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失恋战线联盟范文1
关键词:战略联盟;专业化;交易效率;专用资产
中图分类号:F12文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)19-0007-02
引言
20世纪80年代以来,经济全球化和技术革新步伐的加快,直接推动了各类企业建立大量的战略联盟合作关系。作为应对不确定外部环境而产生的一种新兴经济组织形式,战略联盟受到了商界和学术界的广泛关注。虽然联盟有助于各成员规避风险,获得互补性资源和能力,并获得和维持竞争优势,然而企业联盟的实践结果却并不理想,解体的比率较高,战略联盟的内在属性(包括相互妥协,经常性谈判等),必然会使这种合作成为一种不稳定的经济组织形式[1]。
许多理论对联盟形成方面进行了解释。交易成本理论认为战略联盟的优越性主要体现在减少企业交易费用方面比市场和层级组织结构都更有效[2]。社会网络理论认为公司所在的社会网络特性和公司在网络中所处的地位对公司绩效有着很大的影响,创建有利于公司竞争的社会环境,联盟是很好的选择[3]。资源学派Hitt等人认为,企业利用联盟的不同种类的互补资源不仅是企业竞争优势的来源,也是企业建立战略联盟的原因[4]。组织学习理论认为联盟是解决经验型知识转移的有效途径,通过联盟企业能快速、高效的获得有用知识以增强竞争优势[5]。简汉权等用非零和合作博弈观点讨论了战略联盟的潜在驱动力量和战略联盟的形成机制[6]。
本文试图以交易成本理论为基础,从价值创造的角度,利用专业化理论的一个分析框架,运用超边际分析[7]的方法构建了一个战略联盟的实现机制,在此机制下,战略联盟能否成立由联盟交易效率与市场交易性专业化交易效率之比,专用资产稀缺差异程度和产品市场交易价格比三者的动态平衡程度所决定。
一、战略联盟实现机制的分析模型
分工产生专业化经济,企业的生产由自给自足跳跃到部分专业化生产,在理性人假设条件下,企业的生产将在完全专业化下达到均衡。在专业化理论下,企业的生产选择首先是对生产模式的决策,其次才是对既定生产模式下的资源最优配置的决策,将此二决策纳入同一分析模型需要运用超边际分析的方法[7]。
假定联盟中的企业在某一特定价值链中既是供给者又是需求者,考虑他们对生产模式的选择决策。企业可以选择全部价值链环节或几个中间产品(可能包括最终产品)进行生产,这叫做内部化;也可以选择价值链中的某一个环节进行生产并提供单一中间产品或最终产品,这叫做专业化生产。
假定处于同一价值链中的两个企业,他们生产两种中间产品(或提供两种服务)x和y,其生产函数和禀赋约束为:
x=x+x=l;y=y+y=l;l+l=1 i=1,2(1)
称(1)为生产系统。其中,x, y分别是企业i生产x和y的总的产品数量,它是资源的函数;x和y是不投入市场交易或战略联盟生产的数量,是企业用于满足自身需要的部分;x,y分别是企业i出售x和y的产品数量或与战略联盟成员交易的产品数量; l和l是企业用于生产x和y的资源量, 我们假定资源得到充分利用并经过标准化,则l+l= 1,此为资源禀赋约束; a(b)>1时,表示企业i生产x(y)显示出专业化经济。在专业化生产情况下,企业买,卖产品的价值相等,有如下预算约束:
px+py=px+py(2)
其中,p,p为两种产品的交易价格。如果企业选择市场进行交易,那么交易价格为市场价格,企业生产量由市场价格决定;而在战略联盟中,交易价格为纳什议价机制决定,联盟企业的投入数量在协议中事先规定,企业间只就价格进行谈判; x和y是企业通过市场或联盟交换得到的产品数量。由于买卖同种商品会产生不必要的交易成本,故x和x不能同时为正,同理y和y也不能同时为正,所以(2)式可变形为:
px=py或py=px(3)
企业的效用函数为:
u=(x+kx)(y+ky)(4)
