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市场管理部范文1
1.1企业管理组织模式无法适应市场经济的要求就当前的情况来看，一些国营企业在经营管理的过程中不注重企业的规模，也不考虑企业的产品、工艺等，对产品的市场情况也了解较少，他们依然运用“直线职能制”的组织形式来管理企业，这种组织形式所形成的管理模式通常为自上而下金字塔状的高度集权管理。在这种管理模式中，通常只有企业高层才能掌握企业的决策权和管理权，而其他的一些经济个体则处于完全被动的状态，企业的高层领导所管理的事物范围过于宽泛，这就会影响到国营企业中高层领导对一些重大问题的决策，进而影响到企业的经营发展。
1.2管理组织适应市场变化的能力较低一些国营企业由于在经营管理的过程中所建立的管理模式不合理，导致企业内部信息传递不准确，企业领导所做的决策无法解决企业所面临的实际问题，企业无法适应当前的市场经济形式。
1.3企业内部各单位和个人的经济收益与风险分离在经营管理的过程中，企业内部不同部门之间转移的产品无论质量如何，实际成本如何，只要企业还能生存，最终产品还有销路，企业内的各单位也就不会有太多担心。在这种机制下，风险与收益并未合理分解给内部的每一个经济主体，这就会导致产品成本高，而闲散的员工较多，企业员工的整体工作效率较低，企业的竞争力较低，从而制约企业的发展。
2.国营企业建立内部市场管理机制思路分析
2.1更新管理思想围绕企业内部市场管理机制的建立，国营企业要想获得长足的发展，要想不断提高自身的竞争力，就必须更新管理思想，企业在经营管理的过程中要树立正确的企业价值观。首先，国营企业在经营管理中要树立“以效率和效益为中心”的思想。企业的各个部门在生产过程中，要注重生产的效率和效益，最大限度的降低产品成本。企业领导也要树立效率较强的效率意识，针对企业遇到的实际问题，制定更为高效的解决方案。其次企业要树立“以员工为中心”的管理思想。国营企业在经营管理的过程中，在企业内部要倡导企业员工的主人翁精神，在企业的实际管理过程中，要确立企业职工的主人翁地位。通过完善企业内部的市场化管理机制，给予企业员工充分的经营权力，充分发挥企业员工的主观能动性，使得员工的所拥有的权力以及其所承担的责任达到高度的统一。企业在经营过程中也要树立“以顾客为中心”的管理思想。在内部市场中，企业的内部市场主体必须首先使内部顾客满意，这为企业的生存和发展打下了基础，内部顾客满意，才能最终达到外部顾客的满意。
2.2制定合理的内部市场运行规则同企业的外部市场一样，企业的内部市场运行也必须受到一些规则的约束。企业在经营过程中，通过确立内部市场的交易规则，可以有效地防止企业内各部门之间的冲突，也可以防止企业部门利益损害整体利益。在制定内部市场规则的过程中，要遵循一定的原则，所制定的规则要符合企业的整体整体战略要求，以及企业整体利益最大化的标准。在制定规则的过程中，也要考虑到企业的实际经营情况，综合考虑企业各个部门的特点，所制定的规则不能对各部门的利益分配产生负面影响。相关的规则制定完成之后，企业更应该注重这些规则的执行和检查，企业领导要根据相关的执行和检查效果，对企业的经营战略进行适当的调整，以实现企业效益最大化为目标。
市场管理部范文2
关键词：内部市场管理；自主经营；效益提升
在充分把握内部市场化管理核心内涵的基础上，结合生产经营特点、管理组织结构、业务流程等实际情况，从内部市场化运作基本原则、组织领导、机制建设等方面开展研究，构建更加有效的内部市场化管理体系，进一步发挥内部市场杠杆机制的作用，激发员工工作的积极性、主动性、创造性，促进经营管理水平和经济效益的双提升。
1内部市场化运作基本原则
