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销售团队管理范文1
米卢为何能带领国足走向颠峰？
既然是讨论心态管理，就难免让人想起中国国足的前主帅米卢——这位用“态度决定一切”指导言行的南斯拉夫老头，在2002年带领国足进入了从未企及过的世界杯，尽管最后带着九枚鸭蛋败兴而归，但这进入世界杯的壮举，多少年来却是前不见古人后不见来者。
如今的国足，似乎早就成了扶不上墙的烂泥巴，让众多的球迷绝望到不再关心它，连骂都懒得骂了。哀莫大于心死，没有什么东西比这更糟糕的了。回头想想，其实米卢不仅是为中国球迷带来了几近颠峰的快乐，他在心态管理方面的“态度决定一切”的名言、“快乐足球”的理念，或许正是其相对国足其他主帅获得成功的最重要原因。
“态度决定一切”仍然是国足所需要的。如果，把这些放到我们对销售团队的管理上，也同样是有益的。
事实上，一支销售队伍就象一支球队，各种各样的心态问题都在影响着我们的竞技状态——只不过球队是在绿荫场上围绕着皮球争胜，而销售队伍则是把赛场搬到了市场上，皮球则变成了市场占有率、销量、回款等等指标。
心魔不除，病难治。接下来我们要探讨的就是销售队伍心态管理中的几个典型问题，让我们带领自己的团队“快乐”销售，迈向新颠峰。
困难这么多，我怎么做？
现实当中有不少的销售人员以及销售经理，当我们给他们部署任务的时候，他们的第一反应是想到其中的难点，并把所可能面对的这样或那样的难题抛给你，希望你能把他面前的路都给铺平，最好是能够不做难事做易事、易成轻松事，却不会自己想着去怎么解决这些问题。
比如我以前的一位销售经理，当我提出把以前走OTC的一种功能性食品，由药店向商超渠道拓展时，他就会说“竞品已经先我们一步进去了，怕不好做？”——后来的事实却是，并没有比进OTC花费更大的功夫。当我又提出借势陈列去侵占某某木糖莼的专用陈列架的时候，他又会说“某某木糖莼咋个会干？店面的店长、店主怎么会允许？”——实际上，后来在没有花费什么费用的情况下，我们的产品就摆上了为数不少的某某木糖莼专用陈列架的顶端位置……总之是，你只要安排稍微有那么一点难度的工作，他都会向你提出相应的疑问，并摆出一幅面有疑难希望你最好能够改变主意的表情。
除非事实证明决策是错误的，改变主意收回成命当然是不可能的事情。可是，你总得让自己的团队与你步调一致，带着比较良好的意愿去做那些事情，而不是高估难度，连行动前的准备都懒得做了，最后把不少事都给搞砸了。
我们应该怎么办呢？
首先，要让自己的团队明白：命令不可商量，必须坚定不移的执行；
其次，告诉他们先做，碰到什么问题再回来说，而不是做都没做就开始这样那样；
其三，告诉他们你为什么这样决策，并不妨以启发式的方式与他们一起商讨解决办法，让自己的团队明白你的决定是经过深思熟虑的，甚至还准备了对策；
其四，通过培训也好，传、帮、带也罢，去武装他们的技能，培养他们的狼性，由易到难一步步树立他们的自信，当他们有能力也有雄心去应对各种即将面临的难题时，先提要求再做事的情况就会少不少；
其五，尽量正确决策，以成效让团队相信自己的专业能力，树立专业威信。这一点往往对那些刚上任的销售管理者比较管用。
以上是关于“仇难”的，与之相对的自然就是“喜简”。
能不能简单粗暴点？
对为数众多的销售人员、销售管理者乃至企业领导者来说，这几乎就是一种潜意识的心理。比如为什么有许许多多的企业在卖场面前腰板都不敢直一下的任人宰割，因为产品本可以走多渠道的它们有60%甚至是更多的销量，都来自大卖场和连锁。为什么又会出现这般局面，抛开渠道主辅之说，一大重要原因就是简单粗暴的抓大放小、“好吃懒做”——做沃尔玛、家乐福……和区域连锁尽管门槛高，但不用去面对星罗密步的繁杂小店，既轻松又容易比较快的出销量，这多好啊！
上面所例举的内容，看似和做决策的中高层管理者（尤其是那些钱少人也少的中小企业的管理者）有着更大的关联。因为他们才是一个组织、一个团队的主事人，才能做出这样的决策。其实不然！来自一线的销售人员和基层业务主管的影响很大。
以基层业务主管而言，本着省事省力又易出成绩的心态，许多人眼里都盯着大卖场、大连锁、小连锁及经销商等大客户，他们也从来不乏振振有辞，比如用“只要把有影响力的渠道做起来，其他小渠道自然会跟进来”诸如此类的话，一遍又一遍的向你鼓吹，一些不坚定的营销管理者就会逐渐由开始的反对变成默许；而就一线销售人员来讲，那些门面大而显眼的售点同样是他们的关注重点，只要我们去市场上转转，就会发现许多的空白网点连拜访都没做到过。但是，这对许多习惯呆在办公室看报表的营销管理者来说，都是不知情的。