其中,k是交易效率系数且k∈[0,1],对应的(1-k )为冰山交易成本系数,可以解释为由于交易费用或机会主义行为等带来的交易效率的损失,假定企业通过市场交易的交易效率系数用k0表示,而在战略联盟中的交易效率用k表示,那么0≤k0, k≤1;(∈[0,1]), 1-反映了不同中间产品的重要性,在这里用来衡量与两种中间产品生产相关的专用性资产的稀缺程度,专用资产越稀缺,中间产品越重要, ,1-值越大,用2-1表示生产x和y的专用资产稀缺程度的差异。此外由于存在角点解,有非负约束:
x,y,x,y,x,y,l,l≥0(5)
再假定企业1生产x拥有绝对优势(比如拥有生产x的专用资产,技术专利等),企业2生产y拥有绝对优势,那么企业1,2生产x,y分别表现出专业化经济,他们会进行专业化生产。用p表示中间产品x与y的市场交易价格比, 即p=
p/p。用u1和u2 分别表示企业1和企业2的效用,则有:
企业通过市场进行交易,其最优模式为进行完全专业化生产。其中,企业1专业化生产x,企业2专业化生产y,效用分别为:
u=(1-)(kp)(/1-);u=(1-)(k/p)(/1-)(6)
而企业1,2在专业化生产均衡下选择战略联盟,故联盟伙伴将专业化生产的产品平分,其效用分别为:
u=(k)/2;u=(k)/2(7)
二、战略联盟实现机制的模型分析
现在考察企业对战略联盟的选择决策。企业选择战略联盟以专业化生产为前提,在此前提下,当企业1和2的联盟专业化效用分别大于他们各自进行市场交易性专业化效用时,企业1和2才会选择组成战略联盟,即满足(7)式中的u1, u2分别大于(8)式中的u1,u2的条件时,战略联盟形成,此时有:
对企业1k/k>(2)(1-)()/p;且对企业2有k/k>(2)(1-)()/p(8)
从(8)式容易看出,在专业化生产条件下,联盟的形成与联盟的交易效率和市场交易性专业化交易效率之比,专用资产稀缺程度和产品的市场交易价格比有关。仔细分析(8)式后我们得到,联盟的交易效率和市场交易性专业化交易效率之比变大,生产两产品的专用资产稀缺程度的差异即2-1变小均有利于联盟的建立,而生产两产品的专用资产稀缺程度存在差异,产品的市场交易价格比的不等都会使两企业选择联盟的意愿发生矛盾。
以上分析告诉我们联盟要能够维持稳定,必须满足的条件是:联盟交易效率和市场交易性专业化交易效率之比,专用资产稀缺程度的差异和产品的市场交易价格比保持一个动态平衡。平衡的条件可能是:联盟的交易效率和市场交易性专业化交易效率之比变大,专用资产稀缺的差异程度和产品的市场交易价格比在一定范围里变化中至少有一个条件成立,并且在这个(些)条件成立下使得其他条件变化时(8)式依然成立。如果这个平衡能够维持,那么联盟将能够一直运行下去。如果这个平衡不能维持,即(8)式不成立,那么联盟将解体。这包括了一个企业愿意联盟而另一个企业不愿联盟和两个企业都不愿联盟。由(8)式分析知道,专用资产稀缺程度有差异,产品的市场交易价格比的不等都会使两企业选择联盟的意愿发生矛盾,其结果可能是其中一个企业收购另一个企业,将联盟生产转化为企业内部生产,也可能是一个企业进行专业化生产,而另一个企业寻找其他伙伴进行战略联盟。若两个企业都解除联盟,那他们都将退化到市场性专业化生产。
结论
基于专业化理论框架的分析,联盟能否形成由联盟交易效率与市场交易性专业化交易效率之比,专用资产稀缺程度和市场交易价格比三个因素决定,而联盟的交易效率和市场交易性专业化交易效率之比变大,生产两产品的专用资产稀缺程度的差异变小均有利于联盟的建立,而生产两产品的专用资产稀缺程度存在差异,产品的市场交易价格比的不等都会使两企业选择联盟的意愿发生矛盾。战略联盟要能够实现,联盟交易效率和市场交易性专业化交易效率之比,专用资产稀缺程度的差异和产品的市场交易价格比保持一个动态平衡。如果这个平衡不能维持,那么联盟将解体,企业转到内部化生产或市场性专业化生产。
参考文献:
[1]Arino,A. and de la Torre."Learning from Failure:Twords an Evolutionary Model of Collaborative Ventures", [J].Organization Science,1998,Vol.9,No.3,pp.306-325.