一是坚持“内部市场管理、实行计分工资结算”的原则。把不同工种、岗位、职务所承担的生产任务、岗位职责和经济指标层层分解，落实到项目部、科室、班组以至个人，用“分”作为通用的计量尺度，按照生产任务如产量、质量、消耗、安全等等，以及岗位职责、经济指标的完成程度加减计分，活分活值，浮动分配。所有工作量要进行量化考核，不同煤层、不同地质条件、不同项目，不同工序、不同地点，价格结算具有针对性。二是坚持“内部有偿服务”的原则。一、二、三级内部安全生产、经营管理，通过市场化有偿服务体现经济价值，严格按照“多劳多得、少劳少得”原则实现按劳分配。三是坚持“层层分解”的原则。根据公司一级结算下达的生产经营指标，结合各岗位生产实际，从项目部到员工合理分解指标，责任层层落实，实现各自经营。四是坚持“模拟市场化管理”的原则。以工作量为主，按照“质优多得，质劣少得”分配机制，通过岗位技能水平、责任区管理差异，工程质量优劣等体现市场化运行质量。五是坚持“利益对称”的原则。交易双方的责任、权力和利益的相对统一，按照内部市场管理的运行规则规范运作，交易双方实现公平、公正交易。
2内部市场化管理组织领导
为保证内部市场化运作的实施管理，研究成立内部市场化运作领导小组。由总经理任组长，经营副总经理、各项目部分管任副组长，各业务科室主要领导及相关人员为成员。
3内部市场化管理体系建设
一是建立健全市场体系。依据内部市场体系的内涵,充分利用价值规律、经济杠杆和竞争机制的作用，建立完善内部各级市场体系、计分体系、计量体系、结算体系、分配体系和考核体系，使公司与各项目部之间实现一级市场月清月结、项目部内部之间二级市场往来单项清结、项目部与班组、个人实现三级市场班清班结，每名员工完成工作后就知道得分收入多少，调动员工参与生产经营的积极性，形成管理有序、运转顺畅、监控到位、权责明确，以市场交易关系链接内部生产经营活动的精细化管理新机制。
二是建立健全价格体系及计分标准。公司实行三级结算主体，建立三级价格体系。一级价格体系是一级市场结算主体的价格体系，即公司与项目部、分公司的结算价格，由公司经营考核办公室负责制定；二级价格体系是二级结算主体的价格体系，即公司与项目部、各项目部之间结算价格之间的结算体系，主要是单项工程单价、零星工程（岗位）单价、产品加工维修单价、服务单价等，由经营部负责核算制定；三级价格体系是三级市场主体的计分体系，即项目部与各班组岗位、各班组岗位之间计分标准，三级计分标准由二级价格体系分解而成，主要是工序价格、零星工程、岗位计分标准，由项目部参照本定额手册的标准，可采取不同的系数核算班组、个人收入，报经营管理部备案，各生产环节必须形成计分标准。规范结算凭证。各项目部同类岩性、同一工作量，计分标准要规范统一；原始记录单结算凭证要统一；材料消耗台帐、领用台帐要规范统一；月底结算单要规范统一。测算制定出市场标准价格，做到“一工序一计分标准”，结算工资时“按量计资”，及时通报员工完成工作量及得分收入情况，体现工资分配公平、公正、公开，提高员工工作积极性，完善内部市场化运行质量。
三是规范结算体系。按照公司“二级结算”单价为依据，制定项目部三级市场计分标准，并通过公司各相关部室、项目部讨论通过后执行，没有计分标准的，参照本项目部平均工资标准和相关的支出项目进行测定。
四是数据录入管理。各项目部安排专人负责将员工原始记录单输入微机现金记账系统中。要求计算准确、内容齐全、填制及时，计分台帐分配的必须是班清班结的考核结果。严格控制材料投入，实行日报、旬总、月结制度，材料员根据项目部的材料台帐及时录入微机。
五是建立健全各岗位职责。指岗位所要求的需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。职责，是职务与责任的统一，由授权范围和相应的责任两部分组成。
市场管理部范文3
1.1专业市场建立并运行了物资市场、人力资源市场、科技市场、资金市场、设备租赁市场、电力市场、运输市场等内部要素市场。
1.1．1物资市场全矿所用物资由公司物资部统一计划、统一组织、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理。供应科根据矿下发的月度经营计划对各级使用单位进行控制管理，各使用单位以内部结算的方式从供应科购买所需材料。