以上所谈仅仅是我们的团队喜欢干简单粗暴事情的一方面。几乎所有这样的事例都会显示出一个共同点，那就是大家不喜欢需要多费周折才能做成的事，所以就简单的按不费周折的方式去准备、去做——尽管重复做简单的事，正是我们获得营销成功的一个重要法则，但问题是我们的人现在却连简单都想省掉，连盖楼的地基、柱子里面的钢丝都不想做。
可是这些东西都是必须要做的，咋办？
首先，业绩管理制度化。我们所有的制度都是从“人性本恶”的角度出发的，既然人性是恶的，制度就要恶起来，没得商量。
其次，作业标准化。铺货、陈列要达成什么样的关键指标？电话回访、亲临一线要做到怎样的程度？等等都要尽量做到标准化、可操作化，并深入人心。其实这也是一种吻合团队心态确保执行到位的让事情简单化的努力。
其三，坚持主见。不要轻易受到销售团队中某些人的负面影响，坚持你的决定一做到底。
其四，行进方向先找对，然后找到正确走路的办法。诸如渠道要一开始从单一渠道做深还是多渠道做广？是先做大渠道还是先做小渠道抑或齐头并进？是倒着做渠道还是从一开始就招商？等等，都要结合自身的资源及能力做出正确的战略决定。之后，就是制定、督导达成的步骤。
其五，让大家享受到正确营销的乐趣。正确做事自然更易成事，这是充满酸甜苦辣也是充满乐趣的，让大家分享到团队中成功者的经验，并给成功者应得的好处，促使大家有意愿自我挑战去。
管理能否松一点？
我曾碰到过许多如下类型的销售经理和普通业代：
制定产品团购价的时候，他们希望公司灵活一点，比如同一订单量范围的，也指望着能把单价定在15元到17元，而不是把它定死掉。
你把给经销商的供货价本来是定好了的，比如单价5元，但他们在和经销商谈的时候，为急于成单，却会把单价让到4.5元、4元。为了让你相信让价有理，还会不停的在你耳边吹，有多少家就因为这个价格谈甭了；我们价格上的变化，可以通过在返利和市场支持等手段的不同来调节。某些管理者立场稍有不坚定，就会怀疑不灵活点市场就做不开。
还有，合同上最好只留自己的手机不留公司的办公电话；指标最好低到没有什么压力；经销商、卖场提什么要求，我一下子搞不定的公司都最好可以答应等等。
不过这一让步，许多的问题就出现了。比如，就团购来讲，本来是17块卖的，最后业代可能只交15块上来；在经销商供货价及其销售政策等上面的“法外开恩”与过多差异，最后价格、政策、市场就会乱得象一锅粥。
但是，就我们销售团队中的大多数成员来讲，这并不是他们的关心重点，他们所在乎的是如何更方便开展业务完成摆在面前的任务和指标，以及自己能从中得到什么样的回报。所以，他们也总希望公司里的制度能够弹性大一点，对自己、自己的部门以及自己的渠道商能够管理松一些，能够获支持得利益。
管理上的松散往往就是企业堕落的陷阱，是需要尽力看管好不能松的。可是，条条框框太死，就难免影响主观能动性，来自销售团队的抗力又应该如何应对？
其一，尽量少留给人动歪脑筋的幻想空间。这主要指的是两个方面，一是在任务指标、费率支持、价格等关键政策上要定死，不要在同样的基本条件下，留下可以讨价还价的区间；二是管理者要管好自己不要做随意性决策，当你开了一个口子的时候，再把闸门关上就难，就会有更多的人来促使你开更多的口子，口子一多洪荒显然就不远了。
其二，认清自己的局势，不要不切实际。对广大中小企业来讲，往往存在资金及市场号召力严重不足的问题，在价格体系、政策、销售目标等方面制定得更符合实际一些，就会更有利于打开市场，销售团队在管理上动脑筋的问题就会少发生一些。
销售团队管理范文2
关键词：企业团队；问题；对策
销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售，对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响，直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨，探索出一条打造优秀销售团队的路径。
一、企业销售队伍存在的常见问题
1.销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象
这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后，一般来说，销售人员会经历这三个阶段：生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段，经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了，已经能够独当一面，能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期，对工作失去了之前的热情，办事拖拖拉拉，业绩明显下降，这不仅给企业带来萎靡不振之风，造成对其他团员的不良影响，还严重影响了企业的销售业绩，阻碍了企业的发展。
