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公司内部年终考核方案范文1
通过考核对中层干部的工作绩效进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强分公司干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体绩效，并且，通过考核和总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时，坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，制定本考核办法。
第二条 原则
1、对本部中层干部及各中心支公司班子成员的考核应以其所承担的责任和其与公司签订的经营责任书为依据；
2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则，做到工资与效益挂钩。
3、充分结合公司本部和各中心支公司的实际情况，强调可操作性和适用性。
4、将考核的规范性和灵活性结合起来，但偏重于规范化。
第三条 考核对象
ⅰ类：中心支公司班子成员；
ⅱ类：分公司本部助理以上中层干部；
ⅲ类：中心支公司业管、理赔、财务负责人；
第四条 考核组织管理
1、分公司年度考核小组：
1.1 对被考核人工作述职进行评估；
1.2 最终处理年度考核申诉。
2、分公司人力资源部：
2.1 组织召开年度工作述职报告会；
2.2 组织进行年度目标任务考核；
2.3 组织进行中层干部民主评议；
2.4 负责考核记录的整理与保存；
2.5 负责考核结果的统计。
3、各中层干部：
3.1 按要求提交个人年度工作述职报告；
3.2 按要求填写年度工作目标任务考核表；
3.3 对考核方式与结果进行反馈。
第五条 具体考核方案
一、考核时间和周期
中心支公司班子成员及本部助理以上干部考核每半年进行一次，年终进行综合评定，中心支公司业管、理赔、财务负责人一年进行一次考核，具体考核时间如下：
考核对象
考核具体时间
考核结果公布日
中心支公司班子成员
月 日－月 日
本部助理以上干部
中心支公司业管、理赔、财务负责人
二、考核方式
1、ⅰ类干部考核依照工作述职、总公司对中心支公司《经营管控和风险达标》、分公司年初和中心支公司签订的《经营目标责任状》及干部民主测评作为考核依据，年终由分公司设立的考核小组进行考核后由分公司人力资源部综合各部门考核意见，提出人事建议，提交分公司党委会审定，具体通过以下三种方式进行考核：
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的年度工作述职报告（附件）
20％
年度考核小组
目标任务考核
任务绩效
经济类指标（数据）
非经济类指标（专项工作）
年度绩效考核表（附件）
60％
自评、分管领导、总裁
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
民主评议表（附件）
20％
上级、同级、下级
2、ⅱ类干部按照如下二种方式进行考核：
考核方式
考核维度与指标体系
考核工具
权重
考核人
工作述职考核
管理绩效
角色定位
职责履行
工作思路与计划
管理创新
标准格式的年度工作述职报告（附件）
70％
年度考核小组
民主评议
发展力评估
知识/能力/态度
民主评议表（附件）
30％
上级、同级、下级
3、ⅲ类干部由分公司人力资源部依据条线部门及其所在中心支公司考核情况进行考核。
三、实施细则
1、工作述职考核
1.1 工作述职考核主体为年度考核小组，小组成员组成可以多元化，如述职人上级、分公司领导、人力资源部等，具体考核小组组成由人力资源部提出经分公司总经理室同意后执行；
1.2 各被考核人员在年度考核工作启动之日起五个工作日内向人力资源部提交标准格式的“年度工作述职报告”（格式说明见附件），每延迟一天扣1分，最多扣5分；
1.3 人力资源部在年度工作述职报告后，组织展开年度工作述职报告会，由年度考核小组对述职人进行评估；年度考核小组成员在述职人演讲结束后进行当场评分，填写《年度工作述职报告评估表》，由人力资源部加权平均统计分数，并在述职会结束后公布得分。 2、工作绩效考核
2.1 人力资源部应于年度考核工作启动之日发放《年度工作绩效考核表》至各被考核人员，各考核人员应在收到表格之日起10个工作日内填写完毕交回人力资源部，每延迟一天扣1分，最多扣5分；
2.2 人力资源部将收齐的考核表交至相应部门领导和总经理室进行评分，并统计最终得分。
3、 民主评议
3.1 人力资源部于年度考核工作启动之日起发放和组织填写《民主评议表》至评议人，评议人由人力资源部随机抽取，具体规定为上级2人、同级2人、下级2人；
3.2 人力资源部收集填写完毕的评议表，以去掉一个最高分及一个最低分然后加权平均的方式计算最后得分，作为被评议人民主评议最后得分。
第六条 考核结果的应用
一、考核结果影响各类干部的职务升降
1、进行职务晋升，必须具备以下条件；
（1）连续两年考核结果为优秀；
（2）在公司业务发展、技术创新及内部管理等方面做出特殊贡献者；
（3）经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制
2、职务降聘或免聘；
(1)连续两年考核不称职，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
(2)因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；
(3)多次或重复违反公司规章制度者；
(4)因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
二、考核结果与各类干部的薪酬挂钩
1、各中心支公司班子成员参见分公司年初和中支公司签订的目标责任状和民主测评确定年薪。
2、分公司管理部门助理以上干部根据年度考核结果（优秀按考核对象的20%）给与一次性年终奖励。
3、中心支公司业管、理赔、财务负责人根据年终考核结果分公司给与一次性奖励。
第七条 考核结果的计算
一、 考核量表的最后得分为各项指标与权重的加权平均分，满分100分；
