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银行监控绩效考核方案范文1
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
银行监控绩效考核方案范文2
我国商业银行作为资金、技术、人才密集型企业，随着企业结构治理、股份制改革、境内外战略投资者进入，竞争日渐激烈，简单的财务管理已不能满足需求。目前银行业的竞争要求其财务部门必须转变观念和思路，从财务核算信息深入到财务管理信息，全面透析业务经营管理，始终站在战略的高度掌控全行的经营与管理工作。这一切如果没有技术平台的支撑，都只能是“纸上谈兵”。
因此，财务管理信息化，不仅是计算机等信息技术的采用，更是企业流程重组，财务管理资源潜能充分得以调动的一个过程。
财务管理与价值经营
价值管理（Value-based Management，VBM）是指以价值评估为基础、以价值增长为目的一种综合管理模式。它强调以创造价值、实现价值增长为目标，在企业的经营管理中遵循价值理念和价值增长规律，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、财务等经营环节的价值增值潜力。这正是近年来国外先进企业一直推崇的价值经营理念。
所谓价值经营，就是以价值创造为核心、以价值评估为基础、以价值增长为目的的一套创新的经营战略与管理体系。然而随着我国企业现代企业制度的建立，中国资本市场的发展，价值经营越来越得到理论界和实务界的重视。企业价值最大化是通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，在保持企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。财务管理在企业投融资管理、资金管理、预算管理、风险控制、决策支持等企业运营的每一个环节都发挥着越来越重要的作用，成为企业价值经营的核心。同时，财务活动也要围绕着企业价值最大化展开，价值经营也成为财务管理的核心，基于价值经营的财务管理将企业财务管理推向新的境界。
财务管理创新
完善企业财务管理体系是建立企业可持续发展管理体系的重要基础。从管理功能的重要性与基础性划分，财务管理应包含三个层次的管理职能：一是有效管理企业经营的安全；二是为管理层提供及时、有效、完整的财务信息；三是提供高效的管理决策支持 有效管理企业经营的安全。
对财务管理的新要求
强化以现金流为核心的全面预算管理。预算管理是财务管理的基本职能，在价值管理的理念下，预算管理要以现金流为核心。不强调现金流的预算管理，不仅不能体现企业的价值，还使全面预算管理失去方法和手段。现金流是企业正常运转的“血液”，要判断企业的一项活动是否创造了价值就要以是否为企业创造了现金流量来衡量。
建立以企业价值为导向的绩效评价模式。建立一套富有挑战性和操作性的绩效评估系统，使之更好地为实现企业的长期战略目标和企业价值服务，是现代财务管理职能上的拓展。在价值管理理念下，价值增值成为企业追求的目标，对绩效的衡量转变为对价值增值的衡量。企业每一项作业都会产生一定的价值，扣除各种成本后，各项作业最终累计为企业价值的增值。现代财务管理要求绩效考核体系中更加注重对占用资本和回报率的考核，如EVA（经济增加值）的考核。
资本分配管理。从财务管理的职能来看，资本分配管理是财务管理的重要方面。资本分配主要指投资，没有投资就没有增长，投资体现了企业价值追求的方向和形式。驱动企业价值增长的主要因素是有正现金流的盈利，是通过合理的资本分配实现的。运营资金结余要么用于股利分配，要么用于扩大再生产。扩大再生产集中体现在增加投入上，增加投入可以扩大规模和能力。在企业价值管理中，资本支出计划要匹配企业的长期价值管理方向，企业整体的价值增值是通过企业长期的价值增值活动实现的。资本支出可以获得规模增长、成本节约、科技进步、新盈利模式创新。资本投资要强调价值回报，都要以提高企I价值为目标进行有效管理。
财务管理的几点创新
加强预算管理。创新预算体制，构建扁平化预算平台。实行全面预算管理，实施全面预算管理，促进企业各项活动有序进行。实施全面的预算管理，尽量地扁平化。减少一些不必要的复杂程序，是企业实现利润最大化的重要保证。编制企业预算，要在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，全面编制销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算、单独项目的独立预算，促使企业的各项活动都能沿着预算管理轨道科学合理地进行。另外，企业及各子企业年度预算编制后，还要根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。年度末，企业应对全年预算执行情况全面地进行分析，找出影响预算完成的各种因素，认真总结经验，及时进行整改。不断提高预算的编制水平。
