前言：中文期刊网精心挑选了银行支行行长履职报告范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
银行支行行长履职报告范文1
一、年度履职工作开展情况
（一）2019年主要经营指标完成情况
1、负债业务指标完成情况：
2、资产业务指标完成情况：
3、电子银行业务：
4、利润指标完成情况：
（二）2019年工作开展情况
1、以“党建融合”带动经营业务发展，借三代社保卡更换为契机，本人牵头，主动与13个社区党支部对接，采取上门办业务的方式，激活三代社保卡的同时，营销电子银行业务，为全年手机银行任务的完成打下了基础。
2、10月份，为提升柜面业务技能，指导支行会计主管通过对柜员的技能进行考核，以每项技能最优柜员分别参加“业务知识竞赛”、“手工点钞”以及“传票算”，最终大家通过辛勤的付出，团结一心，在第九届业务技能比赛支行取得了团体第一名。
3、通过与担保有限公司的合作，共同去现场核实订单，从原材料采购、电缆生产、发货、开立税票等多方面进行全流程管理，完善订单贷产品业务流程。2019年共发放订单贷 19笔，15165万元。
4、充分利用节假日有利时机，主动参与开展各类营销活动，吸引客户；先后组织于春节、“三八”妇女节、端午、“六一”、中秋与中俊物业、双桥社区携手共同举办“沙龙活动”、“包粽子”等活动，活动反应热烈。该类活动扩大了我行的知名度，增加了不同年龄层的客户粘性。
二、履职过程中存在的问题
（一）党建融合工作仍需加强。对以“党建促业务经营”重视程度加深，但缺乏创新的思路和方法，部分工作仍停留在理论学习上，党支部工作特色、亮点不多。
（二）员工积极性有待提高。随着近几年无为金融生态环境较为恶劣，信贷风险压力较大。2019年支行花费大量人力、物力清收不良贷款，按照年初支行行长与董事长签订的清收不良贷款责任状的要求，虽完成了任务，但仍然有新增的不良贷款要去处理，支行青年员工的积极性和耐心受到严格的考验。
（三）零售转型路线仍需加深。虽然在2019年支行做出了努力，如与周边社区联手举办活动、与社区对接以批量社保卡的方式完成小指标；支行内外勤搭配分组营销，但支行的零售客户群体面较窄，县域知名度不高，主动走入我行的客户较少。如ETC、信用卡还是增长比较缓慢。
四、下一步改进措施
1、2020年支行将对电缆企业进行分类管理，明确目的，提高管理成效。通过订单贷以及对信贷客户的回笼考核，抓企业的资金回笼，增加活期对公存款，我支行将加大资金回笼监管，订单贷回款必须全部按订单合同约定汇款至我行专户，并要求企业将其他合同回款账户改成我行账户，以提高对我行的综合贡献度。充分利用订单贷产品，继续压降、转换存量风险及互保贷款。
银行支行行长履职报告范文2
论文摘要:人是最大的资源，也是最大的风险。当前，切实加强和改进对银行机构高管人员的监管，对于防范操作风险和案件发生，提高国内银行业的竞争力意义重大。以人为本，构建对银行机构高管人员监管的长效机制，一是完善法规体系，实现人本监管;二是抓住关键环节，加强行为监管;三是完善法人治理结构，强化机制约束;四是提高档案管理科技水平，实现资源共享。
人是最大的资源，也是最大的风险当前，切实加强和改进对银行机构高管人员的监管.对于防范操作风险和案件发生，提高国内银行业的竞争力，具有十分重要的意义，也是提高银行业监管有效性的现实要求。
一、抓住关键，正视银行机构高管人员对银行业发展的作用
以人为本，多管人少管事，鼓励金融创新，确保各种行为的诚实守信是当前国际金融监管总的趋势一作为银行机构的经营管理者和决策者，其高管人员的道德、素质和能力的优劣，直接影响着银行机构风险防范和经营发展的效果，关系到银行机构的生存
(一)加强对高管人员的监管是贯彻现代银行监管理念的要求。
银行监管当局对每一家银行机构的监管，无论是合规性监管，还是风险性监管，实际上是对人的监管。对人的监管分为两种途径，一是对全部人员的监管，即对操作规程、规章制度及执行状况的监管，一种是直接对高管人员监管，并通过高素质的高管人员对其内部人员实现管理，以达到规避风险、获得良好效益之目的。显然，加强对高管人员的监管是监管当局降低监管成本，提高监管效能的合理选择。银监会成立以后，确立了“管法人、管风险、管内控、提高透明度”的监管新理念，把管法人作为银行监管的重要内容，其目的就是在健全科学的法人治理构架后，通过一级法人加强对下属机构的内部控制和风险管理;通过对高管人员任职资格和任职行为的管理，防范人为风险，以管好法人来促进银行业的健康发展。
(二)加强对高管人员的监管是现代法人治理规则的要求。
公司治理结构风险是目前国有商业银行的制度性风险所在目前国有商业银行在总行层面上建立起了公司治理框架，但这种框架更多的是形式上的架构，在内容上和实质精神上还没有达到要求，而且现代公司治理的理念和精神在其经营性分支机构仍未得到有效渗透与贯彻，影响了公司治理的有效性。按照现代公司治理规则，股份公司的董事长应当是产权方的代表，是最大股东派出的董事，银行行长应当是由董事会选举、决定或聘任的。在现行银行体制下，总行级高管人员的产生，是由组织部门考查任免的，分支行级高管人员是由其上级考核任免、地方组织部门备案的，均有行政级别。行政任免高管人员往往又要受到各种关系的制约和左右，用人往往成为平衡关系、巩固权力的杠杆和珐码。这种高管人员的产生环境和方法与现代化股份制公司的治理规则及国际惯例有着一定的差距。需要进一步引起关注的是城乡信用社高管人员的监管问题，由于城乡信用社等非银行金融机构系独立法人，在经营与管理上较国有银行或股份制银行有着更大的自主性，因而高级管理人员对机构经营所起的作用和产生的影响更是远远大于银行分支机构。城乡信用社虽说都建立了“三会一层”，但其职责划分并不完全清晰，而且高管人员也是组织考核与任免。这种体制上的缺陷使得公司治理结构很不健全，也为银行业高管人员出现道德风险埋下了伏笔。在这种情况下，加强高管人员的市场准人和日常行为监管，使之能够正确履行职责显得尤为迫切。
(三)加强对高管人员的监管是弥补当前银行管理体制缺陷的要求。
目前，国有商业银行的分支机构设置方式使得分支行的行长享有在辖区支配人、财、物等资源的权力。虽然总行一级有公司治理结构，管理上不断加强集中控制，但是国有商业银行机构设置战线长、机构多、队伍庞大、各地情况不一，在分支行行长的权力控制过于集中和缺乏有效治理的现实情况下，一些分支行在执行上级规定、按章办事等方面，仍有空子可钻，内部控制在执行时就容易变成内部人控制，影响了总行风险控制的效力。这种缺乏有效约束的权力为其违规操作、滋生案件留下了可怕的漏洞。如中行哈尔滨市河松街支行案，就是与分支机构权力过大有关。与此同时，如果主要负责人带头违反法律制度，基层员工就会上行下效，从而导致内控机制全线崩溃，“破窗效应”无限放大。特别是目前银行机构内部人员监督与举报机制不畅等问题的存在，使得有些高管人员的问题长期得不到暴露和解决。因此必须加强对高管人员经营决策等履职行为的监管，从关键环节上堵塞制度性缺陷带来的管理漏洞。
(四)加强对高管人员的监管是防范操作风险和案件专项治理的要求。
近些年，国内外由于金融机构高管人员因素而引发的金融风险屡见不鲜。2004年银监会系统共依法取消244名各类金融机构高级管理人员的任职资格，并建议各类银行机构处分违规人员4294人。而2005年以来，又接连暴露出“中行河松街支行案”、“北京‘森豪公寓’按揭涉嫌骗贷案”等一系列银行大案。分析案件频发的原因，一个重要因素就是高管人员不能依法按章履职、内部控制不力而导致内部人作案。因为在市场经济中，无论什么样的业务，什么样的经营策略和规章制度，最终是靠人来做的，受到考验的首先是人。具体到每一个银行员工，都是社会中的一员，他所处的社会环境无时无刻不在影响着他的思想变化。一旦银行从业人员甚至高管人员的人生观、价值观被金钱所控制，个人利益的驱动就会使他们敢于违规操作、火中取栗，最终把手伸向国家的口袋。因此，从内部管理层面上讲，银行业务的稳健操作需要高素质的管理人才，只有经营管理水平高、执行政策能力强的高管人员才能不断严密内控制度，把制度落实到位，并以制度规范全员行为，这也是防范风险的关键。由于政策法规素质、经营管理理念、管理能力和管理方法的差异，不同的高管人员在同一个机构的经营管理成效也会不同。一个没有管理能力和管理合力的高管人员群体，必然导致有制度难落实、内控不力等问题，为内部违规操作、内部人作案提供风险隐患。因此，加强对高管人员品德素质的考核和履职能力的监管是防范操作风险、减少案件发生的重要途径。
