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销售顾问是做什么的范文1
但到了大规模消除信息不对称的互联网时代，这些可能都没用了，中国的B2B销售正在面临一场模式变革。以下是我对B2B销售的独特性所进行的一点思考，希望可以抛砖引玉。
1、理性看待B2B销售的“苦逼”
咱既然选择了做B2B，就不要梦想自己能和脑白金那样，一个广告砸下去，一夜之间红遍大江南北。B2C就好像是现代战争，你不太需要直接和消费者面对面接触，用导弹、炮弹、子弹离很远一顿扫射，一大片消费者就倒下了。而B2B则像是古代战争，你得冲上去一对一的单挑、肉搏。
虽然B2B做起来很苦逼，没有B2C类产品那么容易短时间上量，但凡事都有两面性，苦逼不恰恰就是一个门槛吗？正因为苦逼，所以咱很难被那些巨型公司抄袭，他们要做也会一样苦逼的，别怕他们。
2、把广告视作品牌投资，而非促销工具
总是有好心的朋友给我这样的建议：“你应该用一句话把产品是干嘛的介绍清楚”。没错，但对于B2B产品来说，因为它过于专业性，有时候真的很难在一句话里面把产品说清楚。比如说VMware，它是做服务器的虚拟机软件的，我用一句话说完了，可是你听懂了吗？你知道什么叫虚拟机软件吗？
正因为如此，B2B产品的广告就变得非常难做。广告的篇幅十分有限，你要在有限的空间里把产品讲明白，基本上是一个不可能完成的任务。所以，对于B2B产品来说，投放广告可能仅仅是起到一个品牌展示的作用，通过制作精美的广告来提升你的品牌价值感，但对于直接的销售成交可能效果并不大。
那广告是不是就没有必要做呢？也不是。我们应该把广告视作是一笔品牌资产的投资，也许它的价值不会在当下马上显现，但它的后续效果会慢慢释放。我们有很多客户在销售人员第一次接触的时候会主动提及曾经看到过我们的广告，这在很大程度上降低了客户的信任成本，间接提高了我们的销售转化率。
3、没有爆炸式增长，只有病毒式增长
所谓爆炸式增长，就是在很短的时间内，产品的普及率迅速提高。病毒式增长则是按照一变二、二变四、四变八的裂变式繁殖方式增长，一开始速度可能很慢，但是当过了某个临界点以后，它的增长速度也会非常迅猛。典型的例子要数谷歌的gmail，它基本上没有做什么广告，一开始就是在极客圈子里面流行，给人一种非常神秘和高端的感觉，注册还需要“邀请码”。这种封闭性带来的稀缺提升了gmail的价值感，从而使得用户开始主动去追逐它。
对于B2B产品来说，一来普通客户很难搞懂你到底是卖什么的，二来广告又很难说清楚你是做什么的，所以爆炸性增长的土壤就不存在了。B2B的增长往往来自于链式的病毒性传播，A客户使用了你的产品觉得很好，然后他会推荐给自己的好朋友B也来使用。
在最初的阶段，“杀熟”是不可避免的，因为你没有太高的品牌知名度，所以你肯定要从自己的人脉圈子开始下手，用个人信用来给产品进行背书。熟人，往往就是病毒裂变的“种子”。比如我们明道在推广初期，客户很多都来自于创始人任向晖的个人朋友，后来，这些朋友就成了明道的宣传员。当然，杀熟的前提是你的产品要足够好，否则你就把自己的个人信用给搭进去了。看一个销售人员是不是敢于去杀熟，其实也可以从侧面来看出产品的好坏。
从我们的统计数字来看，来自于老客介绍的订单占比确实很大。也正因如此，我们设计了类似“明道推广伙伴计划”、“明道客户介绍奖励”之类的销售工具，来进一步刺激客户间的病毒式传播。
4、大的销售规模，来自大的团队规模
前面我说道，B2B销售就像一场古代战争，你得靠一对一单挑才能杀死对手。一个士兵就算再能打，他的体能是有限的，所以要提高杀敌数量的话，最直接有效的方法就是增加部队的人数。
阿里巴巴B2B公司在高峰时期曾经有5000多名销售，我认识的一家百度省级就有3000多名销售，中国人寿在全国有100多万的保险。所以，别嫌自己的公司太重，有钱就去雇佣更多的销售人员吧，销售人员占比25%到50%都是合理的。
5、官方网站是你的第一个推销员
对于B2C产品来说，顾客和它的接触点可能是商场的陈列橱窗、可能是电子商务网站、可能是顾客的好友，因此官方网站就显得没有那么重要。而对于B2B产品来说，顾客在日常生活当中很难接触到产品，所以他们的第一触点可能就是你的官方网站。
无论怎样强调官方网站对于销售转化的重要性都不为过。你必须要提供给客户他们想要的一切——关于产品的详细介绍、产品的使用说明、购买方式、定价、常见问题和回答、媒体对于你们的报道，等等。一个好的官方网站，可以为你的销售顾问减轻许多力气。如果你的市场预算有限的话，那么就优先把它花在这里吧。
6、会议营销是规定动作
对于B2B产品来说，由于广告这种大规模杀伤性武器对于直接成交没有太大作用，而一对一的客户拜访又比较低效，因此介于二者中间的会议营销就是一个可以兼顾规模和效果的销售工具了。在实际的操作过程当中，我们发现会议营销不但能够实现“公司-客户”之间的交流，而且还可以实现“客户-客户”之间的交流，这对于形成用户社群具有极其重要的意义。
以我们操作的“明道酒吧”为例，我们在第一个环节总是让参加会议的客户进行自我介绍，通过这样一个小小的动作，其实就把客户从单纯的“听众”变成了“参与者”，在后续的互动环节当中我发现大家会变得非常积极踊跃，在自由交流的环节中大家还会互相交换名片、互相认识。而且，一些有经验的老客户会主动给那些新客户介绍产品，传授使用技巧，他们比我们自己的销售顾问对客户更有说服力。
7、不要迷信于折扣，企业客户只在乎产品
价格战在什么情况下会起作用？产品同质化的时候。价格战最激烈的，都是那些产品的标准化程度高且竞争者众多的行业，比如图书零售、3C数码、汽车销售等。
而对于B2B产品来说，产品的差异化远大于产品的同质化。在我的浏览器收藏夹里，收藏了20来个和自家多少有点重合的产品，但是如果你让我说出哪个是完全同类的，我还真的是找不出来。
相信我吧，当客户跟你砍价的时候，那只是他的一种谈判策略，客户不会真的在乎那么一点钱的（几千块的软件对一个企业来说真的算不上什么）。客户真正在乎的是你的软件是不是真的有那么好用。如果客户不认可你的产品，即便你免费送给他他也不会要的。
我们可以设定一个有竞争力的价格，但是我们没有必要在此基础上再提供额外的折扣了，真的没那个必要。
8、大声说出“某某也用了”
说服一个客户的最佳理由是什么？不是你的功能有多牛，不是你的价格有多便宜，也不是你的服务有多到位，而是告诉他：“某某也用了。”
销售顾问是做什么的范文2
某公司面临的管理困境
一家处于快速成长期的家具连锁企业，现已发展成为拥有50余家家具连锁店，覆盖诸多大城市的家具连锁零售网络。但是，随之而来的就是总部人员队伍越来越庞大，沟通越来越困难，或者说沟通越来越复杂，流程越来越不清晰；大区形同虚设，定位不清，小区也无所适从，店面操作更加个性化，有失控的风险；总部对于店面的管控、责权的划分不清晰，员工逃避责任；企业对于员工的能力要求与员工的实际水平有很大的鸿沟，基层管理始终难以发挥出应有的作用……企业走到了一个关键的十字路口。公司高层希望能够进行组织变革，提高组织的运作效率，并能起到精简人员的目的，辅之以激励的手段让员工产出最大化。不难看出，这个企业患上了大企业病。
