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家族企业发展范文1
1.家族企业的定义
美国著名学者钱德勒对家族企业下的定义为：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面”。也有的学者认同美国学者唐纳利的定义，把家族企业界定为统一家族至少两代产生能与公司经营控制权的经济组织。潘必胜认为，当一个或数个具有紧密联盟关系的家庭拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业经营权时，这个企业就是家族企业。
综合以上定义，可以看出，家族企业是一个或数个有紧密关系的家族拥有全部或部分产权，并直接或间接掌握企业的经营权，合法传给后代的企业。
2.家族企业的特征
家族企业的特征，也即优势和劣势。其优势是：降低市场契约或企业契约配置资源的交易成本；减少企业内部的委托成本。家族内部关系中的利他主义可以克服由于委托人与人之间的信息不对称和监督成本巨大而造成的委托问题。家族企业区别于其他企业组织的主要特征是家族企业的资源配置大部分是通过利他主义和有关的义务确定的，这在企业成立初期资金技术缺乏的情况下作用尤其突出。其劣势是：不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；产权的封闭型，增加了企业的融资难度；管理方面以人情和伦理代替制度规范，使企业管理制度扭曲；集权式的管理模式不利于形成正确的战略决策。其特点：家族企业结构的基本特征是“差序格局”，受中国宗族文化的影响很大，家族文化这种非正式制度安排是家族企业优缺点的主要根源。
对于如何对家族企业治理取长补短，适应现代市场经济的发展趋势。学者们多认为，家族企业的发展要实现家族企业的产权社会化、所有权与经营权的分离、企业外部法律制度的建设和完善、社会信用机制的建立、职业经理人制度的建立、资本市场的完善等。应当说，这些研究触及了家族企业变革的实质，但对于家族企业必须转变的理论研究似嫌薄弱，下面本人力图运用知识论和制度经济学的方法来说明家族企业变革的内在原因。
二、“知识问题”是家族企业变革和社会化的本质因素
知识按传递方式可以分为可言传的知识和不可言传的知识，可言传的知识可以靠语言记录来进行传递，不可言传知识需要学习者的亲身实践。新知识的获得产生于边际性适应和既有知识的变化，分为突变性的知识增长和适应性知识增长两类。个人要作出决策，就要通过各种渠道收集信息（获取知识），信息的收集需要成本，信息成本是从一无所知变为无所不知的成本，极少有交易者能负担得起这一过程。同时，信息收集的特殊之处在于个人在获得信息之前不可能了解获取某类信息的预期成本和效益。所以知识搜集成本必须被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知识获取的成本是单个人或单个组织所无力承担的，因此人们才会通过一定的制度安排来与他人和其他组织进行分工和合作。
由知识论可以得出以下结论，家族企业只依靠企业主或其家族的知识和经验，是不可能使企业进一步发展壮大的，企业产权和经营权的封闭性是家族企业进一步发展的瓶颈。要打破这个瓶颈，家族企业只有使企业社会化，也即是股权的社会化和经营管理权的社会化、监督的社会化，这是家族企业发展的必由之路。国外之所以有许多百年的家族企业，是与其企业的社会化，广泛吸收社会的知识、智慧、资金分不开的。因此，虽然国外家族企业和中国家族企业都称为家族企业，但其内涵和外延是有区别的，中国的家族企业主要处于企业生命周期的创业期和成长期，企业的社会化还没有提上日程。
欧美的家族企业一般只是掌握部分所有权而基本不掌握经营权，中国的家族企业所有权和经营权合一，完全由一个家族来掌控。所以欧美的家族企业家族的影响已十分淡化，事实上完成了由家族企业向现代企业制度的转型，完成了所有权与经营权的社会化。现代企业制度是各种契约和制度的集合，通过这些契约和制度，能够迅速有效地实现信息的收集，降低收集成本，这也是欧美家族企业常盛不衰的原因。中国家族企业受中国传统家族文化的影响，同时，外部法律制度、经理人制度、融资制度的不健全也阻碍了中国家族企业向更高形式的家族企业发展，阻碍了企业社会化的进程。因此，中国的家族企业由于成本的高昂和对经理人机会主义与败德行为缺乏有效的法律和制度资源约束，始终不能改变所有权与经营权的封闭性。中国的家族企业由于不能充分利用社会已有知识，单纯依赖企业创始人和家族的有限知识，最终造成了企业发展停滞或迅速破产。
三、家族企业内在制度向外在制度的转变是企业进一步发展的途径
有限知识和有限理性是法治社会存在的基础，同样也是企业治理的基础。知识的有限性证明了理性的有限。制度是为减少信息收集和获取新知识的成本而固定下来的经验。制度可分为内在制度和外在制度。内在制度是群体内随经验而演化的原则，而外在制度则被定义为外在地设计出来并靠政治行动由上面强加于社会的规则。内在制度随人类社会的产生而产生，外在制度则需要国家来制定。内在制度在构建社会交往，沟通自我中心的个人和实现社会整合上具有极其主要的意义。内在制度主要包括习惯、内化规则、习俗和礼貌、正式化内在规则四种类型。
家族企业的制度大多属于内在制度，是中国传统家族伦理观念的产物。血缘、姻缘、地缘、学缘、业缘、构成了企业的内在制度环境，这种内在制度是家族企业创业期和成长期的主要制度，企业主要通过这种关系进行治理。这种家庭与企业合二而一的治理机制在家族企业产生和发展时期，能够发挥内在制度增强企业凝聚力、决策迅速、管理成本低廉的特点，这主要是由家庭存在的利他主义思想和追求家庭共同利益的结果。但随着家族企业的发展壮大，家族成员的利己主义抬头，容易发生利益摩擦。企业发展所必须的社会化也因产权和经营权的封闭型而迟滞，无法引进外部智源和进行融资，权力的过分集中容易导致决策失误，企业的整体利益和家族某些成员的利益容易发生冲突。