2.销售缺乏某些特定的技巧
这体现在客户仅仅想要了解产品的时候，销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态，迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户，造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候，可以采用循序渐进的手法，在满足他了解信息需求的过程中，一步步把产品的优势渗透进去，把握客户的心理，抓住商机，将产品成功销售出去，不能急于求成，否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上，在一些资格老的销售人员身上也时有发生，虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错，但是他们因为缺乏一定的技巧，无形中造成了很大隐性损失。
3.部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避
体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务，遇到问题就退缩，这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售，就意味着选择了拒绝”，销售是一份非常锻炼人的工作，销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备，面对销售上的困难，保持一颗平常心，迎难而上，努力在销售过程中锻炼自己，做一名出色的销售人员，这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。
二、管理销售团队的措施
1.对销售人员采取激励为主的管理方式
销售是以销售人员为主体的行为，因此企业要特别注重对员工的方式，企业除了让员工享受到该有的待遇外，还要为其发展创造提供有利的环境和条件，让员工以企业为家，全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面：首先，企业要为员工的发展创造条件，给他们提供一个尽情施展个人才能的平台，为他们的职业生涯奠定坚实的基础；其次，企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围，同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度，销售人员在无形中会受到感染，自信满满，工作热情也会迅速提高，销售成绩自然而然就会上升，反之，领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度，势必打击员工的积极性，负面情绪弥漫于整个销售团队。因此，好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。
2.以一定的职业道德束缚销售团队
良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础，是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开，它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义，这是企业一笔无形的财富，也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一，要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义，让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣，从而让他们爱上自己的职业；还可以实施奖励制度，对表现出色的员工进行奖励，让员工发自内心地认同自己的职业，有利于爱岗敬业精神的培养；在面对企业中存在的有失道德的行为，企业要严肃对待，严厉打击制止，对其不良行为彻底整改，培养出一个积极向上，勇于面对困难和挑战，具有良好职业道德的销售团队。第二，将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在，因此我们要培养每一个成员的道德理念，增强他们的社会责任感以及服务意识，提高客户的满意程度和企业的知名度。
