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职能人员绩效考核方案范文1
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）12008402
1 引言
技能人才是企业人才队伍的重要组成部分，是企业一线最直接的生产者，是推动企业经济发展的重要力量。加强高技能人才队伍建设，对于大力实施人才强企战略，促进企业长期平稳持续健康发展具有十分重要的意义。
近年来，随着社会对技能人才的重视程度不断加深，技能人才培养工作取得明显进展，但仍然存在一些突出的问题，尤其在建筑业企业中，高技能人才总量短缺，结构不合理，领军人才匮乏、培养投入总体不足，培养培训机构能力建设滞后，保障激励机制不完善，人才发展的体制机制障碍和社会氛围有待改善，不能满足建筑业持续健康发展的需要。培养以高技能人才为骨干的建筑行业技术工人队伍，提高建筑行业整体创新能力迫在眉睫。
本文以中交第一航务工程局有限公司为立足点，就老牌国有建筑业企业高技能人才队伍现状及培养体系建设问题进行调查分析，在行业内具有一定的典型性与代表性。
2 企业技能人才队伍基本情况
2.1 技能人才总量及引进现状
3 企业技能人才队伍现状分析
3.1 技能人才梯队结构不合理
通过对公司技能人员的职业技能等级、学历和年龄结构进行分析，职业技能等级呈“枣核型”结构，高级工占比最高；学历、年龄呈“倒T型”结构，学历水平低、年轻人多，这与近二十年来社会及企业环境对技能人才的培养不够重视有关，技能人才队伍基本处于维持状态，随着近十年来国家对技能人才培养的重视程度不断提高，企业相应也增加了技能人员储备，近几年通过定点院校招聘、技能比武招聘、职业竞赛招聘和社会招聘四条途径补充技能人员，但补充速度未达需求，技能人才引进培养力度不足。人才队伍培养建设有其客观规律，非朝夕之间可以解决问题，职业技能等级的晋升，学历、年龄结构的优化需要持续不断的采取有效措施方可逐步呈现效果。
3.2 技能人才培养力度不足
技能人员长期以来的招聘培养力度与管理及专业技术人员相比并不匹配，近几年虽已逐步引起重视，但时期尚短，未能对技能人才队伍起到有效补充，使得技能人员相对学历水平较低，整体职业技能等级水平偏低，而技能人员是一线生产最直接的参与者，他们水平的高低，对工程施工质量的优劣和各公司对分包队伍的管控能力及依赖程度起到相当大的作用，若不能尽快改善技能人才队伍现状，将有可能影响到一线生产，造成施工现场领工人员缺乏，过于依赖分包队伍，对分包队伍的管控能力薄弱等问题显现。
3.3 技能人才重视程度不够
技能人才晋升通道方面，存在晋升方向单一的情形，技能人员往往只能在自己的岗位工种逐级晋升，速度较慢且渠道偏窄，虽然公司通过对部分关键技能岗位人员实行专业技术职务与职业技能等级双通道晋升政策；试点优秀技术技能专家评聘工作，并对高技能人才给予相应荣誉、待遇，对稳定技能人才队伍起到一定的补充作用，但总体来看，技能人才的晋升通道与管理人员、专业技术人员相比仍旧不畅。
4 企业技能人才队伍建设对策
4.1 发挥人才队伍建设发展规划和年度工作计划的引领作用
技能人才队伍建设应坚持以人力资源规划为纲，以人力资源年度工作计划为指导，紧密围绕规划和计划开展日常工作，指导中短期人力资源工作，以中短期人力资源工作计划的有效执行，使人力资源管理工作更加有序稳步推进，确保规划目标的实现。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现，人力资源规划是现代人力资源管理六大模块的核心，要进一步提高人力资源工作前瞻意识，以生产经营需要为依据，实现规划之间的有效衔接。要加强人力资源规划的重点把握，对企业人力资源管理现状信息进行全面收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定适应未来公司发展的人力资源工作的方案。
4.2 提高各级领导重视
提高各级领导对引进培养技能人才的认识，加大技能人才引进培养力度，不仅要满足数量需求，更要细致梳理现有技能工种存量和年龄分布，结合生产需求，深层次分析技能人才引进的专业类别和比例，通过定点院校招聘、技能比武招聘、职业竞赛招聘和社会公开招聘四条途径有机结合，确保技能人才在总量比例、年龄结构、知识（学历）结构、专业（工种）结构、技能（等级）结构方面满足生产经营需要。坚持“控总量、调结构、补急需”原则，尊重劳动、尊重知识、尊重人才，认真抓好“科学引进、强化培育、用好人才”三个环节，尊重人才培养客观规律，着眼长远，立足当前，制定规划，完善政策，创新机制，营造环境，把技能人才队伍建设工作摆上更重要的位置。
4.3 科学制订技能人才引进计划
要科学制订年度技能人才招聘计划，拓宽人才引进渠道，建立科学的人才招聘评价机制，加大招聘力度，多渠道引进更多的有志之士，优化企业专业人才结构。国有企业需要建立多元化用工方式，建立能张能缩的灵活用工机制，有效规避劳动用工风险，要在做好人员总量控制、提高生产效率的同时，加强对既有员工素质能力的培养，持续调整优化人才队伍结构。按照“定编定岗、减一增一、专项管理”的原则及时补充技能人员，对因历史原因遗留下来的服务岗位或简单技能岗位，要按照“只出不入”的原则进行结构调整，并逐步通过引入社会化服务加以解决。同时，要进一步规范技能人才的招录人数、招录程序和职业（工种）范围，并将定向培养，定期跟踪工作落到实处，打造一支懂技术、会操作的技能人才队伍。
4.4 注重对技能人才的培养和人文关怀
