心理健康教育中心定期对朋辈心理辅导员进行成长培训，内容包括：理论知识、团体技能、团体沙盘、小组成长等。
（四）朋辈心理辅导员必要的“个人和工作指导”预防心理枯竭
专业心理辅导人员也会出现职业枯竭，作为“准专业”人士偶尔出现职业压力、工作瓶颈心理枯竭甚至出现职业枯竭也是自然的。出现上述问题的原因是多方面。为了更好地促进朋辈心理辅导员自身成长，预防心理枯竭和职业枯竭持续的工作指导和专业督导十分必要。
专业督导是指：由督导人员对朋辈心理辅导员在个人成长、工作业务及实践操作上的指导与监督，对其在心理健康教育工作中遇到的问题、困惑等给予及时的、具体的、恰当的帮助与指导，以不断提升朋辈心理辅导员对心理健康教育工作的理解和操作。
朋辈心理督导有多种形式，以专业老师督导、有经验的朋辈心理辅导员督导、朋辈心理辅导员团体督导及自我督导为主。
朋辈心理辅导员是高校心理健康教育体系中的重要组成部分，在学习和实践中朋辈心理辅导员不仅要掌握应有的理论知识和技能，获得专业本领，更要加强对自己的角色认同；关注自我成长，健全人格，获得更多的助人资源，同时要积极发挥骨干力量，成为同学身边的心理保健员；努力在校园中建立一种互相帮助、体现人文关怀的良好文化氛围，创造有利于大学生学习、生活的健康环境。
参考文献：
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关键词：胜任力；辅导员；培训开发
中图分类号：G645 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）07-0029-02
一支政治强、业务精、纪律严、作风正的辅导员队伍是高校提升育人水平的重要人力保证。优化辅导员的培训开发工作是提升当前辅导员队伍素质的关键。在这一背景下，将胜任力理论引入高校辅导员培训开发工作，构建基于胜任力的新型高校辅导员培训开发体系，可有效地加快辅导员队伍高水平建设进程，拓宽辅导员职业生涯良性发展的路径。
一、基于胜任力的高校辅导员培训开发体系内涵
1.胜任力理论。“胜任力”一词是由美国心理学家McClelland博士于1973年提出，之后这一概念便风靡全球。胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。McClelland指出应当使用胜任力取代传统的智力测量员工工作绩效的方法，找出绩优者和绩平者的差异，为有效的人力资源开发提供依据。某一特定任务角色需要具备多种胜任力，这种胜任力要素的总和就是胜任力模型。它更全面地描述了承担某一特定任务角色产生高绩效所具备的个性特征。目前最流行的胜任力模型是“冰山模型”。该模型认为：各种胜任力特征可以被描述为水中漂浮的一座冰山，冰上部分代表表层特征的知识、技能等基准性特征，冰下部分代表内层特征的态度、价值观、动机等鉴别性特征，这部分是决定人们外在行为表现的关键因素。
2.基于胜任力的高校辅导员培训开发体系内涵。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系是指依据辅导员胜任力模型，通过各种方式使辅导员具备高效履行工作职责所需的关键胜任力的一种计划性和连续性的活动。这种形式的培训开发不仅停留在注重知识、技能等外显层次上，更关注履行工作职责应具备的深层次素质。构建此体系主要有五个步骤：一是构建辅导员胜任力模型；二是培训需求分析；三是制定培训开发计划；四是实施培训开发计划；五是实施效果评估。
二、建立基于胜任力的高校辅导员培训开发体系的必要性
传统的以满足工作需要为目标的辅导员培训体系局限于履行事务工作所具备的知识、技能等表象内容，以工作为中心，强调辅导员事务管理者的角色。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系的是从分析绩优者和绩平者的区别特征出发，注重完善辅导员内在职业素质，是以人为中心的，体现了辅导员集教育者、管理者和指导者多元角色为一体的职业定位。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系具有以下优势。