(五)加强对高管人员的监管是提高监管权威和监管有效性的需要。
当前，国有银行和城乡信用社虽然进行了多年的改革，但中国几千年的官本位体制造成的官本位思想，仍然在银行机构传习，高管人员往往只对任免他的组织部门或上级机构负责，以行政级别博弈监管部门，以在地方政府的影响博弈监管权威。一个典型的现象则是，基层行社高管人员被取消一定期限的任职资格后，其上级单位将其调人不受资格管理限制的部门任负责人，行政级别不变，待遇不变，变的只是任职的位置，这样做的结果就可能把风险带到一个新的部门。又如在包头亿元骗贷案中，农行包头分行的高管人员不是将精力放在整改上，而是去监管部门“斡旋”，要求挽回“形象”。其行为从表面上看，是相关领导责任意识不强，其实质是同银监部门博弈，向监管权威挑战，是官本位意识在作怪。监管部门作为行政事业单位，手段不多，监管措施能不能落到实处、收到实效，能不能形成威慑力，其中最重要的一点就是要抓住对高管人员监管这支利剑。
二、把握现状，重视银行机构高级管理人员监管工作存在的问题
近年来，银行监管部门加强了对银行机构高级管理人员任职资格管理和经营业绩考核工作，在一定程度上提高了监管的权威和效率。但仍存在一些不容忽视的问题:
(一)对高管人员实施监管的有关政策法规没有随改革进展及时跟进。
银监部门分设后，出台了《银行业监督管理法》，修改了《商业银行法》部分条款，但在高管人员监管上还没有一个系统的管理办法。目前对银行机构高管人员监管的法律法规，主要还是沿用《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》以及《金融违法处罚办法》等相关法规，银监会仅以文件形式对《金融机构高级管理人员任职资格管理办法》的部分内容作出适用性修改，但由于执法主体与文件规定不一致，权威性上受到质疑。特别是在涉及行政处罚方面，沿用人民银行原来颁布的文件规定，不能“名正言顺”，具体操作中仍有难度。
(二)现行法规体系对高管人员任职期间行为监管的规定不够完善。
对银行机构高管人员的监管应该是一个连续的、完整的动态过程，包括其对市场准人、任职行为以及市场退出等的监管。目前的法规体系主要体现了对高管人员任职资格审核、取消等方面的监管，而对高管人员日常经营行为的监管规定少，且弹性大，难操作，形成了监管部门对高管人员任职资格审查的多，对任职期间经营行为监管的少;对银行机构经营行为监管的多，对高管人员监管的少;对银行机构违规行为处罚机构的多，处理高管人员的少。同时，由于目前监管者与被监管高管人员的日常交流不多，缺乏日常动态的行为监管，难以控制高管人员道德风险和经营风险，导致部分高管人员为了追求业绩在任期内存在短期行为，或不尽职、疏于管理而导致金融风险不断积聚等。监管部门一般在发现违规问题时，才约见其高管人员进行谈话，后续监管缺少连续性。一旦发生道德风险，监管部门只能“救火”，损失也难以挽回。由于直接触及高管人员任职行为的监管力度不大，对履职情况没能进行有效的跟踪监控，使得银行监管有效陛大打折扣。
(三)现行法规对高管人员道德风险防范的可操作性差:
有效预防高管人员职务犯罪、道德风险也是当前监管工作中的薄弱环节。高管人员的任职资格审查，监管部门往往依据银行机构的组织考察材料进行判定，即使进行现场考察，也难以在短期内作出全面准确地评价，其结果难以保证经资格审查合格的高管人员在品行、能力等素质上的合格。同时，对银行机构提供的组织材料的真实性，目前缺乏有效的问责，也为高管人员市场准人的审核留下了缺口。
(四)档案管理的落后使得资源共享困难。
高管人员的档案是一种相当重要的资源，它载明了高管人员的所有信息，尤其是监管部门关注的不良行为记录。在当前高管人员变动频繁、异地交流力度不断加大的情况下，由于档案不随人走，也未实行计算机信息化管理，因此难以全面连续地记录高管人员的各项信息，这不仅加大了高管人员异地任职的监管成本，而且也使监管的有效性、连续性受到影响。
三、以人为本，构建对银行机构高管人员监管的长效机制
加强对高管人员的资格管理和日常监督，是规避决策风险和道德风险的有效途径，是防范操作风险、案件发生的关键所在，必须构建对银行机构高管人员监管的长效机制，才能确保对高管人员监管的常抓不懈。
(一)完善法规体系，实现人本监管。
依照现代银行监管理念要求，大力实施人本监管策略，把对高管人员的监管纳人法制化和科学化的轨道，有效地约束法人的行为。针对目前管理现状，建议尽快出台有关银行机构高管人员任职资格管理办法和任职期间行为监管管理办法，从法律上加大对高管违法案件的惩处力度，对出现风险和案件的银行机构，既要有人及时问责，又要深人追查事件责任人，迫使高管人员不仅仅是对任命他的组织负责，而且要对其任职的单位负责，对社会公众负责。
(二)抓住关键环节，加强行为监管
为加强对高管人员连续、系统、规范、完整的全方位动态监管，建议试行高管人员从业资格证制度，在监管环节上抓住市场准人关，在其履职时“查好岗”，对其行为“问好责”一是实行市场准人资格证书制度。要求出具拟任人申报材料的银行机构，准确评价拟任人的品德、学识、能力以及任职硬条件，对材料失真的申报机构负责人和直接责任人，实行严格的问责制;实施任职资格审查的监管机构，要在严格审查任职申报材料的基础上，实行任职资格现场考试制度、实地考核制度和准人前公示制度，将品德差、能力弱的拟任人拒之门外，对符合资格的高管人员颁发《银行业金融机构高管人员从业资格证书》，从源头上选准“当家人”。二是实行对履职行为的四项监管制度。
(1)年度经营业绩考核制度，从建立科学的经营指标考核体系人手，对高管人员的经营行为进行系统的量化，通过实施现场检查并结合非现场监管情况，考核其实际工作能力，对不符合监管要求的高管人员给予一定程度的处罚，克服治标不治本的短期经营行为。
(2)定期或不定期约见谈话制度，就现场检查和非现场监管中发现的问题及时向高管人员咨询、诫勉、警告和提出限期整改意见等，掌握高管人员的经营管理思路和思想动态，把金融风险消除在萌芽环节。
(3)建立群众举报制度，把高管人员置于社会监督之下，密切关注高管人员是否存在违规操作、经商办企业、从事第二职业、赌博、不正常交友等问题和现象，促进其自我约束，力求消除各种案发隐患。
(4)离任审查监管制度，在高管人员离任前，对其上级部门出具的离任审计报告进行审查，对问题仍未查清的机构，向其上级部门提出原高管人员不允许离任的监管意见，并督促进一步查纠落实。对发现高管人员履职或个人行为有严重问题的，按照规定及时提出处理意见。这样，通过多环节的日常监督，把高管人员履职行为序时记入《银行业金融机构高管人员从业资格证书》和任职资格管理档案，约束和激励其自觉主动地守法合规经营，规避风险，以促进银行机构稳健运行。三是严格问责制度，增强监管效果。对银行机构的违法违规行为，按规定对机构进行处理的同时，要加大对责任人特别是高管人员问责力度，充分体现以人为本的监管原则，切实防范道德风险。对不能有效履行职责、对银行业发展造成破坏的高管人员要坚决取消任职资格，并收回高管人员从业资格证书，逐步实现对高管人员行为监管的系统化、制度化、规范化。
(三)完善法人治理结构，强化机制约束。
防范高管人员道德风险的“治本”之策就是建立有效的监管长效机制。一是要加快体制转换，彻底打破官本位，取消行政级别，按照完善的公司法人治理结构运行机制的要求，明晰股东与高管人员之间的委托关系、分支机构高管人员上下级之间的授权范围，让各级高管人员明白自己任职的责、权、利范围。二是监督各级高管人员正确行使权力，使其各项行为均能在透明有效地监控之下，从而解决权力过度、弄虚作假和内控不力等弊端。三是建立科学的决策机制、监督机制、制约机制、激励分配机制，消除制度缺陷，使得违法违规付出的成本大于收益，从内部机制上有效防范道德风险。四是坚持日常监管中的提醒，促进高管人员增强守法合规意识，进而促进其主动加强机构内部控制与管理，认真执行内控制度，查处纠正违规问题，约束下属，规避风险，全力实现工作目标。
银行支行行长履职报告范文3