要着力改善目前培养人的职能仅停留在公司总部和子公司总部两个层面的状况，更加人性化的开展人力资源管理工作，做好人员流失分析，有针对性的采取应对措施，向真正最前端的一线管理者灌输“培养与使用并重，以人文关怀留人”的理念，提升一线管理者的人文理念和管理艺术，通过给予荣誉，给予多通道的职业晋升，劳逸结合、满足员工合理休假需求，提升一线项目领导的团队领导艺术等手段来进一步关心年轻骨干，在物质需求之外，更多的关注年轻技能人才群体的心理和生活需求，以真正的做到培养人、用好人、留住人，将现有的人才储备优势真正的转化为生产力优势。需要加强对基层单位技能人才引进培养规划的指引和监督工作，重视技能人才的地位，提高技能人才的待遇，稳步提升技能人才队伍水平，形成技能人才安心本岗工作，努力钻研业务，发挥工作热情的良好局面。
4.5 加强对高端、核心技能人才的培养宣传
推进高端、核心人才培育宣传工作，发挥先进模范带头作用，推广员工多通道晋升，提升企业形象，实现员工价值。高端人才是优中选优的代表，通过高端人才导师带徒和引领作用，促使企业形成优秀人才辈出的局面，进一步在企业核心人才中发掘有能力、有潜力的人才进行重点培养宣传，树立更多的先进典型，带领企业人才队伍迈向更高的水平。核心人才是企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。核心员工就是创造绩效对企业发展最有影响作用并在某些方面“不可代替”的员工，企业效益的80%来自于占据企业员工数20%的核心员工。在今后的核心人才培养工作中，要着重做好如下三方面工作：（1）清晰界定企业的核心人才：将具有高专业技术职务、高技能等级的人员、各级领导管理层可界定入核心人才范围；（2）建立有效的核心人才培养机制：通过加大定向培训力度，加大交流力度，完善多通道晋升机制来进一步培养核心人才；（3）以人为本留住人才：更多地给予核心人才尊重和自我价值实现的满足，更多偏重于精神上的满足，给予他们充分的施展空间和一个心中追求的愿景。通过以点带线，以线带面，全面促进人才队伍培养和人力资源管理水平整体提升。
4.6 进一步加大教育培训力度
加大教育培训和职业技能鉴定设备、师资、教材等各方面投入，扩大网络培训适用范围，加强网络培训考核力度，探索在移动客户端进行远程培训的可行性。按照“需求定向，企业主导，条块结合，政策支持”的原则，通过企业培训与具体用人项目培养相结合、理论学习与实践锻炼相结合、个人自学提高与企业支持助学相结合等方式，加快培养技能人才特别是紧缺急需的高技能人才。规范教育培训经费的统计和考核范围，加强培训工作组织力度，不能因为“工学矛盾”而影响培训效果。继续发扬“导师带徒”优良传统，加大对优秀导师和优秀徒弟的表彰奖励力度，将企业优秀技艺与宝贵经验一代代传承下去。
4.7 为关键岗位技能人才创造成长环境
制订优秀核心人才重点培养计划和培养方案，要把核心人才放到大型重点项目中去锻炼，定期对核心人才及其培养方案进行考核评估调整，加强对核心人才的宣传报道与推优力度，为核心人才成长和队伍建设创造更加适宜的环境。建立高技能人才库，发掘整理和推广高技能人才的绝招绝技，组织高技能人才开展技术攻关、人才培养和技能交流等活动，发挥优势人才资源在企业发展中的作用。做好紧缺急需的高技能人才的引进工作，制定并落实引得进、留得住、用得好的政策措施。
职能人员绩效考核方案范文2
关键词：班组；绩效管理
一、推行班组绩效管理的必要性
绩效管理作为企业管理的一个重要工具，经过在供电企业近十年的实践证明，绩效管理在企业中起到很好的导向作用，其应用好坏对企业业绩有着重要影响。对于供电企业而言，生产经营各项任务层层落实之后都必须通过基层班组实施完成。班组绩效的好坏对企业整体绩效有着重大影响。绩效管理虽然在供电局推广已有时间较长，但是更多基于企业内部管理部门、管理所开展。但是，对于供电局基层管理所下属的班组来说，绩效管理还处于起步探索阶段。从近年来基层班组的绩效管理情况来看，还存在诸多问题：一是绩效管理未能结合员工岗位职责明确绩效目标，员工不清楚自己该干什么，导致员工工作上因循守旧、墨守成规，工作缺乏热情和创造力。二是绩效考核体系不科学，无法客观评价班组员工业绩，导致一些班组绩效考核经常出现“轮流坐庄”、“论资排辈”等不良现象，绩效管理粗放和流于形式，既未能充分体现员工在组织目标实现中所做的贡献。三是绩效管理没有形成闭环。部分班组绩效结果没有反馈，班组员工无法指导自身绩效的好坏，不能有效地激励员工体现价值、发现不足。特别是在绩效中反映出来的问题由于没有反馈，没有能够及时改正，问题反复出现，不利于员工自身进步与成长。为解决基层班组现行绩效存在的问题，提高班组工作执行力，必须建立一套科学、全面的绩效考核机制，能够客观评价员工履职能力，体现“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，激励员工积极进取。
二、班组绩效管理框架设计
主要分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用与反馈四个环节，主要以绩效合约为载体，以月度为周期开展班组绩效管理。绩效计划制定。班组员工绩效合约内容设计主要承接供电局内部管理要求，涉及指标、任务、基础管理等方面。除此之外，为激励员工积极提升自身综合素质，避免发生违规违纪行为，分别设置了加分项和扣分项。员工岗位指标、任务来源上级分解下达，合约除了明确具体的指标目标值、任务完成标志和时间之外，同时明确了相应的指标、任务加扣分标准，指标考核设置。班组员工绩效合约中的指标主要来源于上级分解下达，根据指标重要程度设置权重。对于重点指标超额完成目标的，给予相应加分，对于没有按期完成的按标准扣分，扣分不设下限，破除“保底”思维。每月进行考核，激励员工做好指标管控。