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年终考核表范文1
一、考核对象：25个镇（场）人民政府、街道办事处。
二、考核期限：2012年1月1日至2012年12月31日。
三、考核目的：以提高统计数据质量为核心，健全基层统计组织网络、完善统计管理制度、规范机制运行、改进统计手段、加强统计法制、扩大统计宣传，全面夯实统计基层基础，提升统计工作水平，努力实现统计人员专职化、统计工作规范化、报表台帐标准化、统计管理制度化、统计调查法制化、统计手段现代化的“六化”目标。
四、分值设定：每季度以百分制为基础，实行考核记分制，按照考核计分标准，采取逐项考核记分，按每个项目的基本分，根据完成情况考核记分。
五、考评办法：日常考核和年终考核相结合，自评与验收相结合。
1、日常考核：县统计局每季度组织人员按照《统计基础工作规范化建设考核表》对镇（场）、街道办事处现场打分，对各基层单位报送的统计报表的报送时间、数据质量和统计分析等情况进行逐项考核，每季度公布。
2、自评考核：各镇（场、街道）对统计工作进行认真自评考核，填写自评表，写出评估报告，经镇（场、街道）分管领导签字，于每季末15日以前报县统计局。
3、年终考核：县统计局对各镇（场、街道）统计基础工作进行年终考核。年终考核采取听汇报、查资料等方式进行，对照考核内容逐一计分，结合季度考核分数累计年底总评。
六、考核结果运用：
年终考核表范文2
一、指导思想
围绕县委、县政府下达的年度目标任务，结合我镇发展实际，全面推进“五化一攻坚”，全力实施“生态立镇、水产强镇、旅游富镇”发展战略，圆满完成全面建设小康社会的各项目标任务，着力把临淮打造成为富强文明之镇、美丽宜居之镇。
二、考评对象
各村（居），镇直各单位、各部门。
三、考评内容
（参见附件1、附件2）
四、评分办法
（一）综合考评
综合考评总得分=各单项指标考评得分之和+加减分之和。采取百分制，结合一票否决指标。
1、招商引资按完成率计分，得分不封顶。
2、其余各量化指标得分为：基本分值×目标完成率，最高分值为基本分，最低为零分。
3、村（居）阶段性重点工作考评，由镇督查办会同分管领导根据周重点工作考核表排定重点工作进行周督查，按月评分，年终以加权平均分折合分值后计入总得分，作为年终考核依据。机关单位工作完成情况考评，实行动态考核和年终考核相结合。
（二）政行风评议
采取百分制，结合一票否决指标。每季度和年终各进行一次评议，按照测评结果排序，折合成分值纳入年终总分。
（三）重要事项
稳定方面发生重大造成严重负面影响的、安全生产方面出现重特大责任事故造成严重负面影响的、村支两委班子成员或机关工作人员违纪被县纪委立案查处的实行一票否决。
五、奖惩办法
1、村（居）年终目标综合考评先进奖：设置一等奖1名，二等奖1名，三等奖2名。一等奖获奖村（居）如果是县评定的五星村（居），则发放奖金6000元，如果不是县评定的五星村（居），则享受县五星村（居）待遇；二等奖、三等奖各发奖金4000元、2000元；其中支部书记奖金分配占奖金总额的30%。
2、各单位、各部门综合考评先进奖：取前三名，如为镇直机关，单位正式在编人员的绩效在人均绩效考评奖基数上上浮20%；如为条管单位，各发奖金2000元，其中单位负责人奖金分配占奖金总额的30%。
3、单项工作先进奖：奖励为我镇经济社会发展做出突出贡献的单位和个人若干，根据实绩予以奖励。
年终考核表范文3
[关键词]医院 中层干部 考核体系 人力资源管理
当今世界经济发展的竞争,归根到底是人才的竞争。在医院,人才问题是关系医院生存和发展的战略问题,培养和提拔德才兼备的领导干部是关系医院发展全局的重大问题。中层干部考核体系是中层干部管理的重要环节,只有通过考核才能识别干部;只有识别干部的优劣和了解干部的德才素质,才能进一步合理地使用干部;只有合理地使用干部,才能使医院的各项管理工作有序地开展。
一、中层干部及其考核在医院工作中的重要作用
医院中层干部是医院人员组成中的重要群体,是推动医院工作开展的中坚力量,对中层干部实行年度业绩考核制是加强中层干部管理的重要环节,是医院每年必不可少的一项重要而又有些棘手的工作[1]。中层干部,顾名思义,就是处于中间层次的科室或部门的领导干部。医院的中层干部既是一个科室、部门的负责人、领导者,又受医院领导的直接领导,他们既向下传达和贯彻医院的各项决议和决策,又向上反映群众的意见和愿望,是群众和医院领导联系的桥梁、沟通的纽带,是医院各项政策能否有效贯彻,各项任务能否顺利完成的关键所在。他们的思想道德、政治觉悟、工作积极性、业务能力和管理水平等,直接关系到一个科室乃至整个医院的兴衰成败。年度业绩考核是对中层干部一年的工作表现给予一个真实客观的评价,此举对今后能否充分调动中层干部工作积极性和继续发挥其作用有着至关重要的影响。
二、目前医院中层干部考核体系存在的主要问题
1.由于医院是一个专业性、技术性较强的事业单位,其中层干部的考核要求和标准,都有别于其他企事业单位,长期以来医院中层干部考核体系缺乏客观、科学的标准。
2.由于受传统主观思想影响,医院领导、中层干部和普通员工对干部考核工作重视不够,中层干部考核流于形式,被认为只是作为干部提拔程序而已。
3.由于目前医院中层干部考核体系未能反应出工作的实际情况,且没有建立奖惩机制,导致中层干部在工作时缺乏积极性和热情,考核体系没能发挥出绩效考核应有的作用。