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[4] Hitt M A, Dacin M T, Levitas,E,Arregle,J-L, Borza,A. Partner selection in the emerging and developed market contexts: Resource-based and organizational learning perspectives.Academy of Management Journal[J].2000,43:449-467.
[5]Simonin B L.Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliances. Strategic Management Journal,1999.20:595-623.
失恋战线联盟范文2
［关键词］战略联盟；知识共享；信任风险；量化
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0076-02
1 前 言
20世纪80年代以来,信息技术革命风起云涌,知识经济迅猛发展,企业竞争运营方式、社会资源的配置和全球经济格局因而产生了巨大转变。企业的生存日渐依赖于
技术创新。美国、日本、欧盟等发达国家的跨国公司开始由对立竞争转向大规模合作竞争,战略联盟是其中最为重要的一环：以跨国公司为主体的企业与全球范围的竞争对手建立合作关系的发展趋势。而战略联盟本身也经历着从以产品的生产和销售为核心的产品联盟向以组织学习和知识转移为核心的知识联盟的转变,联盟的战略意图转向知识转移和组织学习。
2 战略联盟和信任风险
战略联盟是具有一定优势的企业之间,为了实现某种战略目标而进行的长期动态合作。而战略联盟中的信任即战略联盟成员对合作者的可信任度进行一定评价后,选择自己熟悉的信得过的企业或是在行业内部受人尊敬的企业加盟,从而提高伙伴之间的沟通水平,加强战略联盟的稳定性,提高对伙伴行为的宽容程度而避免冲突,最终提高知识共享的水平进而提高双方的核心竞争力。信任风险来源于联盟成员对合作者的预期,与过去的经验有关。
3 信任风险管理
信任风险的管理过程如下图所示。首先,联盟企业应制订风险管理计划,涉及风险管理的各个过程,包括风险识别、风险的分析与评价、风险处理和风险监控等。之后依次进行风险的识别、风险的分析与评价、风险处理、风险监控。在此过程中,风险监控持续循环进行；这四个过程都要进行绩效评价与反馈。
3.1 信任风险的计划
战略联盟各个成员以当前项目为研究对象设立风险管理部门,编写风险计划。在计划中,做好对对方可信度的评估。计划主要包括以下几个方面：
①基本情况。主要包括项目的实施目标、总要求、应达到的技术特性和使用特性、涉及的核心技术、项目实施应遵守的行业规范、政策和法规等。②工程项目风险管理过程和途径。主要包括与项目有关的管理风险、政策风险、技术风险以及不可抗力风险等风险的确切定义、特性、判定方法以及对这些风险进行处理的合适方法。③工程项目风险管理实施的准备。包括对项目风险进行识别、评价的具体程序和过程,以及处理这些项目风险的具体措施,并做好项目风险管理的成本预算。④总结。对工程项目风险管理过程进行总结,并做好相关信息和资料的记录和档案管理工作。 3.2 信任风险的识别
根据上述风险计划,联盟成员内部的各专家、管理人员以及外聘专家根据相关经验和项目资料,利用科学方法,考虑项目的实际情况,对具体的项目进行信任风险识别。经过收集数据或信息、分析不确定性、确定风险事件并归纳分类之后,通过流程分析、直接问询、现场考察等方法,找出工程中可能导致核心技术泄露或其他可能丧失核心竞争力的风险事件,形成项目信任风险分类和描述文档。