二、 定量考核指标的完成情况由各相关部门提供数据；
三、 计算公式：
i=指标1，2，3
第八条 考核等级表
考核得分
90分以上
80~89
70~79
60~69
60分以下
考核结果
优秀
良好
称职
一般
不称职
第九条 其他说明
一、年度考核资料由人力资源部负责整理、保存，不得随意泄漏任何考核资料；
二、本办法由分公司人力资源部负责解释；
三、本办法经分公司总经理室同意后，即日起实行。
第十条 附件
附件1：《年度工作述职报告评估表》
公司内部年终考核方案范文2
一是，财务预算管理能够帮助公司制定经营方针，实现发展规划。公司的财务预算管理方案是建立在经营策略、发展计划之上的，根据公司的长期规划目标，明确每个年度、季度的财务预算目标和内容，并交由各个部门严格执行，明确每个执行部门的工作职责、管理权限，建立负责人机制，加强不同管理部门之间的分工与合作，通过财务预算管控促使部门之间主动配合，节约经济成本，提升公司经营收益额。
二是，财务预算管理能够提高公司资金利用率，同时监督生产经营、组织管理等活动。节约经营成本是财务预算管理的一项重要职能，通过事先对各个部门的生产活动、行政管理工作制定目标和工作计划，列明预算清单，实现对公司经营活动的监管和控制，估算公司在未来一段时间内的利润收入，提升公司对现金流、资金周转的控制效果，避免对有限资金的过度浪费，降低财务管理风险与隐患。
二、当前我国公司在财务预算管理工作中的不足之处
公司要想实现经营发展目标，财务预算工作必不可少的管理手段。只有重视并树立科学的财务预算管理意识，公司才能够将发展计划与现实生产活动结合起来，节约经营成本，确保经营收益。
一是，财务预算管理工作缺乏有效监督。在实际实施中，许多企业集团跟踪预算执行存在一些问题。例如，控制程度没有标准化等。许多商业团体的跟踪预算执行数据基于每月的基础，但是，正常的标准是要对实时数据进行跟踪。因为问题一旦产生，如果不能及时掌握，就会带来严重后果。在每年的年末，企业都会对各个子公司的预算进行调整，调整过程中往往会存在缺乏符合实际的预算调整情况和预算调整方案的规范。但是，这种调整不是基于任何系统，违反了刚性预算的原则，预算一旦发出，原则上不可调整，在预算执行过程中使用，只能采取相应措施来消化不利因素，进而促进预算目标完成。
二是，财务预算管理中的项目编制不合理。大多数公司通过对初始问题和调节的方式来实现预算控制，但该方法也不是很科学合理的。首先，该方法很容易导致子公司不平衡的预算目标设定。从而导致经批准的预算目标跟一些子公司的实力以及市场状况不匹配，对于设置预算目标较低的分公司来说，轻松的完成目标，进而影响激发他们的发展潜力；而对于一些高目标的子公司就很可能出现因为无法实现的目标而出现的不良影响，进而影响到实现企业整体预算目标；一般来讲，企业把每一个子公司的产品或服务能力和单位利润乘以所获得的总利润作为年度预算标准下发给全资子公司。不过，该计算方法得出的利润并不是年终考核中使用的全部净利润，而只是每个子公司的主营业务的利润。因此，该计算方法做法还是不科学的。其后果，使每个分子完成了各项预算目标的难度不同，加大经营者薪酬激励之间的差距，破坏预算的原则，造成不公平现象。
三是，财务预算管理计划的执行效果有待提高。在这实际管理中，多?瞪桃低湃狈?具体的执行和实施，预算年度结束时，企业将评估子公司的预算内容，测试结果则作为绩效的重要参考标准。但是经过调查发现，许多企业在年末评估时，对所有子公司采用统一的评价标准，这就会出现缺乏公平性的现象，对于一些缺乏资源的子公司来讲是非常不利的，反之则非常有利，进而导致公司出现各种情绪，从而降低工作效率。
三、优化公司财务预算管理的策略与方法
一是，从现实情况出发，科学编制公司的财务预算。只有确保财务预算编制的科学性，才能够按步骤实现公司的策略目标和发展规划，同时财务预算管理应当从公司的现实经济水平、生产情况出发，避免脱离实际的预算编制。财务预算编制目标的确定，应当切合实际，并且满足公司发展需求，有利于在现有基础上，提升公司的劳动力生产率，有利于技术创新与科技研发，有利于维护公司的经济利益，同时保护公司员工的劳动积极性。
二是，开展财务预算管理工作，需要公司领导决策人员的带领与关注。只有公司领导者和管理者认识到财务预算管理工作的重要性与现实意义，才有利于财务预算管控工作在公司内部的推广与有效执行，并将财务预算管控工作融入公司生产制造、产品销售、组织管理等全部活动的方方面面。
三是，财务预算管理工作，可以根据现实情况，适度调整。举例说明，当母公司下属子公司在一个财政年度中，有财务预算计划之外的经营项目，可以将具体情况、数据上报给母公司的财务管理部门，由母公司的财务预算管控部门进行审核和批复。如果该申请项目，切实可行，则可以由母公司的财务预算管理部门通过审核，增加子公司的预算额度。
四是，财务预算管控工作应当重视数据收集，建立审核、批准程序。举例说明，子公司如果有超出财务预算范围的经营项目需要提出申请，那么子公司的财务管理部门应当首先主动收集申请预算的相关数据与信息，进行汇总整理后，递交给子公司的决策人、领导者，由子公司负责人进行初步审查，审查通过后递交给母公司的决策团队、董事会，召开正式的财务审批会议，集体讨论后，予以审批通过。
五是，财务预算管控与行政管理工作的协调与促进。为了提升财务预算管理的效果，公司的领导者、决策者首先应当从思想上重视预算管控，学习并掌握财务预算管控的理论知识与管理方法，并将其与公司的现实生产需求、经济情况相结合，制定出符合公司现实水准的预算管控策略。在此基础上，加强公司经营管理制度的构建，利用行政管理手段，辅助财务预算管理工作的开展与执行，制定严格、明确的绩效评估与考核人事管理机制，保护公司员工的劳动生产积极性，为公司创造更多的经济效益。
公司内部年终考核方案范文3
本人自1996年5月，通过全国统考，取得会计师专业技术资格以来，单位和工作几经变动，96—97年8月，在中国*****公司财务处，具体负责所属**房产公司的财务管理和会计核算工作；97年9月，经省级机关公务员公开招考并被录用，进入浙江省**局财务审计处，从事所属企业的会计管理和审计工作；1999年取得注册会计师资格，期间被浙江**会计师事务所聘用为特约审计人员；1999年9月初调入浙江省**集团有限责任公司财务部工作，2000年8月始，本人受集团公司委派担任浙江******公司财务部经理。不同的工作经历，给了我很好的锻炼机会，丰富了我的阅历，开阔了我的眼界，并促使我不断努力学习，掌握最新的财务会计知识，以出色地完成所担负的工作。下面，我重点就最近三年担任浙江******公司财务审计部经理一职期间所形成工作思路及完成的工作，做业务总结。
