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企业竞争优势范文1
摘 要 凡是经历过适应性创新的后发企业，其本身就已经获得了一次新生，不但拥有自身全新企业内涵，后发企业的内在精神也已经发生了脱胎换骨的变化。但是，在每一次历经市场经济大变动，都会导致企业所有的成长功亏一篑。本文从适应性创新理论着手研究后发企业的竞争优势，以亚信公司为例阐述了我国后发企业如何实现企业生存向为企业长久生存升级的过程。
关键词 适应性创新 后发企业 竞争优势
一、适应性创新理论
适应性创新，该词语理论性对于企业发展及国家发展都十分实用，但对于大多数人们来说，还是一个陌生词语。适应性创新就是指人们或者说国家、企业、团体组织在一直以来依赖的理论发生转折变化时，及时洞察先机，选择创新自身来适应这种转折和变化，也是通过创新来促使自己更加适应外界变化，能够使得自身拥有更加顽强的生存能力。适应性创新于国家、于社会、于企业来说都是一种全新生存价值理念。因此，适应性创新相比传统创新理念来说更具有敏锐的观察力和更加顽强的外界适应能力，当然，最重要的还有最独特的自身创新能力。
企业经营的意义就是在任何市场动荡环境下生存且能够长期完好生存下去，只有生存才能带来今后的一切利益与发展。但是，生存不是主观能动决定的，而是要与市场外界客观因素相适应，这样才保证企业不会为了生存而茫然追求利益突破。任何企业经营的目的是保持企业能够长期可持续发展，而可持续发展就明确要求企业能够不断提升自己竞争力、不断创新自己经营理念来更好适应市场经济。企业若要存活于当今市场经济中并且做到“长生不老”，就必须采取抓准时间进行自身转型，以创新优势来迎合市场更多体制转变，来防范更多变幻莫测的企业经营风险。适应性创新顾名思义就是力保企业能够达到长存目的，任凭经济跌宕亦或是竞争对手壮大始终能够有序维持经营，且不断发展壮大。
二、后发企业与企业发展战略的制定
先入者优势理论来自于西方思想，其原理类似于“早起的鸟儿有虫吃”，先打入后发企业是说企业在以自己的产品进行市场拓展时，该产品已经在市场上出现并且也已经在市场取得了不少竞争优势。在我国，绝大多数企业都是后发企业。后发企业是对应先发企业而来，尽管在市场先机上没有占到优势，但是后发企业仍然具有自己的竞争优势。后发企业具备综合的竞争力需要具备以下几点：强大环境适应力、优秀的企业管理运营能力、时刻突破自我的创新能力。因此，后发企业应该通过制定适应性创新战略决策来保证自身的绝对竞争优势，后发企业可以通过以下几方面来制定战略技术：
（1）特色性。后发企业一般规模不大，这就要求后发企业一定要立足自身竞争特点，以独特技术及经营优势，来获取自身竞争力的提升。
（2）灵活性。后发企业市场竞争战略一定要以自身适应力强、能够迅速把握市场方向，并能够在市场变动的第一时间灵活作出对策。
（3）需求性。后发企业采取任何决定都必须依据市场及顾客的需求为出发点，从而不断调整自身战略，赢得更多发展优势。
（4）边缘性。在明确自身方向的同时在相关市场边缘进行探索，切实把握每一个边缘发展机会，保证自身能够以主动出击获得更多发展机遇。
（5）集中性。后发企业在选择市场方向时要专攻一个目标，必须术业有专攻，但是专一的市场目标往往存在着很大风险，这也考验后发企业是否能够拥有强大的市场适应能力。
三、具备适应性创新优势后发企业
亚信公司的发展是典型的后发企业成功案例。“Passion for Innovation and Creativity”是亚信公司的经验理念，亚信公司所选行业方向是当时刚起步的互联网行业，亚信依靠创业地美国这样一个多元环境本市场，并及时把握美国当地高技术人才，设计出带有美国特色的公司体系。亚信最早推出的软件几乎都与互联网挂钩，后来随着电信市场急剧发展，亚信公司于1998年前瞻性地看到了软件业务的发展前景，虽然亚信已成为互联网系统集成商，但是亚信CEO敏感察觉到市场需求，及时将亚信由集成商成功转型为软件商。立足当下硬件网络已然大势已去的情况，创新了中国信息化建设以满足中国自身本土化应用的市场需求，之后，亚信成功收购杭州德康公司，正式进军软件发展业。
正如前文所说，如果亚信没有及时实现软件发展战略转型，也许亚信早已被其他公司收购，如果亚信没有及时调整业务核心，也许亚信将无法在市场长存。所有历经适应性创新最终得以幸存的公司对外界环境的变动都异常敏感，这些后发企业无论是技术创新或者内部改革始终保持自身与外界的和谐发展，纵然是面临金融危机、技术转变，他们似乎总是能够因地制宜，及时根据市场需求做出合理调整。亚信成立以来的十多年经历了互联网起步、商业、飞速、网络经济败退等不同挑战，亚信始终在调整自己的战略计划来延续着自己的发展。
四、总结
综上所述，后发企业的因势而变正是后发企业自身最具适应性创新特性的竞争优势，在不同经济、政治环境下，为适应一切变化而自我创新正是后发企业与更多先发企业相抗衡的绝对性竞争优势。因此后发企业只有不断探索、不断创新才可以拥有更适应新环境的独特竞争优势来保证自己的在市场上长期长存。今后将企业优势变成企业自身持续竞争优势正是我国更多后发企业力求达到的目标。
参考文献
[1]吴佩，陈继祥.后发颠覆性创新企业竞争优势形成机制探讨.科技管理研究.2010（7）.