2013年党的十八届三中全会以来，中央出台了一系列深化预算管理制度改革、推动建立现代财政制度的重大措施，新修订的《预算法》和《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》从法律基础和顶层设计的角度指明了构建全面规范、公开透明预算制度的战略目标，在全国范围内掀起了完善预算管理制度，提高管理绩效的改革浪潮，改革力度之大，范围之广，进程之快，前所未有。人民银行作为政府部门，肩负着执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务和经理国库的重要职责，组织机构层级复杂、预算资金量巨大，改变当前传统粗放式的预算管理模式，将绩效观念融入预算管理的全过程，不仅是适应国家预算体制改革的迫切要求，也是提升人民银行预算科学化、精细化管理的基础，对有效缓解预算资金紧张的矛盾，提升预算分配的科学性、公平性，提高预算资金使用效益具有重要意义。为此，应该借鉴国内外预算绩效管理的先进经验，结合预算管理的现状，在财政部确立的改革框架下，从制度创新的角度，制定人民银行预算绩效管理框架，完善相关配套措施，逐步推进预算绩效管理改革。
二、人民银行预算绩效管理框架
(一)预算绩效管理的总体目标
预算绩效管理目标是预算绩效管理的基础和前提。人民银行预算绩效管理目标应包括以下三个方面:从服务于央行战略的角度，要为人民银行各项职能和业务正常运转提供最基础的物质保障，促进人民银行有效履职；从注重资金成本效益的角度，要能够全面、准确地反映履职业务的成本效益，并适应预算公开的要求，能以财务报告的形式向政府和公众提供预算管理信息；从适应央行财务管理目标的角度，要维护人民银行资产负债表的健康和稳定，不断提升资产负债管理能力和水平，将管理和服务的效能发挥至最大化。
(二)预算绩效管理的具体对象
根据财政部制定的《财政支出绩效评价管理暂行办法》，人民银行预算绩效管理的内容应当是全部预算资金，绩效评价对象包括基本支出(包括人员经费和公用经费)、项目支出(包括基建类支出和行政事业类支出)和部门整体支出，其中，项目支出是绩效评价的重点，财政部鼓励有条件的机构开展部门整体支出绩效评价。但是受当前体制和机制等限制因素的影响，人民银行基本支出预算存在供给不足和结构不合理等一系列问题，推行预算绩效管理难度较大，而项目支出预算相对而言具有较为明确的支出目的、标准和要求，是推行预算绩效管理起步阶段的最佳对象。
(三)预算绩效管理的组织结构
人民银行预算绩效管理的主体是人民银行总行及各级分支机构。根据美、英等国家央行预算管理组织架构的经验，人民银行应自上而下建立“纵向一致、横向协同”的三级预算绩效管理组织体系。一是在人民银行各级行内部设立预算管理委员会，并直接向上级行委员会负责，主任由各级行行长担任，副行长、财务、人事、货币发行、安全防卫、反洗钱、科技、后勤、内审等具有财权、重大预算项目事权和监督权的部门负责人为成员，负责预算目标制定和管理决策，以及组织协调财权部门、事权部门、监督部门之间的权责关系。二是在各级行的财务部门设立预算管理委员会办公室，办公室主任由各级行的财务负责人担任，负责各业务部门及所属各行年度预算审核、汇总、调整、上报、下达及考核评价等日常具体工作。三是各级行的业务部门为预算责任中心，负责部门业务量的测算、预算需求的编报以及预算的执行等工作。
(四)预算绩效管理的基本依据
战略发展规划是部门预算体制下实行绩效管理的基本依据。为了细化和分解的预算管理目标，以有效指导预算绩效管理的各个步骤和程序，借鉴美国预算绩效管理的经验，人民银行各级行应结合宏观经济形势并充分考虑自身履职特点，按照上级行的任务规划和工作部署，围绕预算管理目标制定四年期战略发展规划，该规划一方面要涵盖今后几年在制定货币政策、维护金融稳定、提供金融服务等方面的工作计划和预算安排的总体框架，以便于人民银行各级责任中心以此为依据编制各年度预算规划，进而量化和细化业务预算资金需求；另一方面要划分战略发展规划和年度发展规划，设定对应的子任务，使长期预算与短期预算编制相结合，在明确长期战略任务，减少央行行为盲目性的同时，兼顾短期预算年度指标同央行长期发展战略的有效匹配，保证各期预算的一致性和衔接性，也为后续的绩效评价工作设置可行的目标体系和检测标准。
三、完善人民银行预算绩效管理框架的配套措施
(一)健全预算绩效管理账户体系
预算账户体系的合理设置是预算绩效管理精细化、规范化和科学化的基础，人民银行应按照“突出重点、标准适当、确保唯一、内容全面”的原则全面补充、调整现有的预算账户体系，理顺各项预算支出的列支渠道和标准。一方面根据人民银行职能特点及实际需要，从有利于成本核算的角度考虑，充实完善部分费用账户的核算要求和具体规定，进一步明确、规范科目账户的具体核算内容，以增加财务信息的可比性和有用性。如将货币调款、押运等发行业务产生的车辆运行费用纳入“货币发行费”中核算；另一方面根据人民银行近年来职能拓展的要求，将征信管理、金融稳定管理、金融消费者权益保护等专项业务支出在项目支出中予以明确体现，增强职能部门与项目支出使用责任的对应性，为实施分部门、分业务的预算支出绩效管理提供了前提条件。
(二)建立央行预算定额标准体系
长期以来，人民银行各级行由于缺乏科学合理的预算定额标准，财务资源在配置上存在地域差异和分配不均的现象，亟需建立预算定额标准体系，以实现预算分配的规范化，提高资源配置效率和透明度，同时为预算编制、分配、监督、评价提供了量化依据。因此，在预算绩效管理框架中，应根据人民银行业务特点，在不影响履职效果、满足业务需求的前提下，结合经济社会发展水平，针对基本支出和项目支出的明细内容，按照科学合理和平均先进的原则，编制和测定简便易行的限额标准。同时，建立定额标准调整机制，依据业务发展和环境变化情况，对限额标准进行适时调整，以体现动态性、发展性和前瞻性的要求，发挥激励各级行有效配置财务资源的作用。
(三)健全预算绩效管理评价机制
银行支行行长履职报告范文4
银行业曾经是个“只进不出”的好去处：收入高、福利好。但随着利率市场化程度加深、监管规范增强、同业跨业竞争加剧，银行业赚钱的时代落幕，加上职业发展空间逼仄，外面的世界更为精彩，从2015年开始，越来越多的银行高管告别了这个“金饭碗”行业。银行业资深人士的离职潮，虽然在当下对银行业不利，但是从长远来看，这或许能起到倒逼银行业加速转型的作用。
银行业高管变动频繁 金饭碗魅力不在
向来有“金饭碗”之称的银行业也开始渐渐褪色。在行业整体利润增长乏力、薪酬改革不断推进的大背景下，银行高管离职屡见不鲜。
66位高管“流失”
2016年6月16日，百度披露，光大银行原资产管理部总经理张旭阳正式加盟百度，出任分管百度金融理财和资产管理业务的副总裁。这并非孤例。年初，中国建设银行原网络金融部总经理黄浩也出任了蚂蚁金服集团总裁助理。在今年3月，又有两位上市银行行长、副行长宣布请辞：兴业银行时任董事、行长李仁杰因为任职年龄原因，提请辞去董事、行长职务；农业银行高管李振江因工作调整，辞去副行长职务。其中，李仁杰更是自2002年受聘为兴业银行董事、行长，任职14年间，兴业银行资产总额与年实现净利润持续稳健增长，净资产收益率、资产质量等主要财务指标多年保持业内领先。
对于16家上市银行来说，类似的离任公告已经一而再、甚至再而数十次的出现。根据上市银行的公告进行统计，在2015年年初至今年3月底的15个月时间内，已经有66位上市银行的“董监高”辞职，其中逾半数是上市银行高管，涉及岗位从行长、副行长到风险总监不等，可以说都是绝对资深的银行家。值得一提的是，16家上市银行中，有14家出现了行长、副行长离任，仅招商银行和南京银行没有出现行长或副行长变动。对于任何一家上市银行来说，行长在具体业务层面的统筹能力都是毋庸置疑的，行长以及副行长的更迭甚至可能对银行的业务和战略产生一定程度的影响。
如此高频、甚至是高比例的“董监高”变动，显然并不是一句“人在江湖，身不由己”就能解释的。从公告中披露出来的离任原因来看，工作调动、身体原因、年龄原因、任期届满、个人原因是银行家们辞职的主要理由。此外，对于上市银行来说，“董监高”的离任只是人才流失的冰山一角，在信息披露不能覆盖的“冰面”以下，中层员工和一线员工的离职规模更加庞大。
国外银行裁员势头有增无减
国内银行的日子不好过，高管变动频繁，放眼国际，多家全球大银行也在 “水深火热 ”之中。2015年以来，有多家国际大银行相继裁员。3月，富国银行宣布将裁员1000人；5月，摩根大通宣布明年裁员5000人，将更多依赖新技术的运用；6月，汇丰银行宣布全球重整计划，裁员五万；7月，美国银行宣布二季度裁员近3000人，巴克莱宣布将裁员3万人降成本。过去5年间，华尔街六大银行裁员已达8万人。
但是，裁员还远未结束。花旗银行从 2016年1月开始裁员至少2000人。据统计，今年伊始至未来的一段时间内，全球银行业总计划裁员数将超过15万人。此外，美国银行、巴克莱银行、德意志银行、法国兴业银行等10家世界知名银行也宣布了裁员计划。