三、医院中层干部考核体系的基本框架
1.考核基本原则:按照工作岗位性质的不同,将考核体系划分为临床科室主任、医技科室主任和职能科长三类。考核体系坚持公开、公正和公平的原则,考核指标要科学、客观和可行,规范考核程序。
2.考核内容:考核内容是医院中层干部考核体系首先必须明确的考核主体,针对不同的岗位或职务,考核权重有所不同。职能科室因为绩效目标不明确,且考虑到其职责主要体现在承上启下的服务,因此只做主观方面的考核,主观因素综合表(表1)分值占100%。临床科室以工作能力为考核重点,其中主观因素综合表分值占30%,工作能力考核表(表2.1)占45%,工作业绩考核表(表3.1)分值占25%;医技科室以工作绩效为考核重点,其中主观因素综合表分值占30%,工作能力考核表(表2.2)占25%,工作业绩考核表(表3.2)分值占45%。
3.考核指标体系:考核指标体系由主观因素综合表、工作能力考核表和工作业绩考核表三部分组成。主观因素综合表(表1)由德、能、勤、绩和廉五方面主观指标组成。工作能力考核表由科室质量管理和学科建设两部分组成,根据科室工作性质和内容不同,临床科室负责人和医技科室负责人工作能力考核指标的构成也将有所不同,具体见表2.1和表2.2。工作业绩考核表由工作量、工作效率和经济效益三部分组成,具体见表3.1和表3.2。其中工作能力考核表和工作业绩考核表均为客观、可量化指标,其标准值参照医院年度统计指标的情况。
4.考核办法:医院成立中层干部考核领导小组,负责组织对全院中层干部考核工作的具体事宜。职能科室干部的考核以主观因素综合表的评分为依据,由院领导、全体中层干部和其科室成员参与表格评分,考核领导小组将各职能科室干部的有效考核表按照各项指标权重计算总的平均分,并进行排序以作为职能科室干部的年度考核结果。临床和医技科室负责人的年终考核由主观因素综合表、工作能力考核表和工作业绩考核表组成。其中主观因素综合表由其科室成员进行评分;工作能力考核表和工作业绩考核表由考核领导小组进行评分,指标的量化是体现考核公平性、客观性的重点所在,而指标的参照值是考核的难点所在,考核领导小组要统计考核表的各项指标在医院的年度情况,并结合实际情况制定评分标准,最后结合各科室考核指标的年度具体数据进行评分。最后根据权重计算临床、医技科室主任的得分,并进行排序以作为临床、医技科室的年度考核结果。
四、实施中层干部考核体系的意义
对管理干部的考核是我们开展工作的第一步,通过考核,逐步规范干部管理和监督机制,激发管理干部的积极性和主动性,能针对自己的弱点,加强学习和改进,提高综合素质,这也是考核的最终目的。同时,进行考核指标的量化,实现关键绩效指标的管理,保证医院总体目标的实现,确保医院可持续发展。
实行中层干部量化考核,实际上也是树立竞争意识,引入竞争机制。对被评价对象来说,实践是检验自己工作功过是非的标准,应该是让事实和公众的评议来进行客观评价,自己的形象还必须靠自己平时的辛勤付出和努力工作来塑造。虽然量化考核表在指标标准、数据统计等方面工作量较大、工作较繁琐,但能从多角度全方位来考核中层干部的工作,如实反映情况,基本上能体现公平与合理。通过这种量化考核体系的运用,使中层干部找准自身的工作位置,引导中层干部去积极主动做好本职工作。
参考文献:
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开展年度目标责任考核工作是新时期强化干部管理的一项重要手段。在2013年6月28日全国组织工作会议上指出：“要改进考核方法手段，既看发展又看基础，既看显绩又看潜绩，把民生改善、社会进步、生态效益等指标和实绩作为重要考核内容，再也不能简单以国内生产总值增长率来论英雄了”。如何建立完善一套科学的目标考核体系，在经济社会发展中充分发挥好考核激励和导向作用，成了摆在我们面前的一道新课题。本文试图运用统计综合评价方法对建立完善乡镇年度目标责任考核体系的建立、运用作以初步探讨。
综合评价是对所研究的对象及其组成部分的数量规模大小、水平高低、速度快慢、质变程度及内部协调状况做出定量的判断。它是一种运用多个指标对多个指标进行的评价，即根据研究的目的，建立一个指标体系，对事物的各个方面进行定量分析，得出概括性结论，从而揭示事物的本质及其发展规律。
一、考核单位分类
参与考核乡镇往往存在着区位因素、交通因素、人脉因素、经济基础、人口规模等多方面的差异，如果直接进行比较，得出的结果必然有失公平。所以对乡镇进行考核的首要任务是先对乡镇进行科学分类，按类确定目标任务，这样区别对待，才能提高乡镇目标考核工作科学化水平。我们可以选择乡镇农村经济总收入、距县城（或中心城市）距离、公路里程、人口总数、在外人员数等指标，采用系统聚类法对乡镇进行分类，首先将每个乡镇各自看成一类，选择距离最小的两类合并成一小类，（如果乡镇间关系采用相似系数，则应选择相似系数绝对值最大的两类合并成一新类），然后计算该新类与其它类之间的距离，再将距离最小的两类进行合并，如此继续，这样每次合并后都减少一类，直至合并到理想的类别。
二、评价指标选择