主要病症
老板僵化
老板在企业初创时都担负着重大的责任和承受着巨大的压力，事事操心，这种辛劳也帮助企业走向了成功之路。但是，老板如果受这种成功的影响越大，就越难以适应新的环境并主动寻求改变。当企业的规模到达一定数量级时，老板由于自身管理幅度和层级的局限，已经不可能再像过去那样去经营这个企业了，必须要在企业战略目标、组织架构、授权等方面
做出转变。尤其是有些人在创业成功后，没有把自己的角色真正从一个生意人转变成经营者。如何经营一个大企业是他们需要面对的首要课题。领导者如果不积极学习，固执和偏见地认为自己的成功会一直延续，那无疑是掩耳盗铃；如果过于积极学习，想把什么好的最佳实践都拿到自己的企业里来用，也往往是不会成功的，因为失去了个性。
利润钝化
企业发展是不能停止的，虽说可以开辟新市场，但是已有市场不会因为企业的停顿而侥幸逃脱竞争对手的蚕食。比如这家连锁企业门店越开越多，员工越来越多，营业额越来越高，利润却没有多大的起色。而这种状况也与企业的发展阶段不相适应，因为企业已经过了初创期，到了以品牌求发展、以管理求效益而非盲目扩张的阶段。
而且，总部对门店的考核仍然以销售收入为主，未考核利润，管理导向似乎已经注定了利润钝化的结果。如果门店考核利润，店长势必要去节省成本，包括一些应该做的事情可能就不去做了，比如市场开拓所必要的支出、管理成本上的支出等等。其实，这与总部的初衷是相悖的。
业务杂化
企业在某一方面成功之后，就会觊觎其他方面的利益，梦想着也会成功。通常单品的成功往往会塑造出一个广为认可的品牌，然后要做的很可能就是产品相关多元化。但是，现在有些企业只是在饥不择食地选择扩大产品品类和产品线，而在开展新的项目之前连立项报告也没有，往往只是老板的奇思妙想。当资本投入进去之后，发展到一定阶段，项目绑架了决策，不再投入难以为继，如果撤出，就意味着领导决策的失败以及出现亏损，那将是一个影响企业品牌的事件，这时老板往往会选择“一条道走到黑”。
大区茫化
“茫化”即茫然化。这家企业大区管理着若干个小区，大区往往要和总部分权，但是总部往往又喜欢把持着权利，直接管到店面，那么大区就成了“夹心层”，其存在的价值又在哪里呢？如果不要求以利润为中心来管控大区、门店，管理成本不计入成本会带来什么？高投入低产出，不计成本的管理肯定会是一场灾难。管理是有成本的，谁都想把人管好，即使你能够按照制度、规范和流程训练了员工，那也仅仅是一个合格人员，如果不能充分发挥他们的大脑，让他们把自己当成一个管理者去开展工作，将永远都不会实现客户满意度的大飞跃。
大区基本上是职能制管理，所以，各个相关业务职能管理人员将会面临多头领导的问题，大区区域运营总监会和大区职能管理对应的总部职能部门进行博弈，而后者对于大区职能管理并没有相应的考核权，仅仅是发挥业务指导和传递相关政策的作用，这导致大区职能管理者更加遵从大区运营总监的意愿，而失去了对某些事情应有的专业态度。
总部忙化
当总部习以为常，不敢或者不愿意向下授权时，就会大事小事揽在自己的手里。迅速增多的店面导致日常工作越来越繁重，而制度、流程和职责在没有理清之前，会议、电话沟通就会越来越多。总部却似乎习惯了这种节奏，哪一天电话不多，反而觉得自己没干什么事情，没有成就感了。如果总部人员数量伴随着店面经营人员的数量同比例增加的话，那将意味着管理人员能力没有提高，只有臃肿的份了。其实，总部应是整个企业的经营者和专家，主要的职能是决策、计划、检查监督、指导工作，所以要用脑去思考
如何解决一些管理难题，而不是“大包大揽”。
沟通墙化
“部门之间一堵墙”真实反映了现在大组织的一种生存状态，每个部门都或多或少地存在本位主义，忽视部门间流程运作高效的目的――最大程度满足客户的合理需求。造成部门之间流程不畅的原因主要有三方面：一是流程本身设计不合理；二是流程的关键环节无专人负责；三是不按流程办事会有既得利益。而且由前两者导致的问题会更多一些。
很多时候，企业不是不知道流程出了问题，之所以不去改变，往往是自己陷入其中，因为要改变可能就要调整组织结构，而组织的变革就会意味着“人来人往”，触碰到一些人的利益，必须要博弈，管理层可能不想去面对这种局面。
店面乱化
当标准化、流程化和制度化都比较薄弱的时候，店面管理更多依仗店长的管理水平，那他经营的与其说是公司的门店，不如说是他自己的店面，因为各方面都渗透着他的思想和理念。
当销售人员违规操作时，店长可能会睁一只眼闭一只眼；销售经理不去带队伍，反而去做没有太多价值的事情；各种固定资产坏了、丢失了，没有人能说清楚；店面间折扣管理混乱，销售人员之间抢单，员工之间有私下交易等等。总之，员工“钻空子”的倾向越来越严重，他们可能宁愿去投机也不按规矩办事。每个人都有自己的小算盘，而不会考虑公司的“大盘”，不知道千里之堤溃于蚁穴，防微杜渐该是多么的重要。
人才空化
没有人才，店面铺得快，“死”得也快。同样，区域的管理人员匮乏，就会时常面临“瘸子里面选将军”的局面。很多管理人员都遇到了“彼得高地”，他们还在做着自己熟悉的事务性工作，而如何对本区域进行管理缺乏思路和想法，再加上公司培训没有系统的规划和及时跟进，人才不可能很快成长，是去是留、是培养还是空降，将成为领导者必须思考的问题。
企业通常面临三个循环：店面内的循环，区域内的循环，总部、区域和店面间的循环，他们之间要各自边界清晰，运转通畅。总部的人员要精干，职能要精简，总的指导思想就是要做好宏观层面、关乎全局层面的事情，如果什么都拿到总部、区域和店面这个循环里来做，后果是不可想象的。
怎样对症开方
从“一刀切”到“两条腿走路”的权变之路
这家企业的业务领域包括了家具销售、饰品销售、厨具销售等，但其规模和效益并不均衡。就家具销售而言，不同的地域因客户消费特性及水平、竞争对手的竞争策略以及自身的品牌定位等会造成发展的不均衡，大一些的区域完全可以进行放权，而小一些的区域则必须由总部直管，通过人才引进和调配以及其他资源的整合，先进行孵化谋求做大，之后再通过管控模式的转变使之走向独立。
而饰品销售、厨具销售目前的营业额与家具销售相比还十分薄弱，甚至还没有实现项目的盈利。在此，领导者需要思考目前的人力是否能支撑进行全产业链的发展。在投资回报期临近尾声的时候，如果项目还没有出现实现盈利的征兆，那么是继续投入还是终止项目？不论怎么走，都不能说错，因为无论哪一条路，都需要有足够的资源去支撑才能保证其成功。但是，前提条件是不能够影响到家具销售的主业运营。
当然，如何对饰品销售、厨具销售这些项目进行管理，是放到大区、小区统一核算，还是分项目独立核算？或者是直接停掉，集中全部精力打造家具销售？家具与饰品的联系还是比较紧密的，销售单体家具时代已经走向制定家居方案的时代，这就要求销售顾问必须深谙家居之道，所以饰品销售可以纳入大区核算；而厨具销售面临的问题：一是自己没有设计与生产团队，纯粹依靠外部进口和外协厂家生产；二是本身大区或门店销售顾问的能力水平还远没有达到公司的要求，业绩整体上一直处于亏损，所以，这一块业务还是退出比较好一些。
从混沌化到专业化的组织调整
