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银行岗位绩效考核方案范文1
摘 要 目前，我国在政治经济、文化等各个领域都取得了巨大成就，但是在某一方面还是存在一些问题，例如在基层人民银行人事管理方面。文章以基层人民银行人事管理为写作对象，系统地介绍了目前人民银行人事管理存在的问题，并针对问题提出了一些切实可行的解决方案。
关键词 人事管理 人民银行 改革
在央行发展理念中，始终坚持以人为本，强调人的发展为核心。基层人民银行要履行好自身职责，关键在于培养一支高效能干的队伍。在基层央行队伍中营造公平公正的竞争环境，使所有人员履行自身职责，是央行人事管理体制必须解决的一个问题。
一、目前人民y行人事管理体制存在的突出问题
央行人事管理制度经过多年改革，已经形成行之有效的管理体系，对央行的人事管理起到了积极作用，但是在绩效考核制度、中层干部的调动等问题上还存在一些问题需要解决。
（一）绩效考核制度不够完善
1.绩效考核缺乏完整的体系和可操作性。一般来说，绩效考核包含有两大部分，一部分是上级领导对下级的考核，另一部分是银行内部对各个部门的考核。还有一种分法认为，一种考核是上级行对下级行的考核，以及上级行各个部门对下级行各个部门的考核。目前在央行绩效考核中存在以下问题：第一，在考核过程中，总体考核取代专业性考核，其出发点是为了回避专业考核，减少专业考核可能带来的不利效果，但是在实际操作中难以实现；第二，很多基层央行没有设置专门部门和个人对考核内容进行详细规定，使得绩效考核没有相应的配套设施；第三，绩效考核缺乏操作性，没有量化相应指标，个人意愿占比较大。
2.绩效考核的着力点不明确。绩效考核的核心在于专业考核。如果在考核中有很好的专业基础，那总体考核方案的落实将会非常顺畅。下一级人民银行如果拥有上一级人民银行各部门绩效考核依据，对内部部门和个人考核中可以依照进行考核。在进行绩效考核时，往往存在以下不明确的内容：第一，过多地考虑总体方案，忽视了协调各部门考核方案；第二，各部门考核方案不尽科学，缺少量化指标，缺乏可操作性。
3.绩效考核的方法及标准不统一。在上级央行考核方案中，考核标准五花八门，例如可以分为a、 b 、c 、d四等进行考核，还有分为一、二、三等进行考核，还有一些实行打分制，各种考核分数的比例又不尽相同。在进行绩效考核时，考核成绩通常与等级方式公布，下级央行部门无法分清楚谁优谁劣。例如，笔者所在部门在一次考核中全部事项为b，而另一个部门全部事项为a，但是在整个辖区内，笔者所在部门排名第二，这个部门排名第四。显然在上级央行眼中，b成绩比a的成绩更好。
4.绩效考核和其他考评制度不协调配套。在目前人民银行考核中，工会可以进行双先表彰、党委进行优秀党员表彰等等。从评选时间上看，人事部门考核和双先考核一般都放在年底，优秀党员考核一般放在每年7月份，而业绩的考核一般放在12月份。由于时间差异，虽然一些部门或者个人业绩考核非常不理想，但是却能够评为先进集体或者先进个人，以及优秀党员。这种评分制度显然不合理、不科学。
（二）干部的选拔任命不合理
在央行干部选拔过程中，通常采取竞争上岗方法，竞争上岗的内容包含有民主测评、考试、面试、组织考察等内容组成，但最终交由党委决定。
1.考试的内容有些脱离工作实际。在进行考试时，考试内容千变万化，考试范围覆盖面也非常广，例如在竞争上岗考试试题中，往往考查一些以银行实际工作无关的内容，作为银行工作者应当精于业务，如果考察一些与业务无关的内容，对于工作无任何意义。
2.民主测评方法不科学。在目前干部选拔过程中，干部选拔方案一般都对参与人选进行规定，在进行参选时，很多人都知道哪些人可以去参评，这就由此演变成拉票现象。故而，竞选人员会千方百计地去拉票，这将影响到日常工作行为，人们不敢放开手去工作，很怕得罪人，领导干部也不敢大胆地进行管理，因为大家在竞争岗位上都需要相互拉票。这就使得在很多央行队伍中，央行队伍往往看关系而不看业绩，渐渐演变成小群体，不利于央行整体利益的发展。
二、探甲基层人民银行人管理体制改草的几点设想
（一）完善人民银行的绩效考核制度
完善现有的内部考核机制，可以将内部考核机制分为四部分，他们分别是专业考核、公共项目考核、特殊贡献考核和一票否决制。专业考核一般考核银行专业知识；公共项目考核主要考核党风廉政、社会治安等等内容；特殊贡献考核可以考核集体或者个人在全国特定的大赛中取得的优异成绩；一票否决制考核可以参照上级央行规定进行考核。
对下级考核又可以包含有总体考核和专业考核。总体考核分为三部分，一部分是指各部门对下部门的业绩考核，第二部分是指特殊贡献考核，第三部分考核可以由工作的失误进行扣分。在这三部分中，前两部分是加分项，后一部分是扣分项，将这三个内容相结合，最终得到总分就是下级行考核今年得分。