1.注重内在特质的培养。传统的辅导员培训开发从事务管理者的角度出发，关注外显特质，这种传统的方式不能有效发挥辅导员作为教育者和人生导师的功能。研究表明，态度、动机和价值观等隐性特质是将绩优、绩平者区别开来的关键因素，通过引入胜任力理论，可以建立培训开发与绩效改进的有机联系，从而保证辅导员成功履行其工作职责。
2.内容前瞻性强。基于胜任力的培训开发体系不仅能满足当前工作要求，而且通过富有前瞻性的内容设计能满足未来社会发展对辅导员的要求。辅导员工作的大环境是正在发生深刻变革的社会，学生自主意识增强、需求多元化、个性特征多样化，这些对辅导员的胜任力提出了更高的要求，所以必须建立着眼未来发展要求的培训开发体系，提升辅导员内在素养，以更好地适应环境变化。
3.促进辅导员职业生涯发展。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系是以个人胜任力为基点的培训开发模式，它能多方位地提高辅导员自身素质，让辅导员感受到来自上级的支持和重视，增强其组织承诺度，同时也能提升辅导员自身职业生涯发展，实现个人的人生价值。
三、基于胜任力的高校辅导员培训开发体系的构建步骤
1.辅导员胜任力模型的构建。辅导员胜任力模型是构建基于胜任力的辅导员培训开发体系的基础。目前学界对高校辅导员胜任力进行了广泛探讨，杨继平、顾倩在编制辅导员胜任力问卷的基础上，提取了语言表达能力、职业忠诚感等16项胜任特征；彭庆红通过访谈、调查问卷，提出了高校辅导员MKI模型；郝英杰提出了辅导员胜任力的CCR模型，即能力、素质和人格魅力模型；陈岩松采用行为事件访谈法提出的模型由职业态度、知识技能和个性魅力构成；姚凯等将辅导员胜任特征分成管理特征、学生意识、个性特征、心理管理等六大胜任群特征；霍晓丹通过运用行为事件访谈法提出了高校辅导员胜任力双层耦合模型，将辅导员胜任特征分为包括政治意识、原则性、创新性等14项区分性特征和包括沟通能力、关系协作、责任感等14项共有性特征。这些研究成果为建立辅导员胜任力模型提供了很好的借鉴。在实际操作中，构建辅导员胜任力模型的操作可分为这样几步：第一步成立由学工部负责人、院系学生工作负责人、一线辅导员、学生等组成的设计小组；第二步通过问卷调查、专家访谈等方法确定辅导员胜任力要素，并在总结他人研究成果的基础上提炼优化，确定辅导员胜任力要素；第三步通过问卷调查打分的方式对各胜任力进行权重设置，最后分类排序构建胜任力模型；第四步定义各胜任力要素进行行为描述并进行分级。
2.培训需求分析。培训需求分析是培训开发体系良性运行的首要环节，更是必须的环节，在培训体系中起着重要的作用。基于胜任力的培训需求分析是指通过有效的方法和技术来对组织成员的绩效、胜任力水平及职业发展愿望等方面进行系统地辨别和分析，以建立卓越绩效、职业发展所需胜任力和培训内容之间的关联。基于胜任力的高校辅导员培训需求分析要基于胜任力模型中的胜任力要素，并紧密结合辅导员自身基本素质情况和发展定位，通过自我评估、360度全面评估等手段对辅导员现实胜任力状况进行分析，确定培训需求。
3.培训开发计划设计。培训开发计划是从组织战略出发，在客观、全面培训需求分析的基础上做出的对培训目标、培训内容、培训方式、培训讲师以及培训时间、地点等工作的预先安排。培训开发计划是做好培训开发工作的重要保证。笔者据自身工作经验认为，培训讲师和培训内容是影响辅导员培训开发成功的关键。对于培训讲师的选择，主要考虑由学校内部师资力量进行培训，可以从学校管理者、专业课教师、学生工作的领导以及优秀的辅导员中择优选择，但要多从现职辅导员队伍中选拔，他们来自一线，其讲授内容可能具备更强的实用性。同时为了增强吸引力，拓宽视野，也要适当地借助外部智力，通过聘请他们到学校进行讲座、素质拓展的形式开展辅导员专题培训。培训内容的确定要依据辅导员胜任力调查问卷和培训需求分析的结果综合考量，既要重视外显性的业务知识、技能培训，也要注重内隐性的能力、思维观念开发；既要融入对辅导员的共性要求，又要体现因人而异、因工作而异的个性需求。在设计过程中可遵循内外兼修和点面结合的原则。内外兼修是指培训内容要涵盖外显和内隐胜任力，均衡设计包括全方位要素的内容；点面结合则为因辅导员分工不同导致培训需求存在差异，这就要求培训内容既要考虑共性，更要考虑个性，培训内容需紧密结合具体工作实务并通过内容模块的排列组合使服务于不同年级学生的辅导员培训需求均能满足。培训内容确定后，就需要配套设计紧扣培训内容的课程体系，可以尝试通过提供“自助餐”式的课程模块让辅导员根据实际需要自行选择学习的课程。