一、 加强制度建设，拟定和完善公司财务管理和会计核算制度。
加强企业的财务管理工作，其目的是要为企业的效益服务。浙江******公司，总资产超过4.2亿，下辖六家分公司，两家全资子公司，兼跨制造、房产、租赁、修理、客运服务、商贸等几个行业。各项业务的经营方式有所差异，会计处理各有特点。我在对公司营运情况及日常财务工作深入了解的基础上，认为当时的制度已不能很好适应公司管理上的需要。要想公司管理上台阶，首先应从制度上下功夫。因此，我从审批程序、资金运作、会计核算、审计监督几个方面入手，先后主持出台了四个制度，基本完善了财务管理内部制度体系：
1、拟定《浙江******公司开支审批暂行办法》，规范了审批权限和程序。要求公司所有成本、费用支出必须经财务审核并签字确认，改变了以往多头审批，财务监督不力的状况。经过两年的运行， 2003年我又重新修订和完善了《浙江******公司开支审批办法》，进一步明确了责权。
2、根据国家新出台的财务、会计政策法规，结合本公司的经营特点和管理要求，执笔修订了《浙江******公司财务管理暂行办法》和《浙江******公司内部会计核算暂行办法》。并就“两个办法”的贯彻执行作了具体安排。每年对所属经营单位执行“办法”情况进行了检查，对存在的问题出具书面整改通知，逐步规范了公司财务管理和会计核算行为。
3、为完善公司内部监督管理制度，充分发挥二级核算体制的优势，针对公司各经营单位不同的行业特性，确保公司各项会计数据的真实、完整，于2003年6月重新起草了《浙江******公司内部审计暂行办法》，现正报公司审批，以切实加强对国有资产的监管。
二、 抓管理，促效益。
预算是企业借以设定一定时期所想要完成的特定目标，完成目标所使用的资源，以及衡量目标是否达到的标准，是现代企业管理的一项重要工具。集团公司对预算管理也作为工作考核的一项重要内容。基于对预算管理工作重要性的认识，我积极推动公司预算管理工作，理清工作思绪，将应收帐款的回收及开辟公司新的经济增长点作为工作重点。以此为契机，逐渐转变了公司偏重会计核算，轻财务管理的局面，促进公司管理上台阶。
1、 重视预算编制的可行性和科学性。具体负责牵头编制了公司2001年度、2002年度和2003年度的公司财务预算。在预算编制过程中，依据各经营单位近几年的实际经营情况，以及对未来市场经营环境变化的预测，充分考虑各种有利和不利因素，通过二上二下的协调沟通，汇总编制预算草案，报公司预算管理委员会通过，最终确定公司预算目标，确保各项预算指标的合理性。
2、 以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务管理体系。在公司整体对外投资效益不佳的情况下，力主压缩银行贷款，2001年3月和2002年1月，压缩了公司长期银行贷款4000万元，有效地控制了财务费用的支出，提高了资金的使用效益。
3、实抓应收帐款的管理，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。2000年8月上任始，公司帐面应收账款2512.49万元，占公司流动资产的24.75%。针对现状，重新制定了公司的信用政策，对客户的信用程度作出评估，要求各经营单位按客户信用程度的高低，决定应收账款数额的高低，控制坏账风险。对信用程度较低的单位，如***，尽管是集团内的兄弟单位，管理政策一视同仁，加大现收比率，控制应收账款额；同时加大应收账款的催收力度，有难度的客户，亲自上门参预催讨，起到了一定效果，减少了坏账损失。2003年7月止，公司账面应收款1834.5万元，占公司流动资产的12.14%，比三年前减少了677.99万元，占流动资产比例下降了12个百分点。
4、积极参预，配合经营单位开拓新的经济增长点。****是公司业务发展的重点，而****经营权的取得必须经公开招投标，针对不同的招标，带领财务人员深入调研，做出合理的营运可行性分析，确保公司投标书的质量，为开展有效营运打好基础。2002年浙江省****招投标，公司投标中得3条****经营权；2003年分别参加省和市****招投标，公司投标综合得分均为第一，中得了2条跨地区**经营权和3条地区**的经营权，**投入营运给公司带来了很好的经济效益。
通过上述工作，切实提高了财务管理工作的成效，一定程度上促进了公司经济效益的不断提高，2000年公司实现净利润118.2万元，2001年实现净利润925.25万元，2002年实现利润1896.42万元，每年的利润增长都超过了100%。
三、明确责职，提高工效。
为提高工作效率，首先，通过几次内部调整，定人定岗，明确职责，减少工作中的磨擦，发挥出团队作用，调动起内部每个员工的工作积极性。其次，树立服务意识。身为经理的我带头转变工作观念，主动配合业务部门，在切实加强全公司的收入、成本、费用、利润等的日常会计核算工作的基础上，做好月度财务分析；为一线经营及时提供真实、准确的财务信息。由于工作较为出色，财务审计部被评为公司2001年度先进部室（综合测评第一）。
与此同时，积极推动公司的会计电算化进程。2001年初，公司本部会计电算化软、硬件配置完成，同时派出业务骨干参加会计电算化知识培训。同年6月，完成了会计电算化初始工作，通过二年多的平稳运行，电算化已能满足公司本部的核算要求，极大地提高了公司会计核算效率。根据公司对财务信息和会计核算的进一步要求，以及各分公司分散经营的状况，我计划年内在所有分公司推行会计电算化，并与公司本部实现联网，实施方案正在拟定中，以提高公司整体财务管理和会计核算工作的质量和效率。
四、发挥专长，做好参谋。
我的工作重点之一，是通过对月度、年度的财务分析，及时并动态地掌握公司营运和财务状况，发现工作中的问题，并提出财务建议，为领导决策提供可靠的财务依据。针对****分公司亏损的现状，提出了《关于****分公司经营思路》，供领导决策参考。
