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运营服务范文1
关键词：电子商务运营服务外包；运营绩效；外包模式；前期运营经验
一、 引言
随着电子商务的飞速发展，传统企业互联网转型将成为提高竞争力的关键，电子商务运营服务外包具有模式复杂、项目合作程度更深、绩效不可测量性更强等特点，第三方电子商务平台均加大了开放程度，无疑中增加了项目的运营难度。前人从资源基础观的角度来强调IT外包中IT技术的作用，较少从知识转移角度来分析接包方对于新技术采纳及吸收能力，在运营服务外包研究中，丁慧平等（2016）研究了运营服务外包对于电子商务绩效和组织整合能力的影响及组织学习的调节作用，但尚未分析不同的外包模式下外包程度的选择及外包绩效的影响。
本文从外包模式、外包经验对于外包程度及绩效的影响作用来构建模型，试图考察外包经验对于不同外包模式和运营绩效的调节作用，拟解决以下两个问题：（1）不同的外包模式下，品牌商外包程度对于外包绩效的影响作用；（2）运营服务外包经验对于品牌商运营绩效的影响。
二、 理论基础与模型构建
1. 电子商务运营服务外包模式与品牌商运营绩效的关系。电子商务外包可以帮助品牌商充分利用和整合内外部知识和技术资源，填补品牌商电子商务运营方面知识和技术机会的空白，带动整个电子商务产业链的提升，促进企业供应链运营绩效的整合提升；从资源基础理论视角来说，通过外包企业不擅长的业务或服务对于发包方来说是有益的，外包需要品牌商具有较强的新技术吸收能力及干中学能力，研究证实技术消化能力和专业知识驾驭力强的品牌商可以从外包中受益（Lee JN，2001）。
然而，过度依赖电子商务外包也会给企业绩效带来负面效应。首先，在采纳新技术或者新模式过程中，过度依赖服务商会降低品牌商开拓新的运营模式的动力，削弱品牌商干中学的能力（Ethiraj SK，2005）；其次，品牌商需要对核心业务的第三方运营服务商过程进行监督和管理（Conner & Prahalad，1996），而对于公司非核心外包业务，通常分配较少的人才和资源，这不利于企业构建核心竞争能力；最后，外包的模块与品牌商自身的流程整合（Pisano G P，1996），过度外包加大了组织整合服务商能力的难度。
在前人的研究基础上，将电子商务运营服务外包从外包需求、线上产品销售、战略目标和外包业务创新度四个维度总结出效率型和策略型两种外包模式。效率型电子商务外包模式的目的是降低企业电子商务成本，提高网络营销的效率和投入产出比，多位于供应链的前端，所外包的功能具有较低创新性，企业对供应商的控制能力较强，短期来说随着外包程度的增加，对企业的运营绩效促进作用较大；策略型电子商务外包模式下，品牌商运营服务商看作企业服务供应链的一部分，与企业战略管理高度整合，其委托运营服务商销售的产品不仅仅是库存产品，同时还包括与服务商合作开发新产品，主张全部外包企业互联网运营，短期来看不一定取得良好的业绩，随着双方合作的不断深入，外包项目的运营业绩和服务业绩会有所改善，然而品牌商过度依赖电子商务外包，会破坏品牌商自身的网络运营能力，无法形成电子商务运营的核心竞争力，从长远来看不见得会提高企业的运营绩效。基于上述研究，我们提出下面假设：
假设1：不同的外包模式对于品牌商的运营绩效影响不同。
假设1a：效率型外包模式下，\营服务外包程度越大，则运营服务外包绩效越高；
假设1b：策略型外包模式下，运营服务外包的程度越大，则运营服务外包绩效越高，但是超过某一值，运营服务外包绩效趋于稳定。
2. 前期运营经验对于外包程度与运营绩效的调节作用。资源基础理论和进化经济学角度认为能力的发展是分阶段的，后期绩效是建立在前期相关经验的基础上，前期运营经验为企业提供了更好的理解采纳新技术的因果关系（Fichman & Kemerer，1997），前期运营过程中出现过失误或问题可以为后期采纳新技术或应用服务提供更好的借鉴（Cohen & Bacdayan，1994）。通过对网络银行的研究发现，前期的IT技术经验对于有助于银行采用视频技术，Rosenberg（1990）强调前期相关的经验需要后续研究来理解、翻译和评价，因此前期相关电子商务方面的运营经验，可以培养品牌商外部资源的整合能力，减少外包的负面效应。
品牌商的能力集中体现在品牌商前期的运营经验，为品牌商理解新运营技术打下了基础，在后期运营过程中将现有的能力与外包的模块进行有效整合（Fichman & Kemerer，1997），前期的低效运营中吸取的经验可以降低后期出现失误的可能性（Cohen & Bacdayan，1994），品牌商过去不成功自运营经验可以指导双方项目合作过程中技术整合，降低了品牌商对于服务商的依赖性；前期商城的运营经验是后期与服务商深入合作，从部分外包转向整体外包发展。在网络银行技术外包中，Weigelt C（2009）研究发现随着外包程度的增加，降低了组织的资源整合能力，具有前期经验的企业，在外包新技术过程中有较好的整合能力和运营绩效。
假设2：前期运营经验对外包程度与绩效起正向调节作用，即随着前期运营经验的增加，则外包程度越大，绩效越好。
假设2a：效率型外包模式下，前期运营经验越多，运营服务外包程度越大，则运营服务外包绩效越高：
假设2b：策略型外包模式下，前期运营经验越多，运营服务外包的程度越大，则运营服务外包绩效越高。
综上所述，我们构建了本文的研究模型（如图1所示），探讨外包模式、外包程度、运营经验对外包绩效的影响。
三、 研究设计与方法
为了深入、有效地分析运营服务外包与平台运营绩效的关系，本文进行了定量的实证研究。研究方法主要采取问卷调查形式，下面将阐述样本及数据收集、变量测度及统计结果。
1. 样本和数据。本研究问题基于综合电子商务平台上运营服务外包项目为研究对象，选取158个天猫平台的代运营服务项目，样本选取尽量覆盖多行业、不同电子商务发展阶段的项目，这有助于两类外包模式下外包程度对于外包绩效影响差异，并分析运营经验对于品牌商外包程度及外包绩效的不同调节作用。
