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行政人员绩效考核方案范文1
关键词：绩效工资改革 高职院校 行政管理人员 绩效考核
中图分类号：G715 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-138-02
我国从2009年开始，分三步逐步实施事业单位绩效工资改革。从2012年开始，广西大力推进包括高校在内的第三批事业单位绩效工资改革，这是又一次重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与个人工作业绩直接挂钩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分，且占据着高等教育半壁江山的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。高职院校的顺利运转，核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍，在当前全国大力推进高校实施绩效工资改革的新形势下，加强对高职院校行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。
一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题
目前，很多高职院校都针对行政管理人员出台了具体的绩效考核办法，但总的来说仍比较简单、笼统，不够科学和具体，未能较好地满足绩效工资改革收入分配对绩效考核科学性和严谨性的要求。存在的问题主要有：
（一）行政管理人员绩效考核没有分层分类，有失公平
大多数高职院校在对行政管理人员进行绩效考核时，往往把领导干部和一般工作人员混为一谈，放在一起考核，由于领导干部的权威和职位优势，导致领导干部的考核结果普遍高于一般工作人员，甚至有时候部门“优秀”指标全是部门领导，引发了一般行政管理人员的不公平感。
（二）行政管理人员绩效考核评价主体单一，不够科学
目前的高职院校对行政管理人员的考核，有的采取由全体教职工对行政管理人员进行考核测评的方式进行；有的采取由部门领导直接考核行政管理人员的方式进行；还有的则按照工作性质将行政管理人员分成不同考核小组，由考核小组进行考核的方法进行，等等。总的来说，考核评价主体比较单一，各考核主体的权重设置不够科学，未能运用科学的考核方法对行政管理人员进行全面的考核和评价。
（三）行政管理人员绩效考核结果运用范围小，激励不大
由于当前大多数高职院校对行政管理人员的绩效考核过于简单和笼统，考核结果不能较准确地衡量行政管理人员的真实业绩和工作表现，所以在考核结果的运用方面较为谨慎，仅在年度薪级工资晋升、职称评定、评优评先等小范围内进行挂钩，考核结果的运用力度普遍较弱，对行政管理人员的激励作用不大，难以较好地调动他们的工作热情和工作积极性。
二、高职院校行政管理人员绩效考核的改进思路
针对以上存在的问题，我们通过调查研究，结合长期从事绩效管理工作的知识与经验，针对高职院校行政管理人员的绩效考核提出了改进思路：一是对行政管理人员进行分层分类考核；二是运用360度考核法，结合行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核主体和设置权重。
（一）分层分类考核
高职院校应根据职务层级将行政管理人员划分出不同类别，针对不同类别人员的工作特点和服务对象分别设定科学的考核内容和标准，选择恰当的评价主体，设置合理的权重，从而进行有差别的绩效考核。以广西建设职业技术学院为例，学院将行政管理人员划分为“中层干部”和“一般行政人员”两类人员，并进行分层分类的考核和排名。“一般行政人员”是指除中层干部以外其他行政职能部门的工作人员，包含科级干部。学院对“中层干部”的考核主要包括“述职述廉测评”、“工作满意度测评”、“科研成果得分”和“所在部门考核得分”等四部分内容，所占权重分别为30%、32%、3%和35%；对“一般行政人员”的考核主要由“工作满意度测评”、“科研成果得分”、“所在部门考核得分”和“部门领导评价”等四部分内容构成，所占权重分别为55%、3%、22%和20%（见表1）。
（二）运用360度考核法，科学选择绩效考核评价主体并设置权重
绩效考核评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。根据360度考核法，结合高职院校行政管理人员的工作特点和服务对象，科学地选择考核评价主体，从而对行政管理人员进行全方位的立体考核，以增强绩效考核的准确性、公平性和科学性。