据路透社近日报道，英国渣打银行将进行大刀阔斧的改革，计划裁撤全球 17% 的雇员约15000人，通过出售新的股份来筹集约51亿美元资金。渣打银行预计，到2018 年裁员15000人将节省29亿美元的成本支出；出售和重组超过三分之一的贷款，约合1000亿美元。渣打银行被迫进行如此大规模的改革，主要原因是收入和利润的连续下滑。
除此，德意志银行也宣布全球裁员，德意志银行声称将削减9000个全职岗位，取消在10个国家的业务。此外，大约6000个外包职位也将被撤销。这意味着该公司将在全球范围内裁员 1.5 万人。
弃“金饭碗”： 银行高管辞职去哪儿？
与此前换届期间银行高管变动相比，银行高管离职打破了银行“圈内”循环的惯例，越来越多的人跳往“圈外”。进入2016年以来，越来越多的银行高管选择走到体制之外，开始了新的职业生涯。在银行业转型、新金融崛起的背后，更大的时代背景在于中国经济的转型。
蚂蚁金服首席战略官陈龙在最近的一次演讲中提到，这个时代的中国经济是一个消费驱动和技术驱动的新经济，新经济需要新金融，就是以新技术来做的大众金融、普惠金融和消费者金融。
央行副行长潘功胜在央行研究局出版的《新金融时代》一书的序言中也提到了同样的趋势预判。他认为，互联网金融在我国的兴起，最初的动力主要来自互联网公司开展金融业务，产生了所谓的鲶鱼效应。经过这几年的发展，互联网公司和金融机构对互联网金融的理解逐步深入，传统业务和新兴业务的融合明显加快。
一位转型互联网金融的银行大佬表示，重新选择新的职业轨道，主要还是希望可以打出一片新天地，做一些更创新、更有意义的事。
银行业离职潮频起的多种内因
席卷银行的辞职潮，2015年时还只是基层员工和中层人士，如支行行长、分行行长。到了2016年，却已经向核心高管团队渗透。
业内人士分析，以前银行高层通常都是在大行、股份制、城商行流动，实现升职加薪；也有房地产和其他金融机构来挖，但是大部分都在银行体制内流动，很少流动到银行业体制之外。
但如今，体制内的诱惑也留不住人了，某上市银行的高管一语点破玄机，“银行的业绩压力越来越大，导致员工压力倍增，收入却在减少。”
员工薪资普遍下降
近期有媒体报道，某商业银行已调整全行的晋升规则和考核分配机制，员工普遍绩效降幅在30%～50%之间。底下的分行受影响更加明显，该行的福建分行因为贷款不良率过高，员工绩效奖金几乎拿不到，只拿3000元至4000元的基本工资，扣完“五险一金”后，薪水大显单薄。这家银行信用卡中心的部门经理原本年薪是30万到50万元，跳去一家互联网金融公司后年薪涨至200万元左右。
另据透露，国有银行和股份制银行的支行行长原本年薪就很高，比如一个股份制银行支行的行长一般年薪都在100万至130万之间，但他们跳到互联网金融公司后，薪酬一般还能翻个几番，最高的居然能拿到千万年薪。
当然，互联网金融公司的收入之所以诱人，除了基础高薪外，还会给出股权激励，一般企业的高管都能拿到比例不低的公司股权、期权，而这部分的价值显然极具想象和诱惑力。
体制改革动力不足
国有银行改革目前进展缓慢，由于近几年银行利润增速虽然下滑，但是总利润还在增长，尚未进入负增长，大量不良贷款被隐蔽，因此，国有银行经营表面上看来还是欣欣向荣，因此改革的动力就难以产生。
实际上，在经济下行的压力下，国有银行的经营已经举步维艰：
不良贷款率不断攀升
传统银行业由于政策管制、体制惯性、历史包袱等原因，与时代的发展有些脱节了。
一方面银行捧着牌照吃利差的日子不复存在，经营压力比较大；另一方面整个宏观经济下滑，信用环境恶化，造成银行坏账较多，不良贷款率不断攀升。部分公布的数据显示，平安银行不良贷款率1.32%，较年初增长0.3个百分点；南京银行、华夏银行的不良贷款率分别为0.95%和1.35%，较年初各增长0.01个百分点和0.26个百分点。
据了解，银行坏账正在转为员工的业绩考核，如果碰上一笔大坏账，责任人的绩效工资甚至可能会被扣成负数。
业务量减少销售任务增大
根据报道，由于今年央行多次执行降息降准政策，使得银行贷款、理财产品等商品的出售面临较大压力，而且银行方面的销售任务也逐渐增大。一位银行工作人员表示，部分支行第三季度的贷款指标排行垫底，而且一笔400万元的贷款发生逾期不还的情况，这下子将近6000元的季度奖直接扣发。如果平摊到每个人，就等于月薪直降2000元。
“这笔贷款逾期之后，对此负责的业务经理也主动辞职了。听说他为了提升贷款业务量，做了违规担保。”该银行一位工作近10年的员工表示。据她分析，从2015年开始，总体经济形势下行、互联网金融冲击、市场资金成本升高这些因素都削弱了银行业的盈利能力。而今年不良贷款增加得又厉害，银行的净利润就跟着往下走了。
蛋糕有多大竞争就有多激烈
当今，消费金融领域已经变成商业银行、消费金融公司、小额信贷公司、电商、P2P等机构抢食的万亿市场。此前多家银行已经在消费金融领域开疆拓土。2015年11月20日，由中国邮政储蓄银行（以下简称“邮储银行”）与星展银行等创立的中邮消费金融有限公司（以下简称“中邮消费金融”）正式成立，成为又一家银行系消费金融公司。然而，在目前经济下行的大环境下，信贷资产质量压力依然很大，中邮消费金融相关负责人认为，就消费金融而言，在风险防控方面，目前较为迫切的就是建设好社会信用。
其实，就银行拓宽消费金融领域而言，邮储银行和星展银行早已不是先例。在北银消费、中银消费、四川锦城消费和捷信消费金融公司4家最早成立的消费金融公司中，就已经有3家银行参与其中。近一年来，银行系消费金融公司的队伍不断壮大。
据不完全统计，除了北京银行、中国银行、成都银行、邮储银行和星展银行以外，兴业银行、招商银行旗下永隆银行、湖北银行、徽商银行、南京银行、重庆银行、杭州银行等多家银行亦在消费金融领域布局。
消费金融市场之所以成为众多机构抢食的肥肉，与其隐藏的市场潜力密切相关。2014年中国消费信贷规模达到了15万亿元，同比增长24.7%，其中互联网消费金融的交易规模约60亿元，P2P约100亿元。相关人士认为，目前消费金融市场发展迅猛，未来10年应该是中国消费金融发展的黄金发展期，消费信贷市场蕴藏着巨大的商机，市场的进入者会越来越多，但竞争也会越来越激烈，在优胜劣汰的自然法则下，必将会有更多的人逐步离开。
外因：新兴金融业态猛烈冲击
中国银行业协会日前的《中国银行业发展报告（2016）》认为，受中国经济增速放缓和结构调整等因素影响，银行业风险压力持续增大，但整体风险可控。2016年行业风险压力依然不小，多措并举管理不良资产将成为主要任务。
报告称，2016年中国经济下行压力依然较大，经济结构调整及产能过剩治理仍将持续推进，银行业资产质量将持续承压。债券市场违约事件增多导致银行业投资风险上升，利率汇率市场化深入推进将使市场风险和流动性风险管理难度加大，行业外部风险加大将导致输入性风险加大。
严格控制资产质量风险，遏制不良贷款上升成为银行业风险化解的首要任务。2016年银行业要在传统方式之外寻求多种渠道处置不良资产，灵活运用不良资产批量化处置、信贷资产证券化等方式，提高不良资产回收效率和回收价值。
近年来，中国银行业告别过去的高速增长，业绩增速呈现放缓态势。报告认为，中国银行业盈利增速或将进一步放缓。
报告指出，2016年商业银行中间业务收入有望继续保持快速增长，零售业务和金融市场类业务快速发展有助于支撑盈利增长。但银行业资产质量仍将面临较大压力，资产质量仍将持续侵蚀银行业利润。综合来看，2016年银行业盈利增速将呈微幅正增长。
从外部原因来看，之所以会出现高管“离职潮”，一方面是受宏观经济下行和互联网金融冲击，传统银行经营压力加大；另一方面，银行业2015年年报显示，受国企领导限薪令的影响，四大国有银行董事长、行长级别的高管薪酬由2014年100多万元“腰斩”至2015年50万元左右。以工商银行为例，2015年，时任董事长姜建清和行长易会满的税前合计总薪酬都是54.68万元，其中已支付的税前薪酬为44.8万元，与2014年的113.9万元和108.9万元相比，缩水一半。
相比之下，互联网金融行业的薪酬呈现大幅上涨趋势。《2016年中国互联网金融人才白皮书》显示，互联网金融行业新员工的起薪水平通常在10万年薪左右，具有2-3年工作经验的熟手通常能够实现收入上涨50%，骨干员工的收入水平在25万-35万之间，主管收入水平约为45万元。随着一级级上升，一级部门负责人通常能拿到250万元的年薪水平。