对公司的投资项目，能使用较为科学的方法做财务可行性测算，在***更新等项目的测算上，充分考虑货币的时间价值和风险控制，改变已往静态的，不注重现金流量的决策方法，较好地控制了投资风险，为领导决策提供了财务依据。
根据掌握的财务信息，汇总三年资料编写了《公司三年经营状况的分析报告》，对公司各经营单位现状进行了评述，提出自己的观点，为公司三年规划的编制工作，尽了自己的努力。
五、 加强业务培训，提高工作能力。
坚持执行会计人员继续再教育的规定，认真组织本部门及下属各单位会计人员参加每年一次的专业培训。结合会计电算化的推行，组织了电脑培训。本人率先通过了计算机应用能力考试，提高了计算机的实际操作能力。
鼓励会计人员根据自身不同的学历层次和岗位需求，继续进行在职专业学习。2003年7月，我参加由香港国际商学院开设的，为期半年的财务总监（CFO）高级培训班，学习财务管理的最新理论知识。通过自身的学习来带动所在部门人员的学习热情，目前，公司财会人员中，2人正在进修本科，1人进修研究生，2人取得注册会计师资格，2人正参加注册会计师资格考试。通过学习，不断充实了自身的专业知识，提高了业务能力和综合素质。
注意对下属单位会计人员的工作指导，通过日常的工作检查及时向他们传达工作要求及方法。通过年终考核来促进他们完成工作目标。
六、 切实履行集团委派职责。
公司内部年终考核方案范文4
一、加强制度建设，拟定和完善公司财务管理和会计核算制度。
加强企业的财务管理工作，其目的是要为企业的效益服务。浙江******公司，总资产超过4.2亿，下辖六家分公司，两家全资子公司，兼跨制造、房产、租赁、修理、客运服务、商贸等几个行业。各项业务的经营方式有所差异，会计处理各有特点。我在对公司营运情况及日常财务工作深入了解的基础上，认为当时的制度已不能很好适应公司管理上的需要。要想公司管理上台阶，首先应从制度上下功夫。因此，我从审批程序、资金运作、会计核算、审计监督几个方面入手，先后主持出台了四个制度，基本完善了财务管理内部制度体系：
1、拟定《浙江******公司开支审批暂行办法》，规范了审批权限和程序。要求公司所有成本、费用支出必须经财务审核并签字确认，改变了以往多头审批，财务监督不力的状况。经过两年的运行，20*年我又重新修订和完善了《浙江******公司开支审批办法》，进一步明确了责权。
2、根据国家新出台的财务、会计政策法规，结合本公司的经营特点和管理要求，执笔修订了《浙江******公司财务管理暂行办法》和《浙江******公司内部会计核算暂行办法》。并就“两个办法”的贯彻执行作了具体安排。每年对所属经营单位执行“办法”情况进行了检查，对存在的问题出具书面整改通知，逐步规范了公司财务管理和会计核算行为。
3、为完善公司内部监督管理制度，充分发挥二级核算体制的优势，针对公司各经营单位不同的行业特性，确保公司各项会计数据的真实、完整，于20*年6月重新起草了《浙江******公司内部审计暂行办法》，现正报公司审批，以切实加强对国有资产的监管。
二、抓管理，促效益。
预算是企业借以设定一定时期所想要完成的特定目标，完成目标所使用的资源，以及衡量目标是否达到的标准，是现代企业管理的一项重要工具。集团公司对预算管理也作为工作考核的一项重要内容。基于对预算管理工作重要性的认识，我积极推动公司预算管理工作，理清工作思绪，将应收帐款的回收及开辟公司新的经济增长点作为工作重点。以此为契机，逐渐转变了公司偏重会计核算，轻财务管理的局面，促进公司管理上台阶。
1、重视预算编制的可行性和科学性。具体负责牵头编制了公司20*年度、20*年度和20*年度的公司财务预算。在预算编制过程中，依据各经营单位近几年的实际经营情况，以及对未来市场经营环境变化的预测，充分考虑各种有利和不利因素，通过二上二下的协调沟通，汇总编制预算草案，报公司预算管理委员会通过，最终确定公司预算目标，确保各项预算指标的合理性。
2、以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务管理体系。在公司整体对外投资效益不佳的情况下，力主压缩银行贷款，20*年3月和20*年1月，压缩了公司长期银行贷款4000万元，有效地控制了财务费用的支出，提高了资金的使用效益。
3、实抓应收帐款的管理，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。*年8月上任始，公司帐面应收账款2512.49万元，占公司流动资产的24.75%。针对现状，重新制定了公司的信用政策，对客户的信用程度作出评估，要求各经营单位按客户信用程度的高低，决定应收账款数额的高低，控制坏账风险。对信用程度较低的单位，如***，尽管是集团内的兄弟单位，管理政策一视同仁，加大现收比率，控制应收账款额；同时加大应收账款的催收力度，有难度的客户，亲自上门参预催讨，起到了一定效果，减少了坏账损失。20*年7月止，公司账面应收款1834.5万元，占公司流动资产的12.14%，比三年前减少了677.99万元，占流动资产比例下降了12个百分点。
4、积极参预，配合经营单位开拓新的经济增长点。****是公司业务发展的重点，而****经营权的取得必须经公开招投标，针对不同的招标，带领财务人员深入调研，做出合理的营运可行性分析，确保公司投标书的质量，为开展有效营运打好基础。20*年浙江省****招投标，公司投标中得3条****经营权；20*年分别参加省和市****招投标，公司投标综合得分均为第一，中得了2条跨地区**经营权和3条地区**的经营权，**投入营运给公司带来了很好的经济效益。
通过上述工作，切实提高了财务管理工作的成效，一定程度上促进了公司经济效益的不断提高，*年公司实现净利润118.2万元，20*年实现净利润925.25万元，20*年实现利润1896.42万元，每年的利润增长都超过了100%。
三、明确责职，提高工效。
为提高工作效率，首先，通过几次内部调整，定人定岗，明确职责，减少工作中的磨擦，发挥出团队作用，调动起内部每个员工的工作积极性。其次，树立服务意识。身为经理的我带头转变工作观念，主动配合业务部门，在切实加强全公司的收入、成本、费用、利润等的日常会计核算工作的基础上，做好月度财务分析；为一线经营及时提供真实、准确的财务信息。由于工作较为出色，财务审计部被评为公司20*年度先进部室（综合测评第一）。