2. 测量标准。因变量：运营服务外包项目的绩效从服务绩效、运营绩效和市场绩效三个角度来反映。服务绩效指品牌商代运营服务综合评价指标，即服务态度、商品质量描述和发货速度的变化程度；运营绩效指店铺代运营的绩效变化程度，主要包括运营期间销售额的变化、主产品的销量；市场绩效指代运营期间品牌商行业竞争情况，通过店铺运营期间产品综合排名及类目排名情况变化。通过里克特量表来测量外包后品牌商各项运营绩效指标与平台内的主要竞争对手相比所处的地位，其中1表示非常低，7表示非常高。
自变量：运营服务外包主要包括两类，店铺代运营指为品牌商提供开店、商品拍照、店铺装修、客服、日常运营、营销推广等服务（不含仓储物流），整体托管：包含代运营提供的所有服务，并且包含仓储物流，通过是否外包及外包强度来度量。
调节变量：品牌商运营经验主要包括：品牌商参与在线运营时间；品牌商线上的经营业绩占比是多少；品牌商是否自建网上商城、开过淘宝店铺等运营经验。
控制变量：品牌商运营时间、所运营产品的标准化程度、及品牌商所运营产品的行业。其中标准化产品和非标准化的产品运营难度和复杂度在整个运营过程前期和后期存在较大差异。
3. 信效度检验和描述性统计。电商企业外包类型和运营经验、绩效等三个变量的整体信度系数分别为0.838、0.819和0.745，大于0.7；虽然电商企业外包程度的整体信度系数为0.689，仍大于0.6，但可以接受。四个量表各题项的标准化因子载荷系数基本在0.4以上，表示量表的效度也较理想；由描述性统计结果可知，服务外包程度与绩效呈正相关（r=-0.209，p
四、 假设检验与结果分析
本研究选用多元线性回归来验证电子商务外包强度，其与品牌商的创新绩效的关系及前期经验的调节作用。表给出了多元线性回归的结果，共有6个研究模型，模型的被解释变量为品牌商的运营外包绩效。
1. 主效应假设检验。将外包程度作为自变量，以绩效为因变量，并分别以效率型外包和策略型外包建立回归分析模型，验证上文的假设1。
从表2中的模型1可知，电商外包强度的系数为正，β=1.204，F值为26.563，但不显著，说明电商外包与运营绩效的关系不存在显著影响作用，而在模型2中，加入前期经验，电商外包强度的系数为正β=0.883，并且显著，说明电商外包强度对品牌商运营绩效存在曲线关系，增加了先前经验这一调节变量之后，R方值增加，整个模型的F值为49.687，更显著，但是先前经验与外包强度的乘积并不显著，说明先前经验有一定的调节作用，但并不显著。因而由模型2说明，电商外包强度与运营绩效的关系并非简单的线性关系，即不同的外包模式下，电商外包强度与运营绩效的关系不同。
模型3和5则分别针对效率型外包和创新型外包建立回归方程，模型3的自变量为效率型外包，样本数为76，回归结果显示，模型3的F值为32.773，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量效率型外包程度对因变量均存在显著影响作用。DW值也均在2左右，说明模型残差不存在自相关性，模型拟合效果很理想。调整后R方值显示：效率型外包程度对绩效的解释能力为25.5%。假设H1_a成立。
模型5的自变量为策略型外包，样本数为82，回归结果显示，模型6策略型外包强度的系数为正且显著，而策略型外包强度的平方系数为负且显著，其F值为35.714，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量策略型外包程度对因变量均存在非线性影响作用。即，品牌商的外包强度越大，其运营绩效并不一定越高。假设H1_b未完全通过验证。
2. 品牌商前期经验的调节效应假设检验。模型4和6分别通过多元回归方法验证前期运营经验在电商外包强度及外包绩效之间的调节作用，设置外包强度与前期经验的乘积项，表5显示，在效率型外包模式和策略型外包模式下，模型4和6的F值分别为35.714和48.712，对应的概率P值均小于显著性水平0.05，表示自变量外包程度对因变量均存在显著影响作用。DW值均在2左右，说明模型残差不存在自相关性，模型拟合效果很理想。调整后R方值显示：外包程度对绩效的解释能力分别为59.7%和60.3%。电商企业运营经验与外包程度的交互项对外包绩效均存在显著的影响（β=0.203，p
五、 研究结论及管理意义
本文构建运营服务外包如何影响外包运营绩效的理论构架，品牌商不同的外包模式外包程度不同，外包模式，品牌商获得的绩效也是有差异的，而电子商务运营经验对于服务绩效具有调节作用。
理论贡献：（1）交易成本视角下，资产专用性可能会抑制外包，本文则认为品牌商的经验影响外包程度和外包绩效的关系并起到调节作用；（2）前人多从外包策略、动机等方面研究外包决策，本文则研究品牌商的外包模式对于外包选择的影响，策略型外包模式下外包程度对于服胀獍绩效有正向作用。
管理启示：（1）品牌商在确定外包其电子商务运营服务，需要明确其自身产品特征，识别外包模式，先前的外包能力积累可以协调与运营服务商的关系，从而提高运营绩效，对于专业化程度高、创新性强和复杂程度高的项目，电商运营经验的增加可以获得更高的绩效；（2）服务商侧重开发有过运营经验的客户，并通过有效传递运营知识和技能，引导品牌商理解与吸收的新运营模式，有助于构建稳定而长期的合作关系。
参考文献：
[1] 丁慧平，侯文华.基于电子商务链的第三方外包服务平台创新研究――以中国外包网为例[J].现代管理科学，2016，（1）：18-20.
[2] Barney， J.B.Resource-based theories of competitive advantage：A ten-year retrospective on the resource-based view.Journal of management，2001，27（6）：643-650.