1.1．2人力资源市场为达到人力资源的最优化配置，矿井设立了人力资源市场，完善了岗位考核制度和人才聘用机制。通过制定相应的管理办法来规范职工的管理，经常旷工、出勤不正常、违反矿有关规定的员工，进入矿人力资源市场，由培训中心进行劳动技能和安全知识培训。
1.1．3租赁市场建立了租赁流程。各使用单位根据生产计划，每月26日前将设备用途计划以书面形式报机电科，由机电科根据生产作业计划及现场实际情况确定各使用单位租赁设备台数，编制租赁计划。月底按各使用单位所报设备租赁计划，结合下月生产计划确定实际租赁台数，核定各单位设备租金，作为计划设备租金费用。
1.1．4科技市场矿井始终贯彻“科技兴企”战略，不断完善创新体制和机制，逐渐建立健全了内部科技市场运营机制，利用经济杠杆的作用充分调动了广大员工科技创新的积极性、主动性和创造性。煤矿每月从工资额中提取一定资金，作为科技创新项目收购及奖励基金，采取每月集中评定一次的办法，对科技创新项目和管理创新项目进行评定和收购，推动科技创新工作。
1.1．5运输市场用车单位与提供服务的单位之间通过专用票据进行交易，并由市场办负责运输市场的运作和日常管理。运输市场的运作，改变了过去矿车使用混乱的局面，提高了矿车周转率。
1.2考核控制建立了生产经营目标考核制度。生产经营目标分解到相关科室和区队，并进行考核和分析，对出现的问题进行跟踪落实，并对区队进行对标管理。
2内部市场化运行成效
第一，减少了材料费用和成本投入。实行内部市场化管理后，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理。在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。第二，把市场机制引入企业内部，以价格为纽带，以市场为导向，充分激发各市场主体生产节约的积极性和主动性，促进广大干部职工思想观念的转变。管理者从以前的“被动管理”变成现在的“主动管理”；从以前的“事后分析”变成现在的“超前预防”；广大职工从以前的“要”变成现在的“我要干”；从以前的“要我节约”变成现在的“我要节约”。广大干部职工的“老板”意识明显增强，真正实现了“每个人都是经营者，每个岗位都是利润源”。第三，引入科学的市场管理机制，使煤矿企业安全生产周期逐步加长。
3结语
市场管理部范文4
【关键词】 内部市场化； 管理体系； 实践效果
集团公司开展内部市场化以来，曹村煤矿认真贯彻落实集团公司内部市场化管理方案，探索出了一种适合煤炭企业自身发展的新模式。为了正确理解内部市场化管理的必要性，掌握推行内部市场化的有效途径，本文就煤炭企业内部市场化管理进行探讨。
一、推行内部市场化管理的必要性
（一）推进企业改革与发展的要求
我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制，以市场为导向，通过市场供求关系的变化，调节社会生产与流通，以实现资源优化配置。企业最主要最重要的特征是“面向市场”，企业发展的所有资源，包括资金、人力、信息、物资、设备、技术、产权等，都要通过市场来配置，因而市场就成了企业生存和发展的重要环境和企业管理的起点和归宿。当企业不断寻求市场、追求利润而规模不断扩大时，其内部效益则呈现下降趋势。企业内部与外部发生了脱节，外部市场的残酷竞争没有反映到企业内部，企业内部各个主体没有感受到外部市场的强大压力，客户对于产品品种、质量等方面的要求没有传递到企业内部。企业要生存、要发展，最有效的办法就是引入市场机制，推行内部市场化是企业改革发展的要求。
（二）提升煤炭企业经营管理水平的需要