与此同时，积极推动公司的会计电算化进程。20*年初，公司本部会计电算化软、硬件配置完成，同时派出业务骨干参加会计电算化知识培训。同年6月，完成了会计电算化初始工作，通过二年多的平稳运行，电算化已能满足公司本部的核算要求，极大地提高了公司会计核算效率。根据公司对财务信息和会计核算的进一步要求，以及各分公司分散经营的状况，我计划年内在所有分公司推行会计电算化，并与公司本部实现联网，实施方案正在拟定中，以提高公司整体财务管理和会计核算工作的质量和效率。
四、发挥专长，做好参谋。
我的工作重点之一，是通过对月度、年度的财务分析，及时并动态地掌握公司营运和财务状况，发现工作中的问题，并提出财务建议，为领导决策提供可靠的财务依据。针对****分公司亏损的现状，提出了《关于****分公司经营思路》，供领导决策参考。
对公司的投资项目，能使用较为科学的方法做财务可行性测算，在***更新等项目的测算上，充分考虑货币的时间价值和风险控制，改变已往静态的，不注重现金流量的决策方法，较好地控制了投资风险，为领导决策提供了财务依据。
根据掌握的财务信息，汇总三年资料编写了《公司三年经营状况的分析报告》，对公司各经营单位现状进行了评述，提出自己的观点，为公司三年规划的编制工作，尽了自己的努力。
五、加强业务培训，提高工作能力。
坚持执行会计人员继续再教育的规定，认真组织本部门及下属各单位会计人员参加每年一次的专业培训。结合会计电算化的推行，组织了电脑培训。本人率先通过了计算机应用能力考试，提高了计算机的实际操作能力。
鼓励会计人员根据自身不同的学历层次和岗位需求，继续进行在职专业学习。20*年7月，我参加由香港国际商学院开设的，为期半年的财务总监（CFO）高级培训班，学习财务管理的最新理论知识。通过自身的学习来带动所在部门人员的学习热情，目前，公司财会人员中，2人正在进修本科，1人进修研究生，2人取得注册会计师资格，2人正参加注册会计师资格考试。通过学习，不断充实了自身的专业知识，提高了业务能力和综合素质。
注意对下属单位会计人员的工作指导，通过日常的工作检查及时向他们传达工作要求及方法。通过年终考核来促进他们完成工作目标。
六、切实履行集团委派职责。
公司内部年终考核方案范文5
关键词：母子公司 财务控制 全面预算管理 流程重组
随着集团企业规模迅速扩大和集团产业日益呈现多元化，导致整个组织结构更加复杂化，进而使得整个集团企业内部形成了一种以资本为核心的多级委托关系，因此出现了以财务管理多元化为主导的产权关系复杂化、决策关系多极化的情况。这种情况的存在，很容易导致管理主体缺位以及行为失控。本文正是基于这一背景，通过对业务管理过程细节的分析，针对母子公司财务控制中全面预算管理工作存在的问题进行分析，并提出全新的预算流程管理思路。
一、母子公司财务控制管理模式选择的影响因素
母公司对于子公司的财务管控工作目标，是为了实现企业整体效益的最大化。为了实现这一目标，企业需要进行全方位分析和考量，主要的考虑因素包括企业外部因素、母公司内部因素、子公司内部因素这三个层面。
（一）外部环境因素
基于从复杂性和稳定性两个方面对于企业的外部影响因素进行系统分析，企业所处的行业、区域以及供应商、客户等多方面存在着很大的不确定性。通过研究发现，当外部环境趋于不稳定时，整个环境的动态性因素也就越强，而企业的财务管理系统的开放性也就越高。在这种开放的系统之下，为了应对复杂环境的基本需求，企业一般会采用适当开放的管理模式，通过对子公司加大分权力度，保证集团整体管理工作的高效性。而当外部环境相对稳定时，集团企业一般会通过适当的集权来提升管理效益。
（二）母公司内部因素
母公司层面影响因素较为复杂，其包括的内容也较多，主要有以下几个方面的因素。首先，是母公司的集团类型。资本型企业与生产型企业的运行模式存在较大区别，资本型经营企业一般较为关注子公司的财务情况，而相对放松对生产控制环节的控制，而生产型企业则正好相反。其次，受到集团的整体发展战略影响，作为企业发展过程中的指导性思想，企业的战略选择对子公司的财务管理工作具有很大的导向作用。再次，是企业的信息化管理水平。随着技术的发展，先进的管理模式成为母子公司之间高效财务管理的重要手段。一方面，通过高效的财务管理工作，企业能够有效降低母子公司之间的信息不对称性；另一方面，这也有利于提升母公司对子公司的管理和控制工作。因此，母公司会根据企业的发展现状，对财务控制工作做出适当的调整。最后，管理层的领导作用具有导向性，不同的管理模式，对于财务控制工作的效益有着千差万别的影响。
（三）子公司内部因素
对于子公司层面的影响因素，主要通过以下几个方面进行分析。首先是子公司的战略选择。由于一般的战略选择分为防御型和创新型两种，采用防御型战略的子公司相对而言市场稳定，母公司对子公司的管理方式也较为集中；而创新型战略的子公司，由于其面临的市场较为复杂，故而母公司对其管理相对较为松散。其次是子公司具备的风险管理能力。母公司对子公司的财务控制工作的目标，是降低子公司财务管理的风险。如果子公司具有较高的财务管理能力，能够有效规避风险，则母公司的管控相对轻松，子公司会拥有较大的经营自；反之，如果子公司财务运营的自我约束能力不足，则母公司会通过加强财务控制工作，实现降低子公司财务风险系数的目标。再次，子公司的布局特点因素。一般而言，如果子公司的地域分布较为分散，则这种分散式布局会对母公司的集权化管理工作造成一定程度的不利影响，因此，也在一定程度上导致了多数领导者选择分权式的财务控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某个子公司拥有其他子公司所需要的优势资源，则其对整个集团的影响就越大，相对而言母公司对其财务管控的集权程度也会越高。
二、母子公司财务控制流程的优化程序
为达到集团企业财务管控中全面预算管理目标的准确落地和有效实施的目的，首先应对母子公司已运行的各项业务流程的关键环节进行深入分析，且充分借鉴业务流程重组环节的实施步骤，采用流程图形式展现集团业务构成及其工作流程，在此基础上形成财务控制流程优化工作的规划方案。
（一）总体规划阶段
总体规划阶段的主要任务包括以下几个方面，首先，得到管理层的支持和授权；其次，确定项目组成员、项目目标及工作范围；最后，制订出具体的项目实施计划。