（二）制定合理的干部选拔机制
对于干部的选拔考核，考试内容一定要与银行业务有关，和具体职位相挂钩。对于央行内部的特殊岗位，应当由专业人才入住。例如，科技部门应当有电脑专业人员进入，保卫部门应当由部队服役的退役战士进驻。
对于央行中存在拉关系不作为的现象，应当实行问责制。对于不作为乱作为的现象，可以根据规定进行处罚。例如，某部门在连续两年考核中，均排名后三位，对于该部门的领导可以提前解聘。
参考文献：
银行岗位绩效考核方案范文2
1．绩效考评体系虽然经过多次调整完善，但是一直都沿用多指标加权体系，效益指标的核心导向作用难以充分发挥，有时并不能指示明确的经营导向，在考核范围上一直没有突破，仍然是单纬度的绩效考核，没有实施分产品、分机构、分部门的三维考评体系。
2．限于考核方法和数据来源，绩效考评主要是对过去业绩的评价和当期业绩的考核，没有从长远发展的角度考虑，对远期绩效关注不够，难以将远期的预期风险引入当期的考评之中，难以衡量当期经营对长期绩效的影响。如果与现有干部任用制度联系起来，将会带来很多问题。
3．考核中的平均主义现象依然存在。绩效考核的收入分配大致按管理人员和员工两大类别进行分配，对于各部门工作任务完成情况有量化指标进行考核，但对员工没有具体的量化考核指标，大多是定性考核，只要没出大问题，在进行收入分配时，各部门仍然采取平均分配。这种考核结果给员工工作积极性带来负面影响，不能充分发挥绩效考核的激励机制作用。
4．考核指标缺乏相对稳定性和统一性。以往的考核过程存在着一年一变甚至一年几变的随意性和不稳定性，导致被考核者无所适从。如果绩效考核中的各项指标每年都处于变化之中，那么考核结果在一定程度上就失去了可比性和参考价值。在同一年度考核中，又临时出台部分考核任务和政策，有重复考核现象。
5．考核时只注重各项考核指标完成情况，没有考虑各项指标完成的成本高低。各部门只注重各自的任务指标完成，会不惜代价的进行成本投入，不能适应商业银行改革的需要。而且，以往的考评体系多注重一些规模、发展指标，综合考评对全行的各类考核整合力度不够，导致对规模扩张控制力度不足。
遵循薪酬激励公平、竞争、经济、法治的原则，按照“职责明晰、利益互动、目标量化、考核到岗、按绩计酬”的总体思路，因岗、因人设定绩效工资分配方案，突出个人绩效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科学，进一步发挥薪酬在经营管理中的激励作用。
1．开展工作岗位分析。开展工作岗位分析是制定绩效考核标准的前提和基础。现代商业银行内部的员工构成成分繁杂，不同的岗位有不同的要求和特点。进行工作岗位分析是现代人力资源管理的基本职能，只有通过工作岗位分析，才能开展产生工作职位说明书，从而可以得到岗位价值评估和岗位绩效考核指标的核定，也才能使我们对岗位和绩效得到一种科学合理公正的评价与认可。同时，员工通过工作职位说明书，对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。
2．重构考核指标体系。根据中国银监会的监管要求和现代商业银行的发展方向，改革后的考评模式应由外延扩展型变为绩效价值型。其特征为：价值型指标数量明显多于规模型指标；价值型指标权重明显大于规模型权重。提高指标的综合性，构建以少量核心指标为主体，结合部分针对当期工作重心的辅助指标，融合相对评价指标与绝对预算指标的指标体系。以提高绩效考评的科学性和合理性，综合衡量分行的资本盈利能力，引导资源配置方向，促进各项业务全面、协调发展。因此，银行考核指标体系应进行以下几个方面的调整：
第一，引入模拟经济增加值（EVA）单项排名指标。经济增加值作为衡量公司经营业绩持续改善的重要指标，充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本，涵盖了公司价值创造过程中的主要因素，应作为考核的核心指标。但由于该指标系绝对指标，不宜于直接进行行际间的比较，故对其不进行考评计分，只按照指标值的高低进行排名，以突出反映各行对全行价值增值的贡献水平。
第二，增加集约经营度指标。针对国有商业银行机构人员多、中间收入增长慢、资源配置效率低下等问题，为优化系统性资源配置，形成有效的经营合力，需要增设集约经营度指标，并从点均存款、卡均银行卡业务收入、人均标准保费和人均国际结算收入四个方面考核各行中间业务发展情况和投入产出水平，以引导各级银行不断提高核心竞争力。
第三，增加中长期贷款占比指标。增加中长期贷款占比指标，规定上限，以加强全行流动性风险和利率风险管理，逐步缩小流动性缺口和利率敏感性缺口。
第四，增加内控管理指标。增加内控管理指标，加大对违规经营、案件事故的处罚力度，促进各级银行不断提高经营管理水平。