除了薪酬，银行高管加入互联网金融往往还会获得价值不菲的期权，如果企业发展得好将有不错的升值空间。一方面是传统银行业的待遇呈下滑趋势，另一方面是互联网金融公司在待遇方面毫不吝啬，银行高管转战互联网金融也就不难理解了。
与银行理财改革的缓慢脚步呈现出明显对比的，是互联网金融的快速崛起。
如今，以大数据、云计算、移动互联等为代表的新一轮信息技术创新浪潮正推动着互联网金融的快速崛起，以用户为王、产品优先、简约极致的互联网思维也不断撞击着传统金融领域的大门。其中，以2013年余额宝在短时间的迅速扩张为代表，先后出现了一大批互联网金融产品，如支付宝、余额宝、京东白条以及众多P2P公司等，其业务涉及领域从第三方支付结算，到对银行存款的资金分流；从个人消费信贷，到小微金融业务，不断地向银行的零售客户渗透并蚕食银行的固有市场。
业内人士认为，这些大型互联网公司及拥有众多客户资源的非金融企业之所以能够切入到金融领域，关键在于其每天有大量的、持续的新信息产生。在当今的大数据背景之下，这些大型集团公司特别是互联网企业拥有众多的用户资源，通过对用户使用习惯的追踪，将产生出大量多维度的信息数据，这就意味着互联网公司拥有了银行生产信息的功能，这在根本上具备了提供金融服务的必要条件。
“如果说这些互联网企业仅仅只是具备了和银行一样的生产信息的功能，并止于此，那么互联网金融也不会如此普遍。互联网金融之所以能够深入人心并且改变人们的生活方式，在于其以用户为王的互联网思维。互联网企业将用户产生的信息数据进行深度挖据和分析，刻画出用户可能的金融服务需求，通过极佳的用户体验将相应的产品推介给用户，从而替代了银行的部分功能。”有专家指出。
对此，业内专家认为，习惯于突破传统的互联网金融，正释放着强大的生命力，对于想在金融领域大展拳脚的资深人士来说，这的确是一个极具吸引力的选择。
高管离职潮倒逼银行业变革
对于金融行业而言，人才是最核心的竞争力。人才流失对商业银行稳健经营能力产生冲击，不利于商业银行持续提升经营能力，影响企业整体工作氛围，同时也为商业银行造成人才重置成本等损失。因此，如何吸引并留住人才，成为当下商业银行的一大重要命题。
普益标准研究员匡宸郗也表示，在未来，互联网金融与商业银行之间的竞争只会愈演愈烈，如今银行业资深人士的离职潮，虽然在当下对银行业而言是一个非常不利的现象，但是从长远来看，或许能起到倒逼银行业转型的作用。
薪酬激励机制改革
股份制商业银行因为股权结构不同，运作管理更趋市场化，经营理念更加开放，经营策略更加灵活，是我国银行业探索先进经营理念和管理方式的先锋，应当通过建立并完善科学的管理机制和市场化的管理模式，构建现代化企业的人才管理体系，通过有效的薪酬激励机制和科学的考核体系，吸收并积累优质的人力资本。科学合理的薪酬激励机制不仅能够激励员工努力工作，提高商业银行经营效益与效率，而且还能有效降低银行的监督成本，实现商业银行价值最大化。
目前我国股份制商业银行薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、奖金和福利等。在这样的薪酬结构中，固定薪酬通常占比较高，这与员工对企业所做的贡献联系有限；浮动薪酬的比例又较小，而它与员工的绩效表现更加直接。如果保持现有的薪酬结构不变，将可能挫伤员工的工作积极性，影响其价值的发挥。
由于近年来传统的薪酬结构已经不能适应股份制银行乃至银行业的发展，导致人才不断流失。积极地改善员工的薪酬激励机制，已经迫在眉睫。著名经济学家厉以宁之前表示，一些发达国家从19世纪晚期就开始试用职业经理人制度。相比之下，中国起步比较晚，目前最缺成熟的职业经理人市场。而众所周知，市场化的薪酬激励手段是建立职业经理人的关键。
当今在以人为本的管理理念下，对股份制商业员工进行市场化的薪酬激励有利于银行更好的生存和发展。员工是股份制商业银行最重要的资源，对他们的激励影响着银行未来的发展，也间接影响银行业服务实体经济的能力。薪酬激励不仅是一种物质激励，它更考虑到了员工成就感和自我价值的实现，巧妙地运用薪酬激励，不仅可以激发员工的工作热情，而且可以吸引外来人才。
我国股份制商业银行对薪酬激励的理念往往认识不够，部分银行目前的激励多集中于一线销售人员，而银行员工并不仅仅包括销售人员，还包括管理者和专业技术人员等。这些人员的绩效应当如何考核，如何体现其价值，如何体现公平性原则，却往往被考虑得很少。
改善股份制商业银行的员工薪酬激励现状，首先要树立正确的薪酬价值观，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。其次，要采用浮动的薪酬结构，使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定收入部分的比重，加大浮动比例的报酬。当然，这种体系是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬激励提供有力的依据。此外，员工持股与股票期权计划作为长期激励手段，由于可以将员工与银行的利益紧密结合为一体，开始愈加受到西方先进银行管理层的重视，也成为我国股份制商业银行探索科学激励机制的一大方向。
具体来说，股份制商业银行应完善薪酬福利体系，从薪酬结构、薪酬核定、薪酬支付等方面进行统一和规范，明确薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬和福利三部分，且根据公认的市场化薪酬原则，员工薪酬应为密薪制。基本薪酬是为保障员工基本生活而支付的劳动报酬，主要依据岗位的相对价值、服务年限和个人能力素质等因素进行分配；绩效薪酬与考核挂钩，根据员工的履职情况、工作业绩和价值贡献等确定，体现“按绩付薪”，发挥薪酬的激励和约束功能；福利分为法定福利和企业福利两大类。应以市场为导向，建立与本行发展相匹配的薪酬增长机制，以业绩论英雄，凭数字说话，多劳多得，增强薪酬水平的市场竞争力。推行年薪制、协议工资制等市场化激励模式，以市场化的薪酬吸引人才。针对核心人才、价值人才、高端紧缺人才，进一步提供具有吸引力的薪酬，加大优秀人才引进力度。
强组织创新和机制创新
有业内专家分析称，对于银行圈中的高管层来说，物质事实上只是其是否跳槽的原因之一，有时候他们更加追求的是自我价值的实现。
“在商业银行的体制中，高管层很多大胆的想法、创新的理念很难得到认可，加之冗长的审批条线，到最后大概率事件是不了了之，压制了创造力，这与商业银行追求稳健、谨慎的风格有一定关系。而在互联网金融企业，任何创新的想法都可以在短时间内得到有效地执行，且这些企业不仅在为人们的生活提供便利，更在改变着人们的生活方式，这样的成就感也许是推动银行高管们勇于跳出银行圈的重要动力。”匡宸郗说。
银行支行行长履职报告范文5
在基层央行的审计实物中，针对金融行业的高风险性，结合央行的工作实际，以风险防范为基础，树立风险导向和控制理念，将风险导向审计与制度基础审计、账项基础审计结合起来运用。央行应用风险导向审计应遵循以下四条原则：
（一）服务主体明确的原则
《中国人民银行内审工作制度》明确规定：“中国人民银行内审工作实行行长负责制，内审部门对行长负责并报告工作。”同时规定：“中国人民银行内审工作实行统一领导、分级管理。各级分支机构的内审部门应在本行行长领导下，负责本辖区的内审工作，接受上级行内审部门的指导和监督。”央行内审服务主体是本行行长，服务主体工作目标在不同的时期虽有所侧重，但最根本的目标都是要防范风险，确保安全。这就决定了内审工作最终目的是防范风险，对风险的评估与改善是风险导向内部审计的首要目标。不论是账项基础审计还是内部控制审计，或者是风险导向审计、绩效审计均要以防范风险为基础。
（二）审计重点突出的原则
《中国人民银行分支机构内部控制指引》明确指出：“内部控制是指中国人民银行上海总部、各分支行通过制定和执行一系列具体的制度、程序和方法，对相关风险进行识别、分析和应对的机制和动态过程。”这是内审部门实施风险导向审计的依据，与风险导向审计的目的和内容相符，央行实施风险导向审计是认真贯彻《指引》有关要求所采取的举措。审计重点主要是制度执行是否到位、决策程序是否合规、业务开展是否规范、工作的质量和效率等方面，财务报表审计已非央行内部审计的重点。因此，在防风险的前提下要重点突出，针对不同的审计项目有所侧重。
（三）审慎吸收运用的原则