这家企业主要的业务价值链，包括家具的营销、咨询销售、家具生产、物流配送、安装维修、客户服务等。其中，家具生产已经成立独立公司运作，生产工厂发往各区域的产品由第三方物流公司承担，区域配送则是比较混乱，自己和第三方都在配送。家具安装维修、客户服务都放在大区，而一些职能管理除了财务部门，其他都是大区直管，总部承担业务指导的职能。所
以，应该在管控方式以及运作模式上进行变革。
首先，将客服职能上收，包括咨询、投诉等，大区只派少量客服员工，负责与顾客对接协调处理实际问题。由总部建立客服中心，制定统一的客户服务标准，降低区域品牌服务的个性化，提升品牌的含金量。
其次，物流配送体系从大区分离出来单独运作，依据公司对于业务一线门店的设置及配送距离建立中央仓库，仓库配送入户可以采用第三方物流，但是在配送量少且不稳定的时候，物流公司可能会不愿意接单，所以还应该购置一些自己的配送车辆，这样形成二维一体的配送队伍。家具保养维修的职能应该放到区域进行，贴近客户，最及时地解决产品使用过程中出现的问题。
人力资源部也应与财务部门类似采取直派区域经理的方式，因为目前区域人员培养是头等重要的大事，必须保证目前在岗人员的适岗水平，还应该加强后备人才队伍建设，以满足公司全国业务迅速展开的竞争性战略需要。
构建以任职能力为导向的牵引机制
资深的销售顾问应该善于销售“经典的生活方式”，而不是单一的产品。包括饰品、厨具、布料等其他类销售顾问，都应当对自己的领域研究比较透彻，给客户做方案应该是家居一体的，因为客户不单单是买布料，可能还会买家具等等。
所以，对于销售顾问，公司必须有一套培养体系来进行指引，应引入以能力为基础的任职资格体系，达到对员工的职业发展牵引的功效。例如，初级销售顾问需要对产品熟悉，能够解答客户提出的各类问题；中级销售顾问需要对客户进行引导，在家具领域有较高的造诣；高级销售顾问是家居专家，具有依据房子的布局进行家具、饰品、布料等一体化设计方案的能力。基于此，薪酬体系、培训体系与之对接，以达到激励的效果。
构建以客户满意为本的业绩体系
销售顾问是做什么的范文3
37岁的吴锦伟目前在一家从事石油天然气设备制造的跨国企业担任知识产权顾问，工作的缘故要时常世界各地飞，这让他多少露出一丝风尘仆仆的倦意。
在记者之前的印象中，吴锦伟话不多，似乎是一个内向寡言的人，采访前还在思考着如何和他打开话题，而实际情况是，采访中的吴锦伟显然变成了另外一个人：他思路清晰，语速飞快，说话几乎不曾停顿，令记者难以插话，几乎一人主动掌握了整个采访。提及此，他笑说，这是做销售时练出来的。
毕业14年，他经历了4次跳槽。
2000年的富士康，他从一个电子专业的毕业生懵懵懂懂地进入半导体行业，从此在IC的路上越走越远：为了解决自己纯工科背景不懂法律的尴尬，他在离开富士康后，考上复旦大学的法律硕士，通过了司法考试和专利人资格考试。在上海硅知识产权交易中心，他做过技术咨询服务和企业法务，在展讯通讯有限公司，他做过IC设计的知识产权管理，在加拿大一家集成电路反向工程公司，他甚至还做过售前知识产权技术顾问。而今天，他又重新回归企业的IP工作。
“这是追求完美的过程，我试图了解整个集成电路行业，包括上下游，包括其中的知识产权管理。”对于自己频繁的职业变动，吴锦伟这样向记者解释。
而在被问及这同样是否成为影响职业发展的短板时，他有几秒钟的沉默，似乎欲言又止：“我是个内向的人，对自我要求比较高。我想要了解整个行业的运作，也许这样做对职业发展并不好，但我并不后悔。我学到了很多东西，只是说，这些东西将来是否有用，现在我还不是很清楚。”
采访中，吴锦伟很少笑，即使偶尔的笑容也是转瞬即逝，只有在提到一双儿女和考过电工证、会换灯泡的全能太太时，他才露出憨厚的笑容，有一丝骄傲的味道。
China IP：是否可以说，富士康使你走上了IC和IP的职业道路？
吴锦伟：是的。我是在航空航天类学校西北工业大学读的电子类专业，当时比较好找工作，但是航空类的对口企业大多在三线地区。2000年富士康来学校招人，因为自己是江苏人，觉得离家近，就毫不犹豫投了简历，至于做什么，我也不管了。这一度让我的系主任十分气馁：学校培养你们学电子类的高科技，结果你们一毕业就去开模！但其实我甚至不知道模具是干什么的。
当时富士康准备进军半导体产业，招我们新人进来也是因为富士康计划投资中芯国际的半导体，虽然这个投资计划在最后不了了之，但是对于2000年的大陆而言，半导体还是一个非常新兴的产业。我被分配到电子类岗位，跟着台湾的同事学习专利撰写和专利申请，那时关于半导体专利的书籍都是从国外和台湾运过来的，有些书需要我们翻译，但当时汉语中甚至都没有对应的词语。
因为国内没有半导体产业，好处就是有时间去做一些专利调查，包括一些专利无效的模拟和分析。当时的状态就是，半天写案子，半天学习半导体。后来富士康和中芯国际的投资计划不了了之，感觉自己尚欠缺从事IP工作必要的法律知识，趁着年轻，在富士康工作一年多以后，2002年，我考了复旦大学的法律硕士。
可以说，富士康一年多的工作经历，却定型了我的职业发展。如果不是富士康，也就不知道自己的知识面欠缺，如果自己去做工程师，也就不会去学习法律。其实毕业之后的第一份工作对人生的影响非常重要，中间虽然我离开富士康，但是我去学习了，是为了更好地做这份工作。
China IP：复旦大学的法硕毕业后，为什么没有进入实务界，反而去了咨询服务机构？
吴锦伟：毕业之后，我在上海硅知识产权交易中心工作，当时是信息委下属的企业。选择这家企业，其实有自己误解的成分。当时我觉得自己写过专利，甚至也做过专利地图，而这家企业在做知识产权交易，我认为如果有人出钱买的专利一定是有价值的，想知道专利到底是怎样使用和转化的。但是工作之后，却发现其实和自己最初的想法有出入，实际是在做政府层面的IP产业规划和一般法务工作，有些脱离实际的企业运营。
即使如此，我还是做了一些交易规则的研究分析，也提出一些新的概念，比如专利预警，也做过产业的调查分析，在当时还是很先进的，但缺点就是没有深入到行业中来。
China IP：那么之后又是如何回归IC的呢？
吴锦伟：2007年，我加入展讯通讯公司，负责知识产权管理工作。这家企业在2001年成立，很短的时间就在国内IC业发展的相当不错。这也是我第一次有机会全面管理一家企业的知识产权，工作范围涵盖专利申请，涉及标准中的知识产权管理，后来又并入法务部做风险管理，根据IC设计企业的特点研究相关的知识产权战略。我在这家公司做了四年，接触了一个IC企业从创业阶段到纳斯达克上市后遇到的形形的IP问题。
电子行业有个特点，上游的企业风险比较小，下游的企业风险比较大，比如很少有商家去找上游企业的麻烦，而做到终端，麻烦最多。当时我们做的是上游产业，麻烦比较少，但是也要做风险规避――如何利用IP去帮助销售，给下游客户做支持，因为下游客户是实际面临威胁的人。
2011年，我又进入UBM TechInsights公司做了知识产权经理，这实际上是一个售前知识产权技术顾问的角色。这是一家很特别的公司，专门做集成电路的反向工程，进行诉前证据分析。我觉得一个企业的IP管理者，一方面要懂知识产权申请维护，这个大多数企业IP管理人员都能做到，另一方面是懂诉讼维权，但这也不是最重要的，因为一般公司都会找外部律师去打官司，对企业IP管理者而言，其实最重要的是发现侵权。因为机构不可能帮你找到侵权，诉讼前的准备是没有人能代替你的。