第五，完善指标计算口径。完善指标计算口径，取消重复考核和操作性较差的部分指标。如为有效抑制个别银行日益膨胀的固定资产投资需求，提高紧缺资源的使用效率，借鉴中国银监会成本收入比率考核指标的计算方法，调整收入费用率指标计算口径（在费用口径中增加当期固定资产折旧部分），并用成本收入比率指标代替收入费用率指标。为遏制存款市场的恶性竞争，可考虑取消存款市场占有率考核指标。
银行岗位绩效考核方案范文3
平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美国著名管理家罗伯特•卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫•诺顿在总结十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年共同提出的综合财务指标和非财务指标因素的绩效考核工具。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，它以企业经营战略为基础，有效跟踪财务指标，同时关注关键能力的成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形资产。平衡计分卡克服了传统绩效考核单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部流程、创新与学习三个重要方面，确保企业全面稳定发展。平衡计分卡的本质，是以战略为导向的绩效考核工具：它能够将企业战略落实到可操作的工作目标、衡量指标和量化目标值。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡、定性与定量的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。研究表明，通过平衡计分卡战略化地将企业目标与绩效管理系统相链接的企业比尚未采取如此行动的企业做得更好。
平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。
二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用
长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。
其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。
再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。
最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。
平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。
三、成功实施平衡计分卡的关键要素
一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。
二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。
三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。
四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。
五是有效的沟通反馈和持续的过程管理。要建立畅通的绩效反馈通道和双向沟通机制，及时跟踪和掌握各机构绩效计划执行的最新进展，广泛听取员工的意见，受理绩效申诉，反馈绩效结果，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。
银行岗位绩效考核方案范文4
关键词：风险管理 平行作业 建议
一、平行作业的背景由来
自上世纪90年代初期以来，随着经济发展和技术进步，银行业竞争日趋激烈，“审贷分离”模式逐渐不能满足市场竞争的要求，花旗银行开始在业务单元内实行风险经理、客户经理“平行作业”，这是“审贷分离”新的表现形式。花旗银行的实践证明，推行平行作业模式是符合现代商业银行管理理念和发展方向的。借鉴花旗银行“平行作业模式”，经过反复论证，2007年初a银行正式在对大中型企业推行平行作业。
二、a银行平行作业模式及信贷管理中的作用
a银行平行作业模式,就是指客户营销与客户关系维护的经营人员和风险管理人员,在同一授信业务流程中,以客户为对象,以产品和服务为载体,通过岗位制约与团队合作来平衡风险与回报的授信业务运作机制。通过近三年的探索和实践，该模式在贷前、贷中、贷后三个关键环节发挥了重要作用。