要解决家族企业发展过程中所存在的问题，必须建立健全现代企业制度，也即企业的外在制度。这是因为内在制度有其自身的适用范围，内在制度往往含义模糊，弹性较大，不利于节省信息收集成本；企业主或家族成员根据内在制度管理企业，往往存在偏见和倾向性，不利于形成公平、公正、公开、竞争合作的企业秩序；内在制度的执行往往缺乏强制措施，处理结果难以服众；内在制度不能强制企业成员做出可靠的契约承诺，使作为契约集的现代企业组织松散，缺乏竞争力；内在制度的执行和发挥左右往往依靠歧视和排外，区分内部人和外部人，排外性和小规模是内在制度发挥作用的必要条件。企业史表明，内在制度只能把企业推进到一定的规模，超出这个规模，外在制度也即现代企业制度就开始处于主导地位，这种制度和家族企业的社会化过程相辅相成，使家族企业成为现代的、开放的、公正、公平的企业。当然，外在制度在家族企业占主导的前提条件是外部法律制度的完善，真正实现依法治国，资本市场和经理人市场完善，社会诚信机制建立。所以外在制度的真正实行还有待于国家和社会的共同努力。
参考文献:
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家族企业发展范文2
【关键词】家族企业；产权；人力资源；职业经理人
中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领三五年”的现象。爱多、巨人倒下、三株风波等等很多知名案例，引起了理论界和众多私营企业家的深思。通过分析这些家族企业失败的案例，我们便可以发现很多问题。中国家族企业的前途何在？哪些问题制约了家族企业的可持续发展？应该怎样解决？下面将着重讨论产权问题、人力资源管理问题、企业文化建设及权力接续这四个方面，并简要提出相应的解决途径。
一、产权与经营权的关系问题
在其他企业，产权与经营权是分离的，但是在家族企业中，这两权是结合在一起的。在家族企业初创阶段，所有权和经营权的统一有利于减少委托成本、监督成本。特别是在社会信用不足的情况下，可以减少道德风险。但是，随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。为了解决这个问题，企业应该在合适的时机尝试产权社会化改革，以进一步在全社会范围内整合企业发展必需的资源。下面将提出两条解决途径：
1.实现家族企业的产权开放
国内外私营企业发展的历史证明，产权的逐渐多元化和社会化是必然趋势，尽管这一历程可能需要较长的时间。因为，单一的产权结构不仅限制了家族企业筹集资金的能力，而且限制了家族企业的人才结构，无法满足企业扩展的要求。因此，对于处在扩张阶段的我国家族企业而言，必须突破产权关，实现家族企业的产权重组。家族企业产权重组的必由之路是产权开放，使家族企业转变成为由多元投资主体所组成的企业。由于产权开放，公司所维护的就不仅是家族利益，而且是全体投资人的利益，公司决策的科学性和有效性将会得到保障。
2.逐步实现所有权与经营权的分离
在家族企业初创阶段，所有权和经营权的统一有利于减少委托成本、监督成本。特别是在社会信用不足的情况下，可以减少道德风险。但是，随着家族企业进入扩张阶段，所有权与经营权高度统一的弊端往往导致企业扩张乏力。因此，逐步实现所有权和经营权的分离，一方面可以最大限度地改善家族企业的人力资源状况。另一方面，有利于建立规范的公司治理结构，提高决策的科学性，缓解家族企业任人唯亲所带来的问题，大大提高企业的管理运作效率。
二、家族企业中的人力资源管理问题
我国家族企业由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的家族企业中，初现雏形的人力资源管理仍存在不少问题。主要表现在以下几个方面：
1.人力资本产权不明晰的问题。人力资本的产权属于劳动者，是劳动者通过与物质资本所有者博弈而得到的相关权利。物质资本所有者与人力资本所有者之间的产权明晰以及企业人力资本所有者之间的产权明晰在家族企业集团人力资源管理中往往被淡化，正是家族企业集团人力资源管理中存在的根本性的弊端。
2.人员任用方面的问题。家族企业需要人时，首先想的是用家族内人员或者是亲朋好友介绍的人员来补充。但家族内成员和介绍人员并不一定掌握本企业的专业技术和相应的管理能力。
3.激励的问题。家族企业往往吝啬于经济付出不能使员工收入体现个人价值；同时，由于内部特殊的人际关系格局，对员工的精神激励也往往流于形式，起不到激励作用。
4.管理制度的问题。家族企业在管理制度上基本上沿袭泰罗的科学管理模式，人力资源管理着眼于提高生产效率和实行劳动计酬，企业管理制度只体现业主的单方利益，员工很少能发挥主动性和创造性。
上述问题主要归因于企业家精神的不可传承性和外部信用环境的缺乏。下面提出解决我国家族企业人力资源管理问题的对策：
1.家族企业社会化
家族企业社会化具有相互关联的三个方面的含义：(1)所有权意义上的社会化。主要指企业的财产所有权不再仅为家族持有，特别是不再仅限于家庭成员持有，而是血亲关系淡化，甚至没有血亲关系的人们共同持有。(2)管理意义上的社会化。特别是企业控制权的社会化。不仅指家族企业的两权分离，可能更为重要的是家族企业的控制权完全脱离家族之手，由非血缘关系组成决策控制机构，如公司的董事会掌握，或者职业经理掌握。(3)企业意义上的社会化。它指的是企业完全摆脱、褪掉家族色彩。例如在人们意识中，企业在形象上也不再被认为是一个家族企业，企业的字号也可能发生了变化。
2.摒弃家族化管理，建立现代企业制度。主要是由“人治”转向制度制约。比如对聘任的经理人员，按照公司章程给予职权，同时完善监督和激励机制。这样才有利于家族企业的持续发展。
3.建立科学的激励机制。家族企业的激励机制可以从以下几个方面入手：(1)薪资激励。要使整体薪酬水平具有竞争力和激励作用。同时，还要考虑利用长期薪酬激励例如股票期权来留住核心人员，以获得人力资源优势。(2)约束激励。家族企业在处理家族规则与企业规则的关系中，必须使企业规则占据主流，淡化家族规则。(3)工作激励。通过工作丰富化，可以减少工作的单调性，增加工作责任感。(4)授权激励。授权激励是领导对下属的一种信任。当被授权者感到上司对自己信赖，就会大大激发工作的创造性、主动性。授权激励能提高员工的工作热情。
4.树立“以人为本”的人力资源开发思想。家族企业必须摒弃把人当作“物”加以利用管理的思维模式，重视人才的培养和开发将员工个人发展期望与企业发展规划相结合才能实现企业与个人的双赢。
此外，政府还应进一步健全维护民营企业劳动者权利和利益的法律法规，加强法律、法规的监督实施。把民营企业的发展纳入法制化、规范化的轨道。加强劳动安全监督检查，使之成为一项制度并认真贯彻落实而不流于形式。
三、家族企业的接班问题