我在公司做售前技术顾问，对外我是一个销售人员，对内我是一个项目经理。客户有什么抱怨，我要反馈给工程师，然后再给客户解答，需要多方协调很多东西。我觉得这个工作非常锻炼人，要认识不同的形形的企业，了解不同企业IP的管理方式。比如说他们被诉了，要知道他们的需求，他们的态度，明白他们找证据的时候对于竞争对手的选择，通过一些判断，制定各种不同的策略建议和技术解决方案，当时接触的案子非常多。当然工作也很辛苦，比如和加拿大总部的沟通，因为时差关系，电话会议常常是从晚上11点一直开到半夜2点。
遗憾的是，这家公司因为重新调整全球市场，解散了中国的实验室和相应团队。现在我在一家石油设备公司――阿克工程技术做知识产权顾问，刚入职不久，还在学习阶段。
China IP：售前工作是否对您个人的性格方面也有或多或少的影响？
吴锦伟：看多了，自然对自己更有信心，说话也就更坦然。你知道最正确的做法是什么，策略、方案、预估方面都可以与客户坦然以对。
原本我的性格比较内向，也曾担心这样的性格对从事法律和管理会有障碍，但是也是在做了销售后就觉得无所谓了。见客户之前你可能非常紧张，徘徊很久都没有勇气进入客户的办公室，但是一旦进去之后，就会发现其实没有那么可怕，销售有时候也是一件很开心的事情：你本来觉得压力很大，认为客户会很冷漠，甚至连见面都不愿意，其实事实上不会，双方谈话往往很投机，聊起来也会非常开心，多数情况要比自己想象的好。
China IP：和多数人相比，您工作的跳动性还是比较大的，这到底是一笔经验财富，还是职业发展的短板？
吴锦伟：和我的性格有关吧，我认为这是追求完美的过程。
从富士康到硅知识产权交易中心，从展讯这样的IC设计公司到TechInsights做IC反向工程的公司，每家都是集成电路产业链不同的阶段，也是知识产权的不同阶段。在富士康主要是撰写专利和专利检索，申请完后必然要追求交易；而加入展讯是因为发现如果没有实际的企业管理经验，就不能对公司的知识产权策略做更高的思考；在TechInsights，有一部分是企业IP人员最重要的领悟环节，就是活用你的IP，你要知道为什么要申请，哪些申请是真正有价值的。
China IP：那么按照您这样的思路，接下来准备怎么做？
吴锦伟：我现在还在外企，即使成功了，也只是中国区、亚太区，一个局部的区域而非整个公司的成功。如果我能用自己多年所学来帮助一个国内的企业从头开始做，我认为那才是真正的成功。目前的现实目标是为一家外企从无到有的建立起亚太区知识产权策略，已经有很多人在做这样的事情。而未来更高的追求，是希望能够通过自己制定的知识产权战略，让国内的企业在世界范围取得成功。当然要实现这样的理想是需要机遇的，首先你要具备这些知识，然后就是等待一个机会。
China IP：离开富士康十多年了，一路走来，怎样评价你今天的生活？
吴锦伟：基本都很满意，如果要说缺什么，我觉得是缺少一个乐观的心态和健康的身体。工作太过忙碌，常常有一半的时间不在上海，生活看起来似乎什么都不错，但是心里没有那么开心，可能和性格有关。我希望这份新工作能让我有所改变。
而对于职业现状，我有个很客观的评价。我觉得做IP的，如果单从收入来看，可能和工程师没什么区别。但是如果重新选择，我还是会选择IP，因为现在的视野和工程师的视野是不一样的，可以看到更多的东西。工程师不可能做到所有的方面，做不到全才，但是做IP，每个人都可以是战略家，你的决策可能是企业整体战略的一部分。
China IP：对现在的状态有什么不吐不快的话吗？
销售顾问是做什么的范文4
放眼如今的汽车行业，为了让消费者买车，汽车团购、内部价、全城比价、汽车电商，各色底裤实在让人眼花缭乱，但站在消费者的角度，还真的需要好好“扒一扒”。
这里笔者认为现如今买车省钱，主要有三个途径。两种非主流，一种主流。但每种途径，都需要“专业扒底裤”的精神才能不被忽悠。
非主流的两种购车“找便宜”途径，最多能省100000块
先来说说非主流的两种途径，这适合真正有专业精神的消费者。第一种，买小众车型尤其适用，你可以去论坛、贴吧，或者“猫着”、或者“发帖”，寻找或自己发起某种所谓“团购”。这种团购最招4S店腻味，但小众车型，不要说十辆车，就算是三四辆的订单，也足够引起店家重视。而小众车的消费者又往往喜欢抱团，名之为“俱乐部”，所以团购成功的可能性非常高。
而同时，小众车的厂家出货渠道非常多，你会经常有意外收获。笔者曾经遇到厂家以车来冲抵广告费，广告公司便以市场价7折的价格进行销售，渠道呢?只有论坛。你看到信息，再组织个团购，广告公司还给组织者返钱……支付宝担保交易，安全的不得了，最终那一波同志每人便宜足足五万块。谁说天上不会掉馅饼?
第二种途径，略需要耐心。每逢季度末、半年末、年末，4S都在低价甩卖，因为可以获得厂商的返点和业绩达标返点，这已经不是秘密。但难就难在你不知道哪家4S店在冲业绩。于是乎，勤跑腿，勤打电话成为必修功课。不同4S店，价格差出上万的比比皆是，跑跑腿就省上万元，这比上班一个月付出的劳动低多了，何乐而不为?
主流途径更需要知识，看完你就都懂啦
以上两个非主流途径，有组织能力、有热血、有功夫的消费者可以去尝试，但都属于需要自己去“蹿腾”的。所以绝大多数人肯定会选择“现成”的。现在现成的主流选择，显然是汽车电商。如今汽车电商相当火啊，各种送礼，虽然这份红火很多是“做”出来的，管他呢，羊毛送上，不薅白不薅，得了实惠就行。
汽车电商分为几类，汽车之家，面向老百姓，给每个4S点配一个400电话，从汽车之家过去的咨询，单独走这根线儿，汽车之家赚了咨询费，而你确实可以动动手指，就知道目前接近最低价的4S店是哪家。好吧，你可能会说这叫啥汽车电商?其实还算说得过去了，并不是非要下单+快递才叫电商好吧。
另一类就稍微进化一些了，比如易车，你先付499的定金(为什么是499?呵呵，因为微信支付超过500，钱就要自动提到公账，要收税，他们就亏了，这个秘密一般人我还真不告诉他)，确定你是真想买，顾问帮你去询价，还陪你到店，买车再送底盘装甲、贴膜、几千元现金什么的。这符合你对电商的认知了吧?线上下定、线下享受服务，O2O啊，很靠谱，似乎是。
先别着急高兴，第三类来啦，一些原来的一级经销商，本身有源头货源，以前因为建立销售渠道是很昂贵的事情，所以他们把货发给下一级经销商或4S店，自己不做销售。而如今有了互联网，O2O的概念又如此被大众接受，所以干脆自己建个网站，直接开卖，这不比什么都强?
但这个领域不好做，有正规销售网络的车厂肯定不干，所以必须是特殊车型。所以这行里比如猎车网，更狠一点，直接做“平行进口车”，不要各级和地方政府税费，天津港有啥车直接挂上来，再提供一系列保障和服务，你可以直接查这辆进口车的报税单，他们加个三五千的利润，直接就卖给你了，够透明吧，现在啥生意让查底单?这底裤按说扒的也算可以了，所以价格确实漂亮。您买吧，没问题，以前从论坛里靠网友介绍去个不知道多少级的经销商处买普拉多中东版也没出啥事儿，更何况大网站?