为体现指标中的管理和领导责任，对有上下衔接或左右协同责任关系的指标，实施对直接责任人、技术管理人员直至分局领导的连责考核，并根据指标重要程度分别设定联责标准，实现责任“共担”。任务考核设置。以岗位职责为依据，任务评价主要考虑重要程度、难度系数、角色作用、完成效果等。每月进行汇总统计，通过重点考核工作任务完成数量、质量等解决原绩效存在的过多注重结果而较少考虑工作过程，不能体现员工工作质量与工作数量及员工的勤劳度与考核结果不相对应的问题，突出“员工干与不干、干多干少、干好干坏不一样”，同时引导员工多做工作。基础类考核设置。主要设为理论考试和实操考试两部分，占权重10%，是为了调动各级岗位人员重学习、重技能提升而设置，考评其一个周期内受教育（包括作为培训师授课）、培训、参加岗位胜任力评价或技能竞赛等相关技术、技能、管理提升的效果。理论部分主要考察员工对岗位业务基础知识、新规章制度、操作技能理论知识掌握程度，每月通过理论测试考核。实操部分主要针对员工实操存在的突出问题，开展相应实操培训，并每季度组织一次内部技能考核，促进员工实操能力提升。加扣分类设置。鼓励员工多学、多做、多方面发展，同时鼓励岗位间相互协助，对协助其他班组做自己职责之外工作的员工给予加分。对明令禁止的违规违纪行为实施提醒性惩处，但对安全、廉洁方面等触及企业管理底线的行为则实行“零容忍”惩处，增强各级员工的底线思维、红线意识。绩效辅导。对于绩效管理来说绩效辅导是很关键的一个环节，但也是最容易忽略的。绩效辅导有助于帮助、支持员工达成所需实现的目标。班组长通过开展绩效辅导，强调重点，帮助员工改进方法和技能，随时纠正员工行为与目标的可行性偏离，推动员工努力完成目标，同时，员工也可以通过绩效辅导提出实现目标需要的资源和支持绩效考核。每月初，各岗位员工按照绩效合约格式，自行准确、真实、完整地统计本人的上月工作绩效，并在每月3日前经本人签字后，上报绩效合约表至班长或科长审核，班组、科室在每月6号前上报绩效到分局员工绩效管理考核工作办公室，办公室进行核算，拟定最终得A人员名单及二次分配受奖人、受奖金额，报分局绩效考核领导小组审批。分局绩效考核领导小组在每月10号前审批确定后，在分局门户网站公示一天，接受员工的申诉和监督，确保绩效结果的公平、公正。为了确保考核评价公平性，考核结果全部公开，接受所有员工监督。员工对考核结果有异议的，可以提出申诉意见。根据员工绩效评价结果高低进行月度绩效评级。绩效激励与反馈。绩效考核结果与绩效工资挂钩，月度评级从高到底，分为A、B+、B、C、D五个等级，每个班组评A、B+的员工比例分别不超过15%、25%，其他三个等级员工比例不做限制。对于A、B+等级在月度绩效奖励中分别基于1.2、1.1的系数倾斜，对于C、D等级在月度绩效中实行0.5、0系数，相当于扣减50%、100%的月度奖金。对于绩效优秀的员工在培训、休假等方面也给予相应倾斜。绩效结果反馈。班组长负责开展绩效结果反馈工作，每月将绩效结果公示，公布至部门信息平台，加大透明度，及时的将员工的考核结果反馈给被考核人，对绩效较差的，由班长、科长或分局领导实施对口面谈辅导机制，指出他的不足、帮助他分析原因、制定改进措施、培训计划等，并加以鼓励，从而增强改进、提高的信心和动力。
三、绩效管理在班组推广应用
1.绩效管理在班组推广条件
绩效管理在班组应用涉及每一位班组员工的切身利益，为了能够顺利推广应用应该做好以下几项工作：一是管理方案的公开。必须得让每一位员工充分了解管理的思路、导向、内容、操作方式，特别是绩效管理方案在起草阶段，就应该让员工参与，广泛征求员工的意见建议，这样制定出来的方案才接地气，而且容易得到广大员工的理解与支持，工作才具有生命力，才具有操作性、持续性。二是操作过程的公开。方案通过后，绩效管理操作的每一个环节都必须依照既定的方案要求执行，而且每一个环节的操作过程、结果都必须公开、透明，接收广大员工的监督。三是结果公开。绩效考核评价的结果必须公开，不仅仅是为了接受广大员工的监督，这既是对业绩好的员工的一种褒扬的方式，也是对业绩落后员工的一种鞭策。
2.绩效方案的应用成效
近两年来，这一套绩效管理体系在南宁局班组广泛应用推广，从应用前后效果来看，确实对班组员工的执行力、班组文化等方面有起着积极的作用。一是员工执行力明显增强。绩效量化考核，绩效评定结果差异化应用，客观的反映了员工的工作状态和工作绩效。既给员工带来了紧迫感，员工的工作态度、责任心、主动性有了明显的提高，班组员工对学习技能的热情也大大提升。二是员工自我实操技能提升的积极性显著增强。通过绩效以导向，引导员工加强理论与实操能力提升，更好的提升履职能力，在2015年全局基层班组高技术、高技能人才比例同比提升了10%、12%。三是强化岗位间的相互帮助与相互监督。为提高个人绩效，班组员工除了积极履行岗位职责之外，不少班组员工还积极协助其他岗位员工开展工作，或者主动制止并上报身边的一些违章行为，促进了各班组间相互协作、互相监督。四是形成了追求卓越绩效成绩的文化氛围。在推行新的绩效管理改革中严格按方案计划、按制度规范操作进行，使得绩效规则深入人心，让每个员工的头脑中都有了一个绩效的概念，树立为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效人人追求绩效的良好氛围。
四、小结
本文从供电局班组管理的现状，论述绩效管理在班组的推广应用的必要性，并结合基层管理需求设计出一套班组绩效管理框架，提出了绩效管理的推广条件，在实际应用中要结合各单位情况，才能更好的提升班组管理水平。
作者:马丽 单位:南宁供电局
参考文献:
[1]王建中.沟通-绩效管理的灵魂和核心[J].人力资源管理，2005，（4）:40-41.