3.增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力
产品销售的渠道主要是市场，因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解，并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息，包括市场信息、竞争对手的情况，知己知彼方能百战百胜，企业可以组织专门的信息人员，可以通过各种方式搜集市场（把握市场的动态情况并抓住其发趋势）以及竞争对手的信息（包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等），并加以整理分析，从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的，但是不是毫无规律可循的，因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度，能随时把握，根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的，而是灵活多变的，升降有序，还可以采取一系列的优惠政策，促进消费者的购买欲望，也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户，这就需要在产品销售后对客户进行回访，根据客户的意见来调整产品策略，稳定大客户，保证企业的销售量和经济效益。
参考文献：
[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化，2009（01）
销售团队管理范文3
1、首先要管理层人员要明确销售团队管理目的，在建立销售团队之前，一定要知道对于销售团队来说最重要的管理目的是以业绩为重。
2、其次在选择优秀团队成员的时候，可以通过一些销售人员的特点来选择，只有拥有共同的特点，才能够让团队呈现和谐，这样才能够对于日后的业绩有所帮助。
3、再次对于不同的销售人员，在他们业绩有了突出表现时，一定要根据不同的销售对象设定不同的奖励，这样才能够激发其他成员的斗志。
4、与此同时在团队建设过程中，要通过日常的工作内容分析，通过销售成员的工作状态判断，这样才能够真正地做好相关地工作调配及潜力激发，优秀团队的建设是必须要重视的，掌握管理的技巧，从而可以打造出优秀的销售团队。
（来源：文章屋网 ）
销售团队管理范文4
（一）准确认识团队的内涵
在建设高绩效销售团队前，我们先对团队的概念有个认识。下面有三个类型的人群：
（1）、公交车里面上下的人群；
（2）、一群组织去看南非世界杯的旅行团；
（3）、一群去执行索马里护航任务，坐在军舰上的中国官兵。
哪个属于团队？
在人群（1）中，公共汽车上的人里面，大家没有一个共同的目的地，我们称之为群体；在人群（2）中，虽然大家有一个共同的目的地，但人群内部没有详细的分工，也没有形成相互的互补，更加没有形成相互的依靠，我们称之为团体；在人群（3）中，大家有一个共同的组织、共同的目的、并且岗位分工明确，相互形成依靠，我们把这类人群称之为团队。因此，我们说团队是由少量的人组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
（二）不同渠道模式需要团队具备的能力
营销的起点和终点是根据客户的需求而定的，因此渠道的不同阶段我们需要销售团队的类型是不同的。我们先来看一个渠道建设模型。
直线ⅰ代表了厂家自己建设渠道，前期投入成本高，但销售成本随着销售额的增加增幅不大；直线ⅱ代表了厂家利用渠道制度，前期投入成本少，但销售成本随着销售额的增加增幅很大。A点为渠道选择的平衡点，因此，很多厂家在推出新产品初期，利用了商制度，当到达平衡点时采用自建渠道的分公司制（或分公司、相并存的模式）。无论采用那种方式，所需要的销售团队具备的能力是不同的，商制只需要把产品销售出去，把款收回来，并做好客情关系；分公司制不但需要销售产品、回款、客情维护，同时还需要具备财务管理、物流、人事管理等能力，因此，不同的渠道建设，需要的团队类型及能力是有本质上的区别。建设高绩效的销售团队，首先需要认清不同渠道的销售团队需要具备什么能力。
（三）不同市场阶段需要团队的能力及考核
我们再以客户细分的攻守模型为例子进行进一步的分析：