[3] 丁慧平，侯文华，董坤祥.服务外包如何影响企业知识吸收能力与绩效？――运营经验和运营能力的调节作用[J].预测，2016，（5）：1-8.
运营服务范文2
怡生公司在发展的过程中经历过很多行业共性的问题，如小公司、小店面的恶性竞争，低价格成交；销售、工程团队的培养难；人员不稳定，另立山头；签单毛利和完工毛利相差甚远；工地材料浪费大；工程质量难以控制等等问题。经过分析，我们认为，集成服务行业的问题不是一个公司的问题，而是行业的共性。行业中擅长技术的从业人员多，但是营销管理人员相对较少，致使品牌对于服务商的管理也相对薄弱。怡生公司借助家电行业的运作经验，通过运营管理模式的创新、营销模式创新和制定大战略，让公司走上了快速发展的道路。
运营管理模式创新
1、将各部门的分工逐步细化。
怡生公司把业务过程纵向分段，各部门横向裂变，并且引入竞争机制，以机制为纽带，形成自动运转。例如，怡生公司有4个销售部门，他们之间是竞争的关系，且竞争非常激烈。竞争的形成，使得管理变得非常简单。
在业务过程纵向分段的过程中，怡生公司的部门越来越细化。销售部是利润的来源，怡生公司的销售人员只负责与客户沟通，签单之后，其他的工作全部交给专业部门的专业人员来做；很多公司的销售人员兼做设计，所以要求掌握绘图，甚至需要花费很多的时间去培训。技术设计部是集成服务商的基础，决定了工程的质量，设计人员一定要专业。采购部负责采购公司所需的所有物料。服务商施工过程中涉及到的产品和配件至少有几百上千个，都是由采购部门来对外采购。采购部要掌握仓库中物料的库存数量，随时补充，保证工程进度；工程部直接负责工程项目现场管理的部门。其实，工程施工现场管理的难度是最大的；仓储部负责为每天所有施工现场物料的配送。每天早晨9点钟，工程涉及的产品，全部运送到现场，工程部门不用管；售后服务部，强大的售后服务部门是公司所有项目的后续支持，也会带来后续的订单；财务部，一个具备一定规模的集成服务商，每天有多个项目在同时施工，内部的财务控制不到位，规模再大都可能出现亏损。财务部就是通过内部流程的控制，实现销售成本与支出成本的匹配。很多服务商销售的成本与施工现场的成本管理是脱节的，造成项目的亏损。
怡生公司的业务流程是在逐步调整中进行细化的。2009年，怡生的项目是由销售人员总负责，找客户、做方案、谈单、签单、交底、安排施工队、安排售后全部由销售人员掌控；2010年，怡生公司先将整个工程划分为销售中心和工程技术中心两大块，原来一个部门负责的事情，变成了两个部门才能完成；2011年，怡生公司又将工程技术中心分解成为技术部和工程售后部；2012年，怡生公司再次将销售过程分解成为信息拓展和销售顾问；2013年，怡生公司将工程售后部改组为独立的调度中心，这使得项目的施工质量和售后服务质量得到提升，50%左右的订单来自售后部门；2014年，怡生公司计划把调度中心升级成客服营销中心，让客服营销中心从客户签合同就开始接手。
因此，在业务过程纵向分段之后，原来一个人全盘掌控的工程项目现在要分解成六部分，由六个人负责，这样的好处是可以让每个人把自己负责的环节都做的非常专业，个人效率极大提高的同时，培养人才也变得容易了，还防止了人才流失和私单。
2012年之后，怡生公司的销售人员全部是自己培养的。同时，销售人员把所有的精力用在冲业绩上。原来月平均销售额达到20多万元时，销售人员就已经非常辛苦了。但是，业务过程纵向分段之后，2013年，销售人员月平均销售额已经达到70多万元，有9个人的业绩超过了200万元。结果是，私单减少了，另立山头的做法少了，团队稳定性自然就提高了。
2、各部门横向裂变，并且引入竞争机制。
以销售部为例。怡生公司最初只有一个销售部，经过三年的横向裂变，销售部门已经划分为楼盘销售、店面销售、装修公司和网络推广等四个部门。这四个部门之间既有竞争，也有合作。尽管公司不会提出业绩的指标，但是各个部门的销售业绩都在增长，因为他们之间是竞争的。2014年，怡生公司将成立第五个销售部门，即客服营销部。这些销售部门没有上司，都是直接对总经理负责。未来，这些销售部门都将成为独立的法人公司，管理人员都将成为公司的股东。
再看工程部。以前的工程部就是一个大部门，现在工程部经过几次裂变已经细分为十几个部门，所有施工队的负责人都是以前基层成长的普通工人。从施工队长可以成长为工地主管，最后成为项目经理，这让工人们看到了自己的发展前景。以前，家居集成公司最难招的人就是施工人员。通过横向裂变，很多原来的基层工人都通过裂变成了部门的负责人，他们既是工人的榜样，也会按照项目的进度自己去找合适的工人，再也不用公司去招聘工人。
很多人认为，销售部门过多，总经理的管理难度大，其实当“竞争形成的时候，管理将变得很简单。”
因为各部门之间的赛跑，会带动部门的每个员工赛跑，极大地激发每个销售人员的潜能。同时，优秀员工有晋升空间，公司内部形成自发培养新人和下属的机制。团队共同努力做业绩，共同成长的氛围非常好，
3、以机制为纽带，自动运转。
通过机制的设计，让公司的各部门自动运行，降低管理成本。目前，怡生公司70～80%都与财务指标挂钩，通过项目提成获得收益，一改单纯销售额与提成直接挂钩的方式，将项目中每个环节都与各个岗位形成利益关系。经营部门和后勤部门的利益都与销售挂钩，把反映公司经营状况的财务指标分解到各部门、各岗位。不仅仅销售人员，技术、设计、工程、调度、会计、出纳、仓管、司机……也有提成。例如，进场的数量，进账的数额等，都可以与职责人相关。利用“阿米巴经营”，让经营部门都变成独立经营体，并主动控制部门的费用支出。在怡生公司，我们从销售额、人均销售额、销售增长、完工毛利、工费毛利、出库量、退库量、回收料出口量和成本下降额每个项目的核算指标都是通过完工毛利。把跨部门的合作部门或者岗位通过利益进行捆绑。