职能人员绩效考核方案范文3
从目前情况来看，我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能，人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一，重物质激励轻精神激励。
2案例背景
强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速，在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才，从建厂初期，就已经在逐渐建立一种用人机制：注重招收应届毕业生。
但是随着企业的快速发展，其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失，就意味着一大批熟练的技术工被带走，这虽然受行业特点的影响。但是其根本原因还是企业没有过“留人关”，只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本，还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现：该公司的薪酬管理存在很大问题，高薪并没有起到好的激励效果，而是徒增了成本。
3薪酬体系问题分析
分析其近几个月的工资表，结合公司职员的反应可以发现，其薪酬体系存在以下问题；
3.1外在薪酬结构不合理
外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资，由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定，可变薪酬一般是绩效工资，以奖金、津贴的形式表现，由员工的工作表现决定。一般来说，固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高，容易促使员工产生懒惰心理；比例太低，又容易使员工产生不安心理。
而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感，基本工资相对较高，从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理，很多员工持有这样一种思想，“反正我在这里待一天就给一天的工资”，办公室散漫怠工的现象很严重。
3.2薪酬制度不完善，强调外在薪酬。忽视内在薪酬
公司初建时期，员工多是当地学历、素质不是很高，但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展，公司开始注重高学历人才的引进，可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素，尤其是对于应届毕业生，他们更注重的是内在薪酬，是自己在工作中获得的认可，在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现：当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报，在工作过程中感到不满时，就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点，不仅造成公司的人员大量流失，同时给公司造成了经济损失。
3.3薪酬没有“动起来”，薪酬与绩效表现关联性不强
强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法，在公司相关人员参加了绩效考核的培训后，更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是，由于管理基础薄弱，员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项，但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来，员工的薪酬变得极具刚性，没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是，公司经营成本增加了，可是管理效果却丝毫没有提高。
4薪酬体系设计方案
从现代企业人力资源开发和管理的要求出发，借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机，通过完善各项配套制度改革，夯实有效的管理基础工作，真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列，努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献，确定薪酬分配重点，大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平，使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值，进一步优化工资结构，使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用，逐步形成以市场为导向，以效益为依托，既符合薪酬体系设计的发展趋势，又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求，既具有内部一致性，又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。4.1外部薪酬体系的设计
(1)中高层管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：50％(固定)+50％(浮动)。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定，主要包括：失业保险，医疗保险，养老保险。职务福利按照企业规定进行规范，例如：公司配车，住房津贴等。根据企业实际情况，可参照高层管理人员的办法，逐步试行自选福利，例如；旅游，带薪休假。在具体实施过程中，将部分自选福利与企业效益挂钩，当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(2)一般管理人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：70％(固定)+30％(浮动)。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。