4.培训计划的实施。培训实施阶段是根据预定的培训开发计划对辅导员进行培训，在培训实施过程中要注意监控整个培训过程，以便及时发现问题并采取纠偏措施。在培训计划实施的实际操作中，要注意根据不同的培训内容选择恰当的方法。在条件允许的情况下，尽可能实施差别化的培训方法，充分运用讲授法、案例法、研讨法、角色扮演、网络教学和外出观摩等培训方法，通过综合运用富有针对性的教学方法激发培训者的学习兴趣，提高培训效果，避免单调枯燥的灌输式教学方法。
5.培训开发效果评估。培训效果评估是对整个培训开发活动实施效果的评价，它一方面可以评估辅导员胜任力结构改善的状况，另一方面可以为培训开发提供经验并指明方向。本文基于Kirkpatrick的培训效果四层评估模型，提出了一种适合基于胜任力的高校辅导员培训开发效果评估的三层模型。第一层级是培训反应评估。培训反应评估包括培训内容、培训方式、培训教师水平、培训组织管理等，这一层面的评估可以采取直接发放问卷调查或访谈的方式进行。第二层级是培训学习评估。评估辅导员通过培训学到了多少东西，其胜任力水平是否提高，提高了多少，这一层面的评估可以通过书面测试、情景模拟和绩效考核的方式进行。第三层级是行为绩效评估。胜任力总是可以通过一定的工作行为表现出来的，因而可以通过其工作行为的变化判断培训的效果。这一层面的评估可以由系部学生工作负责人、学生工作部门负责人及学生组成评估小组，通过设计定性和定量相结合的测评指标对辅导员受训前后的行为变化进行评判，据此来评估培训对辅导员行为改善的影响程度。
四、小结
胜任力模型在各类组织管理中已得到广泛应用，将其引入到高校辅导员培训开发的过程中，建立新型的培训开发体系，是推进高校辅导员职业化、专业化发展的积极探索。但目前理论研究多，实践探索少，下一步应坚持在工作实践中研究、在研究中实践的思路，切实提升辅导员培训开发的实效性。
参考文献：
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关键词：培训体系 企业战略 员工培训
随着改革开放的深入和社会主义市场经济的发展，大量实力雄厚的跨国公司携带着成熟的管理、高新的技术、丰富的市场运作经验和大量的资金储备进入我国市场，这使我国企业面临着前所未有的冲击和考验。如何留住人才、如何使人才在工作中发挥最大的潜能是企业极为重视的关键问题。员工培训与开发作为人力资源管理的重要内容，是企业提高竞争优势、挖掘员工潜能的重要方式。目前，如何通过培训有效地提高企业员工的工作技能和技术水平，是我国企业人力资源管理人员面临的重大课题。
1 实施战略导向的员工培训体系的重要性
所谓企业战略就是去获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。而各种资源中最重要的就是人力资源。人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。
伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择，员工素质的高低决定其核心竞争力的强弱。培训作为提高员工素质最重要的手段日益受到企业的重视，逐渐从企业的辅职能上升到决定企业生存与发展的战略行为。美国商业界每年对正式培训的投资超过520亿美元，总体来说，每年有将近5000万人接受企业各种各样的正式培训，每人每年接受培训的平均时间超过30个小时。
然而，与国外企业相比，我国企业在战略管理、人力资源管理和知识管理等高层次管理方面还未涉及或处在不完善阶段，其中员工培训与开发就是一个重要的组成部分。在我国，企业培训仍然存在很多明显的问题，如企业不重视、培训形式老化、落后、缺乏针对性、有效性等，甚至有的企业认为实施培训只是一种“为他人做嫁衣”的成本投入。会存在这些问题，其关键还在于企业没有建立一个科学合理的、符合企业发展需要的培训体系。
2 基于战略导向的企业员工培训体系的构建
2.1 进行科学合理的培训需求分析
所谓的培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定需要培训及培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是做好培训工作的关键。
