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承包商管理制度范文1
关键词：油公司建设；采油业务外包管理
1 背景
中石化“五大会战” 的全面启动，开发规模迅速扩大，井站场数量急剧增多，原油产量由5.2万吨上升到18.85万吨。要实现稳产增产的基本目标，人力资源缺口甚大。2011年以前，该厂在岗职工中大中专毕业生不足40人，中级以上职称的只有12人，专业技术人才严重匮乏，从数量到质量，都不能满足采油厂发展的需要。同时，由于采油厂成立时间短，底子薄、基础差，各项管理制度还不够健全，工作标准和工作流程也不尽规范。采油厂快速发展和人力资源缺口、人才匮乏已经成为当前主要矛盾。
2 主要做法
要解快速发展与资源不足这一突出矛盾，该厂按照新型“油公司”的基本理论和方法，运用市场机制和手段，将采油管理区的采油、注水、油气集输等生产管理业务整体外包给具有相应资质和管理经验的专业公司负责管理，并逐渐形成了一套以“五化”为手段的采油业务外包由公司管理模式。
2.1 通过市场化运作，保证引进资源的质量
面对油田产能建设的快速推进，该厂提出了“引进外部资源，开展业务外包”的初步思路。组织专业人员到兄弟单位学习借鉴成熟外包经验。对具有合法资质的承包商企业发出诚恳邀请，对应邀企业认真组织资质审查、社会调查、现场考察和实力考评等，严把“入口关”，筛选实力雄厚、外包经验丰富、服务质量好、人员素质高的企业，作为入围候选承包商。通过市场化运作和组织招投标，择优确定承包商。
2.2 通过专业化管理，促使水平的提高
通过专业化管理，借用外部成熟的操作和管理资源，将采油业务主体承包给中石化采油专业化服务公司，发挥外部资源的优势，为自身的生产发展提供支撑和保障。为确保承包方技术服务质量，我们对承包商队伍结构提出基本要求：高级工比例占到30%、中级工比例占到80%以上，明确人员素质和岗位配置要求。秉承外包业务“管事不管人”的基本原则，以采油厂相关制度要求为管理基础，要求并鼓励承包商建立先进适用的人、财、物管理制度和体系，在生产、技术、设备、安全和人事管理方面给予承包商尽可能大的管理空间和自主决策权，使承包商的积极性和能动性得到充分的发挥。
2.3 通过合同化约束，明确承包内容、考核标准，有效规避和降低风险
合同是规范双方行为的重要依据。通过对承包范围、工作标准、服务质量、考核细则、费用结算、责任界定等内容进行全面细致的商议，使双方更加明确合作的共同目标和各自的权利义务。针对采油业务，把承包区内的油水井（站）及附属设施日常的注采管理以及油水处理、资料录取、管网巡查、设备保养等工作，作为基本的承包内容，乙方不仅提供劳务，还要负责日常生产组织及管理，甲方对乙方的服务质量进行监督检查。把遵守管理制度、执行相关工作标准作为承包业务的起码承诺，保证了管理的标准化、程序化和规范化。
在业务外包合同中明确承包商月度考核指标和细则，将产量、成本、经济技术指标下达给承包商，并将工作计划完成率、工作质量等管理指标纳入考核内容。实现了工作量和工作质量全方位的兼顾和统一，保证了结算的合理性。
2.4 通过过程化管控，对承包商实施有效管理
制定业务外包管理制度，建立采油厂―作业区两级管理模式，实现全方位管控。采油厂负责签订合同和业务外包相关制度的制定以及月度验收、考核、结算等工作。同时组织相关人员成立现场监管团队，对作业区外包工作开展情况进行全面掌握，使考核工作的依据更加充分，对工作质量的监督检查更加及时到位。
以现有的管理制度为基础，针对业务外包工作的特点，有针对性地制定出台了《业务外包承包商管理制度》和《业务外包承包商考核制度》等15项规章制度。编制了《外包业务工作标准》，使业务外包员工在日常工作中，清楚和明白做什么、怎么做、做到什么程度，为衡量服务效果提供了依据。根据制定制度和合同内容，厂机关部门和现场监管团队采取不定时到井、站督促检查的方式，对生产现场的各项工作进行督察，并对查出的问题及时通报承包方，责令其及时进行整改，并执行相应的处罚规定。
2.5 通过科学化考核，提高承包商工作质量
一是月度考核。月初给承包商下达产量、成本和经济技术等指标。月末召开验收会议，采油厂各职能部门和现场监管团队对本月考核指标完成情况进行打分和综合汇总，将考核结果与费用结算紧密挂钩，按照所得分数扣除相当比例的服务费用。对于业绩贡献突出、管理效果优秀的基层队和员工个人，给予相应的物质奖励。通过严考核、应兑现，发挥经济杠杆的作用，调动承包商的生产积极性。