真正落实流程，并不断改善。
在运营模式创新的推动下，怡生采暖的零售业务版块增长非常显著。2011年，家装零售销售部人均销售50万元，公司人均产值26万元，费用率是35%；2012年，家装零售销售部人均销售134万元，公司人均产值50万元，费用率降到了20%；2013年，预计家装零售销售部人均销售170万元，公司人均产值60万元。
借鉴家电行业成熟的供应链模式，我们认为，集成服务商的营销要从系统研发开始，而不是拿到产品之后再去做营销，否则后期会出现很多问题。有的产品从技术的角度看是很先进的，但是到了工程的实际应用中就会出现很多问题。有的产品被赋予好的卖点，但是到了应用中效果还是不好。什么是好的产品和技术工艺呢？在销售人员看来，能够给客户明显的直观感受，能够提高系统销售价格的产品就是好产品；从技术的人员看，容易标准化的产品就是好产品；从工程人员的角度看，能够提高施工效率的产品是好产品；而从财务的角度看，降低系统成本的产品才是好产品。在怡生公司，挑选产品和技术开发是一个全员参与的工作，所以，我们要求销售人员、技术人员、工程人员以及财务人员都要参与。
销售的过程要实行标准化。因此，怡生公司的展厅内，大量地展示了所有工程中使用的配件和工艺，并采用对比的方式，让客户更加直观地清楚看到自己的房子施工后的效果以及如何选择好的产品等。
另外，集成服务商一定不要盲目开店，要变坐商为行商，店面只是一个销售工具。以怡生公司的销售数据看，2012年，整个店面部销售1800万元，3个店面自然进店销售合计只有500万元；2012年，年销售超过200万元的业务员有9人，超过300万元的3人；半年业绩超过200万元的业务员有8人，超过300万元的2人。所以，销售团队才是第一生产力。
制定发展战略 集中优化管理
在现阶段，集成服务商要根据公司的现状和市场的需求，制定公司的大战略。如浙江、湖南、江西等南方地区近年来的供暖行业高速发展时，怡生公司就选择了专注供暖，专业家装，专一厂家的大战略。因为，目前，供暖行业标杆企业和品牌比中央空调、新风、净水规模大很多。未来5～10年内，会出现销售额超过10亿元的供暖服务商。而在未来的五到十年内，怡生公司在专注于供暖的基础上，力争实现规模最大化、增长最大化和利润最大化。
运营服务范文3
当前，全球电信业的转型步伐在加快，技术业务创新更趋活跃，电信技术业务移动化、宽带化、IP化及多媒体化的趋势日益明显。在这样的大背景下，固网企业的业务增长持续放缓，这是各国固网运营企业都在经历的全球性问题，整个电信业界都很关注。为适应这种全球性的挑战，英国电信、法国电信等各大跨国电信企业纷纷提出了自己的转型战略。在我国，中国电信、中国网通等主要的固网运营企业也相应作出了向综合信息服务提供商转型的战略决策，并在认真付诸实施。
从近几年看，中国电信、中国网通等主要的固网运营企业在加强业务创新和服务创新方面做了大量的工作，努力满足社会不同层次的需求，应该说取得了明显的成效。最有说服力的是，非话音业务在全国电信业务收入总额中占的比重已经从2005年前的不足20%提高到目前的27.3%。不过由于移动电话、移动通信的替代作用，很多话务量转移了流向，很多电话用户选择了移动手机；同时还有互联网的发展，比如有一些互联网开通的互联网业务，新业务的产生也对一些语音业务有所分流。这种社会需求的变化造成了固网短暂的困境。固网企业要摆脱目前的困境，实现快速、健康和可持续的发展，还有很长的路要走。为了促进固网的持续健康发展，针对固网发展的机遇与挑战，我们必须未雨绸缪，拿出切实有效的策略和方针来。
1、进一步树立信息服务大行业的观念，加快推进固网企业转型。推进行业转型既是服务信息化建设的迫切要求，也是电信业拓展新的发展空间实现持续发展的现实需要，对于发展受阻的固网企业来说尤其如此。具体来说，运营企业要顺应产业发展的大趋势，从单一话音业务向多媒体综合服务拓展；从简单的电路连接向网络集成服务拓展；从开放网源出租向全面承接IT外包服务拓展。固网企业要积极推进运营模式、业务模式的转型，同时也要充分发挥自身在网络、技术、业务方面的优势，与产业链上下游各个环节进行全面深入的合作，不断扩大延伸产业链，通过深化信息服务，不断开辟新的市场空间。
2、把握信息通信技术业务发展的趋势，积极推进网络融合。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大势所趋。固网企业应该把握这种趋势，加快推进固定网与其他网络的融合，寻求新的经济增长点。比如对于目前备受业界关注的固定网与移动网融合，固网企业要把握话音业务移动化和固网业务宽带化、视频化、IP化的趋势，积极推进技术业务的创新，实现固定网与移动网的融合发展。运营企业要积极探索实现通信网、广电网以及互联网三网融合的新机制、新途径，从业务、网络、终端等层面加快推进。在上海、黑龙江、河南等地，固网企业通过与有关方面的合作，利用固定网向用户提供IPTV业务取得了明显的成效，值得各地借鉴推广。
3、构建和完善产业链，大力推进宽带产业发展。宽带是固定网络一个明显的优势，也是固定网络实现可持续发展的一个很好的切入点。当前随着电信网向下一代网演进，以及互联网技术、光纤技术的不断进步，宽带通信发展前景广阔，这对于固网而言是一个难得的发展机遇。固网运营企业要在加强基础设施建设的同时，坚持以市场需求为导向，全方位、多层次、宽领域地开发和推广新技术、新业务，加快宽带技术的开发与应用，促进宽带产业的发展。同时要把构建和完善产业链摆在重要的位置，积极推进形成包括基础电信、增值电信、设备制造、系统集成、内容提供、应用服务等在内的更为紧密的产业链，促进互利共赢，共同发展。