提高信息化管理水平。要建立会计信息系统，或者利用ERP（企业资源计划）的财务管理系统。充分开发利用信息资源，为企业决策服务，指导企业生产经营活动，做好信息反馈工作，保证企业经营目标的实现。财务会计信息是企业经营信息系统的主体，在IT技术等高新技术的支持下，财务管理信息更具有广泛性、综合性、灵敏性，能够快捷、准确、全面反映市场信息和企业经营动态，因此在加强企业管理信息系统建设的同时，还应加强财务自身的信息化建设，包括选择充分、正确的分析指标，运用科学可靠的分析方法，建立资金、成本、利润、经济效益和经营风险等专项分析子系统，使之输出的信息既有历史到未来的纵向比较，又有同行业的横向比较，既有总体概括指标，又有详细分类的分析。
建立专家型财务管理决策支持系统，提高企业决策能力。如今许多的企业都采用了ERP，实现了信息化，提高了企业的管理水平，在这个平台上，要发挥其优势，并防范技术风险，加强技术风险控制，利用专家资源，定期对企业的财务管理进行评价和建议。然后反馈至企业的决策层，提高企业的决策能力。
江苏银行统一价值经营平台规划与建设
银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细化管理、全要素价值衡量、全过程闭环管理；其主要任务则是以价值经营为目标的全面预算管理、以价值经营为依据的内部资源配置、以价值经营为导向的经营业绩评价。
经过与中国领先的金融企业管理平台与互联网服务提供商、价值经营倡导者与领军者――北京融和科技有限公司（简称“融和科技”）咨询方案与系统实施专家多次沟通，最终确定了江苏银行统一价值经营平台的构建思路。
一是通过全面预算管理体系的建设，建立健全预算组织架构和审批流程，实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理，并实现动态地预算监控与分析。
二是通过业绩考核评价体系建设，建立考核指标库，有效支撑考核系统数据；多维度服务绩效考核工作，提升考核效率；强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。
三是按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度建立统一多维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等，以激发经营活力。
其核心是将银行全面发展战略转化为确定可行的预算目标，从而较好地贯彻银行战略，实现有序、协调发展；通过确定的预算管理标准，对银行的执行过程进行事前、事中、事后控制，来强化银行内部管理，控制成本、提高效率；通过在银行战略目标指引下的全面预算管理，完善银行决策链，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化，同时激励员工完成银行预算目标，促进各项目标的实现。
预算系统
建立健全预算组织架构和审批流程。一是构建预算管理委员会领导下的多层级预算管理组织，明确各部门在预算编制流程中的角色和责任，各条线全面参与预算编制，增强责任意识和盈利意识。二是预算系统成为管理层与预算编制部门、总行与分行沟通的大平台，达到信息透明、沟通快速，大幅提升工作效率。三是实现流程管理。基于全行统一的风险偏好、盈利预期、转型目标，统筹总分行、各部门专业力量，实现预算与考核方案的编制、审批、调整，体现预算审批工作流功能。
实现预算编制的自动化、弹性化、精细化、集团化管理。一是数据处理自动化。通过系统实现预算基础数据自动收集、数据处理、预算分解、预算下达等工作，支持由上而下的预算下达和自下而上的预算编制过程。二是形成循环测算体系，达成最优方案。支持多场景预算，基于战略规划，以提升综合竞争力为目标，实现“利润目标测算――预算分解――预算编制”的循环体系，最终达成资本配置、利率定价、成本、风险管理的最优方案。三是支持滚动预算。基于存量业务与发展计划，实现动态预算，并统筹考虑货币政策调整、利率市场化等因素，实现季度滚动预测、年度伸缩预测，准确测算环境变化的影响，便于管理决策，及时对预算进行调整，满足瞬息万变的宏观经济、货币形势。四是支持多维度的预算编制。基于存量账户级数据的归属关系和综合经营计划分解方案，编制“分机构、分产品、分条线”三分一体的预算体系。五是实现集团化的预算管理，满足业务模式转变、经营范围扩大的需求。