二是日常和专项检查考核。通过完善各项监管制度，制定工作质量奖罚规定，对乙方各项工作进行监督考核，实现全过程监督管理，每月工作质量监督公报，将考核信息公开化、透明化，将督查发现的严重问题同时加以披露，敦促整改。对于违反制度、违规作业等不良行为在月度考核结算中适时惩处兑现。
3 实施效果
3.1 整合集团公司老油田资源，盘活富余劳动力
通过业务外包，引入了中石化内部老油田企业的职工队伍，安置员工342人，协助东部老油田解决了冗员现象，缓解了老油田人员富裕、安置困难等种种矛盾和问题。对稳定职工队伍，合理调配人力资源起到了积极的作用。
3.2 人力资源进一步优化
通过采油业务外包创新模式的实施，人才资源得到了优化配置，在较短的时间内借用外部的优秀专业人才，改变了人员紧缺、职工队伍专业素质不高，不能够很快胜任岗位的现状，提高了队伍的整体实力，在降本增效、节能减排、低成本高效率开发等方面迈出了新的步伐。
承包商管理制度范文2
一、强化老油田改造项目的安全管理背景
1.近年来石油行业重大安全事故的启示。①坍塌事故：某天燃气管道在进行埋地管线防腐施工作业过程中，因管沟坍塌，造成1人死亡。事故原因分析：施工现场管沟放坡不够，且未按要求采取有效的支护措施。②中毒事故：某采油厂在对一注水管线清洗解堵过程中，放空时放空软管被放空口喷出的气液混合物冲掉，气液混合物喷在水井房内，一员工进入水井房准备采取措施时中毒晕倒，进入施救的2名人员也相继晕倒，导致3人中毒身亡，4人轻微中毒。事故原因分析：现场操作不规范，导致事故发生；施救不当，导致事故扩大。③火灾事故：某采气厂一集气站收球系统改造施工结束后，恢复了正常生产。但在验收时，发现管线焊歪等11个质量问题，要求立即整改。原施工单位在未办理动火手续的情况下，进入现场施工动火，引发天然气泄露火灾，经过3小时大火才被扑灭，造成3人轻度烧伤，设备大部分被烧毁。事故原因分析：在油气站库实施动火施工，未按规定办理动火手续；集气站当班员工对进站人员及物品的检查控制不严；应急抢险预案中未明确紧急情况下，控制气源的关键部位。④爆炸事故：某采油厂一联合站罐区工艺管线改造施工过程中，发生闪爆火灾事故，造成200m3卸油罐罐壁与罐底局部撕裂，罐体倾斜度10度。事故原因分析：动火作业前未断开与动火管线相连的200m3罐管线闸阀，也未加盲板隔离，使200m3罐与动火点之间形成通道，点火时明火顺管线进入罐内，引起爆炸。通过对事故产生原因的分析总结，均为安全意识淡薄，违章指挥、违规操作，安全防护措施不到位，异常情况处理措施不当，缺乏正确的施救措施等主观因素引起的。据有关部门统计，近几年来发生的安全生产事故，83%以上是由管理原因引起，因此加强施工安全管理，降低人为因素引起的事故发生率已迫在眉睫。
2.石油行业的生产特点对安全管理提出了更高的要求。石油行业属于以油气开采为重点的矿产采掘业，危险油气密集、重型机械密集、易燃、易爆、易中毒，风险高。特别是老油田改造作为油气生产管理过程中的一个重要方面，主要涉及旧系统、旧装置、旧设备的维修或工艺改造，通常情况下施工与生产同时进行，存在大量的多工种交叉作业，安全风险控制点较多，风险辨识难度大。而一部分甲方管理人员认为承包商出现安全管理事故跟自己没有关系，对安全管理不够上心，在施工过程中，施工工期紧、任务重，“三违”（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）现象仍然存在，安全保障措施难以做到精准到位，防火、防闪爆、防中毒等事故风险压力大。 随着油田公司“四化”管理模式的深入推进和我厂的快速发展，市场化承包商队伍快速大量的进入工程建设市场，大部分队伍不了解管理制度，对工艺流程不熟悉，安全管理基础低，承包商的安全管理已成为采油厂生产管理的难点，主要表现在：一是承包商安全管理意识差、安全防范技术弱、安全责任不明确，为赶工期、偷工减料、不严格按安全操作规程施工；二是一些承包商在利益的刺激下，为追求利润最大化，安全管理经费投入低，忽视安全生产，安全防护设施不按标准配备、不及时维护更新，安全管理存在侥幸心理；三是一部分施工单位大部分人员属于临时聘用，人员不固定、流动快，施工队伍的安全管理水平得不到有效提高，安全管理形势严峻。
二、强化老油田改造项目的安全管理方法