所以总结起来，老百姓买个大众神车，就汽车之家;买个十几二十万的中级车，易车还行;买普拉多、奔驰宝马等进口豪车，又想省下十几万的，猎车网这种天生就有价格优势。各家显然都有各家的独到之处，相互共存，非常之和谐。
扒底裤时间到消费者要自求多福
那么一般读者看到这里，基本就OK了，该买车买车，省下的钱绝对实实在在，抽空点赞或转发即可。但对于业内人士，想更多聊聊汽车电商的，不妨继续往下看。
刚刚说的三种汽车电商，汽车之家是媒体型信息流、易车是信息流变种+交易担保+礼品促销、猎车网是O2O+自营+POP。但显而易见，前两种没有省去中间环节，、仓储、运输，一分钱没省，只是把电话换成了点击、再弄个网站，画上各种小盾牌、小桃心，来让消费者放心。但丝毫没有改变什么。
同时，汽车之家、易车等这类伪电商，一切以促成交易为主，其中恐怕并不真的便宜。比如平台上只有与其合作，也就是交了费的经销商，一帮贵的人里选个便宜的，这让人怎么说~。再比如，这类平台只管引流，一个真想买车的消费者到了店，那就等着4S返钱了，而4S的各种美容套餐、保养套餐、必须上保险、分期送大礼等等，里面的套儿多了，销售现场的忽悠，那叫销售能力，专业培训还发证的，但这些，平台可不管了。
猎车网当然也别美，“汽车特卖”的唯品会Ctrl+C之路也不是那么好走的。这类有货源优势的经销商直接卖车，价格便宜确确实实，售后保修问题也解决了。(普拉多中东版不用裸奔了)，但这既打破了传统汽车销售的生态圈，又要自己花更多精力来处理以前4S店做的各种业务，显然需要面临各种挑战。
销售顾问是做什么的范文5
在电话销售中，销售技巧的重要性自然不言而喻。这方面的内容恐怕也是电话销售从业人员是最感兴趣的部分。因为电话销售中双方并未见面，相比而言，没有面访型销售那样借助形象增加说服力和客户的信任感，所以如何表达与沟通就显得更为重要，这就是销售技巧的作用。在本节中，我们将结合从绕障碍直到成交的主要销售流程分享常用的成功电话销售技巧。
绕障碍流程及常用技巧
在传统电话销售，特别是做Cold-Call(陌生拜访)时，经常要用到所谓“绕障碍”的技巧。其根本原因是无法获取到准确真实的关键人联系信息，所以不得不应付前台或秘书这些挡驾者的折磨。但你如果应用了直复式电话行销的思路，由于比较注意数据库以及通过其他媒介（如电子邮件等）做数据的筛选，所以，绕障碍的技巧要求并不像传统cold-call那样高了，因为基本上分配到销售手上的数据库都是准确的关键人的数据库。在关键人电话联系方式里通常里家庭电话，办公电话以及手机。手机除非关机或时间不合适，一般都能接通。而办公电话和家庭电话不会是前台总机之内，如果负责人不在，一般都是其同事或助理接，我们在本节要探讨的就是如何绕过他们而和关键人沟通上。
技巧一：与挡架者搞好关系
挡驾者的作用不可忽视。如果你懂得尊重他们，并和他们关系融洽。他们就很可能帮你解除困难。因为他们不仅知道老板的行程习惯，也掌握竞争对手的情况。因此必须搞好与他们的关系并耐心地解释你的意图，以及你想与老板见面或谈话的原因。
在和他们沟通时候，要把他们当成总经理或熟悉的朋友那样对待，在电话中始终保持微笑，友好的态度，并可请求他们的帮助，在与他们的互动中，以留下良好印象为基本目的，同时在熟悉之后，抓住适当的时机请求他让你与老板或经理通电，这就要求你必须感觉非常地敏锐。
技巧之二：懂得应付对方的反对
即使你已尽全力，助手仍然坚决拒绝，那你就应当找到适当的论据来对待她。别一味相信她说的那一套：当她说“留下你的电话号码，呆会儿我们回复”，或“经理在开会，我不知道什么时候结束时“，千万不要当真！这时应问她什么时候才能找到经理。如果你感到她的回答还是谎话就别留下姓名，晚点再来电。如果她要你发一份传真过去，则建议你说资料太多，告诉负责人的E-mail为佳。因为发E-mail的话可以得知老板的电子邮箱，这有时是非常有用的，因为他能不经"过滤"地直接收到信息，只要他感兴趣的话就可立即回电话。因此你在再致电助手时可以对他说，老板在E-mail中说了可以直接与他通电话，这样她就不容易再挡驾你了。
技巧之三：直接向秘书小姐挑明
如果你已经按秘书的要求做了（传真或寄了小册子给他），你便可以向她施压以取得会谈的机会。“当我在寄过小册子后我会在**日期、钟点来电。”对她说：“我已按你的要求寄来了小册子，现在让我跟你谈一谈吧。”通常，50%的机会可以越过障碍。如果秘书仍然以借口推脱，就不妨直接对他挑明："请问您是真的时间很忙，还是善意地拒绝我，请您直接告诉我你的想法。”
技巧之四：换个时间拨打
所有的技巧都有可能无效，在这种情况下，无谓浪费精力，可以换个时间拨打：有些时间是特别适合直接联络到你想找的人的：当秘书不在时，那么你便有很大的机会联系到经理本人。根据个人的经验，通常高级管理层上班都比较早，下班比较晚，所以你可以在早上7：30到8：30期间，中午吃饭换班，晚上6点以后或周末给负责人去电。
技巧之五：以客户或咨询者身份
在没有接触到任何负责人之前，你应把你真正的目的隐藏起来，告诉对方别的理由。例如，想购买某种商品，询问资料或应聘某职位等，然后再在和负责人的谈话过程中透露你的真正意图。
开场白流程及技巧
通过数据的清洗和反馈，你了解到一些客户的信息，或绕过了挡驾者，你就可以直接开与目标客户进行电话沟通。即进入到开场白流程。
当一个人听到一个陌生的电话时，总是有如下几个疑问。
“你是谁？”
“你怎么知道我的信息的？”
“你找我有什么事？”
“这个事情对我有什么好处？”等等。所以，开场白的第一个技巧就是：
技巧一：说好第一句话，建立初步信任
开场白的技巧就是要解决客户心中的这些疑虑，只有你的开场白能解决客户心里的这些疑问，这样才能有继续的可能。而其中，第一句话非常重要。通常是表明我是如何知道你的？比如，保险公司和银行信用卡部门合作，第一句话通常说的是：“您好，请问是陈宁华先生吗？我是招商银行客户服务中心的***，现在有时间吗，想和您做个回访”。因我是招商银行的信用卡用户，所以就有了对话继续的可能性。
在这个对话中，保险公司的成功是源于套用了数据库来源之一的招商银行的良好信誉。如果你没有任何可合作的，具有良好信誉度的数据库，最简单的方法就是直接以客户的联系信息问候他。比如，我曾接到一个百度的电话销售向我销售百度的竞价排名服务。她是这样和我开场白的。
“请问，您是必瑞咨询的陈宁华老师吗？”
“我是，你是那里？”
“陈老师，我叫刘宝霞。我是在网络上看到您的文章，才知道您的联系方式的。陈老师现在讲话方便吗？”
“哦 是这样啊。你有什么事情吗？”
到这一步，我还以为是咨询的客户。不管她后面怎么说，但到这一步，都应该说她的开场白是成功的。
技巧二：不要给客户拒绝你的机会
大部分没有受过训练的销售新人往往都在这关上吃了很多亏，只知道说，或提很容易被客户拒绝的封闭式问题，例如好不好，是不是，可不可以。客户一个NO字就前功尽弃。所以优秀的销售在每次对话中，都非常注意问题的设计，基本上都养成以开放性提问结尾的习惯。例如：“我今天找您是为了介绍一项特殊的顾问服务类型“操盘”，您对这样的服务形式了解程度如何呢？”这样客户便不容易挂掉你的电话。但封闭性问题并不是在整个开场白阶段都不能用，当客户对你的服务感兴趣了，向你请教或咨询意见时，你用封闭式的问题来进行诊断，这个时候封闭式问题变容易建立信任。例如，我在和很多客户沟通时候，客户对如何建立电话行销的团队组织结构非常苦恼，我通常会提问：“你们目前的组织结构可以简单描述一下吗？”（这是开放性问题）；“你们有没有专门的人负责开发新客户，维护老客户？这个问题就是封闭性问题了。