在对高职院校行政管理人员绩效考核评价主体的选择时，应尽量做到客观、公正和科学，所谓“没有调查就没有发言权”，我们应选取那些比较了解被考核者工作的人作为评价主体。仍以广西建设职业技术学院为例，在行政管理人员绩效考核中，针对不同的考核内容和环节，分别选择不同的评价主体。例如：对于“中层干部”的绩效考核，在“述职述廉测评”考核中主要由“学院领导”和“中层干部”两大评价主体参与评分，所占权重各为50%；在“工作满意度测评”考核项目中，评价主体则包括行政管理人员、专任教师、工勤人员等三类人员，评分后取三类评价主体评分的平均值。对于“一般行政人员”的绩效考核，在“工作满意度测评”考核环节中，评价主体包含被考核者的所有服务对象，主要有学院领导、中层干部、其他服务对象（含行政管理人员、专任教师、工勤人员等）三大类评价主体，三类评价主体所占权重分别为：20%、40%、40%；在“部门领导评价”考核项目中，主要由所在部门的领导参与评分（见表2）。
上述考核方法，可以一年考核一次，作为行政管理人员的年度考核，也可以一年考核两次，即每学期考核一次，一年两次的考核结果平均值即可作为其年度考核结果。
三、高职院校行政管理人员绩效考核结果的应用
为了更好地发挥绩效考核的激励和杠杆作用，进一步调动行政管理人员的工作热情和工作主动性，应进一步加大高职院校行政管理人员绩效考核结果的运用力度，扩大运用范围，使绩效考核结果能更广泛地与行政管理人员的薪酬、绩效奖励、职务晋升、奖惩、调岗、淘汰等密切相关。高职院校的人事部门按照制定好的考核方案组织实施，完成对行政管理人员的绩效考核工作，对各类考核评分进行汇总和统计，计算出最终考核结果。考核结果可运用于以下几个方面：
（一）考核结果运用于年度考核“优秀”等级的评定
事业单位年度考核的结果分为四个等级：优秀（15%）、合格、基本合格和不合格。按照我们上述的考核方法，中层干部和一般行政工作人员的考核结果得出后，再分别从高分到低分进行排序，根据年度考核“优秀”等级15%的比例要求按考核排名确定“优秀”人选，同时把“基本合格”和“不合格”等级的决定权限下放给各个用人部门，其他人员的年度考核结果则评定为“合格”。这样的年度考核等级评定方法更公正、公平和透明，也更容易被行政管理人员所认可。
（二）考核结果与薪酬和绩效工资分配挂钩
一是根据事业单位有关管理规定，年度考核合格者，下一年度的月基本工资可晋升1个薪级。二是将行政管理人员的年度考核结果与事业单位绩效工资改革收入分配挂钩。绩效工资分为固定部分和奖励部分两大块，对于固定部分是在每月月工资中给予发放，对于奖励部分则可以根据行政管理人员的年度考核得分进行分配。分配的方法可参照以下两种方式进行：
1.根据行政管理人员年度绩效考核等级对应的系数进行分配。首先将年度考核结果不同的等级设定系数，例如：“优秀”为1.2，“合格”为1.0，“基本合格”为0.8，“不合格”为0.5；然后根据以下公式分配绩效工资奖励部分：
行政管理人员年度绩效奖励=（行政管理人员年度绩效奖励总额/∑全体行政管理人员年度考核等级对应系数）*个人年度考核等级对应系数
2.直接与行政管理人员年度考核的分数挂钩。例如：可按如下公式进行分配：
行政管理人员年度绩效奖励=（个人年度绩效考核得分/∑全体行政管理人员年度考核得分）*行政管理人员年度绩效奖励总额
（三）考核结果运用于岗位调整甚至末位淘汰
1.对于年度考核排在末位一定比例的行政管理人员（例如：排在最后的5%），应给予一定幅度的降级、调低岗位，并视其下一考核周期的业绩表现，决定是否恢复其原岗。对于连续多次年度考核均排在末位的行政管理人员，则可采取待岗甚至解聘。
2.考核结果运用于评先评优。在行政管理人员的各类评先评优中，可在绩效考核结果排在前列的一定比例范围内进行筛选和评比，使绩效考核结果成为行政管理人员评优评先的一个基础条件。
3.行政管理人员考核结果还应作为干部选拔任用的一个重要依据，还可运用于职称评定、培训、福利等多个方面。通过一系列更深入、更广泛的绩效考核结果运用，必将为进一步推进事业单位绩效工资改革奠定坚实的基础。
[本文为基金项目：2009年广西建设职业技术学院课题“高职院校行政人员绩效测评体系研究与开发―以广西建设职业技术学院为例”（VI-03）]
参考文献：
1.赵文骅.高等职业院校行政人员绩效考核问题研究―以SXSW学院为例[D].西北大学硕士论文，2011
2.甘忠，韦玉轩.高职院校行政人员绩效测评体系的优化[J].职业与教育，2012（8）
行政人员绩效考核方案范文2
关键词：量化 行政管理 岗位 考核
考核，意味着阶段工作定论性的评价、绩效工资、奖金、晋级、发展前途等等，这一系列涉及到的东西是职工工作所求、生活之本，所以没有人不去关注考核，没有人不去在乎考核。但是，提及考核，大多数人表示出又爱又恨，爱之是因为考核的开始代表着绩效工资的兑现，奖金发放临近；恨之是认为考核工作与理想相差太远，令人失望。行政管理岗位考核，一直处在考核工作中受忽视的地位，一时处于公开的考核不考的尴尬境界。