由于煤矿生产经营场所动态移动，遍布井上井下、点多、面广、线长，有岗位的地方就有消耗，就存在成本核算，生产组织和成本管理的困难就多。煤矿井下地质条件多变，经常受到水、火、瓦斯、冒顶、片帮、断层、煤尘等自然条件的威胁，难以预测，当出现以上自然条件变化时，就要追加人力、物力的投入，加大了成本支出，使成本经营存在很多变数。内部市场化管理体系的实质是通过标准化、精细化管理，实现煤矿内部业务流程再造，从组织机构上将煤矿以职能为中心的传统管理形式转变为以流程为中心的新型流程导向型扁平化管理体系，从而节约企业管理中的监督成本，提高生产效率，增加企业效益，实现煤矿经营方式和企业管理方式的根本变革。
（三）提高企业经济效益的需要
内部市场化管理体系实施时要划小核算单位，以区队、班组、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位要确定投入（成本）和产出（收入），在产出大于投入的基础上确定收入，从而成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体。这是降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求。把经济效益的好坏与职工收入挂钩，从而有效控制企业成本，提高经济效益。
二、构建内部市场化管理体系
内部市场化是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的各班组、各道工序，用市场用户的关系加以链接，使各系统、各单位、上道工序所提供的产品或服务，转化为用内部价格所衡量的价值和为下道工序所认可的商品，实行有偿往来结算，以达到激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
（一）内部市场化管理的原则
1.市场化运作原则
运用市场机制，调控交易双方的经济往来关系，由买方与卖方、提供服务方与接受服务方、下道工序与上道工序相互考核结算，将各交易方视为内部经营实体，充分调动其主观能动性。
2.利益对称原则
交易双方按照内部市场化的运行规则规范运作，责任、权力和利益相对统一，实现公平、公正交易。
3.完全成本核算原则
按照直接成本、辅助成本的形式，将生产中所需的工资、材料、电费、租赁费、辅助服务费、影响时间、安全隐患等都列入到各单位的成本核算之中，实行完全成本核算。
4.核算主体下移原则
按照分级核算、划小核算单位的方法，市场办负责各生产单位和其他单位的核算，各单位核算内部收支，职工收入依据工作量和内部价格确定，逐步实现“日清、日结、日公开”。
5.量化细化管理原则
从区队到班组、从工序到个人，均实行量化指标核算。区队对班组以项目负责制为主要模式，班组对个人以标准工序为基本模式，将市场化管理机制延伸到班组、细化到工序、落实到个人。
（二）内部市场化管理体系
1.构建组织架构
内部市场组织体系是市场化运作的保证。内部市场要有效运作，首先要成立相应的机构，制定内部市场化管理制度、办法、标准，使企业市场化动作有章可依，有规可循；其次要划分市场层级，确定内部市场主体，构建要素市场体系；最后要行使内部市场管理、价格管理、交易结算、交易纠纷仲裁、信息化管理等职能，使企业内部市场化运作有可靠的组织体系保证。
2.抓好基础管理工作
基础管理工作主要做好制度化工作、规范化工作、标准化工作。在制度化管理中，主要是制定、修订、新定安全、生产、质量、经营等各项管理制度；在规范化管理上，主要是材料规范化、设备规范化、计量规范化、信息规范化、工序规范化；在标准化管理中，制定和完善各项工作的技术标准、管理标准、工作标准等。
3.构建要素市场
内部要素市场是企业内部市场体系的重要组成部分，构建内部要素市场体系是内部市场运行的基本条件。根据企业组织结构的实际情况和市场化管理的要求，建立健全内部要素市场。每一个要素市场都由相应的市场主体、交易价格、交易规则及监管者组成。市场主体由市场要素的需求方和供应方构成，它们之间通过交易价格，按交易规则形成买卖关系。企业管理层扮演着交易监管者的角色，要明确交易监管仲裁办法，为内部市场运作营造一个清晰的框架。市场要素项目按照有利于降低成本，有利于提高效率，有利于安全生产管理，有利于核算管理的原则，成熟一项实施一项。