1.完善安全管理制度，规范员工行为。严密可行的安全管理制度是实施安全管理的基础和依据。完善的安全管理制度能够指导员工做什么、怎么做，纠正员工的不良习惯。根据老油田改造的特殊性，制定了厂级《安全生产管理暂行办法》、《作业许可管理细则》、《油田维护地面工程施工单位管理考核办法》等多项管理制度，通过制度体系建设，从源头上筑牢了安全管理防线。
2.完善良性竞争机制，确保作业队伍整体素质 。①加强施工队伍市场准入管理。严格控制队伍数量，保证队伍质量。全面推行《长庆油田分公司市场化井下作业队伍资质审核评分标准》，认真执行《油气田地面建设施工队伍准入及许可管理办法》，并在做好施工企业资质审查的同时，对油田外部施工单位残余工程项目申报实行审查登记，严格根据打分结果评定甲、乙、丙资质等级，从市场准入环节有效杜绝非法挂靠。②加强承包商动态管理。一是严格招标。招标作为工程发包的主要形式在老油田改造项目中已广泛使用，它运用市场竞争机制，通过招标选择承包商，对承包商业绩、信誉、管理水平要求高，不但能有效控制项目投资，而且有利于工程安全顺利实施；承包商通过投标承揽项目，投标时安全环保承诺零安全事故、零污染、零遗留，安全管理责任重心下移，有效提高了承包商安全管理的自主性。二是加强承包商的资质审核。承包商准入实行一年一审制，资质审核时，承包商安全生产许可证、近三年安全管理水平、项目配备的安全员、上一年信誉评价等均是审点，任何一项不合格都会被淘汰出厂老油田改造市场。③承包商管理采用“一票否决制”。 我厂老油田改造中一个公司下属多个项目分部的情况较多，抓好这一类承包商安全管理是工作的难点与重点。某公司分项目部出现安全责任事故，该公司整体将被清理出我厂油维工程建设市场，三年不予以准入。要加大承包商各项目部的考核力度，加强项目部的安全管理，将考核结果直接跟承揽企业整体评价挂钩，引起承包商对项目部安全管理的重视。④开展HSE表现评估，淘汰不合格的承包商。为加强对承包商HSE（健康、安全与环境）的监督管理，提高施工作业过程风险防控能力，预防事故发生，每年年底对承包商当年HSE表现进行评估，淘汰评估得分低于60的承包商，促进承包商HSE管理能力的提升。
3.加强落实“五交底”制度，安全风险早知道、早控制。①工程方案交底：施工内容、组织管理、进度计划、技术措施和关键技术交底。②关联工艺交底：施工作业与系统相关油、气、水工艺关联情况及其注意事项；施工作业与生产系统电气关联情况及其注意事项；施工作业与仪表自动化系统的关联情况及其注意事项等。③风险源点交底：防止施工、生产机械的伤害；防止高空作业坠落伤害和高空坠物伤害；防止有毒有害气体造成的中毒、窒息伤害；防止施工区域火灾、爆炸危害；防止触电伤亡和电气火灾危害，以及各类危害的预防措施。④安全制度交底：国家关于安全建设方面的法律法规交底；石油行业关于老油田改造安全方面的规章制度交底；建设单位相关的安全管理办法及其它相关规定交底。⑤应急措施交底：高处坠落或建筑物坍塌应急措施；触电事故应急措施；机械伤害应急措施；火灾、爆炸事故应急措施；中毒、窒息事故应急措施；其它人身伤害应急措施等。
4.加强安全知识教育，提高整体安全技能。采取理论培训与现场教育相结合的方式，对承包商不同层次人员进行多种形式的安全知识教育，提高承包商分析判断危险源的能力和紧急情况处理能力，让施工人员把“安全第一、预防为主”的安全管理方针牢记于心，提高承包商自身素质，提高安全管理意识，实现安全工作从“要我安全”到“我要安全”的转变。
5.加强风险预警管理，有效规避风险。针对老油田改造项目“点多面广”的特点，加强风险预警工作是风险识别和风险控制的工作重点，也正是“预防为主”思想的体现。根据工程项目的技术复杂程度及潜在的安全风险级别，清晰地执行分级管理，推行“ABC”管理制度。优先选择施工力量强、资信业绩好、安全意识高的高资质施工企业承揽A类工程，其他队伍承揽B类和C类工程。
6.加强第三方监管，消除管理盲区。工程施工引进第三方安监体系，委托监理公司、安全环保监督部对工程施工进行全方位监督管理。不定期地对施工作业进行检查和抽查，对发现的安全风险或问题进行及时通报。扩大安监覆盖面，做好施工安全的预警管理，消除管理盲区，有效防止和规避风险的发生。
承包商管理制度范文3