一、企业行政管理工作考核现状
很多人眼中，行政管理岗位属于强势岗位、实权岗位，掌握着资源配置权力，很多场合代表企业领导处理工作。然而，在实际工作过程中，行政管理工作绝大多数是处理事务性工作，辅助企业领导完成工作，为其开展工作提供服务，并不是领导的代表。另外，涉及到企业资源使用或者分配，行政管理人员只是依据企业规章制度进行操作，并没有所谓的权力或者强势。日常工作过程中，行政人员工作繁杂，内容五花八门，加班已是工作常态，身影遍布企业各个角落，俨然是企业内管家。
然而，在进行考核工作时，多因为行政人员对企业贡献不明显，不如生产、销售等岗位对企业发展和盈利起着直接的影响，而被轰轰烈烈的一线岗位考核而掩盖。其次，行政人员考核手段缺乏，考核指标不明确，考核工作开展效果不明显。从被考核对象，行政人员的角度来看，考核结果不能如实反映实际工作状况，即使再努力工作也不会得到最高的考核成绩，工作只有苦劳而没有功劳，对考核工作没有信心，感到失望。改变行政管理工作考核方式，是打破行政管理岗位工作倦怠现状的有效方式，对行政管理工作可以起到更好的激励和督促作用。
二、建立行政管理人员量化考核体系
有工作，就要有考核。如何进行行政管理岗位考核呢？既不能影响一线岗位的中心地位，又要切实反映行政人员工作状态，起到奖勤罚懒的作用。这需要企业考核观点的改变和思路的改革，采取科学的考核方法，人力资源管理部门在深入行政管理岗位充分调查的基础上，量身定做考核方案，使考核方案更具针对性和实效性。
（一） 以关键指标权重表自控的自我考核
让被考核人员认识到考核的意义对于考核工作的推进是十分必要的。行政人员大多数性格外向，容易沟通，服从性较高，能较好地领会和贯彻领导布置的工作，有较高的牺牲和奉献精神，工作自觉性较强。在考核工作中，行政人员经常采取较为低调的做法，自我考核多为中等偏上的分数，使考核工作失去了对工作的自我评价，而扭曲为一种谦虚的姿态。改善这种现状，首先要使行政人员认识考核，认识工作，认识衡量工作得失的方法，做好自我考核工作。通过设定工作关键控制点，并对照自查，完成自我考核量化评分，对涉及到加分减分之处需要行政人员附上考核依据，以避免考核的随意性，使行政人员做出对自我较为客观、公正的评价。
（二） 以工作现实表现为参照的主管考核
一直以来，直属领导是职工考核工作的主要操作者，对职工工作成果评价最具影响力。诚然，职工工作业绩、工作表现、工作态度等各方面最为了解，最具话语权。但是作为行政工作人员的主管，一般在谈到下属工作的时候，则多遵循中庸之道，态度诚恳但言之不详，总体肯定但也存在尚需改进之处。除了传统的面子思想影响之外，很多行政人员主管确实也很难量化评价下属，因为公司所给出的评价指标多为虚词，程度不定，很难把握，评低了妄显自己苛刻，评高了也有骄纵之嫌。明确影响考评分数的事项，将考核工作贯穿到日常管理过程中，实时进行考核记录，阶段考核是日常表现的累积和综合。这种考核方法避免了平时不注意收集资料，临时凭主观印象随意考核的情况，并且通过过程监控和实时沟通在考核的同时加强了考核者和被考核者之间的沟通和互动。
（三） 基于沟通和支持的业务部门主管考核
行政人员多从事沟通服务性工作，各业务部门主管在与其打交道过程中会从不同的角度对其工作有较为客观的认识。设计适当的态度量表，将对其在各方面工作表现，分为从肯定到否定过程的五个级别，并以此从高到低赋予分数。采用匿名方式，由各业务部门主管使用态度量表，对行政人员进行考核，不仅可以增强对行政人员工作督促力度，而且可以得到对行政人员服务水平较为科学的评价数据。
（四） 以服务为基础的职工代表考核
行政工作是为整个企业服务的，而一线职工是服务最广泛的受众。很多企业存在基层职工善于服从的状态，一般情况下没有机会发表自己的意见和观点。在行政人员考核工作中，我们要努力打破这个现状。由职工代表对行政人员工作采取无记名投票考核，是考核民主化最直接的体现，可以增加考核工作的公、信、力。从行政人员角度看，职工手中有对自己工作评价的一票，也会促进其服务工作的更好开展。
综上所述，各个渠道对行政人员的考核都可以以分数表示出来，根据企业实际情况赋予适当的权重，就可以得到关于行政管理人员的量化考核结果。通过多角度综合得来的考核结果较为客观、公正能说明问题，可以如实反映行政管理人员工作状态，为考核访谈和工作改善打下基础。
三、行政管理人员量化管理需要注意的事项
当然，行政人员考核也不能一概而论，要进行具体问题具体分析。在进行行政人员考核工作量化的同时，要注意定性和定量的关系，需要时应在定量时作出必要的主观陈述补充，对工作现实状况进行适当把握，尤其要关注不可控因素对其工作的影响，努力做到“量化而不僵化”。
参考文献
[1]曹亮，张秀荣.我国企业行政人员绩效考核的困境及对策[J].求实2008，S2期.