3.3 信任风险的分析与评估
根据识别阶段的成果,各风险管理参与人员运用概率统计方法,对风险存在发生的可能性以及后果和损失的范围与程度进行估计和测量。对于风险的概率估计,可以是人们对该风险给予及时的关注,进而减少有关损失的发生。风险管理者也可以在信任风险的分析和评估的基础上制定恰当的风险管理手段及方案。
(1)评价指标层次
从项目联盟信任风险的实际情况出发,可以将信任风险分为两个层次,具体如下表所示：
评价集即对各层次各冲突评价结果的直接描述和表征形式。根据信任风险的特点,借助国内外相关问题调查表格的设计方法,确定各个因素的评价结构为五个等级{V1、V2、V3、V4、V5}={非常满意、比较满意、一般、比较不满意、非常不满意},对于第一层次指标,参照Manuel Becerra,Randi Lunnan,Lars Huemer等人的研究成果,确定评价等级加权值为括号内数值。
(3)确定各指标值
利用调查问卷或直接询问的方式,获得一定样本空间内的各指标测评平均值Uijk(i=1,2,3；j=0,1,2,3；k=1,2,3,4)(采用1-10评分法,1表示很差,10表示很好,依此类推)。
(4)模糊综合评价
在得到各指标数据后,即可测评信任风险度,公式如下：
3.4 应对措施
在分析和评估信任风险之后,应用特定的方法和技术处理这些风险,识别相关的负责人并尽力为降低风险作出估计。处理方法包括回避风险、承担风险、转移风险、控制损失等。
(1)回避风险。对于信任风险的回避指不愿承担风险或不愿继续承担已承担的风险,从根本上放弃可能产生风险的项目资源、技术和设计方案等,或以风险较低的解决方案削减并替代风险较高的活动。这种风险处理方法在一定程度上降低了风险,同时也降低了工程项目的性能、利润等要求。(2)承担风险。承担风险是指明知风险存在的事实但不作任何对风险加以控制的努力,接受其相关风险。但一般情况下还会在成本、进度等方面做一些预防措施。这种方法一般用于风险程度较低的情况。(3)转移风险。当项目组织面临概率下偶然损失大,或很难控制的项目风险时,可以采用转移风险的措施。这样可以将面临风险所造成的损失转移给其他单位或个人来承担。可以采取项目出售、分包或订立责任协议的方式。(4)控制损失。对于信任风险来说,这种方法是比较适用的。它是一种积极的应对措施,在风险发生后,降低损失严重程度的控制措施,其核心是减少风险损失。
一般信任风险发生后,都会造成比较严重的企业核心技术的泄露或核心竞争力的丧失,补救方法除了法律手段之外,还应尽快采取公关措施,同时抓紧时间研制新的技术,建立新的核心竞争力。具体措施视所在行业和具体情况的不同而有所变化。为了在风险发生后能够快速有效的采取应对措施,应在风险评估之后撰写风险预警与应对方案,详细地列出可能发生的信任风险及其后果,并列出所要采取的应对措施。
4 结 论
失恋战线联盟范文3
关键词：建立；批零；战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起的合作性的利益共同体。战略联盟的建立是指在分析企业的外部环境和内部条件的基础上，根据企业的营销战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。战略联盟的高度灵活性及战略适应性增强了企业的竞争弹性，决定战略联盟将成为现代企业合作型竞争的主要形式，并将逐渐取代以实体联合为主的集团化竞争发展模式。作为特殊商品烟草的产供销直接由中国烟草总公司负责管理，它的链接关系是：农民种植烟叶烟草商业企业收购调拨烟草工业企业生产卷烟烟草商业批发销售卷烟经营客户零售消费者。烟草行业持续稳定发展的核心是品牌和市场，作为烟草商业企业在这个链接中承担着品牌培育、市场管理、客户服务等工作职责，关键是如何控制和占领市场，稳固零售卷烟网络，与零售客户建立批零的战略联盟，实现终端建设上水平。