一是承包方在合同谈判中，受制于业主，被业主牵着鼻子走。毕竟业主方肯定是站在主导位置上，在这种条件下签订的合同很难体现互惠性和平等性，自然增加了履行合同的风险性；二是承包方对签订合同的前期准备工作明显不足，对业主的资质缺乏详细的调查，对合同的有效性缺乏严格审查，有的盲目投资，甚至垫资履行合同，结果惨淡经营；三是承包方对合同缺乏识别力，想要快速签订合同，这样往往忽略了合同很多隐藏条款或者歧义条款，最终在合同实施后导致了承包方的损失；四是因承包方合同谈判人员能力不够，对合同审查不细，把关不严格，草率从事导致了合同漏洞和缺陷，造成了本无须有的合同风险，带来了不必要的损失。有的承包方偷工减料，妄图占业主的小便宜。也有的承包商自视聪明，以图利用模糊的合同款项为以后索赔埋下伏笔，然而结果事与愿违，反而给自己带来了更多的麻烦。
二、工程合同风险的有效防范
（一）对招标文件深入研究。招标文件是投标的主要依据和信息来源，投标人员应认真细致地阅读招标文件，深入研究分析，弄清楚招标文件的具体要求和真实内容，正确理解招标文件，以降低承包商的风险。如发包人主体资格的合法性、商业信誉、支付能力、违约责任及索赔的实现；工程本身的难度，合法性及周围环境等，承包商应该对这些风险因素进行深入研究，以方便确定风险等级，做出正确的投标决策。
（二）认真编写、审慎递送投标文件。在决定投标后，要认真编写投标文件。投标文件编制要求：第一，按招标文件要求编写，在各个方面响应招标文件，避免废标的产生；第二，投标报价要计算准确，不要遗漏任何费用，使其不出现亏损。在报价中对风险费用承包商要充分考虑，风险费是指工程施工过程中难以事先预见的费用，当风险费用在施工过程中实际发生时，就变成工程成本的一部分，但如果在施工中没有发生，这部分风险费用就会转化为企业利润，因此在施工中尽量减少风险费用的支出来增加利润就变成了需要深入研究的问题。风险费估计太大会影响中标，风险费估计太小有可能会减少企业利润甚至亏损，所以在编制投标报价时要特别注意风险费用的编制。如，工程量计算准确程度偏低，单价估计不够精确，自然环境的不可预测性，人材机价格的波动，国家经济政策的调整，政治社会风险等等，承包商要分析确定其中的风险系数，以便确定合理的风险费用和其他费用，从而确定总的投标估价。为了减少风险并且提高中标概率，承包商在递送投标文件之前要采取一些报价技巧，如不平衡报价，多策略报价，开口升级报价，以及在投标书中使用保留条款附加或补充说明等。
（三）推崇使用标准施工合同示范文本。中标后，进入合同谈判签约阶段，这是承包商合同风险防范的重要阶段。合同法明确规定了合同双方是平等的，但在工程合同签订时，往往由于业主拥有僧多粥少的特殊优势，使承包方处于相对弱势的地位，很多业主希望自己拟定合同，这样一定会把自己的利益放在首位要求承包方履行义务，而对承包商应享有的权利则只字不提；或者在合同中隐含不利于承包商的风险责任条款，反而强调业主的反索赔条款；又或者在合同中采用一些模糊不清的词语，有意造成业主和承包商理解出现偏差和歧义。针对一些缺乏对业利限制和对承包商保护的合同条款，承包商应该坚持原则，利用法律和计划修改完善合同条款，忌急于求，成盲目接受。合于利而动，不合于利而止，获得利润才是承包商最基本的目标，不合于利，即使失去合同，也不能违背原则去接受责权不平衡明显的合同，为了减小风险及合理分配风险，承包商应尽可能地要求或建议使用标准施工合同示范文本，因为它借鉴了国际上通行的FIDIC合同模式，同时还结合了我国建设市场及工程的实际状况，将工程技术法律经济管理等尽可能地融合起来，能够规范合同当事人的行为，完善社会建设经济制度，解决合同中文本不规范、条款不完备、合同纠纷多等长时间存在的问题，有效避免了业主与承包商长期存在的无法明确处理的问题。
（四）对目标进行有效控制，降低合同实施风险。合同实施前，承包商要认真做好各项准备工作，对人材机及资金措施等进行精心安排，以提高风险的应变能力和对风险的处理能力，为了保证合同各项指标的顺利实施，承包商应实行目标控制，主动防范风险，尤其是投标时所列风险因素较大，发生可能性大的严重风险，企业内部各部门要密切配合，对每一项工作都要严格管理，有效地监控，详细地对比分析，及时地调整纠偏，尽量避免成本超支、工期延期、质量不过关等其他违约风险的发生，使合同的实施系统化、标准化，促进承包方的成长，并能适应因环境的变化而迅速变化。对一些无法避免的风险损失，承包商应加强索赔管理，用索赔来减少或弥补风险造成的损失。