其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容，一般管理人员的社会保险包括：失业保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，条件成熟时，逐步试行自选福利，例如：培训，休假，旅游。在设计福利体系时，可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩，只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。
(3)专业技术人员薪酬体系。
薪酬结构：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：60％(固定)+40％(浮动)。专业技术人员的绩效薪酬，是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动专业技术人员的积极性，将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况。结合企业及职工的特点而定，包括：工伤保险，医疗保险，养老保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：培训，调岗。
(4)操作技能人员薪酬体系。
其薪酬结构为：岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例：80％(固定)+20％(浮动)。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益，对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核，按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中，为调动操作技能人员的积极性。将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核，待考核评定后发放。
其福利体系为：社会保险+自选福利。社会保险包括：工伤保险，医疗保险。根据企业实际情况，可逐步试行自选福利，例如：奖金，休假等。
4.2内在薪酬体系的建立
(1)建立晋升机制。
由于公司忽视了成本最低，效用最大的内在薪酬部分，造成一部分注重自身发展，自我价值体现的员工的流失，大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板，在公司做上一两年后另谋出路。对此，公司应制定相应的“本土”晋升机制，减少“空降兵”现象，使其看到自己的发展，更安心于现在的工作。
(2)完善培训机制。
对于一些想要更好发展的知识型员工，很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示，应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平，而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生，因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。
因此，建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员，主要采取外部培训为主，内部培训为辅的方式；而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主，外部培训为辅的培训方式。
5结论
薪酬激励作为人才激励制度的重要组成部分，是一种最容易控制和衡量的激励的制度。建立适合企业发展的薪酬体系，对激励员工更有效率的工作，促进企业进步发展有重要意义。解决中小企业薪酬管理过程中的问题，使中小企业快速健康的发展，对促进我国经济发展有重要意义。
本研究分析了强达金属制品有限公司的特征、适合其特征的薪酬体系安排及其理论根据，并深入分析了其薪酬体系的现状，进一步探讨了薪酬体系如何与组织匹配，为强达金属制品有限公司建立和完善先进而有效的薪酬体系提供了一套现实可行的薪酬体系选择方案。在实际操作过程中，应特别注意权变观点和动态性，不能墨守陈规。
职能人员绩效考核方案范文4
关键词：企业培训;培训
中小型企业受规模、效益、技术资源、员工数量、培训投入等因素影响，不可能像大型企业一样建立内部培训机构（企业大学、商学院等）。结合本企业（山东石横特钢集团有限公司）员工培训的一些经验和做法，笔者认为比较有效的做法是：充分利用内部资源，实现各级培训职能的合理定位，培训职责的分解落实;实现培训资源的开发和有效利用（低投入，培训效益最大化），培训规划设计与企业发展合拍。下面简要谈一下几点认识：
一、建立培训管理部门、用人单位、专业部门一体式培训管理机制
（一）培训管理部门（人力资源部门或培训管理部门）主要负责企业培训的规划与设计、指导与监督。重点做好以下几方面工作
1.建章立制，建立管理与激励有效结合的培训管理模式。建立健全培训管理制度、人才规划与培养制度以及相应的管理考核制度等。通过制度、标准完善，明确职能与职责定位，为企业培训机制建立提供标准支持。同时，建立健全配套的薪酬管理制度，完善技术职务、技术等级设置体系，明确培训后技能提升、业务提升与薪酬之间的关系，建立长效晋升机制。为员工成长、成材提供通道、搭建平台。有效利用激励手段激活单位培训、员工学习的积极性。
2.发挥培训管理的设计、规划职能，系统设计企业培训的管理模式。抛开低层次的培训项目实施，站在专业管理的高度，立足企业未来发展方向（生产、经营、管理、投资方向等），系统规划企业培训的方向。进行人才规划与设计，建立人才规划与企业规划相匹配的的长效机制。
3.发挥培训的引导与服务职能，推动二级培训机制建立。一是对二级单位培训的方向性引导，表现在制度和政策引导、培训师队伍建设引导、内部培训资源开发引导、培训项目开发引导等;二是为二级单位培训提供专业支持和服务，发挥资源优势，为二级单位培训项目开发、培训项目实施、外部培训资源引进、内部培训资源协调、培训师培养等提供服务和支持。
4.建立健全培训管理的评价与评估标准，推动培训职责履行、培训效果转化与应用。包括：培训管理、培训职责履行、培训（师）作用发挥、培训计划、培训组织等全面的专业评价标准，按期（季度）对各单位培训的管理状态进行落实、评价;完善培训效果评估、验证标准，强调培训后技能提升、作业方式优化与改进、作业标准完善、劳动效率提高、行为改善等。通过专业评价，促进二级单位培训管理规范化、培训职责履行、培训效果的有效转化与应用。