在客户细分的攻守模型中，当某个客户的购买潜力巨大，但是我们的产品占该客户采购份额很少，这个时候，我们采用的是“进攻型”策略，因此，在这个阶段，我们需要的是机灵、勇于进取、不怕挫折，有血性的 “李云龙”类型的销售团队，我们称之为“猎户型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是销售额的增加，注重考核新客户的获取。当我们的产品占该客户采购份额超过50%时，将进入防御阶段，在防御阶段，我们需要的是善于做客情关系、注重销售过程的“赵刚”类型的销售团队，我们称之为“农夫型”销售团队。在这个阶段，需要考核的重点是利润的增长、应收长款等，注重客户的满意度。
（四）销售团队发展曲线
销售团队的发展从形成到最后的瓦解，都有一定的规律，正确的认识销售团队处于哪个阶段，对于销售团队的管理十分的必要。
销售团队的发展过程与一般事物的发展过程不同，一般事物都是先震荡，后规范，而销售团队是先规范后震荡。在某新产品开发市场的过程中，一般都是先建立各类市场支持政策、各类考核机制，各类管理制度等，对整个销售过程进行规范化的管理。但往往的情况是，在开发市场前制定的各类规范措施会不适应新的环境变化，因此，在销售团队发展的阶段ⅰ中，是从形成走向规范，从规范走向调整，调整后又形成新的规范的一个过程。在这个过程中，需要以任务导向型营销团队为主，以任务为导向，改变流程，能有效的度过团队发展的最初阶段。
经过阶段ⅰ的调整后，进入到阶段ⅱ的过程中，会经历一段时间的震荡期。阶段ⅰ的调整后必会引起团队内部冲突，能否化解销售团队的冲突是整个团队走向高效的前提。有效的销售管理者在这个阶段表现的十分重要，能否将对人的冲突转化为对事的冲突，是有效管理者必须具备的技能。对事的冲突往往会使企业产生新的变革，是企业走向高效的最大推力。在销售团队发展阶段ⅱ中，我们需要的是关系型营销团队。
当销售团队从阶段ⅱ走向阶段ⅲ的过程中，是企业从高效走向顺从的阶段，在这个阶段中以任务导向型团队为主要力量，同时，作为职业经理人的销售管理者如果需要自保，必须要引出一条创新曲线，使企业从高效继续走向高效。
销售团队管理范文5
关键词：销售团队；个人绩效；公平公正
引言
在经济全球化的推动下，世界各地的市场连成一个整体，促进了世界各地在经济、文化方面的交流，同时也为各个国家的企业提供了更大的市场空间，促进了企业的现代化发展。经济全球化也导致了市场竞争的激烈化，给各个国家和地区的企业带来了巨大的压力，促使企业进行变革，改善企业的经营情况。在企业的变革中，团队销售是企业改革的基础部分。团队销售对于企业的生存起着至关重要的作用，一个富有朝气和斗志的团队，能够推动企业的不断发展，取得一个又一个的胜利。而促进团队销售业绩不断增加的重要措施，便是激励措施。在企业中对于个人绩效的考核方式多种多样，个人绩效改革方式的转变，有助于加强企业员工的信心，增强企业的凝聚力。
一、团队销售绩效考核对企业的意义
1.1团队销售绩效考核推动企业的成长
企业团队的建立推动了企业的成长，在为企业带来了巨大经济利润的同时，也促使企业建立了现代化的管理模式。目前世界上的大公司诸如谷歌、惠普、沃尔沃等，都采用了团队管理模式，极大的提高了企业的管理水平。经过团队销售的实践，团队销售是一种极为有效的管理模式，在提高企业管理水平，促进企业中个人发展的同时，企业可以获得经济利润的回报。团队销售可以凝聚企业的力量，团结企业的员工，发挥企业员工的整体智慧。个人在企业中所发挥的作用是有限的，企业通过建立团队，将多个个人整合为一个整体，在共同的目标引导下，发挥个人的聪明才智，以团队中每个人的长处，弥补团队中其他个人的不足，依靠团队整体的力量和智慧，完成企业所制定的销售指标，增加企业的盈利。在大型设备销售中，团队销售显得尤为重要，大型设备的销售，需要实行团队成员的多层级分工、构建层级对等的立体化营销网络，需要依靠团队的智慧、整合不同团队成员所掌握的资源，去克服一个又一个困难，达成一个有一个的目标。团队销售可以使企业在同类企业中脱颖而出，在有限的市场资源中，抢夺到更多的生存资源，为企业的发展打下良好的基础。团队销售有助于优化企业内部管理机构，优化企业的人事管理机构，使企业内部竞争更加公平合理，在企业中创造出一个较为舒适的工作环境。团队销售可以使企业各个部门之间，建立良好的合作关系，并降低企业在人事管理上的管理成本。
1.2团队销售的绩效考核重要性