1.实现风险控制关口前移，提高了信贷资产质量。通过实行平行作业，风险经理在贷前环节参与现场调查、完成项目评估和信用评级；参与授信方案设计，揭示关键风险点并提出风险控制建议。在贷中环节审核授信审批条件落实情况，防范操作风险。在贷后环节对贷前揭示的风险点或持续用款条件进行持续监控或风险预警，提高银行贷后管理能力。平行作业促使风险控制关口前移，风险控制能力得到加强，信贷资产质量明显提高。
2.较为充分揭示风险，提高申报材料质量和审批效率。通过实行平行作业，风险经理与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行把握。较实行平行作业之前，风险揭示更加详尽、充分，授信方案更具针对性、可行性，减少了反复补充申报材料的现象，提高了申报材料质量和审批效率。
3．有效落实方案审批，实现风险持续监控。通过实行平行作业，在授信业务审批后，由风险经理负责审核授信条件落实情况，有效地落实方案审批。风险经理在贷后环节，对贷前、贷中环节在风险识别和控制措施等方面存在的缺陷，进行持续跟踪和有效落实。贷后收集的信息同样也可以作为调整授信方案的依据。
4.统一风险偏好，提高银行风险偏好与市场的贴近度，降低银行风险管理成本。通过实行平行作业，风险经理直接参与到信贷业务流程中，对客户及业务的风险有了更直观的认识，便于和前台经营人员达成共识；对不符合信贷政策、收益不能覆盖风险的项目能够及时中止，降低了营销成本和风险管理成本，风险偏好得到有效统一。
三、目前平行作业运行过程中存在的问题
作为一种新的风险管理模式，平行作业在业务发展、防范风险中发挥了积极的作用，但是在基层机构运作过程中，仍存在需要进一步完善的地方。
1.平行作业机制尚未完全到位。主要表现在一是认识不到位。个别客户经理、风险经理单纯从本岗位出发，风险经理将自己定位成“踩刹车”，在证明自己尽职的同时规避责任；客户经理将自己定位成“踩油门”，认为涉及风险的问题都是风险经理应该考虑的。二是独立性不足。目前，个别分行将风险经理人员编制、绩效考核都放在基层行，甚至风险经理岗位就设在前台经营部门（非派驻制）。在这种情况下，风险经理平行作业工作的独立性很难得到发挥。三是沟通不畅。个别客户经理和风险经理背靠背，沟通不畅，造成人为拉长业务流程，效率受损。
2．风险经理的配备不均衡，业务素质有待进一步提高。在平行作业初期，各行由于风险经理配备不均衡或业务素质不高，造成风险分析不到位、条件审核流于形式，风险经理未充分发挥平行作业作用，反而增加了业务环节。
3.授信方案制订不完善。在授信申报资料中，个别风险经理贷前调查深度不够，对项目的风险点揭示不够深入，风险审查意见较为空泛，风险防范措施针对性、操作性不强，无法满足无条件审批要求。
4.激励约束机制不完善、不到位。目前，有的机构对风险经理绩效考核明显低于同级业务前台，存在责权利不对等的情况，这直接影响风险经理的工作积极性和队伍的稳定性，不利于吸引优秀人才到平行作业风险管理岗位上来。
四、建议
1.进一步深化风险体制改革。首先，建立风险评估会议制度，构建统一风险偏好的平台。在贷前环节，由经营主责任人组织召开风险评估会议，研究客户经理和风险经理提出的风险事项，共同制定风
险控制方案。此类制度的实行，有利于提高风险控制措施及授信方案的可行性和严密性，便于统一风险偏好。其次，在岗位设置上必须满足风险经理独立性的要求。同时，风险经理应树立风险管理为业务发展服务的理念，既要注重与客户经理团结协作，又要严守风险底线，保持工作的独立性。第三，有效沟通，妥善处理争议。由于风险经理和客户经理的岗位、职责不同、分析问题的角度也有差异，产生分歧或争议是正常的。只有进行有效沟通，增进理解，才能有效化解分歧或争议，达成共识，从而提高工作效率。
2.做好风险经理的配置和发展规划，确保风险经理的数量和质量。笔者认为应建立风险经理准入淘汰机制，在风险经理配置上可实行区域集中根据业务特点统一调配。同时，将平行作业风险经理细分为客户、行业、区域、产品等不同类别风险经理，实现专业互补、资源共享。
银行岗位绩效考核方案范文5
关键词 财务部门 绩效考核 激励
一、会计人员工作业绩考核的作用
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，是人力资源管理的一项重要活动，是指按照一定的标准，采用科学的方法，对企业的员工的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定，来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况，以确定其工作绩效和未来发展潜力的管理方法。