（二）各单位是员工培训的主体。职能定位：建立二级培训管理机制，充分利用内部资源优势，提高员工技能
1.建立、健全单位培训管理制度和相关标准，分解、落实培训管理职责。明确单位负责人、分管领导、管理人员、培训师（技术人员、技师、操作骨干等）各层级职责，明确各级人员培训任务与考核标准。
2.建立、健全内部各类人员专业、技能标准，对照标准对岗位人员的专业、技能状态进行分析，查找员工素质与岗位要求的差距，确定不同类型人员的提升点和培训需求。如：进入式培训需要培训什么内容、达到什么标准;提升式培训针对哪类群体，培训后达到什么水平等等。
3.内部培训规划与设计。结合单位生产、工艺、装备特点和优化、改进方向，进行内部培训规划、培训项目开发和设计。
4.推进标准化作业，培训、培养多能工和技能人才，带动劳动效率提升和经济技术指标改善，促进流程优化与再造。
（三）专业部门（生产、技术、装备、安全等）是专业培训的主责部门
1.履行专业培训职能，分析专业管理的瓶颈、问题，发挥专业管理优势和专业资源，开发并组织实施专业培训项目。
2.对二级单位培训提供专业支持与指导。包括：提供培训师资，指导二级单位开发培训项目，指导完善培训效果评估标准，组织培训效果验证等。
3.本专业人才规划与设计，有的放矢培训与培养，提升专业队伍素质。
二、借助人力资源专业管理工具，建立、健全培训考核体系
将培训职能分解、培训职责履行与部门责任制、领导干部绩效考核、专业技术职务晋升、人才梯队建设（领导干部、专业技术人员、技能人才等选拔、考察、聘任）有机结合。明确职务晋升、领导干部考核、部门员工素质提升与培训的关系，把“员工培训”纳入绩效评价的重要项目和内容，培训管理、培训项目、培训课时、人员培养（数量、质量）、队伍素质都可作为考核、考察的项目。通过培训考核体系建立，激发各层级培训的主动性和活力。
三、建立内部培训资源开发与管理模式，实现低投入、高产出
（一）建立以领导干部、专业技术人员、技能人才为主体的内部培训师队伍，公司、单位通过职责明确、政策引导、考核机制建立等管理手段，赋予以上人员培训任务。做到领导干部、专业技术人员、技能人才人人都有培训专题。
（二）借助内部力量，开发企业适用的培训项目。各层级技术人员、技能人才都是最好的培训资源。他们熟悉企业的生产、工艺、装备特点，了解一线培训需求，开发、实施的培训项目更具针对性、实用性、适用性。利用这些资源开发的培训项目，从培训内容规划、培训对象甄选、培训课程设计与实施、培训结果验证等，都较外部培训机构实施的项目效果更明显。
（三）研究内部培训的组织形式。一定要摒弃传统的对培训的认识，既：一讲培训就想到大课堂，一人讲多人听，台上一人口若悬河，台下众人乌压压一片。企业培训注重的是实效，不是理论教学。特别是技能培训，一定不能脱离生产实际。哪种方式与生产实际的结合度最高、最容易展示出要培训的内容、最容易让培训对象吸收，哪种方式就是最有效的。例如：专题研讨与交流、现场指导、模拟操作、一对一上机辅导等，都是适合企业特点的、较为有效的培训组织形式。如果需要通过集中授课（如：某一项技术应用、案例讲解等），一定要有现场的东西来支撑培训内容，可以是图片，可以是实物，也可以是流程图等。这样更直观、更生动、更易于接受。
（四）引进、借助外部先进的培训资源、培训管理模式，培养内部力量。一旦内部力量（培训师、培训资源等）成熟，转化为内部培训实施，成熟一个推行一个，采取循序渐进、由点到面蚕食的方式，逐步建立成型的、适合本企业特点的内部培训管理模式。
四、立足当前（人员结构层次、各层次培训需求与培训的切入点等），搞好培训的规划与设计，建立良性发展机制
企业培训讲究与企业实际情况的切合度、与企业发展合拍。首先要对现有人员结构层次、提升点（即个性需求）分析透彻，把好脉，根据不同的人员类型，有的放矢进行培训，如：关键操作岗位：以所有人员胜任岗位为培训目的。技术队伍：适应企业产品结构的需求，掌握国内一流的工艺技术水平;适应企业装备技术水平的需求，与国内、同际一流的装备技术水平接轨。管理队伍：所有业务主管都能胜任本岗位工作，高中层人员都要具备本专业管理方案的拟定、优选能力，具备决策、辅助决策的能力等等。
职能人员绩效考核方案范文5
关键词：大师工作室 人才聚集 人才评价 人才培养 人才激励
中图分类号：F241.33 文献标识码：A
一、前言
“技能大师工作室”是人力资源和社会保障部在《国家中长期人才工作规划纲要》（2010-2020年）中提出的人才培养新模式。李兵技能大师工作室创建于2011年3月，该工作室以打造国内一流焊接专业技术团队为目标，聚集了一批优秀的焊接技师、工程技术专家和青年技术工人。该工作室的依托企业机械厂位于成都市龙泉驿国家级经济技术开发区，工厂隶属于中国航天科技集团公司第七研究院，是国家重要的航天产品制造厂，现为国家大型一档企业，全国守合同重信用先进企业。工厂占地1700多亩，现有总资产24.9亿元。通过近50年的创新发展，工厂现已成为综合门类齐全、专业配套完善、质量体系健全的综合性航天科研生产骨干企业。
二、实施背景
机械厂是一个工艺门类齐全、综合能力较强的机械加工企业。人才的总体水平同业内先进企业相比还存在一定差距，主要表现在：高层次创新型人才匮乏，人才创新能力不强，人才结构和布局不合理，职业发展机制不灵活，人才资源开发投入不足等。未来几年，是工厂发展的重要战略机遇期，为适应工厂科研生产发展需要，应对日趋激烈的人才竞争，工厂将技能大师工作室人才培养模式的研究，作为工厂高层次人才培养的突破口，拟通过这一平台，探索具有鲜明航天特征的人才培养和成果孵化长效机制和科学、合理、有效的人才成长解决方案。
工厂成立技能大师工作室的初衷是：立足企业进行科技创新和技术攻关，实施技术改造，解决生产技术难题，推动企业产业升级和技术进步；发挥高技能人才和技术带头人在传承传统技艺技能和推动现代高技能人才培养工作中的作用，传绝技、带高徒、为企业培养技术骨干。工作室创建以后运行效果并不明显，主要表现在技能大师工作室对外人才吸引力不足，工作室现有人才带徒传艺、自我提升意愿不强，技术创新、技术攻关积极性不够，人才聚集效应不突出、不明显等，针对以上问题工厂对技能大师工作室的人才管理模式进行了诊断与优化。
三、内涵与主要做法
工厂通过大师工作室这个平台聚集人才，将一群不同经历、不同价值观、不同利益需求的个体聚集到一起，是一项十分复杂的系统工程，如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案，那将无法适应工作室工艺攻关、技术创新等工作的多元化、敏捷化要求。如何有效地解决大师工作室人才吸引障碍，营造人才聚集的环境是大师工作室人才管理模式优化的重点。组织吸引人才的因素主要有以下几个方面。一是高效的管理运作模式；二是科学的考核评价机制，三是良好的培训提升机制，四是公平的竞争激励机制，五是和谐融洽的人际关系环境。据此，工厂从工作室的组织运作、考核评价、培训与成长、目标激励、人际关系五个方面进行了创新。