[2]王家宝，陈继祥.颠覆性创新、生产业与后发企业竞争优势.科学学研究.2010（3）.
[3]杨玉秀.路径依赖下后发企业创新优势分析.云南财经大学学报.2008（2）.
企业竞争优势范文2
一、企业薪酬与竞争优势的关系
（一）竞争优势与战略性薪酬的内涵
Michael Porter指出：“竞争优势归根结底取决于企业所能为顾客创造的价值。企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种获利和持久性的地位”。根据波特的提法，企业竞争优势的获得可以通过成本领先和标歧立异来达成。成本领先，即以较低的价格提供无特色的产品或服务而获得高于平均利润的利润，成为行业中低成本的领先者。例如，大卖场是一个典型的成本领先者。通过成本领先获取竞争优势的途径有很多，如使用新技术或设计更有效率的工作方法提高生产率，或者减少一般管理成本而降低生产成本。标歧立异，即寻求在行业中产品或服务的独特性，通过顾客支付额外的费用购买差别化的产品或服务而获得高于平均利润的收益。例如，Volvo公司强调汽车的安全性，Apple公司强调计算机的适用性，Mercedes Benz公司强调汽车的可靠性和质量。实现标歧立异的方法主要有创造比其竞争者质量更好的产品或服务、提供竞争者不提供的创新性的产品或服务、选择适当地点―――其顾客更容易接近的地点促销和包装其产品以树立质量更高的印象。企业在激烈市场竞争中，可以用精心运作的方式取胜（提高效率），也可以用创新的方式（与众不同）取胜。
尽管实现竞争优势的途径和方法多种多样，但都有赖于企业的人力资源来运作。目前越来越多的以研究结果为基础的证据表明，有效的人力资源管理可产生更高的效益、效率、市值，或者使企业更好地满足客户、股东、员工的需要，从而对竞争优势产生深刻的影响。美国斯坦福大学教授J. Pfeffer的著作《经由人员获得的竞争优势》中描述的提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践中，有5种与薪酬有关。可见，良好的薪酬体系在帮助企业赢得竞争优势方面具有重要意义。但是设计和实现一个能增强企业竞争优势的薪酬体系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有战略性，或一定能增强企业的竞争优势。增强企业竞争优势的战略性薪酬需要接受两项考验：第一，它能给企业增加价值吗？对大多数人而言，薪酬特别重要，因此对它的理解很容易停留在技术层面，仅此而已。事实上，在涉及到具体的薪酬设计技术之前，我们应当先考虑把薪酬看作提高企业竞争优势的战略手段，即它如何支持经营战略和适应外部压力。而有关薪酬的某些技术也许并不能给企业增加价值，因此没有什么战略意义，不会给企业带来竞争优势，如绩效评价分几个等级，选择何种职位评价方案等。薪酬为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现的。第二，它是否难以仿效？如果用于创造企业竞争优势的方式很简单，而且很容易为同行所仿效，那它不可能成为持续竞争优势。所幸的是，近年来企业战略方面的理论研究提高了管理在形成企业持续竞争优势中的显著地位。根据企业资源观，并不是所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的，这种潜力才可能变成现实。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等也创造价值，但是这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业管理这样复杂的体系相比较而言。因此，企业独特的薪酬管理体系很可能成为一种获取持续竞争优势的战略性手段。
（二）战略性薪酬与竞争优势的传导关系
事实上，战略性薪酬分别从两个角度对竞争优势产生影响：1.直接影响。这是指战略性薪酬本身可以产生竞争优势。因为薪酬构成了企业的一项主要费用。国内外的竞争压力迫使管理者不得不考虑薪酬的支付能力。研究表明，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上。尤其是与服务有关的行业，如商业、旅游、教育和咨询企业中，薪酬可占企业成本的 60 %-70 %。在某些行业（如汽车制造业、财会服务）内部，薪酬成本在各竞争者之间有巨大的差异，那些在控制薪酬成本方面表现出色的企业能获得对其竞争者的某种财务优势。许多企业在面临生存危机时，企业重构战略的一个主要方面就是裁员以降低人力成本。但是，降低薪酬达到成本领先有一个前提，即企业生产率应保持不变。否则，生产率下降就会抵消成本降低的好处。但现实中一些企业却经常忽视了削减薪酬的负面影响。例如，在面临经济萧条时，企业有时会削减某些关键技术人员的薪酬，以降低成本，导致这些人员离开企业，但却忽视了其他员工不能很好胜任工作，导致经营受到更大损害。2.间接影响。这是指良好的战略薪酬体系能够影响雇员的工作态度、工作方式，导致企业绩效的改变，进而作用于竞争优势。薪酬可以影响雇员的工作质量和对顾客需求关注的程度，也能影响他们自愿灵活处理事务、学习新技能以及提出创新和改进性建议的积极性，甚至影响他们利用工会或法律对抗雇主的倾向。因此，好的薪酬体系设计可以改善企业的生产能力和效益，是企业竞争优势的另一个间接源泉。薪酬体系能对员工的结果产生直接影响。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地对待员工，都会增强员工的工作满意度和对组织的忠诚感和责任感，提高工作的积极性和创造性。