调查显示，全世界家族企业的平均寿命不到30年，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代。所以找到一个合适的继任者是关系到家族企业生存与经营的关键问题。继任者的选择主要有两种模式：
一是子承父业。对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间的信任感要强于对外部人员的信任感。再加上国内职业经理人市场尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。
二是职业经理人。一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，实现所有权和经营权的适当分离，通过引进具有高素质的职业经理人来克服家族企业的弊端。理性的企业家应当选择职业经理人。完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康、长久的可持续发展。
接续问题是一个事关企业发展的关键而复杂的问题，家族企业必须积极防范“接续”危机，选择以家族血亲人员为接续首选人，而以外部职业经理人和企业内部管理人员为有效补充的接续模式。
四、企业文化建设问题
我国多数家族企业的企业文化相对比较落后，其本质大多是一种“家族本位”的企业文化。与此相反，真正优秀的企业文化应该是一种“企业本位”管理文化，就是将企业看成是全体员工参与的利益共同体，把企业的持续成长发展作为创业者事业的目标。所有的员工不是为家族而是为企业打工，为自身打工，为自身的理想而奋斗，这样的企业文化才能为企业的良性发展提供基础保障与支持。
为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构富于家族特色的企业文化。(1)要突出家庭亲合力的特色。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，家族成员之间度高信任、目标统一。(2)坚持不断创新。家族企业必须在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业文化中。(3)构建平等、和谐的人文氛围。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的不平等现象，所有家族成员与其他非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。
参考文献
[1]芮明杰.管理——现代的观点[M].上海:上海教育出版社.
家族企业发展范文3
【关键词】 家族企业 职业化 权威关系
一、研究背景
家族企业是世界上最具普遍意义的企业组织形态，在世界经济中有着举足轻重的地位。克林·盖尔西克等人的研究表明，即使是最保守的估计，由家庭所有或经营的企业占全世界企业的65%～80%。世界500强企业中有40%的企业为家族所有或经营。家族企业创造的价值占美国GDP的一半，并提供了50%的就业率，在欧洲，家族企业则支配着中小规模的企业。中国家族企业的发展较晚，现有的家族企业绝大多数诞生于1978年改革开放之后。中国近30年来市场经济的顺利发展很大程度上得益于私营企业的发展，而中国的私营企业普遍采用家族组织形式，在企业管理上广泛存在着家族制管理。根据2010年中国私营企业抽样调查数据显示，若以广义家族企业定义，中国85.4%的私营企业是家族企业；若以狭义家族企业定义，有55.5%的私营企业是家族企业；根据福布斯2012年的“中国现代家族企业调查报告”数据显示，截至2012年7月15日，中国1394家私营上市公司中，有684家为家族企业，所占接近一半，达到49%。
二、研究问题的提出
家族企业在中国经济发展中的重要性，使得家族企业的可持续发展显得越来越重要，家族企业发展状况如何将直接影响中国经济与社会的发展前景。然而我国家族企业普遍呈现生命周期短的现象，2010年全国私营企业抽样调查数据显示，我国私营企业最早登记时间为1989年，1990年前后民营企业的平均寿命仅为3—5年，60%以上的私营企业在创办后不到5年就会破产或倒闭；截止到2010年，我国4309家私营企业平均寿命约为9年。
如何延长家族企业的生命周期，不少学者开始从家族企业这个组织形式本身寻找原因，很多中国企业家并不愿意承认自己的企业是家族企业，因为“家族企业”常常与信息不透明，企业家独断专行、任人唯亲联系在一起。而从现代企业管理理论看来，家族企业是一种落后的企业形式，用家族的规则来管理企业也是一种落伍的管理方法。因此，当家族企业发展到一定阶段，必然要走向管理的职业化，而且这个趋势是不可逆转的。这一观点最早可以追溯到钱德勒在其著作《看得见的手》中论证的一个著名的观点，即美国企业现代化的进程就是经理式资本主义的兴起和家族式资本主义衰落的过程，在家族企业演变成现代企业的过程中“使管理层级制本身变成企业持久性、权力和持续成长的源泉”。美国的家族企业在演变成现代企业过程中最关键的一个环节就是家族股东和职业经理人建立起一种“委托——”关系，家族股东把管理权威让渡给称职的职业经理人（钱德勒，1987）
三、概念界定
到目前为止，对于家族企业的定义，国内外学者还没有形成一致的看法，现有研究中主要从以下几个角度对家族企业进行定义。资本所有权角度，持这种观点的学者认为家族拥有的所有权是判定一个企业是否是家族企业的关键标准。管理控制权角度，孙治本（1995）提出要以管理控制权为核心来定义家族企业：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。所有权与控制权的结合角度，大多数学者都是从所有权和经营权统一的角度来界定家族企业的，钱德勒、叶银华就是两权统一论的典型代表，他们把家族企业看成是一个股权和经营控制权连续分布的状况，一旦突破了临界控制权，家族企业就演变成公众公司。中国文化角度，先生提出了中国乡土社会中的“差序格局”，中国人利用亲属伦常去组合社群、经营各种事业，这使得“家”的概念有了很大的伸缩性，也使得华人家族企业得以通过泛家族关系网络获得创业和经营的重要资源，从而比西方文明中的家族企业更能组织起人力资源和物质资源，在更大经济规模上适应企业的发展要求，这也正是中国家族企业不同于西方家族企业的特征之一（潘必胜，1999）。因此，不能完全通过财产权、所有权、控制权来定义中国的家族企业，而应该通过社会性的关系使人们联系在一起的网络来定义中国家族企业（hamilton，1991）。