（一）组织运作模式优化
组织行为学认为，人是组织的主体，现代企业管理中，最重要的管理是对人的管理，企业要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的组织管理制度。
1.问题研究
技能大师工作室前身是车间的一个班组，不能突破地域及行政关系的限制，进行跨部门，跨区域吸引人才，相应的技术革新、工艺攻关、人才培养、绝技传承的目标也无法按计划有效实施。以班组管理为基础的大师工作室组织运作模式，存在以下问题：一是职能观念狭隘；二是横向协调难度大；三是对攻关、创新项目变动的适应性差；四是对负责人的负担重。
班组管理的组织形式在以生产计划为主导的简单、静态的环境中效果较好，但随着李兵大师工作室的工作任务转向以工艺攻关、技术创新、人才培养为主要目的，这种组织形式就显出了他的局限性。目前常见的组织形式有行政层级模式、直线职能制模式、矩阵制模式、团队（项目）模式，他们在不同环境中的适应如表1所示。
2.解决措施
根据不同团队在不同环境中有效性对比，确定了以团队（项目）模式为大师工作室目前组织形式，这种组织形式打破了部门壁垒，从全厂、全社会吸引人才。通过对组织的扁平化，减少指挥链及职能部门障碍，通过对管理幅度的不设限，提高了技能大师工作室技术创新、技术攻关项目的效率和员工积极性。
（二）人才评价机制优化
要想聚集人才，首先就要识别人才，这是大师工作室人才聚集工作的基础。一个全面科学合理的员工评价体制，是促进员工不断改进、提高能力的标杆和激励人才的杠杆。
1.问题研究
技能大师工作室是一个由具备互补知识与技能组成的团队，技能大师工作室的成员，拥有不同的专业背景、来自于企业中不同部门、承担不同任务，需要成员精诚合作，共同完成预定的目标。李兵工作室原有的绩效考核方式是一种360度考核与强制公布考核相结合的绩效考核方式。该考核模式以人的主观印象对成员进行排序、打分，缺乏定量的考核标准，加之技能大师工作室这种团队又不同于一般的团队，他兼具知识型团队与跨部门的团队的特点。评价人较难对员工的业绩、能力、态度做出客观准确地对比，原有考核方式并不适应技能大师工作室这种跨部门的新型团队发展和激励的需要。
2.解决措施
技能大师工作室是一个团队，团队的特点有目标依赖性、角色依赖性与成果依赖性。技能大师工作室又不同于一般的团队，他兼具知识型团队与跨部门团队的特点，工厂针对其特点对考核评价方式进行了改进。
（1）知识型团队绩效考核
大师工作室之所以是知识型团队，因为其承担的任务一般都是创造性的技术攻关、技术革新、新材料新技术的应用、推广等工作，而不是重复的产品加工任务。其工作中产生创造性的过程不容易控制，因此知识型团队的绩效考核应该以结果为导向，而不是行为。工厂针对知识型团队的特点，采用了以结果为导向的结构化考核方式。通过开展团队内部研讨，确定工作室与团队成员两个层面的绩效考核指标。划分团队和个体绩效所占的权重和比例；分解绩效考核指标。这种方式提高绩效目标的可行性，团队成员的参与性并保证了工作室确定的各项任务能够如期完成。
（2）跨部门的团队绩效考核
技能大师工作室是一个跨部门团队，由于各部门对考核标准、考核尺度掌握有差异，导致了跨部门考核结果不可比，工作室针对这一情况进行了考核目标、考核程序与考核手段的标准化工作。打破部门考核界限，建立了工作室、基层单位、总厂三级考核模式，使得隶属于不同部门的工作室成员都能在一个相对公平的标准下进行考核、评价，从程序上最大限度地保证了考评结果的公正性。技能大师工作室成员考核表见（附件1）。
（三）培训成长机制优化
国家级技能大师工作室创建目标的实现，主要取决于人才的素质的提高、技术成果的取得。工作室的成员不仅知识面要宽，而且知识的融合度要高，提高工作室人才的整体素质是创建工作中极为重要的一环。
1.问题研究
培训是一种投资，是一种对未来投资，员工在参加培训之前通常都会提前对成本与收益进行一番权衡与考虑。从投资成本―收益角度分析，企业或个人愿意做培训投资的条件是（b-s>c）.（b―培训可能带来的增值，c―培训的支出，s―员工受训而损失的薪资），如果（b-s
由于对员工培训投资的回报比其他类型的投资回报更难量化，加之培训效果评估滞后等因素，培训项目的开展到得不到员工的支持.成员更愿意花时间在那些容易衡量效果或反馈时间短的技术创新、工艺攻关项目上，而不愿意做那些难于衡量或反馈周期长的培训项目。技能大师工作室必须建立一种可持续的人才培养机制。
2.解决措施
（1）加强的工作室日常培训工作的前瞻性和系统性
企业制定了技能大师工作室专项培训制度，它以工作室成员的能力提升、专业发展与人才培养为宗旨，加强了工作室日常培训工作的前瞻性和系统性。
（2）制定独立的年度培训计划
技能大师工作室根据自身专业发展需要制定独立的年度培训计划并组织实施，工厂人力资源部门负责对培训计划审核并提供支持。技能大师工作室的培训项目主要分为以下四类。一是后备人才培训：旨在发挥技能大师工作室专家的优势，鼓励其带徒传艺，促进工厂技能人才绝技绝招的传承。二是现场指导培训：旨在发挥技能大师工作室的优势，以现场演示、工作指导等现场实践为手段开展实操培训，受训者通过对师傅现场观察和提问得到现场指导。三是外出培训，指技能大师工作室根据工作需要，以开阔工作室成员视野，增长见识为目的，组织部分成员外出学习、交流。四是智力引进，工作室通过多种途径，聘请国内外同行、专家来工作室进行培训交流，以提升工作室成员的职业素养和能力。
（3）发挥职业生涯发展导向作用
工厂出台了大师工作室成员职业生涯发展通道激励措施，鼓励大师工作室成员自我成长、自我提升，并对参加职称评审、技能等级晋升的工作室成员报销相应费用。
（四）竞争激励机制优化
激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性，因而技能大师工作室要要做出成效，就必须能够吸引人才加入，并在其中努力工作。只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体有消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
1.问题研究