一、现代零售业态总体趋势以及对卷烟销售影响
（一）零售业的发展趋势。
上世纪90年代以来，特别是2004年12月11日根据我国加入世贸组织时间表全面开放以后，中国零售业的产权形式和经营方式日趋多元化，国外一些新型零售业态涌入并迅猛发展，中国的流通体制由此产生了深刻变革。零售业不仅仅成为经济发展的热点行业，作为流通的最终通道，其对上游产业的拉动作用和主导化趋势也日益明显。一是零售业态形式多样化。从零售业态发展看，零售业态由过去的商场、批发店、南杂副食店逐步向商场、卖场、超市、便利店、专卖店发展，尤其是以超市和便利店为主的零售业态发展速度较快。目前，我国超市业态类型已经由原来千店一面逐渐分化出不同种类型，其中包括超级市场、大型综合超市、仓储式商场和便利店。从经营面积看，综合型超市的营业面积在2000—5000平方米，主要为特定的居住区顾客服务，目标是成为该地区的“购物第一站点”；大卖场的营业面积在1万平方米以上，实行廉价销售，经营品种齐全，有足够的辅助面积。便利型超市的营业面积一般在1000平方米以下，主要经营食品和日用百货；从超市经营的商品看，除以食品、小百货为主的综合性超市外，专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。二是经营规模化。 随着超市行业的发展，超市的经营规模存在着上升的趋势。这种上升趋势主要表现在两个方面：一方面连锁超市公司的总规模急剧上升；另一方面超市的单店面积不断扩大。三是市场定位差别化。 城区的超市和便利店发展速度快，定位清晰，尤其是大型超市大多正在突破以食品为主的传统格局。成熟的超市企业在进一步拓展经营规模时，将不断细分市场，找准市场定位。在居民区内的连锁超市都在“鲜”字上做文章，并不断增添新品，淘汰滞销品，开发绿色商品。在小区便利店，由于空间小，价格上无优势，都在“便”字上下功夫。四是兼并与上市势在必然。 随着中国加入世贸组织，中外竞争的特点将转向连锁企业之间的收购和兼并。事实上，超市重组在我国有的城市已经开始。西单商场、超市发和上海华联超市联手组建北京西单华联超市有限责任公司。在国际上，法国两大著名超市集团家乐福和普罗莫代斯宣布了一项总额为1622亿美元的“友好合并”计划，组成全球仅次于美国沃尔玛集团的第二大连锁超市集团[1][2]。
（二）零售业态变化对卷烟销售的影响。
面对各种现代零售业态的蓬勃发展，商品销售形式发生了明显变化，作为特殊商品的卷烟销售也产生深远影响，主要表现在三个方面：
第一是新型零售业态已成为商业企业发展重点。首先表现为与现有卷烟销售网络形成了潜在竞争。新型零售业态，特别是大型连锁企业一般通过规范化的经营管理来实现规模效益，要求统一采购、统一配送，一般都拥有自己的物流配送中心、布局合理且辐射能力强大的自有网络，并存在跨地区经营的情况。另一方面，连锁型零售终端处在最接近消费者的前沿，在卷烟品牌的推广、服务和维护上更为直接有效，其新型的现代经营模式又具有替代卷烟商业企业现有功能的特征。新型零售业态强大的销售能力决定了其已经成为中国烟草和国外烟草厂商重点争夺的终端对象。