建立动态预算监控与分析。实现O D S 对接（ O D S 是Operational Data Store的缩写，操作数据存储，是一个面向主}的、集成的、可变的、当前的细节数据集合，用于支持企业对于即时性的、操作性的、集成的全体信息的需求），实时监控经营指标、预算目标运行情况，形成机构、条线、产品、客户等多维预算执行情况比较分析，对关键指标进行预警提示，按“量本利”分析模式展示业务量、定价、成本等因素对预算偏离度的影响，督促指导各级经营单位采取应对措施。
绩效考核系统
建立考核指标库，有效支撑考核系统数据。根据每年KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）考核办法的变化，建立KPI考核指标库，该指标库联动FTP（File TransferProtocol的缩写，文件传输协议，使得主机间可以共享文件）系统、报表系统、成本分摊系统等ODS数据仓库，从源头采集基础数据，同时支持各级机构可以根据自己的实际情况进行指标的扩展定义，以满足全行考核办法多样化的要求。
多维度服务绩效考核工作，提升考核效率。一是借助考核系统实现“三个维度、五个层次”考核体系管理，针对不同的考核对象，具备考核指标设置、监测、评分等功能。二是强调适时反馈、动态管理，及时取数，支持随时查看考核结果及业绩表现，打破考核周期的约束，及时传导考核导向。三是精细化管理，实现多维度数据展示，为各级机构分析考核得分差异、资源配置脱幅等提供便利，避免为了考核而考核，促进各级机构、条线绩效提升。四是被考核机构特殊事项申请，按照在线审批流程，调整考核数据，力求考核结果全面、准确、客观。
强化考核流程化管理，优化资源配置有效性和合理性。一是基于考核流程构建绩效考核系统，建立从制定考核方案、下达考核任务、监控考核任务执行情况、考核结果管理、资源配置等考核全流程线上服务机制。二是在系统中设置资源配置规则，联动考核结果与资源配置，实现资源配置智能化，为进一步优化资源配置提供便利。
多维度分析
建立统一多维度业绩准确计量。为了激发经营活力，需要按照机构、部门、条线、产品、客户、客户经理等维度的业绩计量，全面、真实、科学的反映机构利润、部门利润、条线价值、产品和客户贡献等。
注重业绩结果展示。系统支撑多维度业绩结果展示，根据不同用户日常使用的区别，将全行用户分为：高级管理决策用户、业务线用户、管理分析用户、客户经理用户四类，开发各类图表展示。对于高级管理层用户，主要通过图形的方式展示，包括本行的业务、与其他银行的对比情况、主要指标的变动趋势等内容；对于业务线用户，提供条线分行、产品、客户盈利能力、成本状况、风险程度展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分析；对于管理分析用户，通过图形和表格相结合的方式展示，同时提供向下钻取功能，辅助进行原因查找和分行；对于客户经理用户，主要提供其管辖客户的明细业务数据，供其分析和使用。
最终形成业绩价值报告即：管理业绩报告、事业部报告、产品盈利报告、账户盈利报告、预算和预测报告等，为发展战略规划、盈利性和贡献度对比分析、资源配置支持、激励机制完善、产品定价和资本约束等提供依据。
银行监控绩效考核方案范文3
商业银行从事的大部分业务，从本质上都可以归结为信息生产。尤其是随着信息技术的发展，在功能强大的计算机和网络结合基础上所形成的数字化管理和服务，使得银行从事的信息生产的属性，由隐形状态转为显性状态。近二十年来，国际银行业数字化管理的变革说明，在数字经济时代，谁拥有数字化管理方面的竞争优势，谁就占领了战略的制高点。
对于尚处于转轨发展进程中的中国商业银行界来说，积极投身于数字化浪潮，发挥后发优势，整合内外资源，迅速完成数字化管理框架的构建，已经成为培育和提升银行核心竞争力的有效途径之一。民生银行数据仓库平台的建设、完善和利用，正是适应了这一变化和要求，也为中国银行业提供了有益的参考和借鉴。
从2003年起，民生银行信息管理中心按照该行董文标董事长提出的“打造先进的信息平台、实施数字化管理、提高银行核心竞争力”的要求，重点围绕“决策支持、营销支持、管理支持”三大职能定位开始建设数据仓库平台，现在已建成整合了全行包括核心业务系统在内的业务系统数据，为零售业务深度挖掘客户潜在价值提供分析基础，为事业部提供决策支持、客户信息管理、头寸管理、大额监测等应用功能的综合数字化管理平台。
数据仓库应用提高工作效率
经过近5年的不断发展与完善，民生银行已完成了数据仓库基础积累阶段的工作，目前正步入成果收获期。在符合该行业务发展特色的金融逻辑数据模型的基础上，整合了全行包括核心业务系统在内的业务系统数据，存储了全部零售客户以及公司客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息，打造了一个以客户为中心、全行统一且信息共享数字化管理平台，已处于国内同业领先地位。