大师工作室原有的激励政策是以工时完成量、工作质量为主导，工时完成量的高低、加工零件的合格率，直接决定了成员的收入。技能大师工作室现承担了工厂工艺攻关、技术革新、技术开发、新材料、新技术推广应用等任务，这类任务需要各位成员创造性地开展工作，短期内很难产生效益，与现有工作还会产生资源上的冲突。这种以“恐吓与惩罚”为主的激励思想主导不符合工作室知识型团队的特点，需要建立以“激励特征”为主导的激励制度。
2.解决措施
（1）设置目标为激励导向
根据工作室实际，工厂确定技能大师工室采取以目标为导向的激励方案。把成员的工作动机有效地引向组织的目标，通过激励来了解动机，留住人才，激发创造力。使大师工作室的目标与工作室成员的个人目标达到高度一致。在目标的设置的过程中，工厂充分考虑了激励目标的挑战性，可行性及目标设置的参与性。
（2）技术成果奖励
工厂鼓励工作室成员参与技能攻关、技术革新和技术开发工作，奖励的范围主要包括两个方面一是被采纳取得效果（效益）的工艺攻关、技术革新项目。二是取得成果的技术开发项目。只要工作室成员的技术成果解决了工厂在科研生产中的重大技术难题；或者是在革新加工技术，提高产品合格率，降低生产成本，提高劳动效率等方面取得明显的经济效益，就能获得相应的奖励。技术成果奖励采取一事一奖，人力资源部门组织专家组织评审后，根据技术成果的经济效益、作用大小、技术难易、革新程度、推广价值等指标，按相应的奖励等级给予工作室相关成员以物质奖励，奖励标准如表2。
职能人员绩效考核方案范文6
【关键词】 新形势 新闻媒体 人力资源 问题 对策
1.新闻媒体人力资源管理中的问题分析
1.1仍处于人事管理阶段
对于新闻媒体人事管理而言，其主要是以事作为工作核心，重事而不重人，这种管理模式既有利也有弊。新闻媒体的人事管理部门具体负责的大多都是一些事务性工作，如档案管理、职务变动、人员调配以及工资调整等等，这些工作与实现组织的效率和整体目标联系不大。而人力资源管理却要求全部的工作都应当以人为核心，即重人轻事，它体现的是一种动态的心理调节和开发，通过激发员工的潜力、调动他们的工作积极性，推动企业发展。通过上述分析不难看出，人力资源管理更有利于促进新闻媒体发展。然而，由于受传统理念的影响，我国很大一部分新闻媒体仍处于人事管理阶段，这严重制约了其发展。
1.2人力匮乏，人力资源结构不合理
就我国的新闻媒体而言，其在近些年里历经了多次的体制改革，现如今已经初步建立起了一支以信息采编人员为核心的工作队伍。然而，由于诸多方面的因素影响，使得该队伍在人力资源结构上仍存在一些问题，具体体现在以下几个方面上：其一，复合型人才严重匮乏。在当前的新形势下，新闻媒体的发展需要大量既懂经营管理，又懂技术的复合型专业人才，但由于人力资源结构不合理，使得诸如广告管理、节目经营推广等方面的人才严重匮乏，从而导致了多种经营的效果并不理想；其二，大部分新闻媒体都严重缺乏名记者、名编辑以及名主持，这在一定程度上制约了媒体发展。人才缺乏现已成为新闻媒体人力资源管理中最为典型的问题之一。
1.3缺乏岗位考核激励机制
新闻媒体的人力资源管理一直沿用着机关人事管理的模式，在人事任用上存在着按资排辈的现象，加之没有针对岗位建立有效的考核激励制度，没有将媒体人员的个人利益与新闻媒体整体的利益相挂钩，从而导致岗位缺乏竞争力，难以调动起媒体全体员工工作的积极性。尤其在收入分配制度方面，平均和固定的部分所占比重过大，按照绩效考核进行灵活变动的部分较少，忽视了按劳分配的重要性。
1.4对媒体人员的培训和教育力度不足
培训和后续教育是提高新闻媒体人员综合素质的有效途径之一，也是做好人力资源开发的重要手段。然而，我国新闻媒体对媒体人员的培训和教育力度明显不足，造成这种现状的原因包括以下两个方面：一方面，国内尚未形成规范化运行的培训市场，大部分培训机构的专业水平较低、内部管理不完善，难以提升培训效果；另一方面，由相关部门承办的高水平培训机构仅仅对少数媒体管理层和骨干人才开放，使得绝大多数媒体人员无法共享培训资源。基于以上原因，造成了媒体人员培训和教育的滞后。
2.新形势下完善新闻媒体人力资源管理的对策
2.1加大对人力资源管理的重视程度
新闻媒体的人力资源部门不仅仅一个职能部门，同时它还是影响媒体发展的重要机构之一。为此，想要进一步确保我国新闻媒体在当前的新形势下能够健康稳定发展，新闻媒体就必须对人力资源管理予以高度重视，并明确人力资源管理部门在媒体中的重要地位，这样才能人力资源管理部门充分发挥出自身的价值和作用，为促进新闻媒体发展做出积极贡献。具体可考通过建立科学合理、切实可行地人力资源流动机制和人员管理约束机制，来加大对人力资源的重视程度。
2.2推行人才聘用机制
人是现代企业发展过程中不可或缺的重要因素之一。为此，在当前的新形势下，新闻媒体想要获得进一步发展，就必须对现有的人才聘用机制进行不断地改革和完善，以此来争取更多的优秀人才加入到新闻媒体工作当中。首先，新闻媒体人力资源管理在实际工作中，应当积极学习和借鉴现代企业的经营和管理经验，实行聘用制的双向选择以及竞争上岗制，这样能够使优秀的人才有用武之地，而且还有助于促进人才的流动和成长，为实现人员的优化组合配置提供条件；其次，为了实现新闻媒体人力资源管理的最终目标，应当尽快建立起一支素质高、综合业务能力强的专业队伍，以适应新形势下新闻媒体发展的需要。
2.3落实绩效考核制度
长期以来，由于我国新闻媒体具有事业单位的性质，从而使得员工在工作态度上较为散漫，职责不清、相互推诿的现象也时有发生。这一情况现已成为新闻媒体人力资源管理中的顽疾。为了进一步解决这一问题，进行相应的改革是非常必要的。首先，应当科学合理地设置工作岗位，并对岗位职能和人员安排加以明确，充分做到人尽其用；其次，应在此基础之上，对责权进行明确划分，并建立健全绩效考核制度。具体可按照不同岗位的要求，编制适合该岗位的考评标准，这有利于更好地完成员工招聘、考核、奖惩、晋升以及薪酬调整等人力资源管理工作，进而排除人为因素对人力资源管理的干扰。
2.4重视人才培训和培养
人才的聘任固然重要，但对于人才的后续培养也同样不容忽视。为此，新闻媒体人力资源管理部门应当重视人才的培训和培养。具体可从以下几个方面着手：其一，应设立专门的培训机构，并对所有在职员工进行统一的业务培训，同时还可对一些自身潜力较大的员工进行有针对性的培训，按照不同的工作岗位设计培训方案，这样不仅能够提高全体员工的素质，而且还可以培养出一些更高水平的专业型人才；其二，为有效地解决当前新闻媒体经营人才匮乏这一问题，各大媒体可以从员工中挑选出一些优秀的人才送出去进行深造，给予他们更好的发展空间，以满足新闻媒体发展的需要。
参考文献：
[1]郑丽虹，庄向阳.媒体福利，走向现代人力资源管理[J].青年记者，2009(3).
[2]唐文邦.新闻媒体人力资源管理现状与改革[J].攀登，2010(4).
[3]赵书泉.媒体人力资源管理模式创新研究[D].大连理工大学，2006.