综合评价中，选择指标的方法主要有定性的方法和定量的方法。常用的定性方法主要有综合法和分析法。综合法一般是通过研讨会或征询意见的方式，集中专家们的意见，以确定评价指标，该方法是凭借专家的智力优势和经验来选择指标的。分析法是将评价的对象划分为若干个组成部分或不同的侧面，明确各个侧面所要评价问题的内涵与外延，在此基础上对每一侧面分别选用一个或若干个指标以反映评价对象的特征。常用的定量方法有试算法和系统聚类法。试算法是通过历史资料的试算来判断指标的有效性。系统聚类法是通过判断指标之间的相似程度来筛选指标的一种方法。通过定量和定性判断，根据评价的目的、实际操作的可能性和各个指标之间关系的密切程度确定指标体系的容量。
乡镇年度目标考核指标体系（如下表）
三、同度量处理
在指标体系确定以后，为了解决各指标不同计量单位无法进行直接汇总的问题，一般在完成数据搜集后还需要对数据进行消除量纲的处理，或称为同度量处理。常用的消除量纲的方法主要有：
（一）相对化处理方法
进行相对化处理，必须先对每个评价指标确定一个标准值，而后计算实际值与标准值之比。注意：指标有“正”、“逆”之分，对于正指标，以实际值对比标准值；对于逆指标，以标准值对比实际值。标准值的选择：可用参加的评价单位某一时期的平均值或最优值作为标准值，也可以选择、历史最高水平或计划规定水平等作为标准值。
（二）功效系数法处理方法
功效系数法借助功效系数，把确定要评价的各项指标值转化为可以度量的评判分数。利用功效系数法进行消除量纲影响的处理，必须对评价的指标确定一对阈值，包括一个下限值（不容许值）和一个上限值（满意值）。这里的不容许值是历年来最差值为不容许值；满意值是历年来最优值为满意值。计算公式：[（指标实际值-不容许值）/（满意值-不容许值）]*40+60
（三）标准化处理方法
它将变量值转化为数学期望为 0 、方差为 1 的标准化数值。经标准化处理后的数值围绕着 0 上下波动，数值大于 0 的说明高于平均水平，数值小于 0 的说明低于平均水平。这种方法应用的基本前提是进行标准化处理的变量必须服从正态分布。
四、权重的确定
在统计理论和实践中，权重是表明各个评价指标（或者评价项目）重要性的权数，表示各个评价指标在总体中所起的不同作用。权重有不同的种类，各种类别的权重有着不同的数学特点和经济含义。在综合评价中，由于权重的确定方法不同，产生了不同的综合评价方法。权数确定的主要方法有：统计平均法、最大组中值法、层次分析构权法、变异系数法、主成分分析法等，在对乡镇年度目标考核中，基于考核人员水平和简便和易于操作的理念，适于采用统计平均法计算指标权重。统计平均法就是根据专家们对各评价指标所赋予的相对重要性系数分别求其算术平均数，所得的平均数作为各指标的权重。具体步骤为：
第一步，确定专家。一般选择本行业或本领域中既有实际工作经验、又有扎实的理论基础、并公平公正道德高尚的专家；
第二步，专家初评。将待定权数的指标提交给各位专家，并请专家在不受外界干扰的前提下独立的给出各项指标的权数值；
第三步，回收专家意见。将各位专家的数据收回，并计算各项指标的权数均值和标准差；
第四步，分别计算各项指标权重的平均数。
如果第一轮的专家意见比较集中，并且均值的离差在控制的范围之内，即可以用均值确定指标权数。如果第一轮专家的意见比较分散，可以把第一轮的计算结果反馈给专家，并请他们重新给出自己的意见，直至各项指标的权重与其均值的离差不超过预先给定的标准为止，即达到各位专家的意见基本一致，才能将各项指标的权数的均值作为相应指标的权数。
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一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：
3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳；
3.2考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
4.1绩效考核计算公式=KPI绩效（50 ）+360度考核（30 ）+个人行为鉴定20
4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50 ;360度考核总计200分占30 ;个人行为鉴定总计占20 .
五、绩效考核相关名词解释：
5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
5.2KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
5.3360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
6.1KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50 .
6.2主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
6.3个人行为鉴定考核
6.3.1个人行为鉴定考核总分为100分
6.3.2迟到、早退一次每次扣除2分
6.3.3旷工半天每次扣除5分依次类推。
6.3.4忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分
6.3.5每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。