截止目前，该应用门户对外提供了1600多个应用功能模块及报表，主要包括客户关系管理、客户信息管理、经营指标快报等核心应用模块，银监会监管报送、人行个人征信、反洗钱、集中报送、支付等面向银行监管机构的报送及报表系统，零售客户非凡积分、零售银行客户细分、分行绩效考核及数据集市等面向该行业务部门与分行的应用系统，以及面向该行各业务线的数百张报表。
目前，数据仓库门户全行授权用户数已占民生银行员工总数的50%；数据仓库应用用户已覆盖从管理层到一线人员、从前台部门到中后台部门各个条线的员工，数据仓库应用体系也已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台，截至2010年12月，民生信息共享平台系统应用门户在全行的授权用户数达到了1.2万人，占全行员工总数的48%；门户日均访问量达到2700人次，总访问量已超过223万人次。
在全国各地的30家分行中，18家分行已在民生信息共享平台的基础上建有自己的数据集市。其中，信息中心协助分行建立了以客户为中心的数据集市，可以实现对客户创利、团队创利和机构规模的绩效管理应用，利用分行特色数据集市平台，实现并推广个人客户的信息补充和采集的分行特色信息应用。在我行对公行业事业部、金融产品事业部以及中小企业事业部方面，能源、冶金、交通、房地产、贸易金融、金融市场与中小企业七大事业部均已获益于该平台的信息服务。
数据仓库应用已成为民生银行日常业务管理的关键支持平台，在营销、绩效考核、产品、风险、中后台管理等方面，为该行业务发展提供了信息支持与数据保障，在提高现代商业银行管理效率过程中，显示出数字化管理的重要作用。
客户关系管理推升经营效益
数据仓库存储了民生银行零售客户的概貌、资产、负债、交易、产品等信息，为业务部门深度挖掘客户潜在价值提供基础；而已经投入使用的CRM系统，业务决策系统，专业团队考核系统，贵宾客户管理等系统可为零售业务专业团队提供有力的业务分析工具。
过去的零售业务营销活动是不计成本的盲打，投入巨大，但收效没底，是典型的粗放型的营销，而随着CRM在零售业务中的推广应用，民生银行每次市场营销活动都可以从客户、产品、渠道、机构、团队等维度进行深入分析和全方位的评价，有效解决了“谁是我们的客户？客户需要什么？我们能为客户提供什么？谁在服务我们的客户？谁在管理我们的客户？谁在提升我们的客户？”这六个精确化营销中的难题。
众所周知，公司客户关系管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者，关系营销主导、客户信息分散化是银行公司业务经营面临的主要问题，限制了公司业务经营效率提升。随着民生银行公司业务专业化经营改革工作的逐步深化，如何实现市场营销的高效性和提高运营管理的执行力，成为事业部管理面临的迫切问题。
为推动公司金融业务的改革，民生银行建立了一套以客户为中心、包括产品、机构、团队和风险的数字化管理体系。用户可方便快捷地了解民生公司客户全方位的基本信息、创利信息、风险信息。
其中，客户管理是CRM应用方案的核心和基础。该模块为业务人员和分析人员提供统一的、一致的全方位的客户信息，用户可以方便快捷地了解客户的基本信息、业务信息、风险信息和创利信息等，对客户进行多个维度的细分分析，挖掘客户的潜在需求，提升客户价值。
数字化平台助力精细化管理
①绩效考核平台的使用，推进了民生银行零售业务的“精细化管理”。
零售银行业务的客户管理和绩效考核的数字化管理一直以来都困扰着国内各家银行的管理者。零售业务人员无法在大量，无序的零售客户信息中挖掘出有价值的信息，无法有效的利用客户的特殊事件信息来促进业务的开展，管理者为了实现零售业务考核的多元化,即使消耗大量的人力物力，也无法达到理想的考核效果。
民生银行信息中心以国外先进银行的零售业务专业团队客户管理应用为原型，基于数据仓库应用平台，结合本行零售业务特色，为一线的理财经理，客户经理和大堂经理等专业团队提供了全方位的客户管理和绩效查询应用，使得理财团队和销售团队的业务人员在第一时间可以掌握客户的资产概况和资金流向，分析客户的潜在需求，及时的调整自己的工作重点。
大堂经理和理财经理助理团队则可以通过对客户的证件信息和卡号信息，迅速定位了解该客户的归属、相应贵宾级别和相关产品往来信息，在第一时间对客户进行科学合理的分流和导向，提高厅堂的服务水平和交叉销售效率。
同时，总分支行的各级管理人员可以通过目标客户搜索，多维度、多角度的了解当前分支行的客户规模，及时掌握每一个专业团队成员的业绩情况，为专业团队的管理和建设提供决策依据，为分行的业务发展提供全方位的信息支持，为管理层的决策提供最可靠的依据。
②授信平台的应用，使集团客户授信风险的“精细化管理”成为可能。