4.构建定额价格体系
构建基于科学定额基础上的多层次价格体系是内部市场运作的关键，是企业管理中一项重要的基础性工作，各种定额标准是支付人工费、材料费及其他费用的重要依据。
5.构建结算体系
内部市场结算是指企业内部市场主体因相互提品或劳务所发生的内部经济往来结算，包括收入结算、费用支出结算和工资结算三部分。类似于会计核算，其主要具有两项职能：核算和监督。核算职能是对矿内部发生的各项经济业务分类、计算、记录、汇总、分析，提供全矿各市场主体完整、综合的经济信息；监督职能是以事实为依据，对经济业务活动的真实性、准确性和完整性进行评价和监督。内部市场结算是实现以内部价格计量的内部产品或服务交易的手段，关系着内部市场化能否正常运行及运行的效率效果问题。
6.构建考核评价体系
建立基于内部市场化的考核评价体系，考核评价体系的运行能使内部市场工作在运行中寻找差距，在改进差距中不断推进，促使内部市场化日臻完善。
三、抓好内部市场化管理的重要措施
（一）强化培训，增强全员内部市场化意识
深入贯彻实施内部市场化管理，要加大对内部市场化的宣传和培训力度，提高全体员工对内部市场化的认识，让全体员工正确认识内部市场化实施的好处，增强全员内部市场化意识。
（二）转变观念，提升市场化管理理念
在内部市场机制下，“让每个人都和市场接轨”，在干部中树立“要想多收入，就得高产出、低投入”，职工中树立“成本就是工资，工资就是成本”的思想理念，干部和职工思想的统一是取得卓越成效的前提。
（三）强化职能，保障内部市场化正常运行
内部市场化是一项系统工程，涉及的工作多、部门多、人员多，牵头部门要做好统筹规划工作，各系统领导要鼎力支持，各部门要全力配合，对每个部门、每个岗位、每个系统的各道工序和各个环节都要明确职责，使各部门、各系统能有机衔接，建立有序的内部管理系统，保障内部市场化正常运行。
（四）强化落实，保证市场化工作落到实处
强化对各部门履行职责的落实工作，安排工作前要经过周密计划，做到计划现实可行；安排工作时要有任务量、有标准、有时间要求、有责任人等事项；工作执行中能及时沟通协调，及时排除各种障碍，保证安排的工作能落到实处。
（五）量化考核，推进市场化工作顺利开展
按时对各部门的职责落实情况进行量化考核，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。同时要采取理念导入、组织培训、利益机制等手段，来引导、培育、推进内部市场化管理工作顺利进行。
四、内部市场化管理的实践效果
（一）企业管理理念进一步更新
企业内部市场的建立，更新了管理理念，重塑了企业价值观，体现了三种新的思想：一是以效率和效益为中心。企业内部的各个主体，紧紧围绕效率和效益来运作，才能在内部市场的竞争中站住脚。二是以员工为中心。按照企业内部市场化的管理机制给予员工充分的经营权力，发挥员工的主观能动性，通过员工“自治”达到员工“责权利”的统一。三是以顾客为中心。在内部市场中，企业内部市场主体先要让内部顾客满意，保证生存和发展，避免被内部市场淘汰。只有内部顾客满意，才能最终达到外部顾客满意。
（二）企业目标管理进一步优化
目标管理是一种比较成熟的、操作性很强的管理方式。内部市场运作中，各部门的目标是企业总目标的分解，各部门追求本部门目标的最优化，最终实现企业总目标的最优化。将目标管理用于企业内部市场，使“市场机制”与“管理机制”融合，提高了企业员工的工作积极性。
（三）企业核算主体进一步细化