技巧三：根据不同的人给予不同的利益诉求
每通电话通常时间很短，一般在3.5到4.5分钟。开场白里需要精炼地概括中对目标客户的好处，目标客户要根据不同的职位来进行利益的诉求。
决策层如总经理级别的人天天被财务数字困扰。所担忧的问题都是直接能从数字或运营KPI表达出来的。销售额与利润的增长，成本的降低，单位运营效率的提高等。而且除了自身企业的运营问题之外，他也比较关注竞争对手的动态，自己在行业内的影响等等。所以，你在短时间里，必须巧妙组织你的开场白，说出你要找他的理由。当他问你：“请问找我有什么事情？”你就必须用一句话来概括你的产品和服务对他的利益。“刘总您好，我们公司是一家帮助企业建立电话行销系统，提升利润水平的咨询顾问公司，目前在您这个行业，某某对手名字也是我们的长期战略客户。今天打电话给您，主要是希望让您来了解我们的服务，互相交流，探讨合作的可能性，您想知道某某对手公司是如何使用了我们的服务之后，在三个月时间里，业绩增长了四倍的情况吗？”
管理层如部门经理，他们天天比较关注的是他部门的考核指标，自己的部门权利，例如部门培训预算，以及他在组织内部的人事问题，比如其他部门对他们的支持，顶头上司对他的看法。所以，你在和这些人沟通时，先不要直接沟通你的服务和产品对整体公司产生的影响，因为即使你的产品再好，他最多也是起到一个向上推荐的作用。正确地做法是先进入他们的选择范围，然后为他个人提供各种自己力所能及的帮助。所以在开场白阶段只要先说明你们的服务是很多企业的选择，让他们做一个参考，后面再有机会不断跟进，这样的技巧才真正有效。除非你遇到一个正在考虑换供应商的采购或部门经理。那恭喜你，运气不错。
技巧四：设计主要和次要目标
为了使每通电话都有价值，一位专业的电话营销人员在打电话给客户之前一定要预先订下希望达成的目标，如果没有事先订下目标，将会使销售人员很容易偏离主题，完全失去方向，浪费许多宝贵的时间。 通常电话销售的目标可分成主要目标及次要目标：
主要目标通常是你最希望在这通电话达成的事情，而次要目标是如果当你没有办法在这通电话达成主要目标时，你最希望达成的事情。
许多电话营销人员在打电话时，常常没有订下次要目标，因此在没有办法完成主要目标时，就草草结束电话，不但浪费了时间也在心理上造成负面的影响觉得自己老是吃闭门羹。 常见的主要目标有下列几种：
1）确认准客户是否未真正的潜在客户
2）确定约访时间（或为外勤拜访业务人员贡献合格销售线索）
3）销售出某种预定数量或金额的商品或服务
4）确认出准客户何时做出最后决定
5）让准客户同意接受商品/服务建议书
常见的次要目标有下列几种：
1）取得准客户的相关资料
2）销售某种并非预定的商品或服务
3）预订再和准客户联络的时间
4）引起准客户的兴趣，并让准客户同意先看适合的商品/服务资料
5）得到转介绍
制定主要与次要目标的好处是让电话销售人员没有感觉自己每天所做的劳动是白费的，同时也为以后的销售机会管理做好了铺垫。
激发欲望流程与技巧
开场白之后，最重要的任务就是要激发客户的兴趣，开始与客户的交流。我通常把这个阶段称之为“加温”期，就像烧开水一样，不断地激发客户的兴趣，提升她的购买欲望。直至100度的决策点，那么，这壶水也就开了。
在这个步骤当中，电话销售人员应以了解客户的需求，塑造产品的价值为目的，以能和客户展开自如交流为主线，根据客户的反馈，不断激发客户的兴趣。
下面以一个案例说明如何在电话里了解客户需求，下文为一个招聘行业的电话销售案例。
顾问：张经理，您好！请问贵公司有招聘的需要吗？
客户：有的。我们在招一个电工。
顾问：请问您这个职位缺了多久了？
客户：有一段时间了？
顾问：大概多久呢？
客户：哦！有半个多月了吧
顾问：啊！这么久了？那您不着急吗？
客户：不急，老板也没提这个事。
顾问：张经理，老板没提这个事可能是因为他事情太多没注意到这个问题。但是您想到没有？万一在电工没到位这段时间，工厂的电器或电路发生问题该怎么办呢？
客户：沉默。
顾问：张经理，我知道您的工作一向做得很棒，老板非常认可。很多事情不怕一万，就怕万一。如果万一工厂发现了什么事情，而老板却发现电工还没有到位那肯定会对您有影响。您为这家公司也付出了很多，如果因为一件小事情而受到影响，肯定花不来。建议您尽快把这个电工招到位。
客户：你说的好像也有一点道理。
顾问：我本周六给您安排一场招聘会，您看怎么样呢？
客户：好啊！那就安排一场吧。
顾问：好的，那麻烦您让人尽快把资料发给我，我好在报纸上帮您做点宣传，确保电工招聘到位。
客户：好的。谢谢你了。再见。
在上文中，该顾问以四个阶段的提问步骤逐步来了解客户需求，并通过加深客户对问题的认识，以刺激客户的兴趣。现技巧总结如下：
技巧一：用状况性提问获取客户的基本信息
在刺激客户兴趣之前，首先要利用问题来了解客户的现有状况以增加对他的了解，只有透过对客户基本信息的搜集，方能进一步进入到正确的需求分析。
例如在上文的案例中：贵公司需不需要招聘？招什么人？招多少人？急不急？这些都是摸底性的状况性提问，但请注意在应用该方式时，要懂得控制问题的数量，问题与问题之间要沟通流畅，否则会被人认为是审问，相反效果不好。而销售能力的高低就在于如何不露声色地通过状况性提问了解客户的基本情况。
技巧二：通过纵深提问找出客户的潜在问题
做销售就是为了帮助客户解决问题，没有问题，客户就不会购买。你的产品再好，如果不能让客户意识到能解决他的问题，也是没有用的。所以，在摸底之后，要引导客户让其意识到是存在问题的，并不像他想象那样完美。如果不做到这点，即使你吹嘘你的产品的性能再好，客户也难以产生实际的行动。例如在上例中：您这此职位缺了多久了？您为什么不急呢？您觉得公司为什么要设这个岗位呢？您的老板会怎样想呢？您有问过其他部门的想法吗？ 这些问题就是属于终深性提问，能够引发客户对其现状的思考，从而自我意识到是存在问题的。
技巧三：通过暗示性的问题让客户加深对问题严重性的认识
光让客户意识到有问题还不够。下一步，销售人员要利用暗示性问题使客户感受到隐藏性需求的重要与急迫性，也就是这个问题一定要尽快解决掉，不能拖延。而且在客户面临的众多问题中间，这个问题解决的重要性要优先。例如在上例中，您不觉得有什么影响吗？万一怎么样那怎么办呢？您的老板是怎么看这个问题的呢？这些都是属于暗示性问题。
技巧四：解决性提问让客户聚焦到产品的推荐
一旦客户认同需求的严重性与急迫性，且必须立即采取行动时，优秀的销售人员应该立刻提出解决性的提问，以鼓励客户将重点聚焦在在产品或解决方案上，并为销售人员购买后的利益做铺垫。在上例中，我本周六给您安排一场招聘会，您看怎么样呢？这就是典型的解决性提问。
需要指出的是，在实际的沟通中，并不是一定要按这样的顺序来进行。要看情况而行。例如：当客户立即表达明确的需求时，从业人员可以立即问解决型问题，即使抛出产品和方案；但是大致而言，多数的刺激客户的兴趣和欲望都要遵循这四个步骤的发展。
技巧五：注意倾听