对集团客户的管理和授信一直都是银行授信风险管理的盲区和难点，为了突破这一雷区，民生银行信息中心通过公司金融CRM的建设，在集团客户管理功能模块中，改变了原来公司客户管理中集团客户信息分散化的状态，使业务人员可以清晰地了解集团架构及集团成员关系，及时掌握集团整体的业务、授信、风险和创利信息，为业务部门客户关系管理提供了有力的支持，对集团客户制定整体营销方案，并为实现对集团客户的集中管理、健全集团风险管理机制提供了信息支持。
同时还满足了对客户按集团管理的需求。通过该平台，可实现对全国性，区域性集团客户的授信、存贷款、风险实时监控，还可以实现对异动客户的实时监控，在授信风险的数字化管理方面迈出了坚实的一步。
③数据仓库平台的应用，实现中后台的“精细化管理”。
在内部统计方面，民生银行数据仓库平台汇集了全行包括核心系统、行内各类管理系统和外挂系统在内的共多个系统的数据，集约整合了2000多张统计报表，除了为行领导、公司金融、零售银行、贸易金融、资金资本、电子银行、企业年金提供业务信息之外，还为会计结算、计划财务、资产监控、稽核等中后台部门提供各类管理信息，提高了全行的管理效率。
在外部报送方面，为满足集中报送需要，依托数据仓库的13个对外报送系统，承担了对人行、银监会、证监会和外管局的各类日常报送工作。基于数据仓库建设的反洗钱、个人征信企业征信、银税共享等系统，统一了民生银行对外报送口径，树立了民生银行数字化管理的良好品牌形象。
银行监控绩效考核方案范文4
关键词：风险管理 平行作业 建议
一、平行作业的背景由来
自上世纪90年代初期以来，随着经济发展和技术进步，银行业竞争日趋激烈，“审贷分离”模式逐渐不能满足市场竞争的要求，花旗银行开始在业务单元内实行风险经理、客户经理“平行作业”，这是“审贷分离”新的表现形式。花旗银行的实践证明，推行平行作业模式是符合现代商业银行管理理念和发展方向的。借鉴花旗银行“平行作业模式”，经过反复论证，2007年初A银行正式在对大中型企业推行平行作业。
二、A银行平行作业模式及信贷管理中的作用
A银行平行作业模式,就是指客户营销与客户关系维护的经营人员和风险管理人员,在同一授信业务流程中,以客户为对象,以产品和服务为载体,通过岗位制约与团队合作来平衡风险与回报的授信业务运作机制。通过近三年的探索和实践，该模式在贷前、贷中、贷后三个关键环节发挥了重要作用。
1.实现风险控制关口前移，提高了信贷资产质量。通过实行平行作业，风险经理在贷前环节参与现场调查、完成项目评估和信用评级；参与授信方案设计，揭示关键风险点并提出风险控制建议。在贷中环节审核授信审批条件落实情况，防范操作风险。在贷后环节对贷前揭示的风险点或持续用款条件进行持续监控或风险预警，提高银行贷后管理能力。平行作业促使风险控制关口前移，风险控制能力得到加强，信贷资产质量明显提高。
2.较为充分揭示风险，提高申报材料质量和审批效率。通过实行平行作业，风险经理与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行把握。较实行平行作业之前，风险揭示更加详尽、充分，授信方案更具针对性、可行性，减少了反复补充申报材料的现象，提高了申报材料质量和审批效率。
3．有效落实方案审批，实现风险持续监控。通过实行平行作业，在授信业务审批后，由风险经理负责审核授信条件落实情况，有效地落实方案审批。风险经理在贷后环节，对贷前、贷中环节在风险识别和控制措施等方面存在的缺陷，进行持续跟踪和有效落实。贷后收集的信息同样也可以作为调整授信方案的依据。
4.统一风险偏好，提高银行风险偏好与市场的贴近度，降低银行风险管理成本。通过实行平行作业，风险经理直接参与到信贷业务流程中，对客户及业务的风险有了更直观的认识，便于和前台经营人员达成共识；对不符合信贷政策、收益不能覆盖风险的项目能够及时中止，降低了营销成本和风险管理成本，风险偏好得到有效统一。
三、目前平行作业运行过程中存在的问题
作为一种新的风险管理模式，平行作业在业务发展、防范风险中发挥了积极的作用，但是在基层机构运作过程中，仍存在需要进一步完善的地方。
1.平行作业机制尚未完全到位。主要表现在一是认识不到位。个别客户经理、风险经理单纯从本岗位出发，风险经理将自己定位成“踩刹车”，在证明自己尽职的同时规避责任；客户经理将自己定位成“踩油门”，认为涉及风险的问题都是风险经理应该考虑的。二是独立性不足。目前，个别分行将风险经理人员编制、绩效考核都放在基层行，甚至风险经理岗位就设在前台经营部门（非派驻制）。在这种情况下，风险经理平行作业工作的独立性很难得到发挥。三是沟通不畅。个别客户经理和风险经理背靠背，沟通不畅，造成人为拉长业务流程，效率受损。
2．风险经理的配备不均衡，业务素质有待进一步提高。在平行作业初期，各行由于风险经理配备不均衡或业务素质不高，造成风险分析不到位、条件审核流于形式，风险经理未充分发挥平行作业作用，反而增加了业务环节。