行政人员绩效考核方案范文3
关键词：中小企业 绩效管理 提高途径
1中小企业绩效管理中存在的主要问题
1.1绩效管理存在认知偏差
多数企业将绩效考核等同于绩效管理，然而绩效考核只是绩效管理的重要组成部分。对绩效管理这种错误的理解，导致绩效管理没有按照完整的程序进行，事实上，绩效管理的一个目标就是考核和记录，而绩效考核是指绩效管理指标的量化，也可以看作是考核绩效管理的进度和效果。所以，我们不能只是片面地认为实现了绩效考核就等同于实现了绩效管理。很多企业只是将绩效考核结果应用于薪酬管理，而不是将薪酬、职位调整和绩效考核结合起来作为一种激励手段来提高企业员工的个人绩效。这种本末倒置的绩效管理观念无法达到提升企业绩效的目的。企业开展绩效管理的主要目的应该是通过对员工和组织的绩效考核评估和反馈，为企业员工和组织完成绩效目标提供指导和帮助，提升员工的能力。此外，一提到绩效管理，人们往往想到的是一堆表格，这些表格里的数据往往模糊不清或不够准确，很多管理人员也都知道，这些数据很难成为人事决策的依据，往往只能存在于人事部门的档案柜里，到最后甚至会被遗弃。
1.2绩效管理的相关体系制度不完善
绩效考核指标体系的设计是绩效管理的关键环节，由于我国人力资源管理行业在这方面起步比较晚，因此了解掌握绩效考核指标体系的企业并不多，能够设计出科学合理的并且能够为企业员工认可的考核指标体系的企业更是少之又少。在绩效考核指标设计时容易出现以下问题。首先，考核指标体系过于复杂，不切合实际，一些考核指标与被考核者的关系不大；其次，一些考核指标不够明确，缺乏可操作性；第三，考核指标体系不够完善，只重视能够量化的数据，对于难以量化的数据不予考核；第四，考核指标分布不够均衡并且时常忽略各指标之间的联系，造成所选指标彼此矛盾或重复。除了考核体系不健全之外，企业绩效管理的制度和反馈机制也存在问题，不利于企业人力资源管理的科学化、规范化，不利于企业领导层和员工之间的沟通，阻碍了员工积极性和主动性的提升。
1.3绩效管理过程中缺乏沟通与反馈
中小企业中对绩效管理的认识上停留于表面，认为绩效管理只是人力资源部门的分内之事，与其他部门毫无关系，甚至采取逃避、不合作的态度。以绩效考核为例，人力资源管理部门制定相应的绩效考核填表单，其他部门只是简单地将填表单打分，对人力资源管理起不到任何的实际性作用。以北京某一中小企业为例，该企业的人力资源管理部门并入行政部门，行政经理下达绩效管理工作后，行政人员就要落实实际的绩效管理全部流程。这一流程实际是繁重系统的人力资源工作，单凭某一个行政人员是无法行使的，其实施范围应当扩展到其他各个部门。
2完善中小企业绩效管理的途径
2.1树立正确的绩效管理认知观念
树立正确的绩效管理观念，明确绩效管理目标。树立正确的绩效管理理念是正确实施绩效管理的基础，尤其是要确保管理者拥有正确的绩效管理观念。企业想要顺利地实施绩效管理，就必须让全体职工树立绩效管理意识，特别是企业的管理者。企业的上级领导要从战略角度考虑怎样才能利用绩效管理提高企业的绩效水平，最终实现企业的战略目标。企业管理人员在设计绩效管理方案时，应该全面考虑怎样才能提升企业、管理人员和职工的业绩，而不是只停留在职位晋升和发奖金层面上。让企业的全体职工转变观念，提升企业理念是完善绩效管理制度和实施的前提条件。为此，企业可以组织专门的培训，让企业全体工作人员认识到自身的绩效管理观念与先进的绩效管理观念之间的差距，并不断地进行改进提高，摒弃绩效管理的目的只是薪酬分配的错误观念，用“以罚促优”的主动监督方式代替“以优代劣”的被动监督方式。通过这种激励手段来达到考核和监督的目的，以树立全面绩效管理的理念。明确绩效管理的目标，然后再通过企业员工和组织的绩效评估、反馈，分析彼此之间的差距，进而从整体战略的高度提高公司的绩效水平。
2.2制定完善的绩效管理体系