外部风险导向审计对象主要是财务报表的公允性、财务资金使用的合法性，以规避审计风险为出发点，通过对高风险领域和产生风险的各个环节进行分析，客观评价被审计对象的内部环境、内部控制制度，从而确定审计计划，调整审计策略和审计资源分布。央行作为我国的中央银行，在法律法规授权范围内履行各项职责，在确保安全的前提下开展工作创新。央行内部审计是为本单位领导管理和决策服务的，是内部风险管理的重要组成部分。因此，内部审计引入风险导向审计，要审慎分析，理性对待，吸收该审计理念和方法的精华，摒弃其为节约审计成本，只针对风险而忽视制度的遵守性、报表的合规性等等的问题。
（四）多种方法并用的原则
风险导向审计与账项基础审计和制度基础审计有着密切的联系，是在账项基础审计和制度基础审计总结发展起来的，它虽克服了审计重点不突出、审计资源分散的弊端，与风险管理的理念相吻合。但是内部控制制度也是以风险管理为宗旨建立的，内部控制是风险导向审计的基础。如果孤立应用风险导向审计而忽视其他审计方法的运用，将会偏离服务主体的工作意图，与央行内部审计的初衷相违背，使央行内审走入无人喝彩的境地。应根据央行不同时期的中心工作，针对不同业务特点，以服务主体的要求为目标，以内部控制为起点，以风险评估为手段，综合应用各种审计方法和技巧，以达到既保基础，又获得涵盖不同领域、不同专业，富有特色的审计成果。三、央行应用风险导向审计应注意的问题
（一）树立风险管理意识
经济的发展、金融体制改革的不断深入和银行业务的迅速扩展，使得央行所面临的风险不断增加。要顺应环境的变化，正视风险的存在，对基层央行而言，界定风险范围、理顺风险责任、建立风险模型和风险防范机制，这就要靠实施风险导向审计走出一条迎接风险、化解风险之路。当然，风险导向的理念首先应该在内部审计人员中得到树立和贯彻，但是要更大程度上降低基层央行风险，还要求央行各级领导和员工都应懂得风险语言，加强风险意识和风险管理技能，提高全体人员对风险的敏感度。只有这样，才能使风险导向审计的效益得到最大发挥，推动央行职能更好的履行。
（二）提高内审人员综合素质
开展风险导向审计需要内审人员熟知被审计单位各项业务，掌握现代内部审计理论与方法和计算机知识。可从如下几个方面着手：①提升内部审计人员职业道德修养。培养内部审计人员忠于职守、廉洁自律、依法审计、客观公正的道德情操，使内部审计人员能自我约束与提高，增强内部审计工作的事业心和责任感。②加大内审人员内审理论与实务知识的培训力度。掌握科学的理论知识，拥有丰富的专业知识，具有较高的审计技能，是做好本职工作的前提。③充分利用社会资源。采取“请进来、走出去”的方式，邀请专家为基层央行内审人员进行审计前沿理论培训，介绍先进的审计方法和经验；同时，让各级行的内审人员走出去，参加政府审计部门、内部审计协会、财经院校等组织的审计培训、研讨和考察等学习活动。
（三）发展计算机辅助审计
英美等西方发达国家财务数据的电子化已经非常普遍，他们开发了大量审计程序软件，审计师在审计中可以直接对数据库进行加工分析，使用程序软件构建模型并由计算机自行检验和核对。目前，计算机已广泛运用于央行的会计、国库、发行等业务中，内部审计应顺应时代潮流，广泛利用计算机技术，积极应对信息技术环境下的审计工作。可从以下方面着手：①开发计算机审计软件，借助计算机辅助审计技术来确定恰当的抽样方法及规模，达到迅速、客观和公正效果。②积极争取在业务软件上开设审计接口，便于审计人员对业务数据进行采集和分析。③编制电子审计手册。将审计制度、审计方案、审计案例和有关的业务制度和文件汇编成电子审计手册，设计检索、查找和维护功能，方便审计人员使用。
（四）筹建内审信息资料库
充足的信息资料是实施风险导向审计的基础，内审人员对被审计对象的风险评估结果与实地审计测试结果出入大小取决于其所掌握的信息资料的多少。若不以组织制度形式要求辖内所有单位和部门定期将有参考价值的信息提供给内审人员，审前风险评估针对性就不强，分析也不全面，不仅达不到提高审计效率，规避审计风险的目的，还有可能因审计主导方向选择错误加大审计风险。
（五）建立适当的风险导向审计模式
要制定以风险导向审计为核心的审计规范体系，注重对审计模式的改进，完善风险导向审计实施的具体程序和方法。诸如内部控制制度的评价，以及在控制测试和证实测试阶段都要使用的审计抽样方法、期望审计风险水平、固有风险、控制风险和检查风险的估计和评价法等，为审计人员在实务操作中建立一个规范性的、原则性的技术指导，以便使审计人员执业能够有章可循。
（六）突破现行审计制度的局限
风险导向审计模式允许审计人员在其认为能承受的风险水平下，省略部分常规的实质性测试程序。当前人行系统评价审计工作质量的重点之一是审计程序的合规性，就是看在项目审计过程中是否严格执行了内审操作程序。这种过于注重审计程序形式完整性的设计思路和方法，势必制约风险导向审计模式的推行。因此，要推行风险导向审计模式，应建立相应的《风险导向审计办法》或《风险导向审计操作流程》，指导审计人员操作。
二、基层央行风险导向审计的应用
央行身处金融领域，经营管理的是货币资金，与生俱来的是高风险，因此，引入风险导向审计这一理念和方法是非常必要的。通过风险导向审计有重点、有针对地制定审计计划，编制审计方案，安排审计资源，深入细致地查防央行各业务领域、管理领域的固有风险和控制风险，从而有效地降低审计风险。
（一）评估固有风险
固有风险是假使在没有内部控制情况下，被审计单位的业务和相应的会计处理发生差错的可能性。评估央行业务和管理存在的固有风险主要从以下三个方面进行：一是了解掌握被审计单位的业务流程和特点，收集外部审计机构审计结论和以往年度内部审计结果，确定易发生风险与错弊的业务环节。如人财物管理的关键环节，资金流转各个节点，为下一步开展审计提供风险导向。二是了解央行有关业务核算和管理法律法规的变迁，为内部控制测试提供方向。三是了解被审计单位管理水平和管理氛围，包括管理人员的诚信和能力等因素，以充分考虑对被审计单位风险评估产生影响的相关因素。
（二）测试控制风险
控制风险是指被审计单位的内部控制制度的缺陷和执行不力导致业务和相应的会计处理发生差错而不能被预防或纠正的可能性。评估控制风险就要对内部控制制度的健全性和有效性以及风险管理进行评审，可采用流程图法、调查表法、询问法、现场测试、调阅内控制度及其他资料进行核对等不同方法。一是评价内控制度建设的完整性。主要验证各级行是否根据不同的管理和业务活动特点建立健全内部控制制度，内部控制是否能有效防范各类风险。二是评价内部控制的合理性。主要测试内部控制制度对相关部门操作人员、业务运行环境等方面的要求是否具有可操作性和适用性，重要业务控制点以及控制环节的人员职责和相互牵制是否恰当合理、权责分明。三是评价内部控制的有效性。主要考察内部控制执行过程中的遵循程度、内部控制制度是否充分发挥作用以及工作人员履职情况等。
银行支行行长履职报告范文6
（一）管理会计的含义
管理会计是为进行决策的内部管理者提供资讯。商业银行的财务预算、成本核算、盈利分析、业绩评价、资产负债管理等内部管理的核心事项均必须在一个健全而完善的管理会计体系之下完成。以花旗银行为例，其依赖先进的管理会计信息系统提供详细的成本信息民，应用作业成本法建立了有竞争力的定价体系，其管理会计系统的架构早已成熟而有效，为银行整体的成功运作提供了稳固的基础。“管理会计并不是一门纯粹的管理技术，而是一种管理机制，这种管理机制就是目标管理责任制，以责任制为核心，以预算、控制、考核为主线，以核算为基础，构成管理会计的全部内容”当这些各阶段的管理目标逐一实现之，管理会计带给商业银行营运的收益将是不可估量的。
（二）管理会计的特征
管理会计弥补了传统管理会计的一些不足，是传统管理会计的发展和观念的更新。
与传统管理会计相比，管理会计至少具有以下几个特点：
1.管理会计重视企业长远目标和全局利益
在日趋激烈的市场竞争中，如何抢占市场，扩大市场占有率，拓展企业生存空间，实现企业长远利益已成为企业家最为关注的问题。管理会计适应形势的要求，对信息的分析完全基于整体利益，注重企业长期的持续发展和整体利益的最大化。根据企业的远景规划，重视市场开发、新产品开发及新产品定位，在复杂多变的环境市场竞争中把握企业未来的发展方向，追求企业长久的竞争优势，并且以最终利益目标作为企业成败的标准，而不仅仅满足于某一个期间的利润达到最大。甚至，有时会为全局利益而做出放弃短期利益的决策。
2.管理会计是外向型的信息系统
