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高级政工师推荐意见范文1
［关键词］ 外部开发项目；人员管理；实践探索
［作者简介］ 方勇，兖矿集团组织人事部经济师， 研究方向：组织人事管理、企业管理、人力资源管理等，山东 邹城，273500；于祖联，兖矿集团组织人事部经济师，高级政工师，研究方向：组织人事管理、企业管理、人力资源管理等，山东 邹城，273500
［中图分类号］ F272.92 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）03-0072-0003
兖矿集团公司积极响应国家“西部大开发”的号召，大力实施外部资源开发战略。根据战略发展和项目建设需要，集团公司派出员工负责项目具体实施和推进工作。随着项目快速推进，外派员工逐渐增多，但集团公司尚未形成有针对性的制度管理体系，管理机制明显滞后于项目进展速度。为进一步加强外部开发项目人员管理，形成科学有效的管理机制，集团公司对外部开发人员管理实施了项目化运作，立项推进。
一、加强外部开发项目人员管理实践与探索的背景
兖矿集团围绕建设“主业突出、核心竞争力强、国际化企业集团”战略目标，坚持产业一体化、布局区域化、发展国际化“三向并进”发展策略，稳本部、增新区、拓国外“三地支撑”生产策略，推动兖矿集团由本土化企业向国际化企业转型，不断加大外部资源开发力度，组建了山西、贵州、陕西榆林、新疆、内蒙古鄂尔多斯、澳大利亚、加拿大等外部资源开发公司，集团公司外派员工已经达到1500余人。各驻外公司根据项目建设需要并结合当地实际，均分别制定了适合本公司的外派员工管理制度，但在员工选拔使用、绩效考核、薪酬待遇等方面仍存在着机制不健全、制度不完善、管理不统一的问题，集团公司亟需尽快构建统一的外派员工管理体系，实施制度化、规范化管理。
二、加强外部开发项目人员管理实践与探索的项目目标
坚持以党的十七大精神为指导，认真贯彻落实科学发展观，以人为本，适应需求，优化结构，健全完善外派员工管理机制，把加强外派员工的选派、管理与关心外派员工相统一，引导和集聚优秀人才积极投身资源开发第一线，形成吸引优秀人才积极参加对外开发的良好机制和氛围，为实现集团公司战略目标、加快推进外部资源开发建设提供强有力的人才保障和智力支持。
三、加强外部开发项目人员管理实践与探索的项目实施
要确保项目达到预期效果，必须采取科学的工作方法，认真分析并找准管理现状中存在的热点和难点问题，才能制定针对性强、切合管理实际的管理制度。该项目按照分析管理现状、组织实施调研、健全管理机制、稳步推进试行等阶段进行实施。
（一）外派员工管理现状分析
集团公司为适应规模扩张需要，建立层次清晰、控放适度、协调高效的集团管控体制。各驻外能化公司结合所在地域实际，均制定了外派员工管理制度，在维护外派员工切身利益、调动工作积极性、保持队伍平稳、确保生产经营稳步推进等方面发挥了积极的作用。
一是合理安排工作岗位。驻外能化公司根据项目发展需要，提供空缺岗位和任职条件，通过组织选派、个人自荐等多种途径挑选合适人选予以外派。驻外能化公司综合考虑外派员工工作经历、专业特长等因素，合理安排工作岗位，充分发挥个人自身优势，为外派员工搭建施展才华的广阔舞台，其个人自身价值得以充分体现。
二是提高薪酬收入水平。集团公司要求驻外能化公司参照本部同规模单位的同岗位薪酬收入标准，适当提高外派员工薪酬收入水平，以激发外派员工的工作积极性和主动性，确保实现待遇留人，防止人才流失。
三是营造舒心的工作环境。驻外能化公司的外派员工都来自集团公司本部不同的单位，新的工作环境，新的同事，大家长期共同工作生活在一起，互相团结，互相帮助，营造了良好的生活氛围和工作环境。
四是注重以人为本管理。驻外能化公司考虑外派员工生活和工作实际，均能够最大程度地为外派员工解决具体困难，在住房、就餐、交通等方面提供便利。驻外能化公司采取积休、轮休以及两者相结合的方式，合理安排生产经营和员工休假，确保员工都能够享受国家规定的各种假期。
集团公司外派员工管理，还有很多方面需要进一步加强和改善，主要集中在以下五个方面：
一是管理与监督问题。外派员工因为远离集团公司本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时需要随机应变，不能严格地按照集团公司规章制度办事，给外派员工的随意性决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派员工就容易发生违规违纪现象。