绩效评估的本质提高企业的运行效率，优秀的绩效管理系统可以帮助公司获得利润，同样可以实现公司的各种发展需要，使得企业不断发展和壮大。优秀的绩效管理体系能够为企业的战略发展提供了良好的支撑，并发挥了三个非常重要的功能：激励功能、沟通功能和评价功能。绩效管理要解决许多问题，其中最重要的一个问题就是个人的绩效考核指标和企业的最终目标能否联系在一起。可以使用薪酬激励促使员工改进和提高绩效，并提升企业的整体效益。其次，重结果指标，轻行为指标和确保系统的可操作性，明确绩效考核的主体，即考核人员对被考核人员进行挑选和培训。最后是合理运用绩效考核的结果。绩效考核的反馈信息得没得到利用，这是绩效管理成功与否的关键所在，因此要认真且合理的把握好。
2.3建立有效的绩效沟通和反馈机制
加强沟通，注重考核过程公平公正。企业管理人员在进行企业人力资源管理绩效考核的过程中，要注重与企业员工的交流和沟通，对于企业员工的心声和需求要认真听取，合理意见一定要归纳总结并采纳。如果发现各别员工因为企业人力资源管理绩效考核而产生负面情绪一定要积极疏导、并加强思想教育工作，让企业员工从思想上对绩效考核有更深刻的认识。在企业的绩效考核过程中要始终坚持公平公正原则不放松，让每一个员工通过考核来展示自己的才华，让每个企业员工通过绩效考核有更好的发展空间，这样才能更加激发企业员工千事创业的热情，让企业员工自觉提升自身素质，促进企业员工自觉学习新的知识和技能，让企业员工配合考核，积极参与考核。
3结束语
绩效管理就是通过一系列的体系和方法来客观的对各部门和员工的绩效进行评价，对各个层次不同的绩效结果进行相应的应用，持续的改善组织和员工绩效，持续的循环，进而实现企业的战略目标。参考文献：
行政人员绩效考核方案范文4
关键词：高校；行政管理；现状；解决对策
高校行政管理作为高校管理体系中的重要组成部分，其目标是为了让高校教学、科研工作顺利有效地开展，具有管理、服务双重职能。可以通过行政权力来对高校各方面资源进行配置，达到预期的管理目标，影响着高校的发展。本文研究了当前高校行政管理中的不足，探讨有效解决对策，以促进高校行政管理工作质量、效率的提升。
1高校行政管理的现状分析
1.1行政管理理念较为落后。高校行政管理的作用主要包括三个方面，分别是管理、服务与协调，其中，最根本的功能是服务，所以，对于高校行政管理人员而言，服务意识是其必须具备的。但实际上，由于受传统行政管理模式的偏管理、轻服务的影响，许多行政管理人员并没有养成良好服务意识，将自身处于行政管理工作的主导地位，在行政管理工作开展时没有兼顾教师、学生的需求，导致教师、学生对行政管理安排的内容产生抵触情绪，影响行政工作效率。［1］1.2行政管理队伍流动性大。就高校行政管理工作而言，人起着关键性作用，影响着行政管理工作的水平。然而，就高校行政管理工作人员情况来看，由于其组织结构限定，并没有给予其良好的升迁机会、空间，职位评级需要较长的周期，薪资以及待遇等都不够理想，加上学校政策多偏向于教学方法、教学质量改善方面，基本不注重行政管理人员的培训、学习，导致其素质得不到及时提升。各方面待遇上的差距，都会影响行政管理人员工作的心态，造成人员的不断流失，流动性较大，难以形成稳定的高校行政管理队伍，给行政管理工作的开展带来一定阻碍。1.3行政管理的职责不明确。高校行政管理工作的内容涉及高校各个方面，是较为烦琐、庞杂的，每项工作都需要有相应的行政管理人员来负责协调、安排，才能确保高校运行的高效、有序。但实际上，由于高校行政管理采取的是金字塔形的行政级别，虽然功能划分细致，但并没有对各个岗位责任作出明确划分，管事人员多于做事人员，人员工作主动性不足，多是在遇到任务是临时指派人员完成，造成责任混乱、推诿、扯皮等情况。同时，由于工作流程不够清晰，许多教师、学生办事无法找到相应的负责部门或人员，其问题或需求得不到及时解决，这也是高校行政管理职责不明确的体现，是亟待解决的问题。1.4考核激励机制不够完善。在高校行政管理人员的考核中，大多数高校采取的年终考核方式，在这种考核方式下，许多行政管理人员的工作质量、进度、效率等得不到真正展现，考核的结果有失偏颇，加上考核指标不够合理、考核人员和模式的主观性等因素，会让许多行政管理人员对考核结果产生不满情绪，工作积极性受到挫伤。此外，与考核相对的激励机制不够完善，缺少有效的激励方法，使得行政管理人员产生得过且过心理，工作敷衍了事，没有良好的工作氛围，严重降低了高校行政管理的效率。［2］