管理会计超越了单一会计主体的空间范围，将视角更多地投向影响企业的外部环境，向企业提供了更为广泛、更为有用的信息。它不局限于本企业这一个环节，而是以企业为出发点，一方面密切关注企业外部环境的变化，注重研究在整个产业价值链中与企业相关联的各方面的信息，强调企业发展与环境变化的协调一致；另一方面，根据企业自身的特点，确定和实施正确、适当的管理，把握机遇，积极主动地适应外界环境，保持和加强企业在市场上的相对竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中取得有利地位，最终实现预定的企业目标。管理会计所具有的外向性，缩小了管理会计模型和实际环境之间的差距，增强了管理会计信息的相关性和准确性。
3.管理会计提供更多与相关的非财务信息
在外部环境不断变化的条件下，企业要想保持和发展长期的竞争优势，除了需要优良的财务业绩之外，还必须掌握与企业竞争对手的信息以及与企业相关的背景信息等非财务指标，包括企业经营业务、顾客满意程度、产业结构对企业的影响、竞争对手的竞争优势和劣势等。管理会计根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，帮助企业管理层对市场及竞争对手有更深层次的认识，从而能够以更广阔的视野进行思考，改善企业经营管理，提高企业的市场竞争能力。管理会计是对各种相关性信息的综合收集和全面分析，在提供及处理信息的方法上都有所改进，为决策提供了更为全面的信息。
4.管理会计的方法更加灵活多样
管理会计是企业经营的产物，为更好的适应企业管理的需要，管理会计采用了较灵活的方法体系：管理会计对原有成本计算方法及成本管理方法进行改进，引进作业成本法，并实行作业管理；管理会计运用价值链分析法，结合其他的分析方法，如PEST分析法、SWOT分析法、矩阵定位分析法等，比较、分析同行业竞争对手的竞争优势，明确企业的市场定位；管理会计实行目标成本管理、非财务指标的业绩评价及分层激励机制等，更好地适应企业分权管理模式；管理会计还灵活应用动因分析法、产品组合矩阵法、生命周期分析法等多种方法，为企业管理提供全面、充分的信息。管理会计在处理信息方法上的多样化，有助于企业管理层更广泛、更深刻掌握决策相关信息，从而帮助企业做出正确的性决策，获得持久的竞争优势。
二、管理会计在商业银行应用现状中存在的问题（一）典型案例分析
2010年10月，某市分行计划财务部监控资金头寸时，发现其所辖某支行现金库存达2152万元，超过上级行核定现金库存200万元近10倍。该支行对前台柜员资金进行突击检查，某于2010年8月23日至10月10日间，发现营业室综合柜员、根据市分行提短期合同工邹采用空存现金、直接盗用库款等方式，在49天时间里多次挪用、盗取银行资金共计2180万元购买体育彩票，形成现金空库1680万元。其作案手段是：
空存现金、虚增存款2126万元，向其男友开立的4个账户虚存资金52笔、金额共计2126万元。上述资金，通过系统内转账方式转入体彩中心账户54笔、金额1954万元；提现后购买体育彩票172万元。
直接从本人营业用现金箱中盗取现金54万元。其中：多次直接拿出现金在中午业务闲暇时交柜台外接应的男友，或下班后利用最后一人离开营业室时机自行夹带出现金，共计39万元：或直接拿出现金自行或交给其他柜员存入其男友账户，共计15万元。
上述2180万元涉案资金，全部被用于购买体育彩票；这期间，邹某以空取方式将购买彩票中奖所得500万元归还部分库款，最终形成现金空库1680万元。目前，邹某及其作案同伙已被正式逮捕；所在支行涉案人员上至高级管理人员下至一般员工34人隔离审查，等待法律以及建行内部规章的责任追究。
从典型案例透视商业银行管理会计存在着如下问题：
1.管理人员严重失职，前、中、后台风险控制全线失守。通过对邹某案件涉及的相关业务环节进行梳理，发现市分行、支行和营业室三级管理人员不履职甚至严重失职，使得邹某“轻松”越过授权、查库、事后监督检查、库存现金限额控制和安全管理等“五道关口”和至少十二个业务环节的风险控制闸门，“从容”作案。可以说，正是这些环节的违规操作和管理失控，导致前、中、后台的风险防范制度和措施全部落空。
（1）营业室大额现金存取的两级授权环节流于形式。按照建行两级授权柜员制要求，邹某作为营业室普通柜员，其业务权限只能直接办理存款10万元，取款5万元以下的业务。自2010年8月起，邹某办理的52笔空存业务中，除15笔、共计141万元是权限内办理外，其他37笔均是通过授权形式空存大额现金来完成，最大一笔授权为180万元，共虚增存款1985万元。在授权过程中，授权柜员没有按照规定要求对授权业务真实性进行审核，作为A级柜员的3名营业室负责人甚至违规将授权卡及密码直接交邹某自行办理业务，使得两级授权的风险控制作用完全失效。
（2）支行及营业室将“三级查库”职责层层下放，导致三个环节的制度形同虚设。第一，营业室副主任将日终轧账清点柜员尾箱、监督封包并进行登记的规定置于脑后，授权柜员自己进行现金核查，且未真正履行与柜员共同封包加双锁程序，擅自将钥匙交给不具备封包资格的柜员，为邹某盗取尾箱现金提供了可乘之机。第二，营业室会计负责人将每旬查库职责交给另一副主任，在邹某作案期间该副主任查库6次，每次都不实际盘查库款，只是登记《现金单证核查登记簿》，结论均是“账实相符”.第三，支行行长将每月查库职责委托给副行长兼营业室主任，而营业室主任只是对主钱箱进行核查，没有对柜员的尾箱进行检查。层层下放职权、层层推卸责任，层层漫不经心，管理没人抓，责任没人负，导致邹某可以“从容”作案。
（3）营业室事后稽核和市分行业务检查、纪检监察三个环节敷衍了事、走过场。第一，营业室稽核人员事后稽核仅从注意业务表面合规性，没有按照规定对上一日会计业务进行全面稽核，对业务关键控制点未实行重点稽核，在己经察觉出邹某经办的业务存在异常和疑点的情况下，也没有及时跟踪可疑大额现金收付问题。第二，特别是在邹某作案期间，市分行会计业务检查组对营业室进行过检查，邹某知道检查组要检查，怕问题暴露以生病为由请假逃避检查。检查组掉以轻心，只核查了在岗柜员的尾箱，对己发现库存现金总额过大问题没有查清、提出质疑和进一步核查，检查报告对细节上的问题反映不够、分析不充分，没有引起管理部门的重视。第三，作为案件防范的另一道屏障，市分行委派到支行的纪检监察特派员对全行经营管理和员工思想动态心中无数，在对邹某买彩票和个人生活问题未给与高度重视，工作不深入、履职不到位，削弱了内部监督力量的作用。
（4）支行及营业室各级管理人员对柜员库存限额和现金备付率两个环节出现的重大异常麻痹大意。第一，营业室违反柜面库存限额管理规定，自行将柜员尾箱库存限额由5万元提高到综合柜员30万元、其他柜员20万元。在长达49天时间里，邹某库存现金均超过20万元，最高达到1780万元，是上级行规定柜员正常库存限额的近356倍。第二，市分行核定该支行现金备付率4.5%,现金库存应控制在200万元左右，但在邹某作案期间，营业室日均库存现金达1540万元，是该支行正常现金备付率的近8倍。这些重大异常现象，均未引起支行各级管理人员的关注。
通过对以上案例分析表明，会计操作部位面临着许多新的风险点，承受着各种各样严峻的考验。
市场竞争迫使商业银行不断提高管理水平、增强竞争能力。我国商业银行都已认识到了管理会计的重要性，而且也正在积极探索如何应用管理会计。论文格式各商业银行在管理会计的理念、方法研究和业务推广方面作了大量的工作，但迄今为止，尚未有一家银行全面系统的推行管理会计，可以说商业银行战略管理会计的应用仍然处于初始阶段。
2.管理会计的理论和方法体系还不完善
目前，我国学者对于管理会计的理论研究还不够深入，在实际应用中更是存在着理论普及范围不广，认知程度不高的现象。由于缺乏理论的支撑和指导，商业银行实施管理会计的过程中缺乏总体性原则和规范管理的运用机制，没有对推行管理会计的步骤进行统一的设计和规划，常常是想到什么就用什么，这在一定程度上限制了管理会计整体效果的实现。至今，仍没有商业银行全面系统实施管理会计的成功案例。
3.传统管理会计信息系统存在缺陷
虽然部分商业银行也已经建立起管理会计信息系统，并且在预测、决策、规划、控制及考核等方面发挥了有其应用优势，但是管理会计作为管理的决策支持系统，面对的是复杂多变的外部环境，在应用价值链分析银行业务流程，确定银行竞争优势及处理银行定位问题时，不仅需要内部信息，还需要对竞争对手进行跟踪了解，采集竞争对手的相关资料数据。通过对竞争对手相关信息的分析，能够使商业银行尽可能的掌握竞争对手的优势、劣势及可能对银行产生的影响，这对于银行决策层进行决策和管理都具有非常重要的参考意义。传统管理会计信息系统只针对银行内部的信息进行加工整理，而对于一些重要的竞争对手信息如竞争对手的财务指标、产品种类及价格、市场营销活动等信息，在传统管理会计信息系统根本没有体现，而且由于这些信息的取得方式、数量、特征和加工处理都与传统管理会计有着明显的不同，因此，有必要对传统管理会计信息系统进行改进。此外，商业银行的各类管理信息数据分布在不同的系统或部门当中，这在一定程度上造成了信息的割裂和分散，加之各部门或系统在信息处理方面口径、标准的不一致，使会计信息的共享和深加工存在很大的局限性，这些都对管理会计的应用造成一定的阻碍。