细化核算单位是精细化管理的重要体现。在内部市场化运作过程中，下放生产经营自，划小核算单位，以区队、班组、岗位乃至个人为基本核算单位，各核算单位成为自主经营、自主核算、自担风险、自负盈亏的相对独立的虚拟经济实体。各核算单位确定投入（成本）和产出（收入），将降低成本和扩大收入内化为各核算单位的内在要求，把经济效益的好坏与职工收入挂钩，在一定程度上解决了“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的问题。与此同时，推行内部市场化后，各部门之间、上下工序之间是平等竞争、平等服务的关系，责任划分明确到位，出现问题责任主体明确，减少了推诿扯皮现象，促进各核算单位改进生产经营方式。
（四）企业运行规则进一步规范化
企业内部市场化是各内部单位按内部市场机制自行进行产品或服务的买卖，因此，必须明确内部市场的交易规则，防止部门利益损害整体利益和各内部企业为争夺企业资源发生冲突；要按照企业整体战略要求，以及企业整体利益最大化为标准来制定这些内部市场规则。每个企业的生产经营特点、组织机构设置、管理基础情况等都不同，内部市场规则的制定就要根据企业的具体情况进行具体分析，综合考虑各个内部单位特点后进行利益再分配。
（五）企业信息化管理进一步深化
在信息社会中，信息已经成为企业生存和发展的最重要资源，企业管理的信息化是现代经营管理的重要方面。市场化在企业内部的实行，建立了一套先进、完整、可靠的网络信息管理平台。一方面进行矿、区队、班组、个人的内部纵向的信息传递，把不同层次的经济行为协调起来；另一方面还要进行横向的信息传递，把各单位、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理各个环节之间的合作与索酬、索赔关系。信息交流平台的建立，使信息能够准确通畅的传递，信息的透明度增加，信息传递过程中的失真与扭曲得以避免，从而提高决策的正确率，从整体上提高企业的经营效率，使企业精细化管理得到进一步的创新和深化。
总之，内部市场化是一项庞大繁杂的系统工程，要按照集团公司推进内部市场化工作的统一部署，进一步转变观念，提高思想认识，继续完善内部市场化体系，推进内部市场化管理工作，实现激励员工、控制成本、提高经济效益的目的。
【参考文献】
市场管理部范文5
关键词：煤炭企业;内部市场化管理;问题与对策
内部市场化管理就是按照市场经济原则，把市场的功能引人企业管理，充分利用价格机制、竞争机制和风险机制，使基层单位之间、基层单位与厂（矿）之间的协作关系和管理关系变为等价交换、价值结转的经济往来关系，最大限度地挖掘人、财、物、信息资源的增值力，从而实现企业内部经营机制的转变和经济增长方式的转变。推行企业内部市场化管理是企业降低成本费用、提高经济效益的必由之路，有利于规范企业行为，细化成本管理，调动职工积极性，对提升煤炭企业管理水平、增加企业经济效益具有积极的作用。我国煤炭企业逐渐由计划经济转向市场经济，但是，煤炭的价格却未能及时市场化，企业没有价格的决定权，导致市场生产成本相对较高，所以企业要想提高生存和发展能力，就必须从内部发掘潜力，实现企业的内部市场化管理，以此适应现代企业制度建设，使企业的管理思想和管理原则更好的适应现代企业制度建设，从而促进煤炭企业的发展，进而充分发挥其经济支柱的作用。
一、内部市场化管理存在的主要问题
（一）没有健全的煤炭管理体系
煤炭的市场结算主要包括煤炭生产环节的采、掘、机、运、输之间的管理和经济往来关系，然而，目前的煤炭企业的管理没有实现从管理层面向经营层面的转变，而且，也没有建立起健全的企业性和集团性的整体市场运营体系，导致煤炭企业的发展受到了一定程度的限制，同时，由于煤炭企业是属于工业化大生产的企业，其主要追求的是整体性的效益，个别环节的不盈利也是为煤炭企业的整体盈利服务和设计的，所以，过度的市场化极有可能影响其煤炭大生产的整体性。
（二）内部市场价格不合理