2高校行政管理问题的解决对策
2.1树立正确的行政管理理念。首先，要加强对高校行政管理人员的教育，使其认识到行政管理工作的重要性与本质。高校行政管理人员要利用各种方式改变传统的权力至上思想，树立正确的行政管理理念，充分落实教学为本、学生为本的原则，在行政管理政策制定、工作执行中，充分考虑教师、学生的需求，提高行政管理的水平。其次，高校行政管理工作要打破传统工作模式，积极创新，通过开设沟通平台、建立议事组织等方式，让服务的对象参与到行政管理工作中来，了解其对行政管理的意见，改进行政管理中存在的不足，提升行政管理决策的科学性、合理性，减少行政管理与教师、学生间的冲突，从而促进行政管理工作质量、效率的提高。2.2建设高素质行政管理队伍。首先，高校行政管理工作作为一项复杂、长久的工作，对人员各方面能力有较高的要求，所以在构建行政管理队伍时，需要对人员素质加以考核，优先选用管理经验丰富的专业人员，并根据管理岗位的需求，通过公开招聘、公开竞争的方式，选择满足岗位需求的人员，提升行政管理队伍的整体素质。［3］其次，为确保行政管理队伍的稳定，需要对薪酬制度、晋升机制进行适当改革，增强对行政人员的吸引力，减少人才的流失；同时，需要给予行政人员相当的政策优待，包括定期培训、带薪进修等，给其提供足够的学习、素质提升机会，促进行政人员的自我学习、进步，增强行政人员的工作能力，提高行政人员的素养，为高校行政管理工作的有效开展提供保障。2.3做好行政管理的职责划分。首先，高校行政管理部门需要对内部岗位、人员进行划分，根据各个机构承担任务的不同，确定其职能，明确相应的责任，在涉及机构责任关联时，要对责任进行合理、明确的划分，并将责任细化到具体岗位、个人身上，使行政人员真正了解自身职责，严格履行职责，做好各项行政管理工作，减少推诿、扯皮现象的发生。其次，对行政管理工作的流程进行规定、优化，增强工作流程的透明性，确保教师、学生能够按照流程图找到行政工作具体负责岗位、人员，避免在此环节浪费过多精力，提升行政管理的有效性；同时，减少行政管理流程中不必要的环节，降低行政管理的烦琐性，提高行政管理工作效率。2.4建立科学的考核激励机制。首先，在考核机制中，最为关键的是制定科学、合理的绩效考核目标、指标，针对各个岗位的差异，充分结合其工作性质、特点，选择针对性的考核指标，制定差异化考核目标，提升绩效可靠的科学性，保证绩效考核作用的有效发挥。其次，在考核方法上，除了要运用传统的考核方式外，还需要将教师、学生评价作为考核的重要参照，增强考核的公正性，减少一味追求考核数据而忽视行政管理实际效果的情况，保证行政管理真正服务于高校教学、科研，提升绩效考核水平。第三，在激励机制上，激励方式需要多样化，比如薪酬、评级、进修以及晋升等，满足行政人员的不同需求，有效调动其工作主动性；同时，要合理运用追责机制、惩罚机制，对于行政工作中出现的问题进行严肃处理，有效杜绝行政管理中的敷衍、不负责等现象的发生。［4］
3结语
高校行政管理工作效率低是目前较为普遍的现象，对高校的教学、科研工作产生了一定不良影响，是高校改革中需要重视的内容。因此，深入研究高校行政管理的现状，发现其存在的问题，并采取有效的对策加以改进，对高校健康、持久发展有着重要意义。
作者:曹严丰 单位:沈阳音乐学院
参考文献：
［1］麻二磊.探讨我国高校行政管理工作现状问题及解决对策［J］.大学教育，2016（10）：183-184.