组织的绩效由产出、员工留用、企业形象构成。产出指企业产品或服务的质量、数量和创新性。当员工的结果符合企业利益时，即员工具有积极的工作态度并且既有能力又有动机，就会产生较高的生产力 (包括数量和质量方面 )。这样的员工也较少辞职，因为员工留在组织内的意愿很大程度上依赖于他们对组织的责任感和工作满意度。同时，工作满意和实施承诺的员工也会对外标榜自己的企业。此外，当员工有能力并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客将以赞许的眼光看待该企业。因此，一旦通过有效的薪酬管理体系导致组织绩效提高时，竞争优势就达到了。例如，当企业通过有效的薪酬管理实践提高产出的数量时，单位成本就会下降；人员流动率也降到最低，以防止不必要的培训开支，进而提高成本领先的程度。同样，企业要以产品独特性获取竞争优势，就必须生产出高于竞争者的优质产品或服务或者生产出竞争者难以模仿的产品。要达到这一目的，就需要企业员工优异的工作绩效，这些也依赖于企业实施有效的薪酬管理活动。
二、战略性薪酬体系的构建
通过以上的分析可以看出：有效的薪酬体系不仅可以通过成本领先和标歧立异战略来提高企业竞争优势，而且，相对于资本投资、技术等传统要素来说，薪酬体系本身是蕴含于企业中的难于交易和仿效的、稀有的、特定的一套资源和能力，具有战略意义。根据战略的观点，薪酬带来的真正竞争优势来源于：企业经营战略与薪酬体系如何适应、薪酬体系与其他活动之间的适应性以及薪酬体系如何实施等。这些就是薪酬战略所要研究的内容。
事实上，任何支付员工薪酬的企业都有薪酬战略。有些企业对此有明文规定或清楚的表述，以便所有员工都知道并理解，有些企业虽然可能没有意识到它们有薪酬战略，但的确也存在着，只不过没有被表述出来或是临时归纳。薪酬战略可以从已作的薪酬决策中体现出来，或从薪酬实践中总结出来。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，主要包括：①薪酬目标，②内部一致性，③外部竞争力，④员工的贡献，⑤薪酬管理。基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，构成了企业的薪酬战略。这些决策是建立薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。
权变理论认为，任何薪酬战略都存在这样一个前提，企业战略和薪酬战略联系越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。薪酬战略应当依据企业经营战略而设定，以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，最终实现竞争优势的提升。例如，对于开拓创新的经营战略来说，偏重奖励成功的开发新产品或新服务的行为，或是生产过程的创新行为，如缩短产品设计到投放市场时间的创新行为；对于成本领先的经营战略，则通过将成本降低到最低点，奖励生产效率的不断提高、工序操作的专门化来强调以成本为中心；至于以顾客为中心的经营战略则更为强调顾客的满意度、获得率和保持率，其薪酬战略的重点是奖励员工让顾客满意的行为和表现。企业所处的环境在不断变化，经营战略也相应在变化，薪酬战略必须随之而变。以IBM公司为例，当其经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM改变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金的权重，以支持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。
薪酬战略的选择还必须考虑企业的发展阶段。一个企业一般要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。在初创期，企业需要采用较高薪酬吸引优秀人员加入，故薪酬战略强调外部的竞争性，而员工职位职责尚不明确，薪酬的内部公平性不重要，由于资金紧张，薪酬中基本工资和福利比重较小，而鼓励个人业绩的奖金比重较高。在成长期，为保证企业快速成长，薪酬战略仍要强调外部竞争性，但此时职位规范已经建立，开始重视内部公平性，资金状况支持基本工资、福利及长期激励薪酬的增加。在成熟期，企业处于最佳状态，管理更加规范，企业进一步发展要依靠组织效率与团队协作。所以，薪酬战略更重视薪酬的内部公平性，而不再强调外部竞争性，基本薪酬与福利较高，个人绩效薪酬相对少一些，较重视团队绩效薪酬。在衰退期，企业发展处于低谷，财务状况较差，员工不稳定，此时，薪酬战略的选择应强调优秀员工薪酬的外部竞争性，因企业采取收缩战略，故强调个人的绩效薪酬和长期激励意义不大，刚性的基本薪酬占主要部分。
企业竞争优势范文3
关键词：企业集群；竞争优势；企业发展
就目前国际形势而言，大部分企业已经逐渐由过去大规模化生产向专业化生产逐渐过渡，使得那些传统垄断型企业寸步难行。然而，集群型企业的发展却为我国企业开拓了一个全新的视野，这也是当代企业所最求的目标之一。同时，企业进行大范围地创新与改革，使得企业之间通过集群形成一定的市场优势，这不仅仅体现于产品价格拟定的可伸缩性上，也着重展现在产品特性的多样化，从而刺激经济效益。
1 集群型企业开展的内涵与特性
1.1集群型企业从本质上而言，企业在某一特定范围内，通过企业自身或于其他行业进行制度构建上的紧密联合和空间聚集，从而形成有一定优越性的竞争局面。