3.授信方案制订不完善。在授信申报资料中，个别风险经理贷前调查深度不够，对项目的风险点揭示不够深入，风险审查意见较为空泛，风险防范措施针对性、操作性不强，无法满足无条件审批要求。
4.激励约束机制不完善、不到位。目前，有的机构对风险经理绩效考核明显低于同级业务前台，存在责权利不对等的情况，这直接影响风险经理的工作积极性和队伍的稳定性，不利于吸引优秀人才到平行作业风险管理岗位上来。
银行监控绩效考核方案范文5
【关键词】个人理财；因素分析；发展措施
随着家庭理财需求的日益旺盛，个人理财业务成为商业银行追逐的焦点，理财经理成为推动理财业务甚至商业银行发展的主要力量。由于理财经理需要具备多方面的素质，如何建设一支专业性、稳定性、责任感都较高的理财团队，如何建设一支“人岗匹配”的理财经理队伍成为快速发展理财业务的前提。虽然山东省农村信用社在理财业务方面发展较为缓慢，但无论从微观还是宏观层面看，理财业务必将成为推动全省农村信用社发展的重要力量。因此，及早组建高效的理财队伍是保障未来持续经营的必要条件。本文主要从理财经理队伍建设的考虑因素及需采取的具体措施两方面加以探索。
一、个人理财业务概述
FPSB China将个人理财服务称为金融理财，认为个人理财是一种综合金融服务，是指专业理财人士收集客户家庭状况、财务状况和生涯目标等资料，明确客户的理财目标和风险属性，分析和评估客户的财务状况，为客户量身定制合适的理财方案并及时执行、监控和调整，最终满足客户人生不同阶段的财务需求，使其最终实现人生在财务上的自由、自主和自在。
从近些年银行理财业务的发展现状及监管部门相继出台的监管文件来看，将理财业务定义为由商业银行自行设计开发，将募集的资金根据产品合同约定投入到相关金融市场及购买相关金融产品，获取投资收益后，根据合同约定分配给投资人的一类产品，我们暂且称为这是理财产品发展的初级阶段。从初级阶段各银行的发展现状分析，此时主要考察理财经理的销售能力，但随着金融脱媒、市场利率化改革的不断深入，理财业务必将向综合理财服务的方向转变，提供一揽子综合金融服务成为市场竞争的焦点，本文重点探讨在提供综合理财服务上理财经理队伍的建设。
二、山东省农村信用社理财经理队伍建设考虑因素分析
山东省农村信用社定位于“三农”，服务于中小企业，这就决定了山东省农信社的理财经理主要服务于广大基层民众，由于受众群体较多，如何控制客户在面对理财经理时面临的信用风险成为理财经理队伍建设的关键。基于以上考虑，山东省农信社理财经理队伍建设不仅要考虑理财经理的外在素质，更要把我内在素质。
（一）外在素质因子
①教育背景：按学历分为中专、大专、本科、硕士及以上；按学校类别分为：普通高校、211高校、985高校、海外高校；按照专业分为：金融学、管理学、经济学。
②资格证书：AFP、CFP、CPB（认证私人银行家）、EFP（金融理财管理师）、国家理财规划师、经济师、证券从业资格、银行从业资格、保险从业资格、基金从业资格等投资理财从业资格证书以及实践工作中获得的各类投资理财竞赛证书。
③基本知识：包括银行知识和专业知识，其中银行知识包括行业知识、产品知识、企业文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等；专业知识包括营销知识、投资理财知识、外语知识、税务知识、会计知识、法律知识、遗产规划知识。
④基本技能：包括计划、沟通、创新、理解、学习、组织、决策、营销。
⑤工作经验指从事理财经理岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累的知识和能力。工作经验包括：岗位经验；行业经验。
⑥工作年限指候选人从事某岗位的工作时间长度，一般以三年为分界点。
⑦社会资源指从事理财经理岗位的员工是否具备雄厚的社会客户资源。包括：客户资源、公共资源、政府资源。
（二）内在素质因子
①品质特征：包括责任感、工作态度、正直、诚实、责任心、进取心、忠诚度、廉洁、公正、执行力、认同感。
②职业规划：指考察候选人未来的职业生涯规划衡量，决定是否适合理财经理岗位工作要求，未来的角色定位包括管理者、营销人员、操作人员。
③工作动机：指成就需求、人际交往需求、金钱需求、自我发展需求等是否符合理财经理岗位要求。
④社会价值观：指服务意识、团队精神、奉献精神、客户满意。
⑤自我认知：指自信心、乐观精神、抗压能力、应变能力。
三、山东省农村信用社理财经理队伍建设的发展措施
（一）建立理财业务部，完善业务流程
省联社已经成立产品创新研发中心，可考虑：一是在产品创新研发中心内部设立个人理财部门，短期内以协助产品研发为主，待时机成熟后再给予个人理财业务明确定位；二是一步到位，由省联社至县级联社逐级建立专门的个人理财部门，统一规划管理，制定切实可行的管理制度。