（二）现有流程环节的梳理
首先，应该对母公司现有职能部门、所有子公司的各业务单元及核算流程进行归纳、梳理，收集相关文件、资料和数据；其次，立足于业财融合的角度与目标，总结出各管理层级、各业务环节及具体核算流程的关键控制点，并用流程图方式描述和展示出来，保证其直观性和适用性。
（三）现有流程环节的诊断
对管理模式和业务流程梳理完成后，应基于现行业务管理流程单元和环节的关键节点进行判断，针对具体业务流程和财务预算管控环节逐项分析存在的问题，并诊断原因。在流程环节诊断过程中，应该具体分析母子公司的财务控制现状，结合流程管理工作的特点，分析出母子公司在流程管理过程中的差异性，为确定流程重组的重点环节和财务控制点奠定基础。
（四）新流程的设计环节
通过对现有流程的梳理诊断，针对其存在的问题和原因，提出切实可行的预算管理流程优化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供讨论和向管理层汇报，经反复修改后，最终确定新流程方案。
（五）新流程的评估环节
主要是通过各种评价指标，对新流程优化效果进行综合评估。即对优化后的财务与预算管理流程进行分析和比对工作，发现其中的优点和不足，能够及时做出调整和改善，进而推动集团企业财务预算管控流程的持续改进。
三、母子公司全面预算管理中存在的问题
（一）程序控制缺失
在我国一些集团企业中，母子公司全面预算管理的通病主要集中在未做好业务与预算的全流程融合管控，即业务管理与预算管控之间缝隙较大，在事前预算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板与疏漏，这就导致母公司对子公司的财务控制工作无法达到理想目标。一些集团企业现阶段实施的母子公司全面预算管理，很大程度上是针对年终考核而进行的，且多数以子公司年度利润为考核指标。因为业财融合的基础和相关流程匹配度不够，母子公司间财务预算管理的程序控制环节存在不同程度的缺失，子公司对于母公司的财务预算管理要求缺乏系统、深入的理解，进而对于集团全面预算管理体系的重要性明显缺乏必要的意识和重视度，直接影响了其对母公司全面预算管理的执行力，往往使得子公司的财务行为超越了母公司的财务控制范围，无法实现集团全面预算管理的预期目标。
（二）组织规划缺失
在目前一些集团企业的预算管理工作中，由于母子公司财务控制方面存在着明显的分权情况，使得子公司很容易形成各自为政、各行其是的预算管理模式。子公司在发展过程中，过分关注局部利益的考量工作，而对整体利益考虑不周。在集团融资方面，因母子公司间缺乏有效沟通，有可能导致母公司财务资源分配出现不合理性，使得成本支出扩大，造成母公司在预算方面出现分析失误，加大了集团公司的整体财务风险和经营风险。因此，如果集团公司缺乏一致性的财务管理模式，很多时候会因为母子公司内部资源的合理配置以及各要素之间的优化组合不够，使得企业的资金管理环节出现漏洞，将导致企业缺乏必要的内部凝聚力和向心力，进而对母公司的综合能力产生削弱和消极影响。
（三）科学性和系统性不足
在整个全面预算管理工作的设计过程中，要做好每一个环节的分析和调研工作。虽然，在现阶段的流程设计工作中，针对流程的设计已经相当完善，但是对于各流程细节的结构，却缺乏必要的论证。此外，由于很多时候缺乏对子公司实际情况的考虑，忽略了时间、公司结构等方面的变化，使得整个流程的设计过程中很容易出现偏差的情况。总的来说，由于设计人员责任意识的不足，导致整个流程设计过程出现误区，从而使得母公司的财务控制工作缺乏必要的科学性和系统性。
（四）工作人员对管理流程的重视程度不足
全面预算管理流程的建设工作一般都是针对财务管理水平不足的子公司而开展的，致使整个预算管理流程设计工作的难度高于一般的企业设计内容，因此，各母公司才会对其投入大量资金。整个子公司的高效管理能力与经济效益和社会效益是密切相关的，因此，集团公司对其优化方案会有更加严格的要求。基于流程设计方案优化和对比工作的重要性，使其成为了整个设计环节中非常重要的内容。由于对流程管理工作的重视度不足，使得设计人员很容易出现为了应付相关企业标准，而未能进行必要的论证，这也使得整个流程设计方案难以达到最佳效果，同时，这也在一定程度上影响了母公司的财务控制能力。
四、全新预算管理流程的设计方案
（一）构建完善的改良目标
经过认真的对全新预算管理流程进行分析和研究，其中存在的问题已经被整理和调整，全新的流程设计已经初具雏形。作为应对现有流程问题的解决措施，流程再造工作必须结合企业财务控制管理模式的相关要点进行设计，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在设计新型管理流程的过程中，应该明确流程改进的方向，把握整个流程设计优化的主要方向，明晰流程管理的指导思想。针对流程执行过程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通过以下几个方面对改良计划进行设计。
1.规范程序的控制和管理工作
企业在制定预算时，应该选择分权和集权相结合的模式，以便于强化各部门在预算编订过程中的作用，细化全面预算流程编订的细节，最终保证流程的科学化和有序化。在流程编订中，通过对流程管理的明文规定，明确相关部门各自的权限和各自的责任。
2.加强人员教育工作
通过优化流程细节和明确界定设计部门的权限，制订出相对完善的全面预算管理流程操作方法。这不仅是明确各个岗位的工作细节、操作规范的必然需求，而且也是保证企业的各级领导和工作人员能够具备和岗位职能高度匹配的工作能力和素养的必然要求，能够从根本上提升整个企业的全面预算管理能力。
（二）优化流程设计环节
根据现阶段流程管理过程中存在的问题以及现行的改进方案，由项目优化小组提出一系列的流程优化和改革方案。预算编制工作作为企业财务管理的重要环节，涉及到子公司内部的各个领域和各个部门。只有执行人充分参与到预算的编订工作之中，才能保证他们能够更深入和全面的理解预算编订的重要性，才能保证整个预算编订工作的质量和效率。
1.构筑完善的预算管理体系