1.2集群型企业特性表现于：第一、从企业内涵而言，集群型企业具备一定的联系性和统一性。这主要体现在企业在开展相似或具有辅助功能的性质上；第二，从企业构建而言，集群型企业存在于料层和市场可控范围内，具备一切有关网络的特性。简而言之，集群型企业本身就存在市场稳定化、组织灵活化的优点，再加之各个企业之间的合作与竞争，使得各个企业在竞争中得以不断强化，在合作中得以共赢，两者之间相互依赖，又相互独立，进一步完成企业之间承诺、信任以及关系的统一协调；第三，从企业经营而言，集群型企业普遍由经济协作与专业分工来达到横向与纵向的调控，进而满足企业生产专业化和经营化；第四，从企业分布而言，集群型企业首先要满足地区上的差异和特性。企业可以根据地区优势来进行集群，从而使得企业效益发生质的飞跃。这不仅有利于降低企业生产成本，也有助于企业缓解自身的竞争压力以及成品流动和创造的高效化。
2 集群型企业所具备的优点
就集群型企业本身发展历程而言，集群型企业所具备的优点有三大点，即创新化网络技术衍生的创新技术优势、外部经济所产生的成本生产优势以及信任机制所造成的成本贸易化。
2.1成本优势化――外部经济
集群型企业自身外在经济主要体现在地区集中化所带来的效率提高、企业合作深化以及深化分工明显化等多因素，从而使得企业自身成本降低。其体现于：
2.1.1分工层次化所引发的生产效率加大。集群型企业应在企业自身合理部署的基础上，进行各个职业的专业化和优势化，从而提高生产质量，进而起到节约成本的目的。
2.1.2规范化外在经济。相同行业之间可以通过集群的方式，充分应用地理因素，在建立联盟、合资或合作的手段开展销售和生产之间的等价交换，这就使得企业能在成本节约的前提下获取大量合适价位的材料和运输。另外，企业可以通过构建集中化管理中心，构造具有批发或零售等企业链，在尽可能降低生产成本和运输费用的基础上，降低企业基本成本。
2.1.3劳动力成本最小化。集群型企业往往通过地区供给市场的方式进行劳动力最小化，使企业自身劳动力数量控制在一定的合理范围内，同时也保证企业劳动力具有一定空间自由度，这就使得企业在工人劳动、培训成本以及工资成本上的投入相对减少。
2.2 成本贸易化――信任机制
集群型企业本身具有较强的网状管理机构。然而，企业之间通过加强交流合作或不断交易的方式进行合作，使得企业之间彼此信任度得已提高，进而加强企业专业灵活化。一般而言，集群型企业建立相关的信任体系普遍是以个人发展信任向企业信任过渡的阶段，从而使得企业成本得以最小化。
2.2.1企业利用地区优势化，通过客户与供应商的熟悉度，再加之网络技术的合理应用，这就使得企业在进行交易的过程中简化搜索和交流信息的模式。
2.2.2网络技术的普及化使得企业在交流过程中能全面地相关理解，从而构建一定条件下的信任体系，这在一定程度上就会减少企业之间合约监督和执行的成本，从而形成一定良好的贸易氛围，进而就达到节约成本的目的。
2.2.3企业系统网络化能使加强投资者掌控企业资本信息。一般情况而言，大多投资者与企业者应在交往和深入了解的前提下构建一个合适的社交网络，这样就能在一定程度下降低企业资金和技术的费用。社交网络在如此激烈的市场竞争下，会在企业衍生和创业中逐渐占据着主导地位，从而通过加强网络交易运行的速度来起到降低贸易成本的作用。
2.3 技术创新化――创新网络
集群型企业自身就具有区域网络化，然而创新网络的构建有助于中小型企业在分享或获取资源创新的基础上，达成默契和共识，从而形成一定的创新合作结构。对于企业而言，创新网络的合理应用不仅可以使关联机构与顾客、供应商、内部企业进行互补了解，也可以加强企业内部的分工合作及调控。企业通过内部风险及成本最小化，使得企业集体学习锻炼能力得以强化，从而延伸出一系列副产业，增添企业活力和创新意识，从而构造一定的能力和知识体质，使得企业逐渐具有竞争优势。同时，创新网络的应用也能带来企业合作之间的商誉，其表现形式如下：
2.3.1企业自身能力加强及其创造性资源分享。集群型企业由于自身企业技术、人才和资金安排不合理，使得其核心管理技术部分不能加以很好地管理和制约，这样就使得企业在技术方面受到相当的限制，停步不前，从而延伸为企业自身资源以及能力上的缺陷，也就造成了企业无法有效的打开市场，进行市场贸易化。然而，创新网络的应用使得企业信息和技术在内部得以流动和掌控，从而为企业发展创建一个新型舞台，使其信息价值最大化以及成本最低化。从企业整体布局而言，集群型企业内部各个企业之间需要满足互补优势，取长补短，以专业分工为原则，将技术合理转移到自身能力掌控之下，就会使得各个企业核心技术得以加强和优势化，从而达到创新的目的。
2.3.2集群型企业构建共同进步学习制度。创新型网络是否能得到广泛地应用，其主要条件就是满足企业之间共同学习进步，开展一个开放、互动类型的平台，通过应用创新元素，使得企业在学习的同时又加以创新完善。集群型企业不但可以通过外溢原理进行知识的获取，也能建立一定互利互往的交易原则和思维方法，从而增添企业之间的默契和信任。通过这种方式建立起来的信任机制不仅仅是企业现期效应，更多地是企业之间可以分享收益和创新意识。
2.3.3集群型企业积累自身创新意识。创新本身就是一个积累的过程，其在集群型企业中的应用地位越来越高。企业可以根据自身内部技术的积累基础，进而加大技术创新意识及力度，从而转变企业的实施的灵活性。
2.3.4企业尽可能地降低投资风险。集群型企业由于自身技术不过关或不稳定，或多或少存在一定的差别，这就使得企业需要担当一切未知因素。而网络创造的应用将在很大程度上降低企业未知性。
3 集群型企业保障自身优势的手段