培训需求分析技术一般是从组织分析、工作分析、人员分析入手，发现绩效差距，这种系统的方法较适合规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析，而不适合规模小的企业进行短期或临时性的培训需求分析。
2.2 制定出一套合理可行的培训与开发计划
在制定企业的培训计划时，应从企业战略出发，既满足组织的需求，又满足员工的要求，在考虑企业资源条件与员工素质基础的同时，也要考虑到人才培养的超前性及培训效果的不确定性。以此确定本次培训的具体目标、培训内容及培训方式。
培训实际上是一种投资，不论培训预算在各个企业的制定有什么不同，如果没有培训就是投资的这种理念，企业的培训工作乃至人力资源工作恐怕都是很难做好的。
2.3 培训计划的实施
拟定计划容易，但在计划实施过程中会出现许多不确定因素，这些不确定的因素会使部分计划或项目难以如期进行，或者会使计划延时执行，甚至有少数培训计划会出现中途搁置。所以，要保证培训计划能够如期保质保量的完成，应该注意以下问题：
①培训与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训时持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
②注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
③注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习型组织。
2.4 培训评估与反馈
培训的成效和反馈是不容忽视的，培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则共人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据美国学者柯克帕特里克提出的培训效果四级评价模型，成效评估方法采用以下方法：
①反应层面。如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或设计问卷调查法等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
②学习层面。如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者撰写心得体会，了解其知识增加程度。
③行为层。如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
④结果层。对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
企业培训是一个系统工程，强调其目标的针对性、运作的现实性和效果的实用性。要达到培训效果的最大化，企业就必须从战略的角度出发，提高对员工培训的重视程度，树立正确的人力资本投资观念，加强员工培训投资力度，建立高效的培训保障体系，以正确的培训理念和评估观念来加强培训工作的开展。培训时企业获取高质量员工队伍的重要途径，因此企业应该推进职业教育改革，加强员工自我管理技能，使教育培训企业化，以适应社会发展和市场经济的竞争。培训是让知识、技能及观念转到实际工作中去，使组织降低成本，提高质量，获得效益最大化。
二十一世纪的企业竞争，归根到底是人才的竞争。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧密团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，才能使企业健康发展。因此，建立科学合理的培训体系，加强培训活动的开展，是我国企业提升人力资源的重要工作，同时企业的培训体系只有以企业战略为导向，企业的培训才能更好地服务于企业战略需要，从而实现员工与企业同步发展，真正达到培训目标，提升企业人力资源的竞争力，为企业的持续稳健发展奠定基础。
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