4.商业银行应用作业成本法存在一定困难
商业银行业务种类多、业务程序复杂，其所提供的产品是无形的金融服务。因此，在应用作业成本法进行成本管理的过程中，识别资源、分析资源动因、划分作业成本库、确定作业动因都存在很大的困难。一些在理论上十分理想的动因，在实践上由于多方面因素的影响，根本无法取得相关数据，或者在信息的收集和处理上只能人为的进行判断，无法保证其准确性和客观性。以作业动因为例，在银行经营过程中导致间接成本发生变动的因素有很多，但并非所有的因素都要被确定为作业动因，如何选取比较恰当的成本动因作为间接费用的分配基础就成为了工作中的难点。如果选取的数量过多，会加大数据收集的难度，增加工作量，造成资源和人力的浪费；如果选取的数量过少，则无法比较准确的反映出产品的成本，不利于成本的控制和管理。
5.绩效评价中存在的问题
银行各职能部门在制定绩效考评标准时，主要考虑本部门的利益，很少关注银行全局和组织整体绩效，平衡计分卡往往被视为仅对员工进行绩效考核的工具，只强调员工层面的绩效考核而忽视对组织层面的绩效考核，使得平衡计分卡并未与组织的愿景、紧密的结合起来；在评价指标类别的选择、具体指标选取等环节上，银行各业务部门仅根据岗位职责进行简单分析，指标设置缺乏科学性和合理性，存在考评指标设置太多、指标过高、关键绩效指标不突出等问题；在评价体系中，只强调效益、资产质量等财务指标，而对于客户方面、学习与成长方面等从长期来看会对银行发展产生深远影响的指标关注不够，片面追求短期收益，忽视了财务指标和非财务指标，短期效益与长远利益的平衡问题。此外，由于对基于平衡计分卡的绩效评价系统宣传力度不够等原因，员工对评价指标不理解，对考评不支持，这些都对平衡计分卡的实施产生一定的不利的影响。
三、推进商业银行管理会计应用的建议
基于上述对商业银行管理会计应用现状的分析，笔者尝试对商业银行战略管理会计的应用提出几条建议，以期在理论上丰富管理会计的相关知识，并在实践上为我国商业银行推行管理会计提供参考和借鉴。
（一）加强理论研究
在理论研究方面，可以成立一些专门的机构来负责管理会计的理论研究工作，吸收会计学、管理学等各个领域的专家和相关领域的学者参与，对一些难点问题加以调查研究，并提出解决办法，将管理会计的研究工作上升到组织理论研究的高度，逐步完善管理会计的理论体系，进而为管理会计在商业银行中的实践提供有力的理论支持。同时，在研究过程中要结合我国国情和经济发展情况，构建有中国特色的管理会计理论和方法，有选择的借鉴和采用西方国家的管理会计的方法。
在推行管理会计的过程中，不能一蹴而就，必须采取循序渐进的方法，由低级到高级，由简单到复杂，由个别到全面，即在实践当中，可以采取先试点、后推行的实施方案。管理会计的某些方法比较容易理解，可操作性也较强，可以挑选部分内部条件和管理较完善、制度较健全的商业银行，组织实施管理会计方法，或依据管理会计的思想对其现有的管理会计系统进行完善。在提高试点银行的管理水平并取得一定的成绩之后，再逐步进行大范围的推广实施，最终实现理论与实践双赢的效果。
（二）加强信息管理
信息资源的搜集和利用是推行管理会计的基础，要充分发挥管理会计的优势，更好地为商业银行管理服务，必须提高信息的质量，增强数据的真实性、完整性、充分性。为克服传统管理会计信息系统只面向银行内部的缺陷，商业银行应考虑建立竞争对手信息系统，通过该系统采集、记录和分析竞争对手的资料信息，为商业银行管理提供更加全面和相关的信息。同时，商业银行可根据自身实际情况，成立统一、权威的信息管理部门，将这个部门定位于兼具数据统计枢纽中心和咨询调研功能的全行范围内信息资源的管理部门，加强对信息的收集和处理。
为消除数据在存储和利用上的“信息孤岛”,商业银行应加大科技投入，加快信息化建设，引进先进的财务管理软件，对银行现有的业务模式、营销模式和管理模式进行深层次的改革和整合，打造基于数据资源全行集中、客户信息全行集中、管理信息全行集中、业务流程全行集中、授权管理全行集中的现代商业银行管理平台，以“统一计算机平台、统一规章制度、统一信息及业务编码、统一管理、统一监督”的财务与业务一体化为整体目标，实现财务系统与营销、信贷、风险等其他系统的信息集成和数据共享，通过内部局域网或直接通过互联网，使总分支行能及时反映、传递会计信息，从而为管理会计的实施提供更加及时、完整、全面的信息，促进管理会计在商业银行的有效应用。
（三）灵活应用作业成本法
作业成本法依据成本对象消耗作业，作业消耗资源的思想，在成本核算过程中，根据资源动因将资源成本分配到作业中心，然后根据作业动因将作业成本分配到最终产品上。在商业银行推行作业成本法首先应当明确一点，就是采用作业成本法只能在一定程度上提高成本的准确度，而并非是绝对精准的成本信息，因此在应用时应具有一定的灵活性。
1.对于成本对象的划分要适当。以满足成本管理的需要为前提，可依据银行自身特点，在充分考虑到收集数据的可行性后，对产品进行科学的分类，应注意成本对象的划分并不是越细越好，如果将产品划分过细，必然会导致信息收集和处理成本的增加，加大工作难度，违背成本效益原则。
2.成本动因的选取要合理。资源动因和作业成本动因的选择和确定是推行作业成本法的重点和难点。在选取时，要注意成本动因与间接成本的相关性，间接成本与成本动因的相关程度越高，则所计算出的成本信息的准确性越高。另外，还要依据重要性原则对成本动因进行分析，对于那些对成本变动影响不大的成本动因可以少取或不取。
3.成本分配过程要灵活。不必要求所有的资源耗费都参与作业成本的分配过程。能够直接对应成本对象的资源成本，无需通过成本动因进行分配；与成本动因相关性不强的资源成本应当采取其他标准分配到产品中，避免成本信息发生扭曲。
（四）提高平衡计分卡实用性
商业银行在应用平衡计分卡进行绩效评价时，为了使抽象的目标和规划变得生动形象，可结合的可视化工具--地图对进行具体、系统、全面的描述，使目标之间的因果关系清晰、直观地展现出来。以地图作为沟通的媒介，对商业银行的目标、行动计划、目标值、及用于评估业绩的各种评价指标进行描述，消除了员工对银行的不解与困惑，使各个职能部门及其员工明确自己在银行经营发展中的权责，从而确保部门目标及个人目标与银行发展方向保持一致。
为使指标选取、权重及目标基准值设置有更加科学的依据，可以考虑在人力资源部门建立相关的数据库，一方面保存银行以前的绩效评价相关指标和反馈信息等历史数据，另一方面收集竞争对手的绩效评价的相关信息，这些数据信息将成为未来指标设置和选取的重要参考资料。在设置考评指标值时要难易适度，首先，要保证岗位目标与目标相一致，其次，设置的指标必须是可以实现的，但其实现具有挑战性，员工必须要努力付出才能完成这些指标。指标过高，会导致员工对完成指标失去信心，指标形同虚设；指标过低，则不能体现员工努力的差别，激励效果无法体现。同时，不要忽视非财务指标的重要作用，如新产品研发、客户满意度、核心客户等，这些指标的改善是需要银行长期努力的，但是一旦这些指标得到改善，可以更加有效的帮助银行提升核心竞争力，提升财务业绩。因此，应当注意财务指标和非财务指标的有机结合，更加全面客观的对绩效进行衡量和考评。
（五）将管理会计的理念融入企业文化中去
全体成员的思考方法和行为方式都会受到企业文化的影响。当目标与银行员工的基本信念相一致时，企业文化便会发挥出一种巨大的能量，激发员工极大的工作热情来贯彻、执行银行；当目标与现存的企业文化不一致时，企业文化则会表现为巨大的阻力，阻碍、破坏的贯彻执行。管理会计具有长期性、全局性、外向性等特点，管理会计的实施是一项需要管理层、各部门及全体员工共同参与的工程，只有各个层次对银行的整体、局部策略和阶段性策略都充分认同，才能保证管理会计顺利地实施。因此，必须建立起管理会计与企业文化建设良性的互动关系，将管理会计的理念与银行的企业文化相结合，充分发挥企业文化的积极作用，在企业文化中强化可持续发展观念、全局整体观念、外向型观念，使员工形成较为一致的价值取向，促进管理会计的全面实施。