上帝在造人的时候，就是两只耳朵，一张嘴巴。也就是要告诫人们沟通时，注意少说多听。尤其在刺激欲望阶段，客户在不断地向你暴露问题点，如果你不注意倾听，那么就容易漏掉可以被利用的细节。同时，也造成客户对你的不信任，因为你不是真正地关心他的问题，而只是关心自己说话是否说得痛快。你说可以说，但只说客户想听的。
那么，在倾听的过程中，销售员到底应该听什么呢？
1）问题点
笔者曾经在培训中向业务人员提问：“销售人员是做什么的？”，有的人说是把产品卖给客户；有的说是为客户提供解决方案；还有的说是为顾客服务；不论什么答案，归根到底，销售之所以成功，是因为产品或服务可以帮助客户解决他的问题。在实际的销售对话中，问题会出现很多种，真假难辨，无法预料。而你的任务是听出真正的问题所在，而且是最核心，最令客户头疼的问题，客户自己是不会向你坦白的，这一点你应该清楚，所以要配合提问来引导出客户需要解决的真正的问题是什么？
2）兴奋点
顾客的购买都出于两个出发点：逃离痛苦和追求快乐。问题点就是让客户感到痛苦的“痛点”，兴奋点就是让客户感觉快乐的理由。记得有本书的书名叫《痛并快乐着》，其实做销售也是这个道理，也是既让客户感觉痛苦，同时让客户感觉快乐的过程。典型的销售流程通常是先让客户思考他所面临问题的严重性，然后再展望解决问题后的快乐感与满足感，而销售的产品正是解决难题，收获快乐的最佳载体与方案。听兴奋点，关键是听容易让客户感到敏感的条件和情绪性字眼，同时还要注意每个特定阶段的肢体语言配合。
3）情绪性字眼
当客户感觉到痛苦或兴奋时，通常在对话中要通过一些字、词表现出来，如“太”好了、“真棒”、“怎么”可能，“非常”不满意等等，这些字眼都表现了客户的潜意识导向，表明了他们的深层看法，我们在倾听时要格外注意。一般而言，在成交的那一刻，客户做决定总是感性的。所以每当客户在对话中流露出有利于购买成交的信号时，要抓住机会，及时促成。
5） 敏感条件
例如，当客户询问价格、优惠、折扣、送货、保障、维修、售后服务、各种形式的购买承诺时，通常都是客户感兴趣的表现，要特别注意。
销售说明流程与技巧
当客户对你的产品和方案表现出兴趣，并希望你进行表述时，你在电话里一定要抓住仅有的几分钟进行说明。没有经验的销售习惯从自身产品的特点，优势出发，甚至在电话里攻击竞争对手的产品，尤其是客户原有供应商的产品，这是非常大的错误。如果你只是关注你的产品优点，而不能从对客户有哪些好处来描述，特点再先进也没用；如果你总是攻击客户原有的供应商，就容易在客户心中造成你极力狡辩的印象，也否定了客户当初做决定选择该产品的原因。这就是销售说明的一个基本原则和方法，即销售人常说的FAB（特点，优势和利益）法。
在电话的销售说明中，具体要应用到的技巧包括如下：
技巧一：方案建议
在现在的销售说明中，销售人员应该建立一个讲解解决方案的流程模式。通常销售说明流程是按问题概括、原因诊断、聚焦剖析、解决方案来进行的。那么，每个阶段具体如何说明呢？
在问题概括部分，最好的说明方式就是和客户保持一致，重复客户的原话，如“正如您刚才在电话里谈到的……”，进行概括总结，而且要条理化，如按“第一…，第二…、第三…”的句型说明；
在原因诊断方面，你应该展现出你个人的专业或权威感，通常可用“某某权威机构调查表明”或“根据我个人经验而言，这种现象的产生主要是由于…”等句型；
在聚焦剖析阶段，应将问题分类、深化，最后总结症状，例如“总之，您目前面临最大的问题是如何在短期内改善销售业绩不佳”；
在解决方案阶段，对于竞争对手较多的产品，可利用比较说明方法来强调自身的优势。对于一般性的产品，还是使用利益陈述FAB法来打动客户，找出隐藏在产品特征、优势背后的利益，企业客户关心的无非是你的产品能否给他提高收入、降低成本或提高效率，如果你进一步利用产品的特征和优势说明你是如何让客户的以上利益得到满足的，获得订单的几率就会大增。
技巧二：举例事实说明
利用第三方的例子进行说明，更加具有说服力。“第三方”并不仅仅指的是老客户、或产品使用者，还包括权威的趋势分析报告、数据统计、等等。当出现客户怀疑你说明真实性的情况，一般可使用“感觉，觉得，后来”的说明句型，比如“陈先生，我非常理解您现在的感觉，我有个客户张先生，当他遇到这种情况时候，他一开始也是这样觉得的，后来经过一段时间的使用……”或“根据alexa权威流量统计报告显示……”等等。
技巧三：转换正面词汇
在销售说明中，也要特别注意一些具有杀伤力的词汇转换，比如将“买”和“卖”换成“拥有”，将“签定合同”换为“接受服务”或“达成合作”，将“合同”换成“协议”或“表格”；将“但是”换为“同时”或“如果”等等；这些都是销售人员都应该注意锤炼的细节。
异议处理流程与技巧
所谓异议处理，也被称为反对意见处理。在销售对话中，出现反对意见非常正常。销售人员应该对反对意见不应该感觉懊恼，而是应该视解决客户的疑问为加强信任的推进器。事实上也是如此，当客户一个个问题抛给你，你都能应付自如。那么，客户对你的信赖程度自然会逐步加深。不过，有些反对意见是客户的习惯抵抗反应，你可以忽视；但如果是真的反对意见，你一定要注意，如果不及时解决，让客户满意。那么，客户在电话沟通中会反复提到这个问题点，所以有必要学习一下如何正确处理这些反对意见。
技巧一：认同+陈述+反问
这是经典的异议处理公式，比较通用。不论客户说任何反对意见，你都要先学会认同。而不要马上纠正客户，这是沟通中的忌讳。这里所说的“认同”，不是赞同客户的意见都是对的。而是一种礼貌和过渡。常用的认同语包括“那没关系”，“那很好”，“您这个问题提得很好”。
在认同之后，再说说你的答案，不同的反对意见类型有不同的处理模式。对于客户不正确的意见，你要用正确的信息进行纠正；对于客户的不相信，你要学会用第三方或权威机构出具的事实进行论证说服；
在所有的反对意见中，最多的就是不满意类了。对于不满意类别，大部分客户是看到了或感觉到了产品的不足之处，但有可能没有看到产品的优势。所以你在部分首先要学会承认客户的意见，并赞美客户的专业和直接。客户心里也清楚：世界上肯定没有十全十美的产品或服务，一定是尺有所长，寸有所短的。你只要强化你的优势，并说明该优势对客户的利益，让客户不要纠缠在你的弱点上，而是在更高的高度来看待选择你们的利益。有的时候，主动暴露自己的不足发而能为你们的诚信加分。在处理不满意类别的反对意见中，经常用到的套路有很多，比如“是的。。。。。。。。。。。。如果。。。。。。。。。。”
例：我们在做办公用品配送服务时候，客户要选择长期合作供应商。
客户：“你们的送货时间太长”
销售：“王总，您服务条款看得真仔细，如果天气情况特殊，我们也有相应的规定……” “是的，如果”的方法通常适合解决发生特殊情况，或超出公司能力范围之内的情况处理，例如客户对服务的投诉等；
再比如“是的。。。。。。。。。。。。。。。同时。。。。。。。。。。。。。。。”
例：客户在选择内训课程时
客户：“你们的培训价格太高了”
内训顾问“是的，王总，我们公司的价格的确比同行要高出30%。同时，为保证培训效果，需要向您说明的是，我们的内训服务项目也比一般的公司要多出一周的跟踪教练学员的服务。。。。。。。。。。。。。。。。”
“是的，同时”的方法适合客户只看到了片面性的问题，而忽视了整体的利益。
陈述之后，并没有结束，一定要记得反问客户，以寻求客户的反馈，并确认自己所讲的部分客户有没有听懂明白，然后再根据客户的反馈进行下一步沟通。
技巧二：忽视法