本文基于权威关系来探讨中小型家族企业的职业化发展，综合对家族企业研究的相关观点和中国家族企业特点，将家族企业定义为：家族成员持有企业60%以上的股权，以家族成员作为实际管理者并依赖家庭成员的社会资本进行管理的企业。而权威关系是指基于企业管理权之上的，由制定、监督、评价企业组织目标的权威主体和执行组织目标的权威客体组成的关系结构，企业权威关系的本质是对各种企业资源的控制，包含了企业的所有权威和管理权威。
四、家族企业职业化管理的探讨
家族对于企业的所有和控制是家族企业的本质特征，由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义行为特征，使家族企业的治理与现代企业治理存在较大差异，凸现了家族治理的特殊性，具体表现为亲缘关系、家族信任、家长权威和利他主义。
家族企业职业化管理的理论渊源和传统来自于韦伯的科层组织概念：非职业经理人的家族成员需要被职业经理人取代，以此促进公司成长和繁荣。这个概念影响了家族企业职业化管理的主导观点，而且导致了在很多研究中把家族企业的职业化与引入外来职业经理人等同起来，也就是企业引入非家族成员的职业经理人就是职业化管理，并把职业经理人和家族成员经理人看成是相互排斥的，这也就意味着家族企业所有权和管理权的分离，或者至少减少了家族成员对企业实际管理的控制。
市场需求是家族企业职业化的主要推动力，而家族企业的管理则作为家族企业管理职业化的推动力和制约力同时存在，这两种因素相互作用后的结构变化可能会影响家族企业的职业化进程，只有当总的推动力强过总的阻力时，家族企业的职业化管理才会出现。
五、从权威关系看家族企业的职业化发展
权威结构一直是家族企业研究中的核心问题之一。经济学家对于企业权威的研究，主要集中在“企业权威是如何形成”的问题上。西蒙（Simon，1951）认为企业治理结构中最为关键的问题是谁拥有企业的权威，企业的权威关系，不是建立在某种或传统习俗的基础上，也非源于个人魅力的顶礼膜拜，更不是通过强制所取得的，而是基于当事人的自愿选择，即当事人按照各自的意愿相互之间达成的某种一致的合约。伯利和米恩斯提出了“企业所有权和控制权相分离”的命题。钱德勒认为美国的家族企业在演变成现代工商企业的最关键的环节就是家族股东和职业经理人建立起一种“委托—”关系，把管理权威让渡给称职的职业经理人。对于谁应该掌握企业权威的问题上，学者们有两种不同意见。一些学者在有限理性的公理性假设基础上，导出资本所有者应拥有企业权威的结论（赵农，2004）。另一些学者则提出知识经济以前，企业的权威关系是物质资本所有者拥有权威，而在知识经济条件下，由于人力资本与物质资本的沉淀成本的变化，企业内部治理结构中权威关系将由物质资本所有者拥有权威向人力资本所有者拥有权威过渡（刘茂松，陈素琼，2005）。
对中国家族企业权威关系进行研究的学者认为，中国家族企业有着不同于西方家族企业的特征，中国家族企业的所有权和管理权通常都掌握在家族成员手中，华人家族企业的所有者不仅担任老板角色，同样也是真正的决策者，在企业的创业阶段以及重大转型阶段会扮演关键角色，他们实际上也是华人家族企业中的权威，中国家族企业的这种权威结构排斥和限制了社会资源的进入，尤其是对外来职业经理人的排斥。福山曾经对中国家族企业的这种现象作出解释：华人家族企业之所以产生以上的独特性，是因为社会信任度的不足，无法建构起西方家族企业那样的“委托—”关系，从而在治理上出现一定的内倾性等特征。由此杨光飞（2009）提出华人家族企业中是一种传统权威和能力权威的混合权威类型，并且很少会看到权威分化以及权威让渡现象，但能看到另一种“委托—”关系，即内群体中的“委托—”，家长式权威由于其身份、能力以及声誉被充分赋权，而家长（企业业主）也担当了为家族谋取利益的职责。
笔者认为家族企业管理职业化过程中，职业经理人运用专业知识和技能参与到家族企业的目标制定、执行、检验、激励等环节中，能促进企业组织目标的实现。职业经理人可以从企业之外引入，也可以从企业内部培养。家族企业职业化不能简单等同于从外部引入职业经理人，是因为职业化管理也可以引进家族内部的专业人才，家族成员当职业经理人与职业化管理并不排斥。职业经理人参与企业的管理，必然会带来企业管理权的分化和让渡，而企业管理权的核心正是企业中的权威关系结构。因此，笔者认为家族企业职业化的实质上是企业治理结构中权威关系的改变，如图1所示。
（注：本文系“中国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金资助）项目成果”supported by the Fundamental Research Funds for the Central Universities， and the Research Funds of Renmin University of China，项目编号：13XN
H186，项目名称：对中小家族企业发展过程中权威关系变化的研究——以某餐饮企业为例。）
【参考文献】
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家族企业发展范文4
一、家族企业概述
著名企业史学家钱德勒定义的家族企业是：“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务决策、资源分配和高阶层人员的选拔方面”。在所有关于家族企业的定义中，家族企业的所有权和控制权都是两个关键要素。本文中把家族企业定义为：企业的所有权或控制权（完全或部分）由一个或数个家庭或家族所有，并且家庭或家族具有能将所有权或控制权合法地传于后代的企业组织。
家族企业可以看成是由家族和企业组成的双系统组织，具有其自身的特点：1、家族掌握企业的终极所有权和控制权，产权结构单一；2、关系式治理：家族企业内部管理和外部交往基本上都是通过家族关系来进行；3、家长式的领导：视员工为大家族中的成员，在员工中营造类似家族的情感氛围，形成家族企业特有的带有浓厚的家族色彩文化氛围。
二、家族企业持续发展存在的问题