6.3.6警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分
6.3.7嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分
6.3.8提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励
6.3.9无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
6.3.10在RoHS推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
7.1月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
7.2年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
8.1个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1-8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
8.2个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120 ;
甲等：当月绩效基本津贴×100 ;
乙等：当月绩效基本津贴×90 ;
丙等：当月绩效基本津贴×80 ;
丁等：当月绩效基本津贴×70 .
8.3个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上
甲等：当月绩效考核80-90分
乙等：当月绩效考核70-79分
丙等：当月绩效考核60-69分
丁等：当月绩效考核59分以下
九、年度考核规定及薪资提升标准：
9.1年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
9.2进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位
甲等：薪资上调一级档位
乙等：薪资档位不变
丙等：薪资下调一级档位
丁等：解雇
9.2生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
10.1上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
10.2各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
10.3考核工作必须在规定的时间内按时完成。
10.4弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
11.1为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
11.2考核小组负责处理以下事务；
A、对考评人的监督约束
B、考核投诉的处理；
C、讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
D、每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
11.3被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
11.4考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈
12.1绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以"考核总结会议"的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
12.2绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
年终考核表范文6
一、 端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面
*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构
*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本
基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书
*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作
*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作
*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人
员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效
考核总结----兑现绩效考核结果
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
6、制订