（五）利用合同谈判完善合同条款。在工程施工过程中许多风险都是客观存在的，而合同双方都希望签订一个有利的、风险较少的合同。因此，实现双方责、权、利的平衡和合理减少或避免合同风险，变成了施工合同谈判的重点。合同双方利用合同谈判，完善合同条文，选择合适的合同类型，使合同能体现双方责权利关系平衡和公平合理，这是在实际工作中应用广泛，也是极其有效的对策。建筑企业应就合同管理过程中的每个环节，建立具体的、可操作的、完整的规章制度，使合同管理变得更加容易。同时，承包方需要有一个有丰富经验的合同谈判小组，要充分了解整个市场的运行机制以及本公司和业主方双方的真实情况，这样才能真正签订一份达到公平合理的合同。合同管理制度健全程度关系着建筑企业合同管理的优劣。这些合同管理制度主要包括：合同归属管理制度；合同审查制度；委托机制；合同考察制度；合同用章管理制度；合同账面、统计及归档制度。同时，还要将这些合同管理制度与建设工程合同投标报价和工程项目管理的全过程有机结合，贯穿于整个工程项目建设的始终。
（六）购买保险，采用分包分散和转移风险。承包商转移风险的有效方法包括购买“建筑工程一切险”、“施工设备险”、“第三方责任险”“、人身意外伤害险”等；通过与其他承包方建立联营体，联营承包，共同承担风险，分散自己的风险；对于一些风险大的分项工程采用分包方法，向分包商转嫁风险。避免分包合同与总承包合同矛盾给各方带来的风险和麻烦，将分包合同的责权利条款与总承包合同挂钩。对于重要的分包人，总承包人应要求其开具以总承包人为收益人的有关保函，利用保函获得经济担保，制约分包，规避风险。
（七）尽可能充分合理利用风险。风险与赢利机会并存，风险大小关系着合同价格高低。风险越大，高额盈利的可能性也越大。因此，在承包合同的签订和实施过程中，充分利用自身优势，采取管理、技术、经济和组织等措施，提高施工合同风险的预测能力、应变能力和对风险的抵抗能力，消除和降低风险，获得超额利润。
三、结语
承包商管理制度范文4
建设工程施工合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。但由于目前我国建设市场发育尚不完善,建设交易行为尚不规范,使得建设施工合同管理中存在诸多问题,尤其是施工企业普遍缺乏对建筑工程施工合同管理的正确认识，加之由于目前建筑市场的激烈竞争和不规范管理,大量的施工队伍与建设规模严重失衡,致使业主在建设工程承包中占据主导地位,提出一些苛刻和不平等的条件,将自身的风险转移到承包商身上，承受了不必要的经济损失。本结合目前建筑工程施工合同管理中存在的主要问题，特提出完善推措施，共大家借鉴。
一、建筑工程施工合同管理存在的主要问题
目前建筑工程施工合同管理存在的问题主要表现合同双方法律意识淡薄、合同文本不规范、签订阴阳合同、违法签订转包、分包合同情况普遍存在、合同索赔难等。有些建设项目在签订合同时，为了回避业主义务，不采用标准的合同文本，而采用一些自制的、不规范的文本进行签约，通过自制的、笼统的、含糊的文本条件,避重就轻,转嫁工程风险。有的甚至仍然采用口头委托和政府命令的方式下达任务，待工程完工后，再补签合同，这样的合同根本起不到任何约束作用。在签订合同时，有些业主以各种理由、客观原因,除按招标文件签订“阳合同”，供建设行政主管部分审查备案外,私下与承包商再签订一份在实际施工活动中被双方认可的 “阴合同”。这种工程承发包双方责任、利益不对等的“阴阳合同”,违反国家有关法律、法规,严重损害承包商利益,为合同履行埋下了隐患。有些工程合同的签约双方都不认真履行合同，随意修改合同，或违背合同规定。而建筑市场的过度竞争,不平等合同条件等问题,给索赔工作造成了许多干扰因素,再加上承包商自我保护意识差、索赔意识淡薄,导致合同索赔难以进行,受损害者往往是承包商。违法承包人利用其它承包商名义签订合同或超越本企业资质等级签订合同的情况普遍存在，严重破坏了建筑市场的秩序。违法签订转包、分包合同情况普遍存在。
二、完善建筑工程施工合同管理的具体措施
1、加强对承包商的资质管理。通过严把建筑承包商资质管理关,从总量上控制建筑施工队伍的规模,解决目前建筑市场上供求失衡与过度竞争问题,从根本上杜绝压级压价。同时，各级建设行政主管部门要加强对承包商参与市场行为的监督管理，对承包商的违法行为要严肃处理，维护正常的建设市场环境，确保建筑市场的规范、健康发展。
2、建立与工程量清单相配套的工程管理制度、合同管理制度。建议在招标形式上应该重视原则，突出效果。同时，在工程量清单计价法推广实施后没有新的计价办法配合相应的合同管理模式，使得招投标所确定的工程合同价在实施过程没有相应的合同管理措施。建议尽快研究相应配套措施和管理办法，健全体制，完善操作。
3 推行合同管理人员持证上岗制度。加强建设项目合同管理队伍建设，加强合同管理人才的培养，实行合同管理人员持证上岗制度，亦是提高建设项目合同管理效果的重要举措。