众所周知，实施内部市场化管理的基础和前提就是制定科学的内部市场价格。而一点也是当前各个行业实现市场化管理的关键所在，一旦市场价格缺乏规范而有效的管理，不仅会引起一些矛盾，还会阻碍正常结算的进行，然而，目前部分煤炭企业在编制内部价格时不够认真，而且带有一定的随意性，一般只是以前一年的消耗情况作为参照，以此作为标准来与某个固定系数相乘来确定煤炭的市场价格，这种简单套用历史成本的现象根本就没有办法对地质条件的频繁变化与实际的成产量做出准确的衡量，一旦出现某些陌生的技术问题，则会致使市场价格和实际情况产生较大的落差，影响企业收益，甚至会造成煤炭企业的巨大损失，从而影响我国整体经济的发展。由于内部市场化管理的内部市场价格不完善，各单位的承包指标就相对不科学，严重影响煤炭企业的发展进程。
（三）内部市场管理的同步性较差
内部市场化管理主要是以内部模拟市场为特点，结算价格主要是依靠人为完成的，带有一定的主观性，导致内部市场和外部市场不能真正的协调一致，内部市场无法及时预知外部市场的价格、竞争强度、销售情况等方面的压力，从而无法让生产经营单位更加直接、客观的面对市场，感知市场的压力。
（四）内部市场化管理缺乏技术性指导
目前很多煤炭企业中常常会出现由技术因素引起的成本升高、设备应用不当、开采方法不够科学合理的现象，还会出现地质勘测失误等现象。同时，由于负责市场的人员对生产知识严重缺乏，导致很难从生产技术方面来做好成本的控制也就是降低成本，同时观念的淡薄也致使技术相对落后，很少考虑到生产技术的经济成本，只知道重视技术参数，导致成本控制中技术措施相对较少，管理措施过多，致使成本与技术严重脱节，由于成本控制方法不科学，导致技术工作在成本控制中没有办法发挥其技术性作用。
二、解决煤炭企业内部市场化管理问题的对策
（一）健全内部市场价格形成机制
为了更好地解决内部市场化管理中价格形成机制不合理的现象，就必须要确定一套科学合理的定价机制，首先，在确定煤炭的市场价格时要严格按照具有真实性的基础数据作为参照信息，这里所说的基础数据指的是自上而下的工序与服务和满意度等，除此之外还涉及到服务的质量与标准，这其中又自然离不开以基础数据作为支撑的成本控制，对价格来说，这些因素均有着显著的影响，所以，在制定价格时要充分考虑到这些因素对价格的重要作用。其次，与国家的相关标准相结合，对所有影响价格的因素做出充分的调查与分析，在遵守行业规范的前提下、根据企业自身的实际生产或技术情况来制定有针对性的成本和价格的控制，从而准确、科学的制定市场价格。最后，要制定市场价格的动态调节机制，尽可能快速准确的反应服务成本，保障市场主体的利益。
（二）提高企业整体管理水平
企业管理，是一项兼具综合性和艺术性的工作，并且具有极高的动态性。实质上，内部市场化管理水平的提升固然有着实际的需要，但并不能解决煤炭企业目前面临的全部管理问题。因此煤炭企业应当在现有管理水平的基础上继续强化管理水平，并在发展的过程当中不断总结企业管理过程中存在的不足，及时总结经验教训，最大程度地保证所有的问题都能化解在萌芽状态，做到未雨绸缪，这样才能有效提高企业管理效率和管理水平，完善内部市场化管理机制。同时，学习其他行业先进的管理方法，并吸收其先进的管理经验，并将各种经验或新方法应用到企业管理中，最大程度地确保企业基础管理工作能够到位，还要加强企业人员的专业培训，提高员工的整体素质和文化水平，从而为使企业内部凝聚成一股强大的力量、为内部的市场化管理提供强大的人力资源支撑。与此同时，要想更好地执行规范化管理并有效运行，还要建立起一个具有专门职权的职能部门，能够独立行使权力，实现企业内部市场化管理的科学性和统一性，这样才能为问题的解决提供最大的保障。同时，还应成立内部市场化管理专门办公室，由有能力的管理人员担任其职，这些人不仅要懂得煤炭企业的相关管理理念，还要熟练掌握生产技术、现代化的成本管理方法等，从而提高煤炭企业的管理水平。
（三）树立企业技术管理意识
企业的内部市场化管理需要从经济上和技术上组织其管理工作，首要任务就是充分做好技术设计，应当组织相关技术部门人员，由生产矿长、总工程师负责，组织生产人员和技术人员组成专业的管理队伍，根据矿井的实际情况，在遵循科学化原则的前提下尽最大努力做好成本控制，对工作中的每个环节制订出几种不同的可实施方案，并通过综合性的考量选出成本最低的方案。除此之外，还要保证各个技术部门的相关职能，确保其技术水平能够最大化发挥，全面提升各个部门人员的专业技术水平，进而提高企业内部市场化管理的技术性和科学性。