产权结构单一是家族企业最基本的特征，也是家族企业成长过程中最大的障碍，在企业发展中会引发大量问题。
（一）产权结构单一使企业面临资金瓶颈和人才瓶颈。家族企业的关键权力基本上都为家族中核心成员所把握，掌握着企业的实际控制权。职位的重要性与任职人员在家族中的地位成正比。但是，随着企业规模的扩大，单一的产权结构使家族企业获得企业发展资金的途径受到限制。仅仅依赖于家族内部，往往无法提供企业进一步发展所需要的巨额资金，不利于企业规模的扩大。单一的产权结构在人事上强调血缘化，不利于吸引和挽留企业发展所需的各种高素质人才，面临人才瓶颈。
（二）产权结构单一使企业经营风险加大。产权单一必然导致所有权与经营权的不分离，企业的快速扩张，市场的瞬息万变，都使得企业管理者不堪重负，导致决策失误。并且若家族企业仍是以无限责任的形式存在，对企业债务承担无限责任，风险都集中在家族内部，一旦企业做出错误决策，很有可能会导致企业再也不能翻身。
（三）产权结构单一导致企业内部管理难以摆脱血缘干预。家族企业内部的管理运作往往依据企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“血缘关系”。就像国有企业摆脱不了国家的干预一样，家族企业在经营管理上也不能摆脱血缘关系对企业独立经营的影响，阻碍企业发展。在企业接班人选择上，单一产权结构的结果肯定是从家族内部遴选接班人，而家族内部却不一定有能够很好管理企业的人才，假如没有，企业就很难持续发展。
（四）产权结构单一，产权主体界定不清。家族企业在创建初期，产权界定是相当模糊的。因为这一时期企业能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量很小，家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突都被一个共同目标所掩盖：努力把企业做好。企业内部一致统一，凝聚力极强。但是随着企业的发展壮大，这方面的矛盾就会突现，产权的界定不清，会导致家族成员之间为了各自的利益争夺企业产权，极易发生内部产权纠纷，出现不和谐，最终会削弱企业的竞争力。
三、我国家族企业可持续发展对策
（一）界定产权。产权不清晰就无法进行产权多元化改革，清晰的产权关系是公司走向正规的前提。因此，应首先在家族内部理顺产权关系，可以依据以下原则：（1）贡献原则。根据家族成员在企业的发展过程中做出贡献的大小，决定分配股份的多少。（2）重要性原则。如果某个家族成员在经营管理中表现出了较高的才干，未来的企业经营如果没有他会变得很糟，则多给他一些股份。（3）相对平均原则。股权差距不能过于悬殊，避免更大的产权纠纷。在实际实施过程中，应考虑到界定时间的选择：应选择当企业发展初具雏形时把这个问题界定清楚，太早会降低凝聚力，企业发展起来困难；晚了则实施起来困难太大，各种利益纠纷难以协调，可能导致企业分裂，丧失企业竞争优势。
（二）产权多元化。产权多元化实质就是企业产权主体多元化，股权和风险分散化。包括企业财产所有权主体多元化以及财产在经营运作各环节产权主体多元化。所有权让渡则是产权社会化的主要措施。
1、管理层持股。职业经理人及技术骨干持股是承认人力资本价值的重要体现，也是实现产权多元化和社会化的有效措施，股权激励被认为是对人力资本最有效的激励约束措施，称为企业留住人才的“金手铐”。管理层持股使经营者的利益与公司利益紧紧联系在一起，将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化画上了等号，人力资本得到最大限度地优化配置。①绩效股：公司在某个或数个业绩指标增长达到一定比例时，职业经理人可获得免费股票；②期股：管理层以一定的资产抵押和现金取得在约定期限、以约定价格购买公司股份的自由权利；③虚拟股票：虚拟股票一般在上市公司中运用，是根据考核给予经营者或技术人员一种“虚拟”的股票，虚拟股票发放不会影响公司的总资本和所有权结构，持有者没有所有权，但可以享有分红权和股票价格上升带来的收益。也可以采用管理层收购、直接持股、赠与经理人员若干股等方式。
在实际操作过程中，首先应该对资产进行重新评估，消除虚夸部分；其次应该本着激励的目的，在不损害原有股东利益的前提下向管理层持股提供优惠和便利；同时，也应该开辟多种购股通道方便管理层持股。
2、员工持股制度。员工持股制度是通过一定的方式让公司员工持有一定比例的企业股份，从而成为企业所有者并分享企业剩余索取权的一种制度安排。这有利于调动职工积极性和确立职工的主人翁地位。员工持股计划一般要遵循以下原则：参与原则，鼓励公司员工广泛参与持股和经营管理；有限原则，即限制每个员工所得股票份额；投资自愿原则，不能以摊派的手段强制要求所有员工出资入股；共享原则，员工和其他股东一样承担风险并分享利益；有偿原则，员工持股股价要与市场价接轨，避免过度溢价削弱激励效应。员工持股要考虑企业是否具备相关条件，如员工心理准备状况、有关保护小股东利益的条款等等。员工持股比例一般都比较小，对于实现产权结构多元化这个目标而言，员工持股只能是一个辅助手段。
3、引入强有力的投资者，改善公司经营，进而实现上市与公众化。对具备一定规模的家族企业来说，可以通过股份制改造，上市公众化来完善公司治理结构，实现产权制度的创新。假如成为上市公司，家族成员继承的是企业股票，彼此之间不存在产权不清的问题，避免家族企业在经营和财产继承过程中可能发生的巨大的震动。但是，家族企业上市也存在着很大的风险。家族上市公司股权过去集中在家族内部，企业的决策风险极大。对于尚未实施职业化经理经营的家族控股上市企业，接班人的风险也非常突出。因此，家族企业在上市前要谨慎考虑，也可选择引入风险投资或基金投资，改善公司治理结构、产权制度，学习最先进的经营管理模式，促进企业进一步发展。当企业治理结构完善并且已经实现职业化经营后再选择上市，稳步发展。
四、小结
家族企业发展范文5