4、加大合同管理力度。建设行政管理部门要在严把审查关的基础上,加大合同履约管理力度。对资金不到位的项目不予办理工程报建手续,不得组织招投标,建设行政主管部门不予办理施工许可;坚决取缔垫资、带资施工现象,努力净化建筑市场,进一步维护承包商的合法利益。
5、加强合同法律意识,减少合同纠纷产生。在签订合同过程中,承包商要对合同合法性、严密性进行认真审查,减少签订合同时产生纠纷的因素,把合同纠纷控制在最低范围内,以保证合同的全面履行。
6、加强合同管理体系和制度建设。项目建设各方要重视合同管理机构设置、合同归口管理工作。做好合同签订、合同审查、合同授权、合同公证、合同履行的监督管理。建立健全合同管理制度，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。
7、加强工程进度中的合同管理控制。在合同条款中就要提前将一些条款进行细化、补充、完善，做到依法办事,从而对乙方施加工作压力,做好进度控制工作。特别要注意在合同中约定好工程款支付的细节条款。最有效的办法是在合同中约定要依据工程每次达到的形象进度支付工程款。经济社会的公司是要讲究经济利益的，大家知道在工程施工中，会占用大量的资金，对甲方、乙方来说都是个不小的压力。所以，谁拥有工程款、谁拥有资金将缓解自己很大的压力，甚至是一种成就感。甲方能否将工程款按约定时间支付给乙方对乙方来说是一件非常重大的事情，如果甲方如期支付给了乙方将是甲方对乙方工作效果的一种肯定、认可，所以在合同中写明工程款支付的细节就显得非常重要。
承包商管理制度范文5
作为业主单位、设计单位、监理单位和施工单位，都是水电站开发的重要参与者和建设者，在工程建设投资控制过程中扮演着重要角色，是影响投资控制关键性因素。如何充分调动电站参建各方的积极性，充分发挥建设者的主观能动性?从投资控制的主观影响因素和重要环节入手，通过管理创新和制度创新，强化投资控制手段，结合中小型水电站投资控制管理实例，重点分析中小型水电站投资控制的措施和方法。
1.1强化设计龙头作用，提高设计深度和精度，从设计源头上控制工程建设投资根据经验统计，设计阶段成果对项目建设投资影响程度占75%，因此在招标设计阶段进一步提高设计深度和精度是控制投资的关键因素。强化全周期设计优化，在预可研、可研阶段进行设计方案优化，通过多方案比选和论证，寻求技术经济最优的设计方案;在施工图设计阶段进行施工图优化和施工措施优化，在满足同等功能的前提下，减少工程量，降低施工难度，充分、合理地开展设计优化工作。在资源配置方面，加大对设计阶段时间和资金投入，增加设计力量，提高设计服务质量;在制度建设方面，制定相关设计管理制度，规范设计成果的深度和精度要求，提高设计成果质量;在激励机制方面，设立有效的奖惩制度，建立设计服务考评机制，引入监督机制，激励与约束并行，以激发设计人员的积极性、创造性和主观能动性。业主要进一步强化主导作用，发挥其总协调的职能和作用，提高设计成果的深度和精度，加强对新增变更方案措施的技术、经济审查，从经济效益角度进行比较分析，真正做到从设计源头上控制工程投资。某水电站在如何提高设计成果、激发设计人员积极性和主观能动性方面，采取主要做法是:在合同订立过程中，建立健全设计合同履约考评办法，设立节点考核基金和投资优化奖励。每月由业主组成考评组定期对设计履约情况进行全面考评，通过考评强化对设计合同全要素的管理，促进设计人员发挥其主观能动性，提高设计成果质量和现场服务质量，主动开展设计优化工作。实践证明，强化设计管理取得效果良好，电站实现了提前投产发电，控制节约效果明显。
1.2强化监理现场管控作用，提高现场监督服务水平和质量，从加强现场监管力度提高投资管控水平监理人员作为业主聘请的现场管理代表，在合同约定范围内对工程进度、质量、投资等关键性因素进行控制性管理。监理投入的人员数量、质量、管理水平和服务理念等，成为制约工程投资控制的因素。在工程建设过程中，监理人员数量和质量方面远不能满足合同要求的情况，表现为监理人员数量投入严重不足，专业素质和水平参差不齐，人员更换频繁，不利于监理工作的连续性和稳定性，导致现场施工管理和商务管理方面的问题得不到及时有效解决，给工程建设造成不良影响，对投资缺乏有效管控。在如何发挥监理工程师在投资控制方面的作用上，结合某水电站采取的主要做法，建立健全业主对监理合同履约考评办法。每月定期由业主组成考评组对监理合同履约情况进行考评，通过考评强化对监理合同的全要素管理，完善监理考评制度和激励机制，适度提高现场监理人员收入，引导监理公司把优势资源配置到核心岗位上，提高监理人员整体素质，提升现场监理服务质量;与监理公司总部建立合同履约情况定期通报制度，定期向监理公司总部通报现场监理履约情况，加强与总部沟通和联系，争取监理公司总部的技术和管理支持，促进现场监理服务质量和水平的提升，最大限度发挥监理工程师在投资控制方面的管控作用，真正做到把好投资控制的第一关。