（二）做好理财经理的社会招聘与内部培训
①重视社会招聘，吸收有经验的行业人才是股份制商业银行发展较快的一个重要因素，山东省农信社社会招聘的次数、规模明显不足，短期内加快理财业务发展仅靠现有员工难以实现，加大社会招聘力度，快速吸收同业发展经验是必然选择。
②加大社会招聘的同时，重视系统内部理财业务的培训与人员调动。系统内员工熟悉我行的发展历史与现状，在与我行主流客户的交流中更具经验，对产品研发及理财业务的具体开展能起到事半功倍的作用。
（三）借助绩效考核手段、采取差异化薪酬管理、提升工作积极性
受长期计划经济和历史分工的影响，山东省农信社在薪酬管理方面仍具有传统国有企业的烙印，一定程度上仍存在“大锅饭”、“平均主义”的现象，导致银行员工工作积极性受到一定程度的限制。借助绩效考核手段、采取差异化薪酬管理，定期总结理财经理的绩效考核结果，通过绩效考核发现理财经理工作中存在的问题和短板，透过工作中存在的问题和短板发掘理财经理潜在素质的差距，针对潜在素质的差距做适当调整，进一步提升整个理财经理队伍的工作积极性。
（四）畅通理财经理职业晋升通道
从目前国内商业银行对理财经理的管理现状来看，普遍看中理财经理的销售能力，重视销售业绩，忽视了理财经理长远发展规划。山东省农信社要在发展初期建立和完善理财经理职业发展规划，指导优秀理财经理制定全面的职业生涯规划，并为其建立实施的途径和通道，同时，拓宽职业晋升通道，提高理财经理队伍对未来职位升迁的信心。
参考文献：
银行监控绩效考核方案范文6
【关键词】内部控制；银行；职务犯罪
近年来，伴随着经济的连年增长，银行业资产规模也迅速增长，已经突破100万亿，但当前货币政策偏紧，企业的融资成本普遍较高，资金供需一直维持紧张态势，造成银行职务犯罪数量增加，2011年就有齐鲁银行案、富滇银行案，中行内蒙古分行案、渤海银行南京分行等多起职务犯罪案发生，职务犯罪也出现了新的特点，不断造成巨额损失，也对金融秩序产生严重的危害和影响。因此，研究职务犯罪的新特点，不断完善内部控制预防银行职务犯罪，化解金融风险，在当前非常有必要。
一、银行职务犯罪的新特点
银行职务犯罪，是指商业银行工作人员实施的利用职务上的便利非法牟取经济利益，或、不正确履行职责等违背其职责要求的依法应受刑罚处罚的犯罪行为的统称。职务犯罪主要表现出如下新特点：
1.中小银行涉案较多，但金额较大
齐鲁银行、渤海银行等均属中小银行，但涉案金额均上亿甚至数十亿，造成银行资金大量流失和被侵吞，对城商行等声誉带来负面影响，破坏了金融秩序。
2.内外勾结合伙作案增多，单位负责人往往参与其中
随着金融内部管理制度的加强和改进，金融系统职务犯罪的作案方式发生了变化，从过去的手段单一、一人一案一罪的情况转向以联手犯科、狼狈为奸的团伙特点且常伴有主要负责人参与。
3.涉及面越来越广
前些年，银行工作人员的职务犯罪较多集中在储蓄、出纳岗位，且以贪污、挪用公款居多。近年来，职务犯罪活动已由直接掌握现金的部门，如储蓄所、出纳柜台和金库，扩展到非直接接触现金的业务部门，如会计、信贷、计算机、信用卡等，可能发案的点多、面宽，更难以监控。
4.作案手段多样化
作案人员利用职务的便利内外勾结骗取贷款、以贷谋私，接受贿赂；利用职务之便对无真实贸易背景的银行承兑汇票进行“包装”，帮助套取银行资金，从中非法牟利；伪造凭证支取现金贪污公款；吸收存款不入帐挪作他用；利用计算机操作技术实施犯罪等等。
5.基层操作岗位发案率高，携款潜逃者增多
基层岗位特别是直接与资金货币打交道的操作岗位，往往因收入等原因诱发职务犯罪，不仅发案率高，而且还常常发生携款潜逃案件，给国家和人民造成巨大损失和危害。
二、内控薄弱诱发职务犯罪
职务犯罪的成因很复杂，但最关键的一条是内部控制薄弱，以致于产生的行为。具体剖析，主要原因有：
1.组织结构设置上没有形成有效监督制约机制
决策、执行层设置分工不合理，如分支行建立的审贷委员会由行长担任审贷委员会主任，参与委员会的审议与表决，决策与评审没有分离。部门间、部门内岗位职责不清，有的银行业务岗位职责不明确，有的实行了前后台分离制度，但矫枉过正，前后台分离造成了管理脱节。重要岗位轮换制度、强制休假制度等执行不到位。这些都为营私舞弊创造了有利条件，存在职务犯罪的隐患。
2.内控力度不足与分散性并存
一些管理模式如客户经理制还没有制定完善的操作规程和相应的管理制度，在执行中片面追求营销效果造成内外勾结舞弊现象，内控制度不能有效覆盖突飞猛进的理财等新业务，导致出现风险控制真空现象存在，绩效考核制度等设置的指标体系不合理，存在单纯追求业务指标，忽视对操作流程的合规性、经营的合规性等方面的考核，容易形成追求利润最大化而忽略风险的情况。规章制度数量虽然庞大，但分散于各部门、各岗位和各项业务中，缺乏整合性。