在预算编制的过程中，预算管理委员会会根据董事会的相关战略规划，在每年的11月下发次年度的预算目标，预算会计则会根据总规划进行预算细化和分解。各子公司以及具体职能部门递交各自的预算申请，再通过层层上报工作，实现对整个预算内容的整合。在经过预算管理委员会的讨论之后，经由董事会批准，在12月中旬正式下发执行。在预算调整的内容方面，由于全面预算管理中的母子公司的总体战略呈现一致性，因此，当编制预算的内容如果涉及到企业总体战略规划、资源配置以及重大战略决策等内容时，一般不会也不能对全面预算管理工作做出调整。因此，需要对预算的调整工作制定出严格的权限，加强对预算调整的控制。另外，夯实财务管理基础，制定《财务预算管理制度》是强化财务预算的严肃性、严谨性、约束性的有效方式。
2.明确母子公司的预算管理权限
现阶段，在我国的全面预算流程管理中，虽然制定了完善的财务处理流程，但是依然存在着信息失真、信息滞后等问题。要解决这方面的问题，首先应该明确母子公司各自的管理权限，母公司有权制定和改变预算的内容和规模，且对子公司的预算管理有监督权。而子公司具体负责公司内部的预算管理工作，并定期将财务报表上报中部，受母公司的监督和管理。
3.加强母公司预算管控的力度
在预算管理过程中，母公司能够通过专业财务管理系统或软件对子公司的预算执行情况进行监督，同时也加强了对子公司的预算情况追踪。如遇突况造成预算超支的情况，计算机系统会自动进行报警工作，因此，子公司必须通过正规的申请环节才能执行新预算。在预算执行过程中授权控制工作的主要方式是通过限定经济业务方面的审批权限而得以实现的。与此同时，要加强对预算外支出的执行控制力度，进而从源头上解决会计信息失真的问题，减少虚假会计信息的比重，以确保对预算管理工作的控制能力。
（三）优化组织设计环节
全面预算管理工作作为一个涉猎较广、参与部门繁多的流程，必须对流程设计所涉及的方方面面内容进行分析和研究，才能保证新流程的顺利执行。因此，在确定新流程方案的基础之上，项目组应该制订出具体的组织结构调整方案，建立完善的预算管理委员会。
预算管理委员会作为专业的预算咨询委员会，在董事会的授权之下设立，负责向董事会提出企业全面预算改革工作的具体建议。预算委员会的主要成员包括：企业财务负责人、财务部门负责人及预算管理人员、分管企业发展和运营的部门负责人，可以视企业特点和实际情况增加审计、技术方面的专业人士。一般情况下，会议每年召开一次，提前15天通知相关人员参会的具体内容，同时需递交子公司初步拟定的预算方案。该会议必须对各子公司的预算管理提出系统化的建议，由财务部门负责汇总委员意见，形成财务预算草案，经由企业经理层审核同意之后提交董事会。
子公司的预算管理委员会，对子公司的董事会负责，监督本级预算管理工作，并定期向母公司预算管理委员会汇报工作，接受上级预算管理委员会的监督和管理。
五、结束语
全面预算管理对企业的影响非常大，建立完善的监管体制，减少财务风险和危机损失是做好全面预算管理工作的最终目的，这就在客观上对企业预算监督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而应付诸具体应用实践。针对全面预算的处理，首先母子公司均需在思想上树立预算工作的重要性意识；其次在信息化高度发展的时代，应借助专门的技术和手段，确保整个集团预算管理工作的科学完整性和顺畅高效性。
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公司内部年终考核方案范文6
一、企业集团财务控制目标定位
企业集团通常是以母公司为核心，主要以资本为纽带，在产品、技术、经济等方面相互联系、共同协作，具有多层结构的多法人经济联合体。母公司作为集团的管理总部对整个集团有控制和导向性，为了提高集团整体经营的绩效，保持集团及所属企业的生存和发展，必须借助于某种特定的机制(经济的、行政的)来协调各个参与集团的企业行动，最终达到单个企业所无法达到的综合经营效果。因此，企业集团必须有一个整体目标，即通过企业集团整体资源综合配置效益最大化，实现资本保值和增值。企业集团的这一目标决定了企业集团财务控制的目标及其层次性。
1、企业集团财务控制总体目标。企业集团财务控制的总体目标可以概括为：在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化集团整体资源综合配置效益，实现资本的保值和增值。这一总体目标包含了以下三个方面的含义：
（1）集团内各企业在法律上具有相对的独立性，母公司只能在法律法规和以法律法规为依据制定的相关规章制度的范围内，对子公司实施管理和施加影响。因此，确保规章制度和法律法规的贯彻实施是开展财务控制的依据和基础。
（2）集团内各企业有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术、经济等方面相互合作、相互协调、相互支援、共同发展。为了集团整体目标的实现，达到效益最大化，有时集团不得不牺牲局部利益来保障整体利益。因此，为了保证集团整体资本的保值和增值，财务控制必须促进整体资源的综合优化配置。
（3）集团财务控制的总体目标，要实现资本的保值增值。资本的保值有账面保值和现实保值两个方面：资本的账面保值即所有者权益账面年初数与年末数相同；资本的现实保值是指在考虑物价变动情况下，保持资本的实际运营能力。资本增值有有形和无形之分。有形增值是指能够确认和计量的超过原始资本所实现的收益；资本的无形增值是指企业所创造的无形资产所带来的价值，如商誉、品牌价值、社会影响等。
2、企业集团财务控制具体目标。集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下，集团在不同时期和不同类型企业应达到的目标。受社会经济、政治环境的影响，集团在不同的时期应当制定不同的资本保值增值目标。如在经济高速发展、社会存在诸多有利条件的情况下，集团应制定较高的增长目标，充分发挥整体优势取得高额的资本回报。而在经济疲软或优势暂未形成之时，集团应审时度势，提出合理的增长水平，以保持集团的凝聚力和后劲，蓄势待发。不同类型的企业集团应具有不同的财务控制目标。如投资控股型企业集团，应在如何降低投资风险的同时，使投资组合效益的综合资本报酬率和净资产报酬率最大化；生产作业型企业集团，应以提高全部资产的综合报酬率为目标，通过集团内部不同资源的优化配置，实现整体资产报酬最大化。