1.3强化承包商合同履约意识，提高承包商对分包商管控能力，通过合同管理创新增强投资控制效益在当前市场环境下，建筑市场不断扩大，大额投资项目也越来越多，导致总承包商对中小型项目施工合同履约重视程度不够。对中小型项目人力资源、设备资源、技术和管理支持力度不大，特别是中小型项目大多采用切块分包的模式，总承包商对分包商管控力度不足，缺乏行之有效的管控手段，存在“以包代管”的现象，给合同履约带来不可控风险。结合某水电站的做法，可采取的措施有以下几个方面:(1)建立与承包商总部合同履约情况定期通报制度，强化承包商合同履约责任主体。定期将现场合同履约情况向承包商总部进行通报，借助承包商总部管理平台，争取承包商总部对项目部更多的人力资源、设备资源、技术和管理支持，强化合同资源配置和现场管理，促进项目合同顺利履约。(2)督促总承包商加强对分包商管控力度，严防“以包代管”。中小型水电站因投资额相对较小，承包商多采用管理型承包，对非主体工程进行切块分包，应督促总承包商从分包合同管理模式、资金支付、生产要素控制等方面加强管控力度，确保项目顺利履约。(3)强化合同管理制度创新，破解合同资源配置难题。结合项目合同特点和工程实际情况，分析项目合同履约风险，准确把握合同执行重点和难点，应势而变，顺势勇为，择机适度采用合同费用资源化的模式，破解总承包商和分包商不愿意主动投入资源的难题，强化合同资源配置，确保合同顺利履约。
1.4强化合同管理执行，转变管理思路，实现施工管理到合同管理转变，通过加强合同执行力增强投资效益在当前市场环境下，中小型项目管理模式多以管理型项目为主，实行切块分包，承包商对分包商的管控力度相对较弱，谁掌握了资源谁就拥有话语权。加强对承包合同的生产要素和全过程管理，转变观念，解放思想，改变传统施工管理模式，实现从施工管理到合同管理的转变，全员参与合同管理，以合同条款作为管理的标准，强化合同执行力，一切都按合同约定办理。在合同执行过程中，应严格审查工程变更方案和措施，防止增加不必要的投资成本。通过合同管理制度和合同条款学习，对项目主要管理人员和监理现场负责人员进行合同管理制度培训宣贯，让合同管理者熟悉合同管理制度和业务流程，理解合同条款实质性要求，用合同语言说话，用合同条款办事，真正做到依靠合同来管理工程、建设工程。
1.5加强甲供材料采购、供应、核销管理，避免不必要的材料浪费和过度消耗，强化甲供材料统筹管理控制投资成本一般工程建设成本中甲供材料所占比重相当大，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理，对投资成本控制起到了至关重要的作用。(1)成立甲供材料管理领导小组，加强各职能部门之间的沟通、协调和配合，从组织上保障甲供材料的管理流程顺畅，搞好甲供材料统筹管理。(2)建立和完善甲供材料定价机制，采用招标阶段同期市场价格进入合同清单组价，让甲供材料供应价与市场价格相对统一，消除甲供材料市场价与供应价格差异的“二元制”结构，从源头上避免倒卖材料获取价差的行为。(3)加强甲供材料供应计划的审核工作，用动态的思路和平衡的原理搞好甲供材料“采购、供应、核销、库存”统筹管理。在编制工程进度月计划的同时要编制材料需求计划，根据需求计划结合库存量及适量储备量编制材料采购计划，采购计划作为甲供材料核销的重要参考依据，也是平衡甲供材料库存的重要手段和方法，加强对甲供材料需求计划的审核，确保甲供材料需求计划的严肃性和合理性。(4)建立甲供材料核销报表制度。每季度定期对甲供材料核销一次，核销时间与工程进度结算报表结算时间一致。根据实际消耗量与理论消耗量对比及时进行材料核销，并对每季度材料核销结果进行简要分析总结，重点分析是否存在材料消耗不合理的现象。