企业通过建立团队销售的管理模式，可以使企业在市场上竞争之时，保持一定的优势。为了能够激发团队的斗志，使团队在销售工作上按时完成任务，需要采取一定的激励措施。对企业团队进行绩效考核是一种有效的激励措施，绩效考核既可以激发企业团队工作人员的斗志，在高回报的鼓励下，能够调动团队成员的工作积极性，使团队能够精诚合作，互相帮助，为了完成销售目标而努力工作。在企业的业绩上，团队销售对企业裨益较多，企业的良好经营离不开团队销售的贡献。在团队销售中建立起绩效考核，是在保障团队员工基本收入的基础之上，对员工积极工作的一种肯定。通过绩效考核，企业给予员工一定的奖励，以此激发员工不断超越自己，完成更高的销售指标。绩效考核是企业对团队员工所做的工作，根据团队销售对企业的贡献值，并对团队工作上的表现进行评价，在肯定其成绩的同时，对团队销售工作中的不足之处，给予指导性意见。对团队销售的绩效考核是企业人力资源管理和销售管理的重要组成部分，人力部门及销售部门依据团队的日常考评、定期考评，对团队的员工工作作出一个客观公正的评价，督促员工改进工作中的不足。绩效考核所发挥的激励作用，可以提高团队销售的积极性，企业的绩效考核体系与企业奖励挂钩，关系着员工个人的工资、福利、晋升等重要问题。通过对团队的销售业绩进行考核，判断其是否完成了企业所规定的销售业绩，并对其中表现突出的人员进行晋升，可以为企业的发展培养出优秀的销售人才，充实企业的人才储备。
二、个人销售绩效考核中的不足
2.1个人销售绩效考核过于粗放
对个人绩效考核方式的粗放，是由团队绩效考核粗放引发的。在当前的团队销售绩效考核中，尤其是大型设备销售的团队中，绩效考核方式过于粗放，没有根据企业产品销售的特点，采取合适的绩效考核方式。当前一些企业中，对团队销售的绩效考核过于关注业绩，诚然业绩是团队销售的核心，是判断一个销售团队的决定性指标，但是过于关注业绩，导致销售团队的压力巨大，使得销售团队一切工作围绕业绩展开，而忽视业绩之外的工作。企业对于销售团队的考核指标制定较为简单，基本是围绕业绩为中心制定的，而对员工其他方面的表现，没有纳入到绩效考核中。过高的工作压力不利于销售团队的成长，会导致销售团队内部发生分化，作为一个团队，应该为一个共同的目标工作，但是业绩的压力，会使销售团队内部产生不同的想法。对于工作能力强，意志坚强的员工来说，完成业绩是一个考验。而对工作能力不突出，意志不够坚强的员工来说，无疑就是一个灾难，会导致他们产生情性，从而失去完成销售业绩的信心。销售团队的员工对待工作不同的态度，将会导致员工之间产生分歧。尤其是在销售团队中，完成销售业绩本身是所有员工共同努力的结果，而绩效考核的粗放型，忽视了一部分优秀员工的突出表现，没有对这些员工的成绩进行肯定和给予相应的奖励，长此以往，销售团队的活力和动力将会逐渐丧失，最终危害到企业的经济利益。
2.2绩效考核对个人绩效考核力度不足
虽然企业的业绩是由销售团队取得的，但销售团队是由企业员工组成的，这一点在大型设备的销售中得到了明显的体现。大型设备的销售不同于其他销售行业，大型设备造价昂贵，成本较高，社会上需求量相比较快速消费品较小，完成大型设备销售所需动用的各项资源多且复杂。在大型设备的销售团队中，对于销售团队的奖励很高，而对销售团队中的个人奖励较低。在大型设备的销售团队中存在着绩效考核不明确，在考核评价的公平性上尚有欠缺。在销售团队中，很多员工拼命努力工作，但是绩效考核出来以后，却没有得到理想中的结果，使得团队中员工对公司有了离心之感。影响绩效考核的因素较多，个人的努力占很大一部分，而在团队销售中，团队中个人与个人亲密无间的合作，是很重要的一个考核指标。绩效考核中对个人绩效考核工作的失误之处较多，没有更多的关注团队中个人能力的发挥，以及成长的空间。企业更多的关注于个人所创造的业绩，但是在大型设备的团队销售中，每个人都有其价值，每个人都为业绩的完成付出了，而在之后的绩效考核中，以业绩论成败的做法，无疑会伤害团队中的普通员工。一个合理的团队应该是由一个管理者、销售精英、中流员工、受培养人员、辅助人员组成，诚然所有的老板，都希望自己的员工个个是精英，但是大量的实践表明，一个合理的团队并不是由精英组成的，而是由一群志同道合，且有着上进心的员工组成的。而企业在对这种模式的团队进行个人绩效考核时，仅仅以业绩作为考核的基础，而不考虑其他方面的因素，导致团队销售中个人与团队之间的绩效考核相脱节，使团队中的员工只关注团队业绩，而忽视自身的业绩。
三、加强对个人绩效的考核评定
3.1双重考核改进法