3.信贷、会计等重点环节有章不循、违规办理，形成风险隐患
贷款内控流于形式，贷前调查徒有虚名，贷时审查不严，担保抵押不足，贷后管理不到位，贷款资金被挪用，甚至内外勾结进行骗贷或将资金转出放高利贷。会计柜台业务管理不规范，账户管理不严，账户异常变动没有监控，对客户资金来源的真实性、合法性缺乏鉴别能力，印、押、证、密码管理不能相互牵制，监督约束的机制未能发挥作用，给职务犯罪以可乘之机。
4.内部审计效力不足
内部审计部门未真正做到全系统垂直管理，片面服从本单位领导，只对同级领导负责，难以保持相对独立性内部稽核的独立性和权威性不够。内部稽核覆盖面窄，稽核广度、深度和频度不够，审计监督不连续，发现的表面性问题较多，缺乏对深层次问题和风险隐患较大问题的识别、计量能力，对内部控制不足及失效等问题带来的隐患揭示不够。对稽核出的问题整改查处大多停留在文件或口头上，对违法违纪人员处理上，灵活性有余，原则性不足；重经济处罚，轻行政处分，大事化小、小事化了，甚至为保政绩，隐瞒案件，自行消化，助长了责任人的侥幸心理。
5.重外而轻内，对内部人风险防范不足
基层分支机构权力往往过于集中，很少受到约束，而上级主管部门一般只对高管人员做离任审计，很少对在职期间行为稽核。用人制度存在偏差过分考虑业绩因素，在对所谓的“能人”管理上，因其突出业绩，而一味迁就，放松了对这些人的思想管理和制度约束。多数基层行只重视业务人员上岗操作技能，政治素质和职业操守教育与培训跟不上，警示教育十分薄弱，法制观念淡薄。
三、强化内部控制，防范银行职务犯罪
内控不足给职务犯罪人员以可乘之机，除了加思想教育和道德约束外，最关键的是要以《商业银行内部控制指引》、《企业内部控制基本规范》为依据，按照系统、动态的观点来构建防范职务犯罪内控体系。建立有效的内部控制，在控制环境、风险识别与评估、控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正五大要素上全面提高，通过严密的内控体系威慑作案人员，监控业务流程，及时审查业务运行，有效防范职务犯罪。
1.组织机构设置上要形成科学有效的职责分工和制衡机制
组织机构是控制环境的重要部分，要明确决策、执行、监督等方面的权限，合理划分相关部门之间、岗位之间、上下级机构之间的职责，行长和审贷委员会主任不得由同一人担任，建立起职责分离、横向与纵向相互监督制约的机制。基层机构应设置能够独立行使职能的风险经理职位，及时贯彻落实上级行风险管理政策，与上级行沟通本行风险管理信息。
2.围绕全面风险管理提升内控力度
银行应当将内控要求运用到信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险等各类风险持续监控中，对客户经理制等管理模式和各项新业务制定全面、系统、成文的政策、制度和程序，在全行范围内保持统一的业务标准和操作要求，并保证其连续性和稳定性，设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求。在绩效考核指标设置上做到业绩和合规兼顾，科学合理。
3.加强信贷、会计等重点业务环节风险点的管理和控制
《商业银行内部控制指引》对授信、资金、存款、会计和计算机系统等内控均作出了明确的规定，除规范贷款审批和管理、加强大额资金监控、账户管理和会计牵制外，结合今年的大案要案，要特别关注如齐鲁银行案票据诈骗风险、富滇银行案串通风险、渤海银行南京分行快速扩张中的管理风险，防范企业利用关联关系逃避监控骗取银行资金，防范银行内部人员内外勾结作案套取资金用于发放高利贷等地下金融活动。
4.建立垂直管理的独立稽核审计体系，充分发挥内审效力
一是内部审计应有充分的独立性，实行全行系统垂直管理。下级机构内部审计负责人的聘任和解聘应当由上一级内部审计部门负责，总行内部审计负责人的聘任和解聘应当由董事会负责。二是内审部门应当有权获得本级行的所有经营信息和管理信息，以便制定审计规划、重点和方案，增强审计工作的针对性、有效性，保证内部审计的独立性、专业性、权威性。三是对稽核出的问题整改查处应动真格，查处结果应起警示作用，更不能为保政绩，隐瞒案件，自行消化。
5.加强内部人思想道德管理，强化法制观念
要强化各级行领导班子建设，不仅要看业务能力，更要看其政治素质高不高、思想作风正不正、管理行不行、责任心强不强，同时要坚持定期对基层机构负责人和要害岗位人员进行行为考核、岗位轮换和离任审计，在对“能人”的管理上，发现有赌博、、吸毒行为一律清理出银行队伍。在把好进人用人关的基础上，加强员工的政治素质和职业操守教育，强化法制观念。
参考文献
[1]李金玲.傅德平当前金融系统职务犯罪案件的特点、原因及预防对策[J].天津检察,2008(4).