一般而言，改革开放之后涌现的大多数家族企业家的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后，不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期，主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是，随着企业规模的扩大和企业所处的宏观经济环境的变化，企业家文化素质偏低的弊端就逐步显露了出来。有的经营者在企业进入成长期后仍然简单地照搬创业企业成功的经验，最终失败；有的则盲目实施“多元化”扩张，最终失败；有的缺乏长期稳定发展、合法经营企业的思想意识，经营目标狭隘，急功近利，致使企业最终没落；有的不重视技术和管理知识的学习，严重影响了个人素质和能力的提高，在决策中甚至以个人喜好为标准，全然不顾经营管理决策的科学性和准确性。这些无疑会对家族企业的长期生存与稳定发展造成不利的影响。经营者的科学文化素质偏低最终成了企业可持续发展的障碍。
二、管理模式粗放
家族企业所有权和经营权合二为一，所有者、经营者、管理者三位一体的特点使企业的创业者能够掌握着公司的决策权和控制权，高效快捷地制定出经营策略，进而把握市场机遇，减少经营风险，实现企业的快速成长，“家族式”管理在创业期能够促使企业快速地成长起来。然而，由于家族企业工作人员的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然企业也建立了一些规章制度，但是在这种以人情代替规章制度的管理方式中，其结果往往是各种规章制度仅仅是摆设，或者只对家族外人员起作用。之所以会这样是因为：一是部分家族企业主没有制度意识；二是即使有了制度也不完整、不规范；三是只注重制度建设的形式，不注重制度的实施和管理。因此，随着企业的发展，粗放式和原始化的管理模式使企业无法实现良性发展，严重阻碍了企业发展，已经不适应企业可持续发展的需要。另外，由于创业者的知识水平有限，其难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大。可以说，家族企业的粗放管理模式问题已经成为影响族企业可持续发展不可忽视的障碍。
三、用人机制僵化
家族企业在用人问题上，长期以来难以摆脱“先家族而后企业”的观念束缚，不少企业在人员的安排上首先考虑的是怎样安置家族成员，却不认真考虑这种人员配置对企业的发展是否有利，对调动企业所有员工的积极性能否起到有效作用等。这种用人机制上的僵化和人力资源的排他性，是民营企业采用家族式管理模式在进一步发展中遇到的最大阻力。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来，几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人才进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。”论资排辈和自身利益的最大化是致使企业内家族成员为利益的分配产生矛盾，产生“内耗”的两个最主要原因。企业内部难以形成公平的竞争环境，从而引发了待遇分配不公平的现象，不利于吸引优秀的技术和管理人才。
四、公司治理结构虚幻
企业组织结构的建立，使企业内部的生产要素的行政配置成本低于市场中的要素配置成本。尽管一些家族企业也有现代公司的组织结构，比如股东会、董事会、监事会，但是家族治理的机制还在起作用，这些组织机构实质上是“聋子的耳朵——摆设”。在这些公司制企业里，所有权和经营权不分，控制权掌握在家族成员手中，从某种意义上说，这种状况不利于企业的经营与管理，也不利于企业竞争力的提升。在具体实践上，判定一个企业是否是家族企业和家族式管理的最简单方法，就是观察企业的最终决策权是否掌握在“家长”的手中。
五、产权模糊
在家族企业中，产权模糊的现象较为普遍，主要体现在以下几个方面。一是家族内部成员之间产权界定不清。在创业时期，由于家庭或家族成员之间的亲缘、血缘关系，往往很少进行产权界定。当企业发展到一定规模需要界定产权时，家族成员为了各自的利益，必然会提出界定产权的要求，这样就很容易产生产权纠纷，形成“内耗”，增加企业运作的交易费用。当家族内部成员之间因产权不清造成的交易费用随着成员间的利益矛盾而急剧上升时，产权在自然人之间做出界定和分割的要求就提出来了，也因此导致了家族企业的发展动荡和分家现象。二是家族企业与外界产权不清。在旧体制下，政府政策对家族企业存在着歧视的倾向，家族企业在诸如许可证发放、融资、市场准入等方面不能同国有或集体企业一样享受“国民待遇”。因此，家族企业为了获得为了政府政策的支持，往往挂靠在国有或集体单位下，成为戴“红帽子”的企业。家族企业与挂靠单位之间的产权界定不清，到一定阶段必然会引起错综复杂的法律争端，使家族企业陷入“产权官司”的困境，限制企业的进一步发展。
六、融资困难
融资困难一直以来是困扰中小私营企业特别是家族企业可持续发展的一个主要因素。随着企业规模的扩大，经营业务范围的扩展，资金短缺日益成为制约家族企业持续发展的瓶颈。家族企业在创业之初企业规模小、企业信誉度低且经营变数多，再加上中介担保体系不健全，无政府担保，使得商业银行开展对中小企业信贷面临的风险比大企业大得多。此外，大多数金融机构对家族企业还存在较大的认识上偏见，对其放贷条件非常苛刻，贷款手续繁冗、贷款额度小、归还期限短，这都在一定程度上加剧了家族企业的融资难度，限制了其资本的扩张和规模的扩展。因此，家族企业主要依靠内源融资，即企业的利润滚动来获取资金，银行的信贷资金、股权融资、债权融资及政府的相应资助等外部融资几乎不可能。这种融资手段使得家族企业的资本结构无法得到有效改善，不利于家族企业的可持续发展。
七、产品和技术创新不够
创新已经成为现代企业获得持续竞争优势的基本条件。然而，家族企业的软肋就是产品和技术创新动力不足。有资料显示，发达国家的中小型企业每年用于产品、技术创新的费用占公司年销售额的比重大致在2%~3%，微软公司的研发占其销售收入的比重高达20%，而我国中小企业的研发费用仅占其销售收入的0.31%。投入不足导致了家族企业不能适应新的市场竞争环境的要求，在创新的大潮中被淘汰。这些在创业之初所选择的进入行业往往是简单加工工业或服务业，这些行业的基本特点是劳动或资源密集型，产品结构普遍存在着“三多三少”的问题：粗加工产品多，深加工产品少；低附加值产品多，高附加值产品少；一般产品多，名优产品少。有些企业甚至仅凭一个产品打天下，技术创新、产品创新能力非常差。
八、企业文化缺失