第二是个体烟酒专卖店发展较快，并普遍具有不规范经营行为。从市场调查表明，个体烟酒专营店在专卖店总量中占有较大比重，并具有增幅加快趋势。然而这些零售终端或一人控制多店，或承包转租经营，据其经营成本和主渠道卷烟经营毛利测算，存在违法经营嫌疑。另外，此类带有加盟连锁性质的新型零售业态，其主要特点就是内部成网，通过内部快速物流进行货物调剂，通过内部网络节点的相互配合，取得竞争上的优势。其内部的网络化，无形中就形成了货源优势，为其进行卷烟二次批发创造了条件。因此，合法的经营形式，也就成为某些不法烟贩的伪装。
第三是随着新型零售业态快速发展和逐渐壮大，其将逐渐占据主动地位，从长远看还存在向卷烟商业抬高要价的可能。现在，一些零售连锁企业已经开始索取进场费，对象也由国外烟草企业发展到了国内工业企业。为了得到广告、陈列、促销等方面的服务，国内外企业一般都会支付一定的进场费，这给商业企业的品牌培育造成了一定的阻力。
三、烟草商业企业建立批零战略联盟的必要性
（一）零售终端网络建设是烟草网络建设发展的必然要求。
目前全国各地的烟草公司都在花大力气搞卷烟网络建设，都把卷烟网络建设的成与败看成能否在入世后立足的关键，但在不完全市场条件下的烟草行业，卷烟销售终端网络的凝聚力仍然不强，是一种松散的结构，维系其生存的是烟草公司所垄断的货源，如果没有专卖制度的保护，卷烟购货渠道多样化后，终端网络将无法掌控。开展卷烟零售终端建设，是按照现代物流理念和市场运行机制，深化卷烟销售网络建设，实现网络的延伸，全面提升网络体系水平，加快烟草批发企业适应市场环境变换步伐的积极探索与深刻实践，它将在一定程度上改变因体制转换与变革所带来的，市场控制能力下降、销售网络体系弱化的被动局面，对于巩固烟草批发企业的市场控制能力和垄断地位产生深远的影响。
（二）零售终端网络建设是烟草商业企业生存与发展的需要。
随着我国加入WTO，国内越来越多的垄断行业开始逐步开放市场。如保险行业由前几年限定外资企业在指定城市经营保险到2004年12月始全面开放市场，近期石油行业也开始由国家完全垄断到有外资直接参与成品油的经营。同样，烟草专卖体制也不可避免地将受到来自各方面的日益加大的压力和挑战。中国的烟草行业，也将在未来的几年内面临全面开放市场，进入国内市场国际化的全面自由竞争局面。
宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井，既然专卖制度不是我们永远的护身符，那么我们就应当早拟应对之策。如果我们能够利用现有的政策优势和网络资源优势，在全国范围内建立健全一个稳固零售网络，打造烟草商业企业品牌，那么几年之后，即使不再坚持专卖专营体制，我们拥有的这个网络系统，仍将确保我省的卷烟市场仍由我们来掌控。
四、怎样建立与零售客户建立批零战略联盟
卷烟零售市场成了行业内外争夺焦点，终端建设已成为行业内外关注焦点，在这种情况下，烟草商业如何把控好卷烟零售市场，一方面利用专卖法这个有力武器，对市场进行管理，另一方面开展终端建设稳固零售网络，目前在专卖专营的体制下，卷烟市场不能有序发展，一旦市场放开，如果零售网络不牢固的话，烟草行业将危在旦夕，因此，只有建立好稳固零售网络，烟草行业将会持续发展。零售终端形式有两种，一种是连锁经营，另一种自发经营，烟草行业终端一直采取自发经营的形式，这种形式存在于卷烟
销售网络建设前期，而当烟草批发环节比较
完善的基础情况下，终端建设需要发展。国
家烟草局要求全国网建学上海、学浙江，网
建先进的核心表现就是实现由传统商业向现
代流通转变，而现代流通的特点是电子商务、
现代物流，零售连锁。为此，卷烟终端建设
采取的最佳形式是连锁经营，连锁经营有直
营连锁、特许连锁和自由连锁三种形式。根
据目前我省烟草行业实际，我们认为与零售
客户建立批零战略同盟主要建立好卷烟零售
终端，我们认为可采取以下的方式。[3]
(一)建立一定数量的直营连锁店
1、按照合理布局要求，在城市商业繁华