3.1 集群型企业之间制度规范化
集群型企业在区域化的基础上，往往通过内部协调的方式来进行网络管理系统的构建和完善。一方面，企业之间是否能进行合作和交流，将在很大程度上由其内部分工部署完成，这也是保证企业和平稳定发展的首要条件。一旦集群型企业内部缺乏调控系统，就会使得个人利益波及群体利益。另一方面，企业可以通过相关组织管理系统的构建，在一定程度上限制各个企业个人主义，从而确保整体商誉和合作关系，形成双赢。
3.2 集群型企业创新体制的创建和健全
集群型企业是否能长期发展将在很大程度上由企业自身创造意识所决定。我国科研院及高校创新意识相对较多，企业在进行体制改革的同时可以向这个方向发展，从而利用地方优势进行团队技术提升。同时，企业应创建一定的基金协会，从而构建合适的投资群体，根据补偿机理的实施来进行企业内部调整的经济补贴，提高企业竞争优势。
3.3 集群型企业之间管理制度的健全
集群型企业之间的管理制度是企业与企业之间能否和平共处的保证和制约条件。企业在满足股权结构或资本结构的同时，也应注重企业内部约束机制和激励机制的构建和加强，才能起到创新企业的作用。另外，集群型企业管理制度的健全不仅可以给企业营造良好的经营氛围，也能在加强企业信任的基础上，加快企业发展。
3.4 地方政府相关政策干涉
对于我国政府而言，应着重于企业之间非正常竞争及假冒伪劣现象的治理，并采取相关的法律制裁，使得企业声誉和利益得以很好地保障。同时，政府应注重企业产权问题，使得企业能很好地维护自身产品的所有权，从而得到盈利，使得企业进一步开展创新化改革和生产。政府应采取相关的鼓励政策来激发企业进行自主型创业，在产业结构的基础上，保证企业之间合理公平的竞争，尽可能地将潜在风险最低化。
4 结语
综上所述，集群型企业对于地区和国家而言，具有很大的竞争优势。我国政府在拟定相关市场经济措施的同时，应注重集群型企业的发展。政府在其整体调控下，应使集群型企业发挥其主导地位，从而加大自身的竞争优势，带动区域进一步发展。
参考文献
[1]赵敏，丁兰.特色产业基地助推中关村集群创新发展研究[J]. 科技创新与生产力. 2014（01）
企业竞争优势范文4
一、出版产业集群共享性资源与企业竞争优势
出版产业集群是在产业分工基础上，通过产业链上下游的延伸和拓展形成的。产业集群内部企业分别从事产业链条中的某个环节。其形成模式主要有两种：一种是由于出版产业中存在市场机会，集群内的各主体和资源以利益和资本为纽带，自发形成新的产业链条；一种是由外力（政府、跨国公司）推动形成，初期往往由行政指令推动，到后期产生聚集效应模式。一个较为完善的出版产业集群应包括以下要素(详见图1)[2]：出版业内龙头企业、政府行业部门、资源投入商(即上游企业)、产品(包括衍生产品)销售商(即下游企业)和各类配套组织机构。从下图可以看出，产业集群已包含构建出版产业链所需的几乎所有条件:政府实行行业倾斜政策，出版业龙头企业拥有较强的资源整合能力，数量众多的产业内上下游企业在同一区域集聚，以及各类辅助组织机构提供市场决策支持。从这个意义上说，出版产业集群有利于构建完整的出版产业链。近20年来，资源基础观（RBV）逐步发展成为战略管理领域的主流。资源观的一个基本观点是强调组织内部资源和能力是企业获得竞争优势的重要来源。企业具有的资源分为三类：第一类是战略性资源，具有异质性和不完全流动性，[3]通俗地说，就是我有别人却没有的，且一下子“拿不走、学不去”的资源；第二类是企业具有的一般性资源，不具备以上两个特性，通俗地说就是“你有我也有”的资源；第三类是企业不具有所有权的市场要素资源，在需要时可以购买获得。有研究者提出，对于产业集群内的企业而言，除了这三类基本资源之外，还具备另外一种资源，即共享性资源，它是指“集群内部那些为群内企业所共享的无形或深层次的资源或能力”，这类资源或能力对集群外部企业具有排他性，而对集群内部企业却具有一定的公共物品的特性。[4]因此，共享性资源成为集群内部企业相对于集群外部企业获取竞争优势的又一重要源泉。
在对产业集群共享性资源构成要素的认识上，不同学者提出了不同的观点。麦克爱威立(McEvily)和查希尔(Zaheer)则认为,产业集群由于当地机构的参与而成为行政活动的场所,能够为整个产业集群提供支持和服务。莫里纳•莫拉莱斯(Molina-Morales)和马丁内斯•费尔南德斯(Martinez-Fernández)将共同声誉、资源的交换与整合、当地机构的参与等三方面要素整合为产业集群共享性资源，实证支持了产业集群共享性资源的存在性以及集群企业竞争优势来自于产业集群共享性资源的结论。耿帅(2005)进一步将这种共享性资源归纳为包括集体声誉、信任、学习和互动氛围、当地机构支持等六大类。
二、集群共享性资源与出版企业竞争优势的形成
事实上，出版产业集群企业竞争优势的形成主要包括三个环节（见图2）：在偶然性或者外力推动基础上形成的集群环境；集群本身基于根植性和异质性形成的共享性资源为集群内部企业构筑竞争优势成为可能；共享性资源通过作用于出版企业的战略性资源，提高其组织学习能力、创新能力和市场导向来创造竞争优势。本文采用莫里纳•莫拉莱斯(Molina-Morales)和马丁内斯•费尔南德斯(Martinez-Fernández)三要素框架分析共享性资对出版企业竞争优势的作用机理。
（一）集体声誉与出版企业竞争优势