1、导向作用。绩效考核不仅仅是对工作结果的考核，同时也是对过程的管理。它可以将长期目标分解开来，变成年度指标、季度指标、月度指标，甚至每周指标，不断监督员工来完成这一目标。通过科学、合理设计考核指标体系的结构和无量纲化处理，使考核系统函盖企业的长期发展战略思想和近期经营管理的重心及其努力方向，引导整个企业的各个分部为实现管理者管理意图和企业长期发展目标而努力。
2、使利益分配更合理。绩效考核是修正错误的过程，考核办法中必须有奖罚规定，真正做到奖优罚劣。使各部门的成员了解其工作成就、得到其应受的奖励，激励其工作士气。
3、促进工作不断完善。考核可以用于不断地调整目标与实践的差异。任何远期战略与近期战略目标的实现，都会遇到许多不可预期的困难或矛盾，但通过过程监测、考核分析、考核反馈等可以发现和解决这些困难或矛盾，确保经营管理的健康运行。
4、促进员工个人发展。对企业而言，人才的成长是企业不可或缺的部分。而绩效考核的最终目的就是促进企业与员工的共同成长。通过在考核过程中不断发现问题、改进问题，不断促进提升，从而达到个人和企业的双赢。
二、会计人员工作业绩考核的主要内容
工作业绩考核应该以重点业务完成时间、履职情况及效果、基础会计工作规范、劳动纪律、培训与考试为基础构建考核体系。其考评结果的表现形式分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示；定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。
（一）财务部生产核算室各岗位考核
1、成本核算会计。各类成本核算明细表、产品和配件建议价格表成本分析报告提交及时，数据准确。
2、财务核算会计。对各种成本、费用、税款及收入进行核算，按照规定定期提交财务核算报告。各类核算及时、全面、准确；能及时反映和解决核算中所发现的问题。
3、材料核算会计。各类材料成本核算及时，数据准确，计算正确；提供出入库单据、发表及时、准确；期末盘点全面、准确，帐帐相符，督促库管员帐实相符，并查明有关原因；按照规定定期提交材料盘点本分析报告。
（二）财务部营销核算室各岗位考核
1、营销核算主管会计。对本室有关核算工作给予耐心细致的指导；监督和检查本室人员的有关工作，及时上报和解决发现的有关问题；确保本室有关工作及时、准确完成；不定期对本室凭证、记录的填写和留存情况进行抽查；客观记录抽查结果，及时解决有关问题；对驻外会计的工作给予积极的指导和监督，及时、客观通报有关情况，解决工作中出现的问题。
2、营销核算会计。销售核算明细表及有关报表提交及时，数据准确，计算正确；开具销售单及时、清晰、准确、符合要求；运费支付、结算及时、准确；开具、邮寄发票及时、清晰、准确、符合要求；每月及时、全面核对往来帐务，对对帐结果及时进行处理和调整，分析帐务中存在问题，改进有关工作。
3、营销驻外会计。对有关销售合同及时进行整理，上报给公司总部；片区有关台帐登记及时、准确、细致、清晰；定期清点片区配件，核对有关帐目，及时上报、协助解决发现的问题；协助制订合理的配件计划；片区各种财务数据整理、上报及时、准确。
（三）财务部综合核算室各岗位考核
1、报表会计。及时提交有关财务会计报表，数据准确，格式规范，内容完整；及时提交证监会有关财务资料的编报工作，资料附和有关规定，数据准确，格式规范，内容完整，有关说明充分明了。
2、统计员。及时提交有关对外统计报表，数据准确，所有分析指标有具体的解释说明；及时提交有关统计报表，数据准确，所有分析指标有具体的解释说明。
3、税务会计。及时提交有关税务报表，报表编制附和有关规定，数据准确，内容完整，格式规范；负责公司专用增殖税发票的填开；及时了解、学习、掌握有关税务政策、法规；及时汇报，并能够提出可行性分析方案；能及时准确回答有关税务政策的咨询。
（四）财务部出纳室各岗位考核
1、出纳主管。对现金及银行存款的审核及时、认真负责、细致准确；确保有关记录准确，现金安全，无差错；督察日清月结，督察每周现金盘点，督察每月银行存款对帐无误，督促每月10日前编制调节表；对出纳填写的支票审核及时、认真负责、细致准确；按有关规定签章，及时、清晰；对原始凭证的审核及时、认真负责、细致准确；及时、准确按有关规定完成有关报销工作；服务热情。
2、现金出纳。及时、准确的完成现金收付和报帐工作，服务热情；做到日清月结，现金收付无差错；签发、填写支票、汇款单及时、严密，服务热情；现金日记帐登记及时、准确；票据保管安全、完整、及时，登记准确无误。
银行出纳。银行帐款收付及时、准确，主动及时索取回单并转交有关岗位进行核算；无差错；在本地银行进帐后次日取回回单；有关凭证填写完整、准确、清晰；审核细致认真；制证及时、规范，保存完好；当日制证；银行日记帐对帐工作及时、准确；无差错；每月10日前完成对帐工作，编制银行存款调节表，未达帐查明原因。
3、工资核算会计。根据人力资源部所提供的资料，及时做好工资调整与核定工作；编制员工工资表及时、准确；有关凭证填写完整、准确、清晰；制证及时、规范，保存完好。
绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见，增加考核的透明度，考核沟通就非常重要。
银行岗位绩效考核方案范文6
【关键词】 商业银行;人力资源;管理
一、国有商业银行人力资源管理现状及存在问题
1.员工总量偏多,人员结构不合理。与国外先进的商业银行相比,职工人数大大超过业务实际需要量,虽然经过近几年的“人员分流”员工数量有所减少,真正“富余”人员没有得到淘汰,人员精简并没有收到应有效果;受进人渠道的限制,引进优秀员工的数量不高,传统业务人员过剩。员工流动性不足,人员结构不合理,严重制约了国有商业银行的业务创新和发展。
2.业务流程不够清晰,组织运作效率不高。国有商业银行现有的组织架构没有按照发展战略需要和业务流程来设计,各项业务流程和管理流程存在流程不一致、程序复杂、审批环节过多、参与部门过多等问题,导致了组织结构层级过多、市场反应不快、部门协调不畅、工作效率不佳、管理成本过高。
3.员工岗位体系不健全,岗位价值不清晰。传统的人事管理以“干部管理”为主,晋升、考核、薪酬分配等人事决策以行政级别为依据,岗位意识淡漠,岗位价值体现不充分,员工晋升发展的渠道单一。由于缺乏科学的岗位分析,岗位职责模糊、交叉,岗位定位不清晰,工作目标不明确,无法客观评价、考核岗位的工作业绩,在一定程度上挫伤了员工的工作积极性。
4.绩效管理体系不完整,绩效激励机制不健全。多数分行和部门将绩效管理等同于绩效考核,缺少绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效反馈与激励等绩效管理环节。绩效考核指标不够量化,考核结果还主要运用于绩效薪酬方面,没有与员工的培养、开发等方面相联系,管理人员还没有做到根据绩效考核结果,帮助员工建立个人绩效改进计划和发展计划,不能持久地促进绩效水平的提高。
二、加强国有商业银行人力资源管理的建议
1.实现人力资源规划和业务规划的有机结合。企业战略和业务发展需要人力、财务、信息等多方面的支持,人力资源部门作为一线部门的事业伙伴,在组织发展过程中要同这些部门一起制定业务发展规划和人力资源规划,使得人力资源规划和组织发展战略相适应,满足组织变革的需要,为业务发展提供人力保障。
2.建立公平科学、具有竞争力的薪酬体系。科学合理的薪酬体系,应坚持市场化导向,制定以岗位工资制度为基础的薪酬分配实施方案,建立对内公平、对外具有一定竞争力的市场化激励机制,达到吸引、激励和留住人员从而支持国有商业银行的战略经营和发展。在薪酬分配体系中,要考虑内部的公平性和外部的竞争力。根据岗位级别高低、个人能力大小和实际绩效好坏,适当拉开分配差距。制定薪酬策略时参考外部市场的整体薪资水平,对关键岗位的薪酬设计力争接近市场中位值。
3.构建科学有效的绩效管理体系。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上,发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施,营造良好的工作环境和企业文化氛围,最大限度地调动所有员工的工作热情,增加他们的事业心和责任感,以便更好的吸引人才、留住人才、用好人才,把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来,消除与组织目标不相适宜的,有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上,在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下,应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制
4.高度重视培训对企业战略发展的重要作用。培训不仅可以培育人才,更是凝聚人才、促进人才发展的重要内容。在知识经济时代,应加强国有商业银行的培训,突出员工开拓创新素质培训,突出高级管理人员素质培训,进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训,注重培训的实际效果。
5.完善多元化的职业发展通道。传统的“独木桥”式的单一管理职务系列,使员工以管理职务晋升为主要目标,不利于专业人才的成长及责任目标的完成,还会造成管理人员能上不能下,不利于优化人才资源配置。要解决这个问题,必须在银行内部推进职业化建设,完善多元化的职业发展通道,让更多优秀的人员在专业技术的道路上发展提高,并得到认可,真正做到合适的人的做适合的事。
参考文献
[1]张钢.人力资本、组织资本与组织创新[J].科学学研究.2006(1)