（四）树立技术成本意识
众所周知，企业内部的环境建设是保证企业做好成本控制和所有管理的有效保障，要想建设良好的环境，就要树立全员的技术成本控制意识，这就需要企业内部各个技术部门充分发挥职能，以身作则，强化自身的成本意识，来带动全员的成本意识，摒弃传统的铺张浪费思想，可以利用优化工艺设计来降低成本，同时提升地质勘查的准确度，最大程度地避免出现二次维修等不良现象，减少原材料的投入，确保与时俱进发展机械化生产，建立并完善相关的管理体系，扩大覆盖面，通过完善投入与产出的配比来达到最佳的成本控制效果。
三、结论
总之，企业内部市场化管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，实施过程中会遇到各种各样的困难。因为任何管理的创新都是在实践中一步步探索出来的，企业内部管理是一项只有起点没有终点的工作。推行内部市场化也只是煤炭企业管理的一项新探索，在提升企业经营管理水平的同时，也能全面提升煤矿企业的整体效益。所以企业必须充分认识内部市场化的特点和基本规律，正确应对内部市场化建设中存在的问题，结合企业自身实际情况，做好市场化管理的基础工作，通过管理组织机构的变革、内部价格体系的形成等，循序渐进，逐步达到内部市场化管理预期的目标和效果。推进内部市场化管理的改革有助于煤炭企业迎合时代的发展需求，同时帮助煤炭企业有效进行成本控制，在提高企业管理水平的基础上，促进煤炭企业收益的最大化。
参考文献：
[1]蒋卫东，陈妍丽，王建军.煤矿内部市场化管理中的链式结算[J].煤炭经济研究，2007（01）.
[2]石学让，王立杰，黄毅.华丰煤矿内部市场化管理理论与实践[M].北京：煤炭工业出版社，2001.
市场管理部范文6
乙方(目标管理责任人)：营销部 代表：
甲、 乙双方本着责、权、利一步到位的原则，积极支持鼓励开拓市场的营销工作者，贯彻多劳多得的基本原则，树立好市场的楷模和典型，使营销工作者与企业共成长，真正落实企业市场为王的指导思想，使中科恒源利益最大化的同时，目标管理责任者实现合理收入的梦想。
一、 目标管理责任书时限：XX年元月一日到XX年十二月三十一日。
二、 目标管理责任书的经营范围：
三、 目标管理责任人的团队配置共计 4人，其中 营销部经理1名品牌设计1名、经销商发展部1名，经销商管理部1名。
四、目标管理责任人的管理模式：1) 全额包干(×) 2) 部份包干(√)
五、 目标管理责任人的基本营业业绩： 1000万元， 争取营业业绩：1500 万元。基本工作任务： 全年确保完成20名经销商的发展，培训和扶持，争取总数达到30个。
六、 目标管理责任提成比例 公司资源分配项目：发电机组按营业业绩 0.5% 风光互补按营业业绩 1.0% 自找项目：发电机组按营业业绩 4% 风光互补按营业业绩 5% 基本工作任务考核挂勾重点： 经销商发展目标的完成情况
注：超出报价部分，责任人团队提70%，公司留30%，税务自承担，低出报价部 分，由公司和责任人团队协商分担。
七、 提成考核办法
1、按资金到位比例提成。
2、责任人团队由公司代制定工资福利表，由责任人按月付给公司予以至有足够提成资金时止。
3、基本工作任务考核按每月小考一次，每季度重点考核。
八、 年基本任务按月份解如下：
1、基本营业业绩按月份解：
2、基本工作任务按月份解：注：半年度没有完成计划，甲方有权终止本项目任责书的全部或部分。
九、 乙方为了市场需要，可动用市场需求而甲方拥有的一切资源(资金和核心技术除外)
十、甲方全力以赴积极支持乙方完成和超前完成营业业绩和工作任务。
十一、乙方自觉遵守公司规章制度，维护公司品牌形象，推广公司解决方案及产品。
十二、甲、乙双方的目标责任书由市场部会同财务部负责考核。