［2］黄俊耀.高校行政管理现状分析及创新方案研究［J］.才智，2015（13）：259-260.
行政人员绩效考核方案范文5
关键词：国有企业；中层行政管理人员；评价体系；构建策略
一、评价体系的构建背景
自从进入21世纪以来，全球各地区的国有企业都开始对员工进行科学化管理，希望运用科学的管理及方法来对公司员工进行测评，进而促进员工更好的进行工作。这对于提高公司员工业绩、实现企业发展目标以及提高企业利益都是具有重要作用。最近几年，世界经济格局正在发生着变化，各种企业之间的竞争也越来越激烈。这种竞争不仅仅只是存在企业与企业之间，还存在员工与员工之间，而企业内部是否具有良好的竞争环境是决定企业发展的重要因素。因此，如何更加科学合理的激发员工之间的内部竞争则是非常值得思考的事情。对于国有企业中层行政管理人员的评价方式是有很多的，不同的评价方式是要根据国有企业本身的特点来决定的，因为只有以企业的实际状况作为出发点才可以更好的提高中层行政管理人员的工作意识以及成就感。国有企业若能够对中层行政管理人员激励制度进行合理的规划，那么对于企业工作的落实以及员工的积极性都有着极大的促进作用。国有企业最长使用的评价方式就是绩效考评，其作用主要是引导和激励中层行政管理人员的责任感，促使他们的行为能够符合企业的发展目标，进而在企业内部形成一种良性的竞争氛围。
二、评价体系构建的基本理论
1.公平理论
公平理论又被人们称之为社会比较轮，它是与1965年由美国心理学家所提出的，主要的目的就是研究人的动机与直觉之间的激励性联系。到目前为止，世界上所运用的公平理论主要是以亚里士多德的公平理论学说为主，他认为人们工作的积极性是与人们对待报酬分配是否公平有着重要关系，这种感觉会直接影响到人们工作的内在动机以及工作行为。这项理论所研究的主要内容为工作人员报酬分配的合理性、公平性以及对工作人员可能产生的影响。国有企业中层行政人员评价体系首先所要遵守的原则就是公平原则，它是实施和推进评级体系的关键。如若评价体系没有公平原则作为前提基础，那么后续的绩效考评工作将无法常规化进行。公平对于国有企业而言是维持正常运行的基础，同时公平也是所有中层行政人员所看重的。公平原则的核心就是要求企业必须以公平的角度去看待企业的每一位员工和每一件事情。如何确保国有企业的公平性呢？这就需要企业构建公平的评价体系。国有企业的高层管理人员是公司监督工作的重要组成部分，因此在对于中层行政人员绩效考评工作必须履行自己的基本义务，维持评价的公平性。因为，公平原则能够让所有的考评人与被考评人处于一种平等的姿态，能够最大化的建立起有效的机制。其次，公平原则是处于公开透明的状态，这样可以让国有企业所有中层行政管理人员更好的去了解到考评的过程。最后公平原则是确保评价机制长久运行的关键，因此应当重视评价体系构建中的公平性。
2.激励理论
激励是企业管理中的一个重要方式，主要是为了刺激他人或者自身能够完成一个预期的行为所采取的行为。激励主要是建立在满足其需求的前提之上，主要作用是让员工对工作产生满足感以及公平感。在国有企业评价体系构建中，激励是非常重要的，而激励主要研究的是人的行为模式等。对于中层行政管理人员的激励主要是强调外在因素例如工资报酬、劳动条件等等，而内在所强调的因素则是则对中层行政管理人员思想、价值观以及需要产生影响。激励最主要的方式就是内外结合，即强调内外因素。绩效考核是具有层次性的，即其中的差异可以反映出员工的工作质量以及态度。
3.风险理论
国有企业中层行政管理人员评价体系构建是可能存在一些风险的，比如绩效考核真实风险，国有企业许多中层管理人员都是经过层层选拔进来的，因此这些人的工作能力以及个人素质都是不错的，但是企业在对中层行政管理人员进行考核时并不能完全的了解其日常具体的工作职责以及内容。因此在实际评价过程中会因为中层行政管理人员面子或者因为工作关系而影响到考评的真实性，这样会对基层员工产生严重的负面影响，是不利于企业长期发展的。
三、结束语
综上所述，国有企业中层行政管理人员评价体系的构建是非常重要的。我们必须充分了解评价体系的运用极其相关理论才可以更好的去制定和实施制度的。中层行政管理人员作为企业的重要组成部分是确保企业长期稳定发展的关键，他们能够间接的影响到企业的效益，因此必须建立公平公正符合企业实际情况的绩效评价制度，这样才可以促进企业更好的发展。