产业集群的集体声誉具有资产富集效应特征，集群集体声誉越高，其对集群外资源的吸聚作用就越大。发育成熟的出版产业集群可以充分汇集出版产业链上各环节的企业，版权交易中心等机构的进驻将使出版企业核心版权及创意资源充分聚集。同时，企业对集群的依赖性和根植性很强，同行企业积极的交流及对话使得信息流通充分，资金风险将得以有效控制，银行信贷资金、风险投资等资金将因出版产业集群所特有的社会关系网络而充分聚集。另外由于集群的竞争优势关系到整个区域经济的发展，因而政府会以税收优惠、财政补贴以及创新基金等多种形式帮助企业增加创新资金。集群还可为出版企业提供更多专业人才，人才集中可以使人力资源市场和教育培训市场得以形成，这又进一步提高了人才的数量和质量。良好的集体声誉有助于出版企业利用外界资源来提升企业创新能力。具有良好声誉的出版产业集群不仅能够吸引到大量专业技术人才的加盟，而且往往引起社会各界的关注，特别受到大量科研机构、学者、企业管理及产业技术专家们的青睐。针对集群组织形式、企业管理特点、专业化协作生产模式、大规模定制及相关专业生产制造技术等多方面的科研成果及改进建议，无疑或多或少地有助于集群中出版企业在产品、市场、技术、工艺、管理等多方面创新能力的提升。
（二）资源交换与整合与出版企业竞争优势
资源交换与整合是集群内部资源在企业间流动与重组过程中所形成的网络体系的核心构架，它起到了连接不同主体、实现资源互补、调节生产和创新活动等作用，可以说是集群内部的血液循环通道。对于出版产业集群来讲，资源交换与组合渠道的连接使处于各节点的集群企业形成关系网络，促进了出版企业战略性资源要素（组织学习和创新能力）的创新与融合，由此出版企业竞争优势得以提升。首先，出版集群企业间畅通的资源交换与整合渠道有助于单个出版企业从同行及其上下游企业筹集到创新所需的资金、设备和原材料等硬件资源。同时，企业间需求、技术信息和人才流动也为创新所需的知识、技能等软件资源提供了融合的渠道。另外，出版产业集群中联合技术攻关项目的实施和完成也得益于畅通的资源交换和整合渠道。这种合作过程都会提高出版企业的创新能力和竞争优势。其次，出版企业竞争优势主要来源于学习能力、创新能力和企业家精神等战略性资源。而这些资源和能力的提升是一个创新性知识的积累过程。这一过程是动态性和路径依赖性特征的结合。创新除了需要显性知识外，更重要的是需要隐性知识。由于具有难以编码传递、难以借助现代通信技术传播等特点，“面对面”、“手拉手”的交流是学习与获取隐性知识的有效途径。出版产业集群内部基于血缘、地缘和业缘关系形成的资源交换与整合渠道极大地促进了出版企业间知识的交流与传递，如各种出版印刷相关的学术会议、行业协会活动、博览会、招标会等。另外，不同企业间技术及管理人员茶余饭后的交往、人才在集群内部的流动也促进了隐性知识的互换与整合，这都使得出版企业通过增厚其隐性知识库，增强其组织学习能力、创新能力和市场导向，从而构筑起竞争优势。
（三）当地机构的参与和支持与出版企业竞争优势
出版产业集群区域的各种当地机构是应集群需求而生，其作为出版产业集群的一个重要组成部分，对集群企业各项战略性资源要素和竞争优势的影响作用显著。这些机构主要包括：当地政府、各类中介组织、教育机构、市场和技术研究咨询机构等。尽管基于根植性和长期的业务交易关系，出版企业间相互联系十分密切，但单个出版企业自身作为独立的利益主体，仍无法避免产生狭隘的个人主义，结果导致集群企业没有意愿或没有能力提供一些对出版产业集群所有主体具有极大外部效应的准公共产品，而当地机构能够为集群提供相对有效的准公共物品和服务。当地机构从功能上基本可以划分为技术性、咨询服务性和市场性机构三大类。首先，咨询服务性机构的主要职能包括对出版集团和企业各层次人员提供专业化培训，向集群企业提供咨询及策划方案等相关服务内容。高度专业化的技术培训及管理咨询，无疑增加了出版产业集群内部的知识存量，提升了出版企业学习能力，有利于企业建立起高效的组织学习机制和持续竞争优势。其次，技术性机构包括科研院所、高校或各类研究中心等教育机构，这些机构拥有雄厚的人力资源和技术资源，能更好地调动竞争性出版企业（如各类出版社）的技术、资金等创新性资源，能有力组织起各出版企业间的联合攻关项目。而且这些机构的研究成果往往具有高外溢性，对提升出版企业创新能力大有裨益。最后，市场性机构包括区域市场信息汇集与机构、版权交易中心、印刷业商会、政策研究中心等。通过此类机构对集群市场信息汇总，能产生信息的汇集放大效应，成为各类出版企业获取外部市场信息的重要窗口和枢纽，对出版企业增加其市场导向产生了极大的促进作用。
三、基于集群共享性资源的出版企业竞争优势提升途径
（一）政府层面。出版产业集群的形成和维系需要制度保障。为使集群内支撑出版企业获取竞争优势的共享性资源更加丰富，集群区域或主管政府部门可以采取以下措施。
1.加强集群规划，完善产业链，使出版产业集群内形成发达的分工合作体系。集群企业竞争优势形成的一个原因就是产业集群内企业的专业化分工协作能够带来生产效率的提高。出版产业中包含着多条分工严密的产业链，其产业链围绕着视听资源开发展开，包括内容创意制作、复制生产、批发零售等环节。这些特色鲜明、分工明确、合作充分的产业链为出版业走向集群化提供了充分条件。在集群的形成及发展过程中，政府应加强规划，引导出版企业沿产业链合理布局，逐渐形成专业化分工与协作完善的网络体系。
2.加强出版园区网络建设，形成资源共享的集群环境。出版产业是以创意为核心的产业，引导完善集群内中介服务体系，营造有利于创意产生的集群环境是相关政府部门的一项重要任务。从发达国家产业集群发展经验来看，中介机构对增强集群内中小企业实力，促进集群发展具有重要作用，这些中介机构如市场调查机构、知识产权中介、创业服务中心、教育培训机构等为知识的汇集与传播、为知识产权的交易与开发提供了有效渠道。
（二）企业层面。集群企业是产业集群的行为主体，各出版企业应充分利用集群共享性资源培育自身竞争优势。