企业文化是沉淀于企业体内的内功和能量。它虽然无法直接创造价值，但可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，从而发挥凝聚人心的作用。我国家族企业的企业文化不是契约的而是伦理的，缺乏向现代化企业过渡的文化底蕴。目前多数家族企业的文化还处于自发的文化管理阶段，现有的贯穿于企业经营的价值理论多是在长期经营中自发地积累而形成的，带有浓厚的经验、任人唯亲和唯意志色彩。企业主在用人机制上强调人情、聘用亲友，接班人是儿子或家庭成员。尽管有的企业设置了管理部门，聘请了专业人才，但他们往往是有职无权，在企业的经营管理活动中还是企业主说的算。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、价值观，但多是些模仿性的文字，缺乏个性和适应性，很难付诸实行，在企业中真正实行的仍是家族企业主长期自发形成的价值理念。
研究家族企业的可持续发展，从根本上改变中小私营企业家族式经营的局限性，推动家族企业走上可持续的发展道路，是关系到我国国民经济持续健康快速发展的全局性理论课题。只有克服制约家族企业可持续发展的因素，才能给企业带来新的生机，也才能使家族企业走的更远、更好。
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家族企业发展范文6
关键词：人力资源管理；优化；家族企业；可持续发展
家族企业作为一种企业组织形式，是以血缘关系为基础，以家族利益为目标，家族成员掌握企业全部或大部
分的所有权和对企业具有实际控制权的企业。我国的家族企业随着改革开放的步伐，在经济体制改革中产生并不断发展。但是可持续发展却成为困扰我国家族企业发展的一个难题。社会上流行一种说法：家族企业是一代创业，二代守业，三代败业。美国布鲁克林的家族企业学院研究表明，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在继续经营。有关资料统计表明：我国每年大约新生15万家家族式民营企业，同时每年又死亡10万家，有60%的企业在5年内破产，有85%的企业在10年内死亡，其平均寿命只有2.9岁。从“三株”、“兰州黄河”、“爱多”和“大中电器”等知名家族企业从辉煌到没落的蜕变中我们可以发现，人力资源管理是实现家族企业的可持续发展的一个关键性因素。因此必须对目前我国家族企业人力资源管理现状进行分析和思考，寻找其发展中存在的问题，寻求优化家族企业人力资源管理的对策。
一、家族企业人力资源管理的瓶颈问题
我国家族企业在发展过程中，大部分规模较小，而且过早地夭折，一个关键的因素是管理滞后。特别是在人力资源管理上，由于家族企业本身的特点和约束，面临严重的人力资源发展瓶颈。
（一）人力资源配置的封闭性和随意性
家族企业在人力资源配置上不能脱离管理者以家族为重的局限。首先，家族企业的人才结构出现对外的自我封闭性，无法真正形成动态的、高层次的人才代替机制。血缘、亲缘、地缘关系仍然是我国家族企业获取人力资源的主要方式，企业主一般是按照关系、忠诚度、才能等依次标准将员工分为亲疏不等的类别，并采取内外有别的价值评判标准。家族管理任人唯亲，家族人员占据家族企业中高层决策地位。家族企业内裙带关系严重，在一定程度上阻碍了家族外的社会优秀人才进入企业。其次，随意性的人事安排，抑制了家族企业的活力，导致企业人力资源危机频繁。家族企业虽有很大的灵活性，但是基本人事制度不健全，没有一套科学、合理的招聘、录用、培训、晋升和辞退等制度规范和操作程序，随意性很大，凭借的是企业主的主观判断和经验，感情多于理智。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不科学，工作负荷大，而且要求苛刻，一旦违规处罚很重，这样势必挫伤非家族员工的积极性，增加了企业人才外流和人力资源危机的可能性。据统计，我国家族企业的人才流动率大约50%，大大高于正常的15%的人才流动率。
（二）人力资源使用的狭隘性和片面性
家族企业由于各种原因的制约，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，对人才的使用追求“立竿见影”的效果，导致企业的人力资源管理被锁定在较低水平。首先，对人才的认知重视学历轻视能力。家族企业主大部分自身学历比较低，在创业的过程中，他们深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到其企业。但是不少家族企业却走向另一个极端“唯学历论”，不根据企业的发展现状理智地选择合适的人才，不切实际地追求人才的“高消费”，以致出现了广东某公司年薪10万招聘研究生卖猪肉和广东某环保服务公司年薪10万招聘大学生从事清淘化粪池工作。这样用高学历来装点企业门面，慕虚名而不求实效，既增加了企业的成本，又浪费了国家的人力资源。其次，重视技术型人才轻视管理型人才。很多家族企业人才结构单一，忽略企业发展的层次性和人才的层次性相匹配的原则，过分注重技术人才，忽视管理人才的引进和培养。技术人员在技术创新和产品研发方面有着优势，很多家族企业在发展过程中不惜重金招揽专业技术人员，但却忽视管理人员的统一配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调，以致企业形成发展不协调的局面：一方面企业有先进的技术能力，产品质量、性能好；另一方面产品成本降不下来，产品销售不出去，售后服务搞不好，结果企业的经济效益并未得到很大改观。
（三）人力资源激励的单一性和缺失性
有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励的方式有物质激励和精神激励。在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣的关系，企业对员工的激励手段主要就是物质刺激形式，忽视人才激励的层次性和多样性，缺乏长期、有效、稳定的利益共沾激励机制。很多企业主对激励的理解就是“奖励加惩罚”的物质刺激，把员工看成是为其挣钱的“机器”。而且物质激励形式单一，仅工资加奖金，缺乏红利、利润分享、员工持股、股票期权等多样化的方式。同时还缺乏科学完善的绩效考评、薪酬和奖惩制度，绩效考评要么流于形式，要么失于公正，真正为企业做出贡献的人得不到表扬和提升。在精神激励方面，有的企业主认为可有可无，不注重情感投入和人文关怀，再加上家族企业内部特殊的人际关系格局，使得圈内人和圈外人划分明显，非家族员工对企业缺乏安全感和归属感，高层次的激励如尊重的需要、自我实现的需要更难以在工作中实现。另外，在家族企业薪酬结构中福利占的比例很低，有的甚至没有，这与国有企业、外资企业有很大的区别。外资企业有带薪休假和年度旅游等福利，国有企业有住房福利，而家族企业在福利的环节几乎是空白，导致人才流动频繁，给家族企业的可持续带来不利的影响。