所谓双重改进法，就是改革企业对团队绩效的考核方式。为了能够更加合理的考核个人的绩效，使团队和员工之间的联系更加紧密。企业在给销售团队下达销售指标的同时，也要对个人提出基本的绩效要求，即每一个员工应该完成相应的基本业绩指标。在大型设备产品的销售中，主要依靠团队的销售才能够完成业务。而团队销售目标的达成又与团队中的成员有着紧密的联系，因此要在个人绩效考核中实行双重考核。首先对于团队的销售业绩，要结合企业的销售任务进行制定，在销售业绩的制定上，不应过高，要在团队能力范围内，适当的提高一下，即让销售团队“跳起来能够得着”。其次对于团队中的个人，团队管理者应根据销售精英、中流员工、辅助人员、培养人员进行业绩的划分，合理的搭配员工，给每名员工下达毕竟清晰的业绩指标，并对每名员工所承担的任务进行登记。为了更加合理的实行双重绩效考核法，应根据团队的销售业绩制定层次性的考核体系，建立起递延性指标、效益性指标、协作性指标、业绩指标，作为团队销售考核的主要指标，并对每一个指标进行量化。对每一名员工所达到的程度进行数据化，在进行打分时，要客观公正，能够最大限度的给予员工更多的回报，让团队中的员工心服口服。建立起的四个指标，主要是针对团队员工进行设置的，主要是为了能够区分出团队中员工之间的层次，在保持销售团队积极性的同时，区分出团队中每名员工完成的工作量，以更好地给予每名员工更加公平的绩效考核评价。在团队的销售指标上，以团队完成的业绩为主，还要考虑到大型设备销售后客户的满意度和反馈率高低，综合考察团队的决策效果、协作程度、创新性、成员之间的友爱程度、成本控制等指标，并将这些指标作为个人绩效考核的内容，让每一名员工能够明白，员工组成了团队，团队是员工成长的平台。
3.2公正公平的考核个人绩效
销售团队管理范文6
(一) 销售小团队建设宗旨
团队建设的核心是参与和共赢。团队的参与特征体现在团队的项目协作上，团队中每一个成员都能没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，共同研究解决问题的方案，依据方案完成项目的销售工作。团队的共赢体现在团队成员都能够在其他成员的协助下快速成长，并且能取得更好的销售业绩，从而获得满意的经济收入。
(二) 销售团队定位与总体目标
销售团队要有团队定位及团队目标。团队定位视团队成员的能力而有所不同，团队目标依据团队定位的差异可进行一定调整。
团队建设规划
1、建立团队文化的几点要素
(1)成就的认同。
(2)互相协作，不推诿，不抱怨。
(3)有共同地切实可行的业务目标和实行路线。
(4)竞争，团队内部的竞争以及团队之间的竞争。
2、建立共同目标观念
(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。
(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。
(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。
(5)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。
(三) 团队建设
团队的建设对于销售提供最基础的保障。团队名称：昆山杰德光环境集团-销售(龙、虎、豹、狼)队
团队成员：销售经理和销售工程师
销售团队职责：主要负责联系区域内设计院、钢构公司、建设公司以及业主等客户，洽谈客户，维护客户以及产品推广工作。
(四)成员职责
1.销售经理
A职位内容
1)不折不扣地完成上级领导制定的销售拓展目标以及团队业绩要求;
2)在销售总监的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，确认重点目标客户，并在销售工程师协助下完成所有指定目标客户的跟进和维护;
3)不断建立和完善区域内的销售网络，带领和督促销售工程师达到既定销售目标;
4)完善区域内重点项目的跟进工作，完成大型钢构公司以及重点设计院的跟进和维护;
5)勇于探索和创新，善于将自己和销售工程师的工作经验加以归纳和提升，向上级领导提供可行性建议。
B组织建设
1)根据销售推广需要，建立并不断充实和调整本区域销售团队队伍，完成销售工程师的销售培训，促使销售工程师在业务能力上尽快成长;
2)努力提高本区域核心客户的维护效率，并指导销售工程师提高本区域内目标客户跟进范围和跟进深度;
3)在公司原则的基础上，公平合理的对销售团队成员进行评估和激励，努力提高团队的凝聚力和工作活力;
4)根据公司提供的培训资料，实地培训销售工程师人员以提高其销售技巧;
5)在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。
2.销售工程师
A职位内容
1)负责区域内目标客户的开发，并完成季度及年度销售任务;
2)负责公司客户维护，与客户保持日常沟通，挖掘客户需求，开拓新的业务机会;
3)配合销售经理完成公司要求的其他工作。