4、面向信息化大市场，不断拓展服务领域。当前我国国民经济和社会各领域的信息化建设发展非常快，电信运营企业有自己的优势，要更加积极主动地参与到各行各业中，参与到各地各部门的重要信息系统中，参与到电子政务、 电子商务、远程教育、远程医疗，传统产业改造以及社区信息化，旅游信息化等各类信息化建设项目中去。
运营服务范文4
一、物业管理对公司运营保障中存在的不足
1.1物业管理运营的效率有待提高目前,我国物业管理对公司运营的保障依然停留在传统手段,如人工操作。而随着市场的发展,现代企业经营环境日趋复杂,无论是其经营内容还是信息处理工作量都非常大。倘若对其保障依旧采取传统人工手段,不仅需要耗费大量人力物力,工作效率也得不到提升。而且,物业从业人员由于需要忙于核对、验证各种数据,可能无暇根据行业环境和物业管理公司的发展需要及时做出预测和分析,从而影响了物业管理工作的未来发展。1.2物业管理的相关人员对保障的重视不足物业管理人员的整体素质水平不高，没有对公司运营保障引起足够的重视，而且专业水平有限，甚至有些人员根本不具备从事这一岗位的专业知识，这就导致各类不良现象的发生，严重影响了其效果的发挥。所以，物业管理人员的整体素质水平有待提高。造成原因主要源于有些管理者根本不重视物业管理专业队伍的建设。还有些物业管理领导在人员的安排上任人唯亲,常常安排一些有关系但专业素质不高的人员担任公司物业管理工作。而这些人员常常一味迎合领导,使物业管理对公司运营的保障功能发挥不好，不到位。而这种人际关系不仅不利于物业管理工作的开展和服务,同时也不利于公司的未来发展与进步。
二、提高物业管理运营保障水平的策略
随着社会的不断发展与进步，企业间的竞争变得越来越激烈，而要想在激烈的竞争中占有优势就要与时俱进，不断的进行改革与创新。充分发挥出物业管理对公司运营的保障效果，能够有效促进其健康、稳定的发展，本文主要提出以下几点策略：3.1提高公司的财务管理水平财务管理效果直接关系到企业的运营状况，而良好的物业管理则有利于提高企业的财务管理水平。资金管理不仅是财务管理的核心,还是企业有效运营的关键。良好的内部控制机制,有助于物业管理公司进行资金管理。在物业管理的作用下,公司得以充分考虑资金的余缺情况,充分利用闲置资金,或者根据银行利率的变动趋势合理安排短、长期借款的结构比例。既能有效满足物业管理的资金需求,又能降低资金使用成本。3.2提高公司的经营决策水平面对激烈的市场竞争与变化莫测的市场经济环境,物业管理对公司的保障水平直接影响着其整体发展状况。物业管理所涉及的内容众多，如果能够充分发挥其作用必然会有效提高其经营管理水平。公司要根据自身的实际情况，运用有效的方法对市场发展机遇做出合理预测，并及时制定科学的经营管理目标，这将给公司的未来发展指明方向。而良好的内部控制能够帮助物业管理公司及时根据市场环境做出成本、利润预测,以及对未来发展和资金运用做出可行性预算,为经营决策提供可靠依据。3.3提高公司的管理水平实施物业管理,有利于提高公司的管理水平。物业管理的对象是物业，服务对象是人，是集管理、运营、服务为一体的有偿劳动的服务行为。故性质很明确，主要是“服务性”的寓管理、运营于服务之中。所以物业管理要对公司的保障有所成就，一方面物业管理要处理好横向与纵向之间的关系，也就是横向方面重点管什么，管到什么程度，在纵向方面重点做什么，做到什么程度，要充分发挥服务的辅助作用。另一方面，物业管理必须建立激励机制，要制定奖励方案，要重奖对公司运营中做出保障突出贡献的部门和人员，不要怕物业从业人员挣大钱，他们获得越多，给公司创造的潜在效益就会越大。3.4提高公司的人才管理水平企业竞争说到底是人才的竞争，为更好发挥物业管理对公司的保障，实施“高端物业管理人才培养工程”非常重要。笔者认为，一个公司最紧迫的任务是培养和寻求高端物业管理人才，他们能为公司物业管理创新体制，完善良好的物业管理对公司运营的保障管理构架，以增强企业发展后劲。当然，一个公司的发展不能靠一项物业管理辅助功能来实现，但公司通过各个环节的创新型工作的支撑，就可以带动企业逐步进入少投入、低消耗、高产出的良性循环轨道。
作者：苏正觉 单位：哈药集团有限公司
运营服务范文5
关键词：电动汽车；充换电服务网络；分层设计
中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：
1 引言
随着世界工业水平加速发展以及群众生活水平的不断提高，社会对汽车的需求量逐年增加；随着汽车产量和使用量的增加，社会对石油能源的依赖变得越来越严重。石油等不可再生能源的不断开采，将会带来能源枯竭，造成能源危机，与此同时，石油、煤炭等一次能源的消耗会增加碳的排放量，给环境保护带来挑战。为了减少石油等能源消耗，提高环境质量，汽车行业推出使用电池作为动力的电动汽车。随着电动汽车的发展，需要建设电动汽车的充换电服务网络为其提供电池充换电服务，这满足电动汽车运营的需求，为电动汽车发展提供基础保障。本文介绍了电动汽车充换电网络的整体架构，每一层的设计与实现，最后通过实际项目进行应用验证。
2 整体架构
电动汽车充换电服务网络通过智能电网、物联网和交通网的“三网”技术融合，实施信息化、自动化和网络化的“三化”管理，实现对电动汽车用户跨区域全覆盖的同网、同质和同价的充换电服务。电动汽车充换电服务网络按照分层设计方法将其分为终端层、网络层、系统层，其整体架构如图 1 所示。