所谓“忽视法”，顾名思义，就是当客户提出一些反对意见，并不是真的想要获得解决或讨论时，如果这些意见和眼前的目的扯不上直接关系时，您只要微笑地同意他就好了。
对于一些“为反对而反对”或“只是想表现自己的看法高人一等”的客户意见，若是您认真地处理，不但费力，有时还容易出乱子。因此，您只要让客户满足了表达的欲望，就可采用忽视法，迅速地引开话题。
忽视法常用的方法如:
“是的，不错”
“没想到王总这么有研究”
幽默地附和一下等等。
技巧三：以彼之道，还施彼身
该方法的含义是由客户的反对意见作为客户购买的主要理由进行说服。基本做法是当客户提出某些不购买的异议时，销售人员能立刻回复说:“这正是我认为您要购买的理由！”如果销售人员能立即将客户的反对意见，直接转换成为什么他必须购买的理由则会收到事半功倍的效果。
这个方法在保险业经常使用。客户说:“小陈啊，我工作一般，收入不多的，没有钱买保险。”销售人员:“就是收入少，才更需要购买保险，以获得保障。”
成交/邀约流程与技巧
由于电话行销有“一段式”和“二段式”之分，所以对应的流程也有适合“一段式”直接达成销售的成交流程，以及适合“二段式”邀约流程。两者虽然目的不一样，前者是直接销售，后者是约见目标客户。但是，在使用的技巧层面还是有相通之处的，下文分别详述。
技巧一：直接成交
直接成交是一种直截了当的成交方式。直接成交法的优点是直截了当。在这种情况下，电话销售人员获得的肯定与否定的概率相同，都是50%，其成功率并不算高。实际上，如果销售人员使用恰当的措辞会有助于成交。例如：“根据您的情况，可以上3月9日的公开课《直复式电话行销》，您这边今天能决定吗？”
技巧二：假设成交
有效成交的第二种技巧是假设成交。日本丰田公司曾经这样培训加油站的员工：即要求员工走到客户身边开口便问：“给您装满X牌汽油还是Y牌汽油？”因为客户并没有说要加满汽油，因此，“我给您装满X牌汽油还是Y牌汽油？”这句话中含有两个假设：首先是装满；其次，是问客户需要两种品牌的哪一种。即加油站的员工问话是以假定客户决定购买为前提的，无论客户回答选择哪一种，都表示客户已经决定购买。
丰田的方法是假设客户在决定购买的情况下，直接过渡到购买后的选择上，例如“您是用现金，还是支票？”“您是上公开课，还是内训”
还有一种假设成交，是试探客户是否还有其他疑问的，相对比上面的方法要更缓和一些。例如“陈先生，如果您这里没有其他问题的话，您看什么时候可以安排您的老总来听一下我们的课程呢？”
在电话中，要根据客户的性格灵活使用，对有些比较有个性，顽固的客户，建议用第二种。如果客户性格比较温和，但只是不确定，可以用第一种推动他快速做决定。
技巧三：刺激成交
销售顾问是做什么的范文6
案例破解：刘建恒：曾在联合利华、黛安芬等企业担任中高级职务，在市场拓展、维护、客情等方面经验丰富。首倡“最基础的是最重要的”理念与执行。
潘文富：上海英昂企业咨询公司、中国经销商研究中心高级研究员，森潘纺织品贸易公司总经理。
案例陈述：
赵老板，A公司所有人，A公司是多个电子产品PDA、MP3、优盘产品的省级总，在他的带领下，公司从一个小门面起步发展到营业额近亿元、员工20多人的规模，目前还在和一些新品牌谈合作，希望明年还有50％以上的增长。
生意越做越大，赵老板也越来越觉得管理上跟不上，自己的精力也越来越不够用，希望招聘一个富有经验的人做自己的副手，协助全面管理其日常生意运作。
张经理，原某IT厂商驻该省的办事处经理，工作5年，业绩颇受公司好评，他大学的专业是营销学。一年前，小张因为工作的关系结识了赵老板。双方聊得颇为投机，特别是在经营理念、市场操作技巧方面有很多相似的观点和看法。
小张在赵老板的力邀下，于半年前加入赵老板的公司，担任副总经理，除管理业务工作外，还大力推行管理规范化建设。但是最近规范化管理好像走人了死胡同，没有什么效果，整个工作似乎不了了之，无法推进下去。
小孙，公司业务员，进公司3年了，负责该省西部区域的商开发、维护和业务管理。
针对公司近半年推行规范化流程管理的状况，他们在下面4个问题上各有不同的看法：
1．你认为公司目前最大的问题是什么?2．你认为管理流程规范化对公司有帮助吗?3．你认为规范化为什么执行效果不明显?4．下一步怎么办?
赵老板；公司最大的问题是管理不规范，大家对于很多事情该怎么做没有一个明确的概念，一旦我出差几天，家里的事情肯定就会乱套。每当一件事情出现时，大家经常相互推诿，事无巨细都要我拍板。
公司要获得大的发展；必须靠一个组织的运作，公司内部的管理必须完善起来，特别是人员和流程的管理。这样即使我出去十天半个月的，家里的业务也是照常开展，这就是我要达到的目标。
张经理制定的一系列的管理流程，非常详细，每个流程都规定了具体人负责，多长时间完成，整个流程可是厚厚的一大本，一百多页呢。
我觉得失败的原因很复杂，最关键的是员工的素质不够，不能理解和遵照执行。很多大企业就是这样发展起来的，为什么在我们这里就不能够运行了，这说明是人的问题。不过这个问题很难处理，现在的人很多是和我一起打天下的，有些是亲戚和朋友，不好为这些事情说得太多，另外花大价钱从外面请人也不现实。
整个规范化建设我还是要推行，但是该怎么做下去现在还是没想好!除了流程管理，还有更适合我们的方法吗?
张经理：这个公司的管理非常混乱，经过多次长谈后，赵老板也的确认识到了问题所在，对于管理流程规范化也有了迫切的认识，态度非常积极。这些规范流程都是我根据管理学的知识和原来企业的经验制定的，方方面面都考虑到了。
搞流程管理最大的好处就是提高工作质量和效率，避免很多不必要的麻烦。
我认为失败的根源是人的问题，流程下发以后，大家有些不适应也是当初就考虑到了的，毕竟这种变革不是一蹴而就的，让大家改变已经习惯了多年的运作方式的确很困难，这个时候领导者的态度和表现是非常重要的。
虽然赵老板态度非常坚决，但是执行起来往往是头一个破坏者，公司里的人员都没有认识到流程管理的重要性，盘根错节的各种关系、人员图方便和不愿意受约束的本性阻碍了流程的实施。
总的来说，规范化失败的原因在于触及了大家的利益而导致很多人为的阻碍，而赵老板有意无意的纵容则使这种阻碍越来越猖獗，最后只有不了了之。
下一步怎么办?如果赵老板不改变他的做法，没有办法。
小孙：公司最大的问题是管理混乱，什么都是老板拍脑袋说了算，即使你知道他是错的也没有办法。所以规范化肯定是有必要的，这样大家该做什么就很明确，有问题除了找老板外就不知道该找谁的问题也会解决了。
不过我觉得这个流程太复杂了，有必要吗?举个例子，以前报账老板一人签字就可以了，现在要4个人，他们又不清楚情况，多几道手续而已，最终还不是老板说了算?
还有就是每天要填写的一堆报表，我不知道那些表格有什么用，我们的主要任务就是把业务做好，把销量提上去，做这些纸面功夫有什么用?现在光花时间去填表了，哪有时间去跑业务?
再拿合同管理来说吧，很多客户都是夫妻店，平时往来靠的是相互信任，也没有出过什么问题，现在又是合同，又是正规发票和公章什么的，晚几天付款都要这个那个审批，那些老客户很不适应。其实说白了就是公司不信任我们，怕我们和客户联手搞鬼，很没意思。这种搞法是真的为了公司好吗?
下一步，规范化还是很有必要的，但是应该做点真正有用的东西。
讨论：
1．这次失败的原因有哪些方面?主要的冲突在什么地方?
2．从制度设计的角度看，经销商的流程管理应该注意哪些方面?