（四）人力资源开发的短视性和歧视性
员工培训是企业所有投资中风险最小、收益最大的战略性投资，也是企业获得高质量人力资源的重要手段。然而许多家族企业在发展中短期行为和投机心理严重，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，因此注重人才的直接获取，而忽视企业内部人力资源的开发和培养，导致企业可持续发展的后劲不足。许多家族企业没有形成与企业发展相匹配的员工培训机制，视员工培训为负担，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙角，或者等到人员空缺影响正常运作时才向外界招聘。由于时间仓促，很难保证人员的质量。在家族企业里，即使有对员工进行培训，企业主也总是尽可能地给予家族成员，特别是对他们的子女安排最好的教育和培训；而对于家族外的员工，总是持有防备之心，一般不给予他们教育培训投入。大多数家族企业是家族制管理模式，家族成员垄断了企业的最高权利，隔断了高素质人才走向最高决策层的通道，限制了非家族成员的发展空间，非家族员工一般被固定在一个工作岗位上，很少有轮换岗位的机会，也很难从低到高逐级晋升。非家族的员工在这样的环境中工作，意识到自己成长和发展的空间不大，有机会便会跳槽，加剧了家族企业
的人才流失。
二、优化家族企业人力资源管理的对策
家族企业要实现可持续发展，向现代企业迈进，就必须选择科学的发展路径，优化人力资源管理，为家族企业的发展提供强有力的保障。
（一）突破人才家族化的屏障，建立现代企业制度
家族企业发展壮大后，管理层次、管理跨度等方面都出现了一定程度的困难，必须引入现代管理，建立现代企业制度，通过市场来选择职业经理人和员工。家族企业内部管理要由“人治”转向法治，通过制度规范来实现管理人员能上能下，家族成员和非家族成员一视同仁。对于非家族的中高层职员，企业要充分“放权”，给予他们充分发挥的空间和权力，而家族企业的领导可以摆脱具体事务，思考企业长期的发展战略和目标。同时要完善人力资源招聘机制，任人唯贤，而非任人唯亲。家族企业要根据本企业的实际情况，制定科学、合理的人才招聘和选拔程序，保证员工的质量，减少人才的流动。要把价值观作为聘用人才的首要标准；给求职者提供现实的工作预期，不能过分吹嘘或者许诺做不到的事情；要根据本企业的规模等实际状况，选择合理的招聘方式，如广告、中介、熟人介绍等。
（二）树立正确的人才观念，合理使用人才
企业的顺利运行和可持续发展需要多类别、多层次的人才，除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等；企业经营中，需要有高层的管理者，也需要生产经营第一线的员工，还需要高级的技术开发的专家等等。首先，家族企业要树立全面的人才观，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽企业切实需要的适用人才，打破学历崇拜和过分重视技术性人才。其次，家族企业应建立员工参与企业管理的有效制度，重视员工的主体性与参与性，重视以职工为主体和第一要素来发展企业；打破“内外有别”的界限，让家族以外的员工有发表意见的机会和权力，使他们合理化建议得到重视和反馈。最后，家族企业要重视对非家族员工的选拔任用。以公平竞争为基础，以效率最大为目标，在用人问题上，坚持“能者上庸者下”的内外一致原则，大胆起用优秀的非家族人员，增强非家族员工对企业的责任感和归属感，保持家族企业的可持续发展。
（三）建立多样化、科学的激励机制
首先，建立科学合理的薪酬体系。薪酬是稳定员工队伍的一个必要条件，科学合理的薪酬结构可以增强企业的吸引力，提高员工的工作积极性。因此家族企业要根据本企业的实际建立一套行之有效的对内具有公正性、对外具有竞争性、对个人具有激励性的薪酬体系。还可以借鉴国外企业的股权制度和期权制度的经验，结合企业实际，通过员工持股计划、管理入股、技术入股计划建立具有竞争力的薪酬体系，使家族企业的利益和员工的利益紧密而且长期地统一起来。其次，建立和完善福利保障制度，增加员工的安全感。改善福利制度，将有助于从硬件上增加企业的魅力，吸引更多的贤才加入企业。企业要建立员工基本生活保障制度，为员工购买必要的保险，从而激发员工的主动性，提高企业的创新能力。企业要合理安排工作时间和休闲时间，可通过提供机动假期、组织休闲活动、旅游等形式进行，使得员工在工作之余有舒缓压力的机会，从而提高工作效率。在平常注重感情投入和人文关怀，提高员工的自我发展意识和增强员工的归属感，从而推动企业的发展，达到个人与企业的双赢。最后，在企业可能的条件下，建立特殊激励机制。家族企业根据企业员工的特殊贡献，给予特殊奖励，如企业创新奖、企业贡献奖等，最大限度地激发人才的主观能动性和创造性，促进企业员工为企业发展出谋献策，不断创新，从而促进企业健康、可持续发展。
（四）建立科学的人力资源开发体系
人力资源是一种“易耗型资源”，需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。建立起适合本企业特点的培训体系是保证家族企业持续发展和员工队伍稳定的关键。有效的培训是企业的需要，也是个人的需要。通过教育和培训，不仅能提高员工的素质、工作效率，而且能使员工感受到企业对自己的重视，从而产生归属感。因此家族企业要立足于本企业，确实开展人力资源培训，要设计培训流程，分析本企业的培训需求，提出有针对性的培训课程体系，并对培训与开发的效果进行评估。同时家族企业要引人现代人力资源开发与管理理念，通过建立一系列明确的规章管理制度，如双向选择制度、竞争上岗制度、利益驱动制度、兼职兼薪制度、绩效管理制度、举贤任能制度等，使人力资源的开发实现制度化、规范化、法制化，为各类人才的脱颖而出、能上能下、能进能出创造良好的条件和氛围。
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