2.1 系统层
系统层主要有电动汽车运营管理系统，为电动汽车充换电服务提供全面业务管理和技术支持的软件系统，是实现电动汽车运营的必备要件。
2.2 网络层
网络层是连接终端层与系统层的纽带，其主要功能是实现电动汽车服务网络中各类站点（终端）与电动汽车运营管理系统的互联互通。
2.3 终端层
终端层是电动汽车实现运营的基础支撑，主要是指构成电动汽车充换电服务网络的基础设施及设备，包括电动汽车各类充换电站（集中充电站、电池配送站、电池更换站）、交流充电桩、电动汽车及其车载终端等设备。下文将重点阐述系统层、网络层及终端层中车载终端的设计与实现。
3 系统层设计
系统层的运营管理系统依托一体化数据交换平台和数据中心，完成国网总部、省之间的信息和数据交互，涵盖总部、省、地市和充换电站等四级应用，充分实现充换电服务网络运营的智能化管理，保障充换电服务网络运行高效、可靠、安全，为电动汽车提供智能、方便快捷的充换电服务。
3.1 系统物理部署架构
运营管理系统采用总部、省两级部署模式，能够符合总部、省、地市、站点不同层次运营管理的特点，满足统一建设、分步实施的要求，其物理部署架构设计如图 2 所示。
运营管理主要是监控和管理经营区域内电动汽车充换电服务网络的运营，汇集所辖区域的结算信息、运行信息以及客户信息等，并对这些信息提供海量存储。在深度分析的基础上，负责区域内全局性业务的决策和调度。同时，与营销业务应用系统、95598 供电服务系统、总部容灾系统以及 GIS 空间服务平台等进行信息交互的统一数据接口，并实现与英大智能支付卡系统的业务交互。
3.2 系统功能设计
运营管理系统，通过综合利用传感网、智能标签、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）和无线宽带移动通信等先进技术，实现对电动汽车、动力电池、充电设施网络等资产的在线监控和全寿命周期管理，提供包括客户管理等各项功能，提升电动汽车运营管理的智能化水平，优化资源配置，确保电动汽车充换电服务等相关业务高效运行。
4 网络层设计
根据各类站点（终端）的实际情况，网络层采用符合站点（终端）实际需求的通信方式，为充换电服务网络中信息数据交互提供通道。
4.1 通信网络架构
通信网络能够为用户提供城市区域、省内城际和省际城际区域无缝的电动汽车服务，覆盖总部数据中心、省级数据中心以及各类站点（终端）。
4.2 通信通道设计
对各类站点（终端）的部署位置、通信需求进行综合分析，设计集中充电站、电池更换站、电池配送站、充电桩等的通信通道。
（1）集中充电站通信通道。集中充电站一般在 110/220 kV 变电站附近，该类站点作为电池集中充电和供应站点，数量较少，对安全性和实时性要求较高，采用自建光纤网络方式就近接入电源引入的 110/220kV 变电站传输网络节点。
（2）电池更换站通信通道。电池更换站分为城区和高速公路两种，城区电池更换站一般在交通枢纽、公共服务设施附近，高速公路电池更换站一般在服务区。电池更换站对安全性和实时性要求高，应采用自建电力光纤通信网络方式接入具备通信资源的 110/220 kV 变电站、35 kV 变电站和 10 kV 开闭所节点。对确实不具备自建网络条件的站点，可临时租用公网专线进行组网，在省级数据中心实现接入。
（3）电池配送站通信通道。电池配送站是电动汽车运营的末端服务站点，数量较多，分布在社区的公共停车场、公共设施附近，对安全性和实时性要求较高，可充分利用城区 10kV 配网光纤网络资源实现接入。可采用自建光纤网络就近接入城区 10kV 配电光纤网络；在不具备接入光纤网络的条件下，可以采用租用公网专线进行组网，并在省级数据中心实现接入。
（4）充电桩通信通道。充电桩是电动汽车运营网络的末端充电设施，数量多，位置分散，分布在社区停车场、公共设施停车场等位置，对安全性要求较高，实时性要求一般。在充电桩区域不具备电力 0.4kV终端通信接入网络（如电力光纤到户网络）或 TD-LTE 电力宽带无线专网资源时，租用公网无线方式进行组网；在具备相关资源时，采用自建专网接入 0.4kV 终端通信网络。
5 车载终端设计
5.1 工作原理
电动汽车车载终端部署在电动汽车内部，需要与车内整车控制系统及后台管理中心的运营管理系统进行信息交互。电动汽车内部网络使用 CAN 总线作为基本通信总线，采用总线型与星型相结合的网络拓扑结构连接传感器，通过车载网络可进行汽车控制以及实现车内数据交换和信息共享。车载终端可以接入整车的 CAN 网络，与整车控制系统互连，实时获取车及电池等相关信息；通过内置的 GPRS/3G 通信模块实现与运营后台系统的信息交互。
6 应用实例
电动汽车充换电服务网络已在苏沪杭城际互联示范工程得到应用，通过验收已正式投运上线。在苏沪杭互联示范工程建设中，依托苏沪杭之间高速公路配套基础设施，建成 9 座智能充换电站，其中浙江 4 座，江苏 3 座，上海 2 座。工程所涉及的上海、苏州和杭州 9 个智能充换电站全部通过验收，标志着我国第一个跨省区电动汽车城际互联工程竣工，并具备投运条件。苏沪杭城际互联示范工程实现了华东地区和苏沪杭三地的电动汽车充换电服务网络互联互通，形成融合运营与管理的信息通信网。工程分别在苏州和上海、杭州部署总部级、省级运营管理系统，涉及 3 个省市充换电业务的互联运营与清分结算。该电动汽车充换电服务网络应用满足了电动汽车运营的跨城际、跨区域要求，为充换电服务网络的运营提供强力支撑，作为国家电网公司打造的电动汽车智能充换电网络的精品工程，为电动汽车在苏沪杭地区的跨城际交通创造条件，并将推动苏沪杭地区电动汽车产业的发展。