二是待遇问题。外派员工薪酬水平适当高于本部同岗位，可以增强他们的归属感和自豪感。如果不高于或者持平，则会导致情绪低落，工作积极性和主动性严重受挫。外派员工派往的地区贫富不均，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往经济发达地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易牢骚满腹或者被竞争对手挖走。
三是家庭问题。外派员工工作地点距离本部路途遥远，交通、通信等成本较高；夫妻长期两地分居，老人子女照顾不上，不能较好地履行家庭责任。外派员工均面临着三高问题:子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。
四是生活问题。外派员工派往外地工作，面临着交通、住宿、饮食、外地就医等具体的生活问题，没有合适的娱乐生活，缺乏人性化的交流沟通，长期处于十分单调的生活环境中，容易导致考虑问题偏激或过于狭窄。
五是职业发展问题。外派员工因为远离总部，与本部交流沟通不及时，很容易被忽略，职务晋升机会相对较少，致使人员流失相对严重。
（二）积极开展外派管理员工现状调研
集团公司通过综合采取个别访谈、赴外单位学习、职代会提案等多种方式方法，对外派员工管理现状进行了摸底调查，针对存在问题赴外单位进行了专项调研学习。
1. 个别访谈
个别访谈是一种应用最为广泛的调研分析方法。是指针对某一个职务或职位，面对面地询问任职人员对工作的意见和看法。此种方法可对任职人员的工作态度和工作动机等深层次内容有详细的了解；运用面广，针对性强，能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料，便于直接了解访谈内容，具体而准确。但也存在访谈人员夸大或弱化访谈问题的弊端。
将加强外部开发项目人员管理确定为项目化管理的重点研究项目之后，将外派员工管理作为一项重要内容进行访谈，扩大访谈人员范围，充分听取外派员工的意见和建议，为健全完善外派员工管理机制搜集相应资料信息。
2. 赴外单位学习
赴外单位学习是促进工作改进提高最快捷有效的途径，可以开阔工作思路，能够直接学习到先进或科学的管理方法，降低工作难度，提高工作效率。但外单位的先进管理方法与本单位实际不符，必须要加以修改补充后方可吸收引用。
在充分听取外派员工意见和建议的基础上，了解掌握外派员工急切盼望需要尽快解决的各项难题。针对存在的这些问题，到永煤、平煤、阳煤等企业进行专项调研学习，将它们的先进做法和管理模式与集团公司实际相结合，以促进集团公司外派员工管理工作不断改进提高。
（三）健全完善外派员工管理制度
外派员工努力克服地企关系复杂、地质条件差、人员少、对外开发政策不完善、夫妻长期两地分居等困难，认真履行岗位职责，任劳任怨工作，展示了兖矿形象，为集团公司外部项目开发、实施走出去战略付出了艰辛努力。外派员工远离集团公司本部，自主性较强；或者因为与其他公司合资，具有与集团公司不同的管理体制，所以对外派员工的管理不能与本部人员管理相同。集团公司高度重视外部开发工作，关心外派员工的工作、生活和家庭，针对外派员工管理中存在的问题，专门研究制定了相关的制度办法。
1. 提高外派员工的薪酬福利待遇
一是对省外能化公司实行工资倾斜政策。驻外员工按照高于集团本部同岗位人员的薪酬水平确定。二是对外派员工实行驻外生活补贴。三是执行各项津、补贴。按照本部、属地孰高原则，外派员工就高执行各项津补贴。四是丰富各种假期和休假方式。外派员工享受国家规定的各种假期，休假方式由能化公司或所在单位确定。休假期间执行所在单位的休假规定和相应待遇。五是正常缴纳各项保险。外派员工参加集团公司各项社会保险，享受各项社会保险待遇。
2. 解除外派员工后顾之忧
一是由个人自由选择退休后管理单位。外派员工退休后，按照就近原则，根据自己确定的长期居住地点选择退休单位。二是妥善解决外派员工两地分居。通过实行积极安置、放宽配偶内退年龄等方式，促进配偶离开本部工作岗位随从照顾。三是实施“安居乐业”工程。由能化公司积极争取地方政府职工建房用地税费优惠政策，以成本价售给职工。
3. 规范任职和专业技术管理
一是外派员工晋升中层管理人员年龄适当放宽。不再执行集团公司内退政策，工作直至法定退休年龄。二是外派员工的专业技术职务评审和职业技能鉴定逐步实行属地化管理。三是符合条件的外派员工可参加集团公司各项职位的竞聘。
4. 完善外部开发激励机制
开展外派员工评先树优活动。每年评选一定数量的“外部开发功勋人物”、“外部开发杰出人才”、“外部开发优秀员工”，给予一定奖励并优先推荐晋升。
四、加强外部开发项目人员管理的实践与探索主要成效
外派员工管理制度的实施运行，较好地解决了外派员工薪酬待遇、两地分居、退休管理、职务晋升等一系列问题，外派员工的管理逐步规范化、程序化，优秀人才集聚效应得到发挥。
一是个人价值得到体现，工作积极性不断提高。薪酬待遇提高了，经济上得到了实惠，个人价值得到充分体现，个人认为选择外部开发的决定是正确的，对自身发展充满了信心。