地段建立卷烟零售专营店，以扩大烟草商业
影响。
2、在大型商场、超市内租赁部分经营场
地，建立“店中店”，充分发挥超市和商场的
地理化置便利及商业信誉的带动作用。
3、按地理位置及人口分布状况，在城镇
设一定数量的连锁零售便利店，这些便利店
对其它零售户起示范作用，同时对稳定市场
价格、收集市场信息将起到很重要的作用。
直营连锁店由于是烟草公司自己投资，
一则可以实现富余人员的分流，提高经济效
益；二则可以改变烟草公司只批不零售的恪
局；三则是以此为支柱，建成一定规模的属
于自己的零售终端，可以减少因零售客户波
动对整个销售网络的冲击。但限于资金、人
力等因素，特别是农村市场，烟草公司也不
可能以直营连锁店取代现有的所有零售客
户，所以直营连锁店在数量上并不占优势也
不宜过多，不然其它零售户会认为烟草公司
在同他们抢市场。
(二)发展特许连锁
1、同超市发展特许连锁
超市出现较晚，但发展很快，超市及下
属连锁店、加盟店、便利店数量大，分布广
且大部分集中在居民聚集区，而且经营品种
齐全能够使消费者在很短的距离和时间内买
到所需商品，大多数消费者部认为超市的商
品在质量上信得过，价格上较便宜，这是其
它单一零售点不可比拟的优势。而且从对大
部分超市的调查中发现，有卷烟出售也会对
其它商品起一定的带动作用。因此，利用现
有超市发展卷烟零售连锁是投资少、见效快、
切实可行的网建之路，可以达到双赢的结果。
2、以大型商场、宾馆为对象建立特许连
锁。一般来讲大型商场、宾馆的信誉较妤，
建立连锁经营可达到低投入高效益的目的。
特许连锁经营由于利用了超市、大型商
场现成的销售网络和良好的商业信誉，可以
迅速实现网络的扩张，因此这种连锁经营方
式应在现阶段予以重点关注。
(三)以自由连锁为纽带发展批零同盟
现有卷烟零售户遍布城乡，仍然是卷烟
零售业的主力军，烟草公司除建设白有零售
网点、发展超市型卷烟零售连锁店外，必须
重视对全社会现有卷烟零售户的管理，努力
结成批零同盟。具体的方法是：
1、有选择地吸收行业外零售商成为加盟
连锁店。利用换证的契机，取缔销量达不到
一定规模的经营户和有违规记录的经营户的
经营资格。进一步削减零售经营户的数量，
这样能够提高烟草许可证的含金量，增强连
锁经营的吸引力。同时还可以试用临时许可
证，3个月试营业，对达到规定条件的再办正
式许可证，以保证质量，防止卷烟零售户过
多过滥。在此基础上筛选出销售较妤、守法
经营的经营户建立自由连锁。加盟连锁店虽
然仍是自负盈亏，但由于能得到烟草公司的
优惠而降低自己的经营成本获取较多利润，
结成真正意义上的利益共同体。
2、引入风险机制，强化守法意识。甄选
较大数量零售客户，按照连锁要求，建立自
由连锁体系，并引入风险机制，在建立自由
连锁经营前向申办人收取一定数额的专丈守
法风险金，停业则交证退回，违法则销证没
收，以此来加强对卷烟零售商经营行为的约
束，增强其守法经营的自觉性。[4]
由于自由连锁是在现有的零售客户中转
变过来的，数量大且不稳定，因此一定要通
过有效的激励机制特别是利益来维系。同时
在发展自由连锁经营时除了自由原则外，还
应有一定数量的限制，而且是分批进行，不
能照单全收，否则连锁经营的吸引力就会大
打折扣。
以上三种连锁经营方式相互作用，互为
补充，形成以直营连锁为主导、以超市特许
连锁为主体、以个体零售户自由连锁为基础
的卷烟零售网络，就能够有效地加大市场覆
盖，提高市场占有率，真正夯实卷烟网络基
础，实现卷烟终端上水平。
参考文献
[1]沙振权、中国连锁经营理论与实践【H】
华南理工大学出版社
[2]顾国建、零售业发展热点思辨【H】中国商
业出版社
[3]吴宪和、流通经济学【H】上海财经大学出