1.强化分工合作意识，明确战略定位。相对于竞争对手的战略和结构上的差异，是企业保持持续竞争优势，获取超额利润回报的重要途径。在集群化发展过程中，出版企业战略定位既要立足自身资源，又要兼顾集群共有资源，将企业自身发展战略融入到集群的可持续发展中，努力在集群价值体系中找准自身定位，加强合作，共同创造、维护和提升集群品牌，有效地将集群优势转化为自身竞争优势，这是出版企业获得持续竞争优势必须考虑的战略问题。
企业竞争优势范文5
根据美国信息技术战略家鲍尔对企业竞争优势的划分，企业的竞争优势一般可以分为几下几种：
1.成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提品或服务；通过降低企业的采购成本、库存成本和销售成本，使得企业产品的成本优于其它行业内相关企业，形成自身销售的有利条件。
2.增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；通过对企业产品上的某种增值功能的累加，使产品产生出有别于行业内相似产品的更多的功能，吸引消费者更多的关注。
3.聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；通过特定消费者群体的需求分析，对需求进行有针对性的产品开发，对特定群体生产专有产品，吸引特定消费群体。
4.速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；快速响应客户需求，快速获取和分析市场信息，快速进行产品功能的开发、快速进行市场推广，达到抢先占领市场，最先获得市场和客户认可。
5.机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。企业提高对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求，获取相关市场信息，准确进行市场定位。一个企业如何能在如此激烈的市场竞争中屹立不败，创造和保持竞争优势是企业长久发展必须要考虑的问题。
二、通信行业特点及其竞争优势分析
20世纪80年代以来，伴随着信息化技术的不断发展及经济全球化的要求，世界电信业也随之发生了巨大的变化。电信是诞生较晚的一个行业，但是它在现在社会经济中发挥的作用却有目共睹，它从诞生到目前的发展速度也是传统行业所不能比拟的。其发展的浪潮席卷了全球，导致该行业成为增长最快、市场潜力最大的一个产业。也成为全球经济发展的巨大拉动力。按照本人在通信企业从业10多年来的经验来看，通信企业经过将近二十年的快速发展后，整个行业的竞争格局已经由局部转向全面，由简单转向多元化。目前，行业整体已经进入到了持续平稳的发展阶段，虽然整个行业的准入门槛较高，但是整个行业在大规模地集中建设期内的整体投入水平及发展态势不容小觑。由此给企业带来了大规模的利益增长点及市场机遇，吸引了大量企业集中优势兵力挤身进入到该行业，随着通信市场的飞速发展，随之而来的行业内的调整和企业的洗牌都将会成为一种常态，行业内企业必须要通过一系列的手段不断提升自身在行业内的竞争优势才可以在不断的行业洗牌中生存下来。面对复杂多变的外部环境，通信企业要想实现持续、健康、稳定的发展，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要采取一系列的手段来保持企业在市场中的竞争地位。
三、通讯行业强化自身竞争优势的措施
针对目前行业的实际情况，企业可以重点在以下几个方面强化自身的竞争优势，保持行业内稳定地位：
1.成本优势。通信行业的快速发展，给人民生活方式的改变提供了可能，移动通信的网络可以说“人人必需，人人必用”。通信产品在广大普通市场也越来越普遍，一些常规性产品的同质化现象也比较明显。随着常规化产品市场需求的不断扩大，客户价格敏感度偏高，各种产品功能基本类似、产品质量接近、产品同质化严重时，以及客户采购方被方要求降低整体采购成本时，产品价格往往就成为客户用以选型的一个重要的评判手段。各企业若能在这么激烈的价格竞争中脱颖而出，始终保持具有竞争优势的价格，必将获取更大的销售额和更好的利润空间。而要想保持一个具有竞争优势的价格最重要的手段就是控制成本，实现产品成本优势。控制成本的主要方式有：（1）控制产品生产成本；（2）控制产品物流成本；（3）控制企业内部管理成本。
2.对于市场响应速度的优势。通信市场的发展迅速，产品更新换代周期短，想要产品在市场上吸引眼球获得众多青睐就需要“先人一步”，紧跟行业内对于产品需求的脚步，从产品构思设计开始的每一步都要同速度赛跑，同竞争企业赛跑。首先，针对于自身的需求积极收集相应产品的市场信息，对市场上的任何风吹草动都要有足够的敏感度，善于扑捉新市场机会，对于市场需求要积极响应并提早进行产品需求分析和开发，对于市场客户的需求要即时做出响应并尽快满足。其次，产品进入市场后应快速进行大面积的市场推广和宣传活动，加大市场宣传力度，提高产品辨识度，迅速占领市场和客户，抢占市场先机，先入为主，最先获得市场和客户的认可。第三，对于老客户的新的需求和反馈应该及时响应，快速给出合理的解决方案，提高与客户的黏合度，在原有市场基础之上挖掘新的机会，不断巩固企业在客户中的有力地位，确保稳定和可持续发展。在快速发展和更新的通信市场的今天，速度有着决定性的因素，快速响应市场中的最新变化并将其实施可以最先进入市场，占领最大市场份额、获得超额利润和品牌知名度。在通信行业中，因对市场的准备把握和快速切入实现企业大规模发展的例子不在少数，而因为错失市场良机造成企业长期发展受阻甚至退出行业市场的例子也比比皆是，可以说速度也是决定通信企业能够长期快速发展的一个决定性因素。