1.6加强工程计量和结算管理，严格控制工程变更与索赔，增强投资管控能力严格按照工程价款结算办法开展计量和结算工作，做到工程计量和结算事前、事中、事后的全过程控制。提高计量的准确性，加强计量的及时性，遵循计量的合规性，重视计量的严谨性，特别是针对隐蔽工程项目的计量和结算，对计量人员的资格、计量校核、计量支撑性材料等关键环节提出明确的要求，避免计量签证随意性和把关不严。主要做法有:(1)提高计量的准确性，建议业主方配置专业的测量工程师或计量工程师，通过增加专业资源配置，加强计量管理，特别是对隐蔽工程的计量管理，最大限度减少因计量原因造成投资不必要增加;(2)提高计量的合规性，熟悉工程量清单规范、合同文件和定额编制说明，规范和完善计量支撑材料，避免不合理的计量和不规范的计量;(3)高度重视计量的管理工作，适度依托监理工程师，加强对监理计量工作管理，提高监管力度，发挥监理现场管控作用，让监理工程师把好投资控制的第一关;(4)严格控制工程变更和索赔，合同双方各尽其职，各司其责，严格按合同要求履行合同义务和责任，避免随意改变和突破边界条件，减少不必要的变更和索赔。
2结语
承包商管理制度范文6
一、总承包商档案管理的现状
1.重视程度不够
各级项目管理人员重建设轻管理，档案管理思想意识单薄，认为档案管理只是档案人员一个人的工作，过程中没有必要进行精细化管理，只是在项目结束后再查缺补漏就能满足档案验收要求，甚至个别项目在结束后才从零入手“做”资料。“重有形轻无形，重技术轻档案”这一观念导致档案管理是目前整个项目管理的薄弱环节，已成为项目建设的短板。
2.管理不规范，制度不健全
虽然从总承包商到小的分包队伍，都由专兼职的人员负责收集、整理档案资料，但是基本都是按照自己既往的思路及经验管理自己范围内的档案，总承包商很少能做到统筹全局，统一部署，也就没有统一的档案管理体系架构和规范的制度约束，直接导致各单位之间的归档范围和归档形式大相径庭，严重影响档案资料的完整、准确、系统及安全。
3.人员水平低
目前大部分项目虽然配备了一些专门的文档管理人员从事档案管理工作，但这些人员基本都缺乏相应的工作经验，最多也就是做过施工单位的资料员或者有个资料员证，日常工作主要是负责收发文和存取借阅，基本不懂工艺技术，缺乏成熟的工程建设和档案管理方面的理论知识，而且大部分都是临时聘用，导致人员流动性差，直接造成资料分散甚至丢失的困境。
二、做好总承包档案管理工作的措施
1.构建管理体系，做好全面策划
总承包商要做好统筹协调工作，起好牵头抓总作用，从体系中明确决策层、执行层的档案管理职责，积极组织、协调、检查、指导、培训本单位和参建各方，务必要将档案管理与规范要求纳入各项目参建方的工作职责中并实施考核，加强管控力度，做到真正对建设单位负责[2]。总承包商在构建体系时应注重档案体系的策划，把控项目过程的档案管理，控制验收移交的档案资料，尤其是要与各参见单位明确档案验收移交的标准规范，按照《建设工程文件归档规范》（GB/T50328-2014）把责任点落实到协议、合同细则中。同时总承包商要赋予执行层的档案管理人员充足的知情权、参与权、话语权，并增加其在项目管理中的权重，在体系中明确其审核、考核、验收等权利。
2.完善管理制度，强化逐级审核
要在“凡事有章可循，凡事有人监督，凡事有据可查”的理念指导下建立统一的项目档案管理制度，把管理制度和业务规范程序化、规范化，做到全面覆盖、职责明确、要求具体，考核有力，把档案管理和项目管理紧密结合，实行节点把握，全程受控。在项目签订时先与建设单位明确该行业的档案标准规范，在该标准指导下按照单位内部程序文件和作业文件指定本项目管理标准，在招投标和签订下游合同时与中标单位明确该标准内容，建议把标准细化到操作手册的程度。标准中可涵盖归档明确的归档范围、归档时间、归档程序、归档分数等归档要求，也可涵盖过程阶段检查、开箱验收、文件模板等细节操作，同时也可在标准中明确总承包商内部各专业工程师的专业档案职责，强化工程师的专业审核意识，审查各项内容要保留书面记录，实现闭环整改。
3.加大培训力度，提高业务素质
总承包项目涉及业务范围广，这就要求档案人员不仅需要熟悉工程项目的建设程序、内容等基本信息，还要善于组织管理进行各项工作间的协调，更重要的是要有很强的档案逻辑性。档案管理人员业务素质的高低，直接影响着档案工作的质量，总承包商要加强各级档案管理人员及指导人员的配备和培训，从多方面入手保证档案队伍的相对稳定[3]。培训颗粒度要细化到档案页码、档案名称的编写和档案的借阅，尤其要注重电子档案的收集整理培训，注重“最佳实践转移”的经验总结和分享，使管理人员具备较高的、相应的专业知识。
三、结论