二、我国企业集团财务控制现状
目前，我国企业集团的财务控制机制正处于实践摸索阶段。在理论上，企业集团是集团母公司以投资方式逐渐形成的，财务关系应当明晰。但在我国，多数企业集团是以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，其股权是通过行政划拨方式形成的，集团内部结构松散，缺乏凝聚力，并未以产权建立起有效的公司治理结构。另一方面，我国企业集团内部财务控制制度基本上是人主导型的，主要是为了适应人的内部控制需要而设计的，它充分体现了人的管理意志和控制意图，在委托人对人的控制上是无效的，因而是一种不完善的财务控制制度。公司治理结构的缺陷造成企业集团财务控制机制上存在诸多问题。
一是财务失控，资产流失严重。由于治理结构不健全，不少企业集团在财务管理上过度分权，财务控制形同虚设，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，无力制约子公司的投资活动和融资活动，致使集团陷入盲目扩张、举债失控的境地，加剧集团财务风险。同时，由于母公司缺乏有效的财务控制手段，子公司常常通过对外投资参股及新建企业，化大公为小公，不少管理人员甚至化公为私，内外勾结，将好业务转出集团外，蚕食集团资产。在财务失控的背景下，管理费用和坏账损失高，非生产性支出和经营损耗多，以及过度地在职消费、私设小金库、铺张消费等也就成为普遍存在的现象。
二是财务信息失真。企业集团的考核指标往往过于单一，片面强调速度指标和利润指标，忽视对企业经营质量、经营效率和资金回收等重要指标考核，这给子公司会计造假提供了利益温床，造成财务报告虚假成分大量充斥，甚至还搞账外账。另一方面，企业集团中多层次的企业组织结构拉长了信息的传递行程，不完善的管理体制进而增加了信息虚假的可能性。
三是财务协调手段匮乏。由于我国许多企业集团并非通过产权纽带联结起来的，内部结构松散，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团财务控制没有达到全局的高度。不少企业集团没有在集团这一层次上建立整体财务战略和财务监督，也没有编制总括财务预算，进行全面财务分析，成立统一的财务结算中心，财务协调手段缺乏，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。
四是财务控制缺乏全程性。目前，我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏必要的事前预算和事中控制，许多企业集团在事前决策形成后，对于进一步的财务监控往往限于年度利润规划，满足制定出全年的销售收入、成本费用和目标利润等总括指标，而没有进一步将决策具体化，编制出月份、季度和年度财务预算以进行控制管理。因此，难以进行预算与经营业绩的比较，这使得事中控制实际上无法落实。由于公司年终考核的需要，事后控制得到了一定的重视，但事前预算和事中控制两者均十分薄弱，事后控制就未必有效。
从上述论点可以看出，我国企业集团目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段，难以适应企业集团的发展需要。因此，现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的新财务控制体系。
三、完善集团财务控制对策
（一）完善集团公司治理结构。母子关系是企业集团财务关系的核心。从法律关系上看，母子公司都是具有平等关系的独立法人，它们之间不存在行政上的上下级依附关系，而是所有者和经营者、投资者和受投资者之间的关系。因此，母公司对子公司的管理和控制都必须依据《公司法》等法律法规进行，以确保子公司独立经营、自负盈亏的法人地位。从内部产权关系看，为了维护及实现集团目标，母公司只能通过产权关系，依法对子公司的生产经营活动进行控制和监督，以保障其投入资本的安全性，并依据其投资人地位获得投资收益，从而促使子公司经营目标与企业集团战略目标保持一致。
（二）制定统一的财务制度。财务制度是规范企业同各方面经济关系的法律、法规以及准则的总称，它为解决问题提供了指导性规范。作为企业集团来说，内部成员企业众多，关系复杂，运用制度管理对于集团来说尤其重要。因此，母公司应制定统一的财务制度，来规范子公司的财务行为，统一企业集团的会计处理方法和程序，规范子公司的重要财务决策的审批程序，以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。财务制度的不统一只会带来整个集团财务活动的混乱，可以说建立统一财务制度，是企业集团实行科学财务控制的前提条件。
（三）推行全面预算管理。全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明，再通过层层分解落实到各个子公司，并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据，以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中，以此为依托，可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融在一起，形成渗透生产、经营、销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。
（四）实行资金集中管理。资金被喻为企业的“血液”，现金流管理被视为财务管理的中心，企业集团财务控制也必须抓住加强资金管理这条主线，因为只有控制现金流才能确保收入资金回笼和各项支出费用受控。如果企业集团资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，导致现金流量不平衡，支付能力不足，则必然会带来严重的资金财务风险。所以，多数企业集团对资金实行集中管理，以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力，同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险，是一种有效的财务监控手段。