3.产品本身的增值优势。通信行业市场准入门槛较高，产品技术含量和附加值都较高，行业内一半以上企业都属于高新技术企业，研制和开发新产品提升产品附加值可以吸引客户的关注、优先进入市场，填补市场空白，使企业更容易获取超额利润和回报。对于通信产品来说，快速推出新功能、新创意、新设计的产品能够跳出行业产品同质化的圈子，让自身产品与众不同受人关注，只有依靠自身的实力不断的开创新的市场空间，依靠企业自身的核心技术，研发出具体有绝对竞争力的产品来迎合市场，这种产品的功能和附加值对客户的吸引力才会更大，从而也会降低客户对产品的价格敏感度，容易产生比较好的产品利润。含有新功能和更高附加值的产品可以率先占领市场，为客户的选型提供了多种选择的机会，最先获得高端客户，保证公司产品的利润。因此，各个通信企业都在加大企业产品研发的占比，期望可以在产品功能和特点上有所突破，同时，为了顺应市场需求，产品的不断创新能够使企业摆脱“红海”，去开创一片属于自己的“蓝海”。
不断提升自身在业内的竞争优势，这样才能持久。除了以上三类竞争优势以外，虽着市场需求的不断扩大，客户对于企业的要求不仅仅是货物的供应商同时还是服务的提供商，他们希望企业能够为其开辟专门通道，有针对性的提供定制化的服务。这就要求通信企业要实施积极的市场发展战略，建立以顾客为导向，以服务为本，继续完善以顾客为关注焦点的服务质量保证体系，根据用户个性化的消费需求，积极推行业务与营销策略服务集成，提供多样化、多层次、个性化的服务，不断满足社会不同层次的信息通信需求。
企业竞争优势范文6
一、企业竞争的层次性分析
任何参与市场经济的企业都必须面对竞争，面对强大的竞争对手，企业不仅要考虑产品、服务的短期微观竞争，以获得足够的利润并生存下去，而且要考虑如何在组织结构、人力资源、价值链等核心能力方面不断创新。更为重要的是，这种创新还要反映在企业的战略远景规划中，使之能不断地转化或体现在产品和服务以形成现实的竞争优势-当今企业问的竞争具有以下三种明显的层次。
1.企业战略资源层次。该层次的竞争主要表现在：预测未来行业的能力；学习型企业的缔造；企业形象及价值观的生成；人力资源、技术和环境的适应性分析和竞争集团的建没等。这一层次的竞争决定着企业的未来发展方向，并在实施过程小逐步调整、转化为产品和服务优势，最终体现为企业核心能力竞争优势，
2.核心能力层次。该层次的竞争主要表现在柔性组织结构的建立，作业流程再造，价值链分析，流程分析等方面。所谓核心能力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识，核心能力是对企业战略远景规划的解释与执行，它将企业的战略规划进—步细化，使其变得更加具体和可执行。它是企业战略资源层次与产品服务层次的联接，是企业战略思想的解释与运用过程。
3产品服务层次。该层次的竞争主要体现在产品的价格、产品的质量、技术含量（创新）、销售渠道、服务质量（创新）、服务体系的建设等现实的巾场优势上，其最主要的特点是这——层次的竞争要直接面对消费者，它赚取的利润和现金流量直接决定了企业的生存：产品服务层次的竞争主要是维持企业目前的短期竞争优势，使企业能够在新产品（服务）开发和创新等方面保持领先地位，它是企业战略规划通过核心能力层解释并执行的具体结果的体现，承担着为企业赢得短期市场优势和增加利润的重担。
二、战略管理会计的体系结构
战略管理会计是站在企业发展战略的高度企业内外部环境的变化，根据企业战略管理的需要，从企业的战略目标选择、组织重构、管理体制到内部业务重组、价值链分析、企业绩效评价以及产品市场的优势地位、销售网络的建立、成本核算及优化等等各个方面提供具体的决策信息，从而帮助企业获得持久的竞争优势。
最近，美国管理会计师协会（IMA）对过去5年内管理会计实务的变化作了详细的调查研究。许多调查对象认为，由于财务（会计）职能的变化，其主要工作已经由信息支持向管理决策转移，财务部门被赋予了更多的决策权，而且对其结果负有不可推托的责任。另外，他们在内部咨向、战略计划、计算机系统运作、过程改进、财务与经济分析等方面花费了更多的时间，而在会计系统与财务报告、短期预算、成本会计系统等方面花费的时间比较少。不容置疑的是，新的职责与角色要求财会人员更多地丁解企业各个方面，如制造过程、核心技术、研究开发、市场营销、竞争对手以及供应链等，以制定正确的战略计划，因此，会计师们为企业成功应做的工作依次为：长期战略计划、过程改进、产品与顾客的盈利分析、会计系统和财务报告、短期预算、合并与收购、财务和经济分析、外部财务报告、计算机系统运作。
战略管理会计的体系结构虽众说纷纭，但核心内容仍然可以划分为三个不同层次，即企业战略层次、企业运作层次、市场能力层次。管理会计在企业战略层次的主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括：企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的门我设定等；在企业运作层次战略管理会计主要实现的功能是，管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关；市场能力层次对管理会计的运用，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析、消费群体的特性、消费倾向分析等内容，这决定了企业的短期竞争力。