B任职要求
1)大专以上学历，至少一年销售工作经验，能力特别突出者可放宽。
2)对财富及成就感拥有强烈欲望，并将其转化为积极主动的执行力。
3)责任心强，富于工作激情和热情，勇于面对压力，并积极的寻找解决办法。
4)学习及探索能力强，可迅速适应全新的行业领域及业务模式，善于捕捉潜在的市场机会。
销售团队管理计划二
由于没有专业化的销售团队管理计划，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：
1. 有计划没结果
月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。
2. 好经验难于广
许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。
3. 销售管理流程成为发展的桎梏
有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。
以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。
销售管理流程是什么?
为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程?对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。
销售管理流程的价值是什么? 既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么?我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。
一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。
对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。
有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。但是，先不说成功的经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久?如果太久，团队的业绩又会怎样?有什么办法吗?
奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。 成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。
销售管理流程的主要内容 销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国什么行业同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。借鉴成功公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。
主要内容是这样的：
1. 首要任务模块 ：由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。
2. 辅导和检查任务模块
主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导3、销售运作评估 4、客户关系评估。
3. 学习分享和激励任务模块：主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。
那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。
销售管理流程如何解决问题?
1. 解决“有计划没结果”的问题 ?
利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。
流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。
2. 解决客户合作预判的问题?
造成上述问题的原因很大可能是由于合理精确化的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销售经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样科学的管理信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。
3.好经验难于推广?