7 结论
本文给出基于分层设计方法的电动汽车充换电网络整体架构，对电动汽车充换电网络的系统层、网络层和终端层做了详细设计说明。最后介绍了国网公司电动汽车智能充换电网络试点工程项目，该项目采用本文所述的架构和设计方法，实现了电动汽车跨区、跨城际的运营功能，目前运行稳定，为电动汽车在全国范围内推广奠定了良好的基础，促进了电动汽车产业的发展。
参考文献
运营服务范文6
关键词：电信 服务质量 质量差距
电信业进入服务制胜时代
自富克斯（V. Fuchs,1986）在其《服务经济》中“宣布”美国率先进入“服务经济”社会之后，西方许多发达国家的服务业发展迅速，逐渐成为占据三次产业中主导地位的产业。在工业化进程中处于中期阶段的中国，服务业的发展也令人瞩目。为此电信企业的经营环境发生了革命性的变化，其一，体制背景从计划经济转变为市场经济，市场和顾客成为电信企业的出发点和归宿。其二，市场结构由过去一花独秀的垄断经营转变为中国电信、移动、网通、联通、卫通和铁通等6家骨干企业与4400余家中小企业“竞合”状态。其三，市场供需格局从卖方市场演变为买方市场。其四，电信业的同质化竞争加剧，行业平均利润开始形成。其五，一体化的电信产业链不再具有完全竞争优势。于是，电信运营商的业绩增长逐步从投资和需求驱动向管理和服务驱动转移，核心竞争力逐步从网络资源向服务优势转移。
电信业服务质量差距分析
差距1：提供者需求理解的差距
其含义是顾客的期望与企业对此期望的认知所提供服务的差距。它首先取决于企业对顾客偏好的认知能力，而这又取决于市场信息识别、能力需求分析能力和顾客期望解释能力；其次，取决于管理层与基层服务人员之间信息传递的权威性、有效性、准确性和及时性；最后，取决于客户关系管理能力以及新客户的开发能力。随着供求格局的变化，电信运营商也向满足用户的综合需求方向发展。以移动增值业务为例，欧美业务创新主要以满足用户方便性、实时通讯的即时短信为主导。这无疑对运营商在新业务的市场预测、业务模式选择和用户需求引导上提出了更高的要求。
差距2：提供者标准制定的差距
即企业根据顾客期望的认知程度与制定的服务标准之间的差距，其大小取决于差距1，但也存在即使企业掌握了充分的市场信息，仍可能出现差距2。这是由于企业缺乏服务导向，或缺乏建立和实施服务质量目标的能力；也可能由于不当的服务指导，或存在经营的短期行为和是低质量的服务设计等。开户过程是客户体验电信服务的重要过程，就场所而言，有运营商的营业厅，但更多的是移动通信产品零售店中兼营开户业务，运营商已经将此项业务部分外包给商。这些外包业务的服务能力和水平，直接影响到顾客对移动通信服务的整体满意度。
差距3：企业提供服务质量差距
即所制定的服务质量标准与所提供的服务之间的差距。这一差距主要取决于一线服务人员能否按照服务标准提供服务。产生这一差距的原因有多方面的，如管理者没有充分认识到员工满意、顾客满意与企业利润间的关系，管理者能力的限制而对服务质量标准的实施过程监督不力；员工素质低下，难以按照服务标准提供相应的服务；缺乏使员工积极主动地提供标准服务的激励措施；缺乏有效的技术与运营支持导致服务标准缺乏可操作性；等等。为了提供给用户优质而满意的服务，电信企业应该采用适当分权、信息和知识共享、薪酬激励等措施，对所有的用户服务活动进行全面的、系统的服务设计。
差距4：企业承诺服务质量差距
即企业的服务承诺与所提供的实际服务之间的差距。这一差距主要是内部缺乏有效沟通而未能了解顾客期望以及缺乏对顾客的消费引导等；或企业过度承诺的倾向性，如广告以及销售人员在营销中的过分承诺；或部门间的管理政策和工作流程存在较大的差距等。“诚信”是市场经济的基石，也是企业铸就知名品牌的立足之本。正如中国网通的理念“诚信铸就品牌”，就是企业对社会及广大用户最郑重、最庄严的承诺，是通过“内强素质，外塑形象”来兑现的承诺，这在创业之初就下大力气，努力提升员工素质，展现一种全新而统一的信用形象，以此赢得客户和合作伙伴的信任和支持，为品牌经营开了好局。
差距5：顾客期望与感受的差距
即顾客对实际服务的感觉与对服务期望间的差距。企业形象对缩短差距具有重要的意义，良好的形象有助于让顾客接受企业在服务质量中的可能失误；相反则负面影响很大。这一差距的原因是上述某个差距或某几个差距共同作用的结果。若差距用g表示，则：g5=f(g1,g2,g3,g4)。企业要善于管理顾客满意度，并以此引导消费来创造盈利空间。如中国移动对消费倾向分析后，根据移动通信技术和业务发展的特点，先后推出的“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”等品牌，新旧服务品牌相互依托相互促进，创造了中国移动基于客户资本的核心营销能力，不断提升了在顾客心中的品牌形象和满意度。
差距6：提供者与竞争者的差距
即企业在认知顾客期望的基础上所提供的服务在数量和质量上与竞争对手的差距。产生这一差距的原因是缺乏对竞争对手的了解或市场信息的缺损和延迟。企业竞争优势的建立，应在了解竞争对手的基础上，推出更丰富、更具特色的服务内容和服务质量。这就要求企业为顾客提供更多的“比较价值”和“超值服务”。当前，电信竞争已经由网络资源转移到差异化服务的竞争上来，为了满足个性化需求，电信运营商努力创造差异化服务，联合具有品牌效应、创新能力、分销网络和营销经验的合作伙伴，共同激活电信产业链。如“移动梦网”就是一个引人注目的亮点，它汇聚了中国移动与加盟内容服务提供商SP联手推出的移动用户所需要的各种特色精品。