参考文献
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行政人员绩效考核方案范文6
第一，艺术院校内涵式发展的必然选择。党的十提出了高等教育内涵式发展的要求。艺术院校正按照内涵式发展的要求在人才培养、办学特色、体制改革、增强软实力、扩大开放等方面展开激烈的竞争。内涵式建设对艺术院校的行政管理人员也提出新要求，既要承担着政务、事务、服务等工作，又要把握形势，加强统筹全局，深入推进各项改革，充分发挥好参谋者、执行者的职责，完成内涵式发展的重要使命。行政管理人员队伍整体水平直接关系到艺术院校内涵式发展战略的落实及具体举措的执行效果，因此加强行政人员队伍建设势在必行。
第二，艺术院校去行政化的内在要求。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》强调了高校的去行政化，重点在于解决行政机关机构冗杂，提升行政人员工作效率与服务质量。2015年《教育部关于深入推进教育管办评分离促进政府职能转变的若干意见》要求，艺术院校要加快行政人员职业发展，鼓励行政人员专职从事管理工作。在此背景下，艺术院校行政如何在精简人员的同时提升整体行政效率成为去行政化的核心议题，只有不断加强艺术院校行政人员队伍建设才能逐步适应高校去行政化的要求。
第三，艺术院校行政管理方式转变的客观需求。随着院校自主开放式办学及办学规模的扩大，其管理模式和运行方式发生深刻的变化。主要表现在以下方面：由“坐、等、靠”的被动管理转变为积极主动参与政务、管理事务、服务广大师生；由传统程序化的按部就班的经验式管理向追求科学化管理水平、提高行政效率的现代化管理转变；从粗放型工作模式向精细化、高标准的精品管理转变；从对内服务向增强开放意识、内政外联的职能转变。行政管理职能内涵不断丰富， 外延不断扩展。这在客观上决定了艺术类高校必须不断提升行政人员的整体素质以满足行政管理方式转变带来的调整。
综上所述，加强艺术院校行政人员队伍建设是艺术院校各项工作有序进行的重要保障，也是艺术教育事业持续、稳定、高效、快速发展的重要环节。尤其是面对当前高等教育不断变化发展的新形势，打造一支高质量的行政人员队伍是一项值得高度重视的系统工程。
二、当前艺术院校行政人员队伍建设存在的问题
艺术院校的行政人员队伍普遍难以满足新形势下行政管理工作要求，具体表现在以下四个方面：一是艺术类院校行政管理人员学历相比其他类型的高校普遍较低，文化知识不足，综合素质较差；二是政治素质不高，缺乏必要的党性觉悟和政治敏感性，难以切实贯彻中央政策文件和教育政策，应对突发事件的能力欠缺；三是业务能力不强，行政管理人员多是中途转行，业务能力欠缺，在日常工作中仅满足于办文、办事、办会等一般性事务的处理，在辅政参谋、统筹协调方面能力不够；四是思想观念较为陈旧，学习能力较差，无法以开放的心态适应现代化科学管理的变化。总体说，艺术院校行政人员队伍素质良莠不齐，尚未形成业务能力强、政治素质高、结构合理、分工协作有效的队伍。
要加快行政人才建设步伐，必须要认真、客观分析当前行政人员队伍建设的过程中存在的问题。一是艺术院校对行政人员队伍建设认识不到位。当前制约艺术院校行政人才队伍建设的首要障碍是理念问题，即学校领导尚未认识到行政人员在推动学校科学发展的重要作用，没有重视行政人员队伍建设。学校领导对学校人才队伍建设的认识较为狭隘，将学校人才队伍建设仅仅等同于师资队伍建设，而偏废了行政队伍建设。大部分艺术院校未将行政队伍纳入到整体的人才队伍建设的规划之中，各类涉及人员的政策和措施也未充分的考虑到行政人员，这在主观上造成了行政人员队伍建设缓慢的现状。
二是行政人员队伍建设整体规划不合理。艺术院校行政人员队伍建设的目标定位不明确，缺乏对内部结构的深入研究，建设路径不清晰，尚未形成一支能力互补的队伍。行政人员整体队伍的水平有赖于明确目标定位。目前艺术院校对建设一支行政管理队伍缺乏成熟的考虑，对行政人员队伍的人员结构、层次、质量建设和个体职业生涯方面缺乏统筹的思考。此外，由于目标不清晰，对如何建设队伍比较盲目，缺乏建设方案，致使队伍效率低下，行政人员的互补效应无法发挥。