差距7：提供者实力分析的差距
即企业在认知顾客期望的基础上所提供的服务和企业本身的服务实力之间的差距。它反映了企业是否提供了和自身实力相适应的服务。这源于企业或是未能准确认识自身服务能力；或是自身实力由于管理不善而产生内耗降低了服务质量；或是为取得短期竞争优势而提供了超过自身实力的服务内容。企业应采用成本-效益分析法来准确核定自身服务质量，使其在成本的合理区间范围内。
顾客的感知服务质量度量
服务差距是可以度量的，其目的是为了衡量顾客对服务的现实感受与对服务的期望感受之间的吻合程度。即企业的产品或服务带给顾客的价值大小取决于顾客对产品和服务的认知、权衡与评价，因此基于顾客的评价才是最关键和最重要的。而且，由于顾客的评价具有差距性、动态性、层次性和丰富性等特点，因此只有从顾客体验的角度才能准确而全面地掌握顾客满意信息。
顾客对服务的体验不仅在服务的“使用”阶段，还应包括从宣传推广到受理、变更、终止的全过程。电信运营商必须把产品和服务的生命周期和用户体验的生命周期相结合。而基于顾客体验的电信产品生命周期评价模型的提出实现了将上述两种生命周期的协调。首先，采用服务蓝图的方法，将过程分解成顾客开户、故障处理和话费缴纳等过程，以实现顾客感知服务的具体化、可视化。其次，设立顾客满意度评价指标体系，通过预调查进行可靠性和合理性验证；再次，在各种不同的场所采集顾客对服务类别的评价数据，以及设立对外包商和各种智能卡的功能投诉的受理服务；最后，利用统计分析方法，寻找影响顾客满意度的关键因素及其影响程度。实证分析表明：对满意度的影响而言，服务质量要大于核心产品通信质量；无形因素（如服务态度等）要大于有形因素（如服务设施等）。通过评价指标体系的设立、取值和数据采集，采用模糊聚类评价法对移动通信业服务进行系统评价，以全面测度顾客的满意度。
确定服务质量的合理区间
服务质量差距是一种矢量，它有3种状态：正差距、零差距和负差距。它们对企业的服务质量有不同影响，因此就有差距的有效管理和应用问题。在图1中，Q∈(a,c)区间内的所有点都是导致顾客满意的点，类似赫兹伯格双因素理论中的激励因素，较高的正差距导致较高的顾客满意度，激励顾客重复购买和提升公司声誉。据研究，顾客满意度每提高1个百分点，其重复购买概率就会提高0.0058。但长期提供超过企业自身实力的正差距，最终会导致企业经营效益下降。如图1中Q∈(b,c)区间内，虽然服务质量的提高可以大幅度地提高服务价值，但顾客满意度的提升幅度要小于服务价值的提升幅度（如图2），而且，服务成本提高幅度要高于服务质量提高的幅度。因此，提供Q∈(b,c)区间内的服务最终会陷入“质量改进或追求卓越”的陷阱。零差距是Q=a点时的服务，它对顾客满意度的影响有些类似赫兹伯格双因素理论中的保健因素，顾客对“服务”质量既没有满意，也没有不满意；既不抱怨，但也不足以导致重复购买。保持零差距是企业为顾客提供的一些基本服务，它的提供无助于顾客满意度的提高，但如果缺失则会导致顾客满意度的降低，产生负差距，造成顾客对服务的不满意，产生重新获得顾客的营销成本增加的不良影响。可见，Q=a点的服务质量可以起到有效维持顾客满意的作用。
从上述分析可知，导致客户满意的合理服务质量区间应在Q∈(a,b)范围之内，其服务价值的增长幅度要远远超过顾客满意度的增长幅度以及成本的增长幅度，这就是企业常常宣传的“超值服务”效应。适度的超值服务可以使顾客产生忠诚度，导致重复购买的频率增加和为企业提升形象。对企业来说，从效益最大化的角度出发，使顾客产生忠诚度最优的服务质量是拐点Q=b所提供的服务。
服务质量优化的对策研究
鉴于效益最大化的顾客满意服务质量区间在Q∈(a,b)内，a点向b点的逼近就形成了企业对服务质量的优化。这一优化的过程可以从以下几个方面入手：首先，从市场需求出发建立企业经营的战略目标，其合理性和科学性取决于企业的市场信息管理能力、顾客需求识别能力，以及这些能力的动态特征随市场变化的对应能力。其次，从战略目标出发建立与之相适应的组织结构，并应具备以顾客为导向的产品和服务的设计、生产、销售等环节的连接性和互动性，以及对市场变化的敏感性和应对性。第三，从组织结构出发建立经营管理制度。第四，从管理制度出发配备与战略目标相适应的人员，在企业内部建立跨职能的多功能小组，通过充分发挥不同职能人员交叉沟通效应产生能力风暴，以支持满足顾客需求的整合流程。第五，从人员配备出发展开和战略目标相匹配的服务项目培训，要在保证顾客没有不满意的条件下增加服务内容和提升服务质量，实现顾客从没有不满意向产生满意的方向变动，以达到消除负差距、产生正差距、提升顾客满意度、实现服务质量优化的目的。第六，从人力资源素质特征出发实现与战略目标相适应的、以顾客满意为导向的组织文化创新，这要求企业树立顾客满意的经营理念，并使之贯穿于企业的服务体系、服务组织和服务流程；同时，建立评估顾客服务体系的运作绩效，激励员工创造顾客满意的行为。第七，将上述六个方面和企业宗旨相协调的功能，使其具备企业战略服从企业宗旨、组织结构服从企业战略、企业制度服从组织结构、人员配备服从企业制度、人力资源素质的提升匹配人员能力、组织文化参照人员素质等特征。通过上述七个方面的互动与协调机制，实现企业服务质量的全面提升。
参考资料：
1.王育民，电信运营商应该做好公司的战略规划，当代通信，2003(18)
2.南剑飞、熊志坚等，服务质量差距分析与对策研究，世界标准化与质量管理，2002(9)
