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再造卓越范文1
本文简要介绍了卓越绩效模式的概念、意义及国内外应用情况，阐述了卓越绩效模式的起源并对比说明了我国卓越绩效准则与美国波多里奇卓越绩效准则的区别，分析了公司质量管理概况及质量管理存在的问题，详细介绍了卓越绩效模式在航天制造企业中的导入与实施过程，提出了建立结合多方面因素并适合自身发展需求的卓越绩效模型。
关键词 卓越绩效模式；航天制造企业；质量管理
1 引言
卓越绩效模式是从全面质量管理的思想发展、源于美国波多里奇国家质量奖标准的一类经营管理模式的总称。目前，国际上已有80多个国家和地区形成了以各类质量奖为载体的卓越绩效模式推进方法，追求卓越质量更是成为世界范围内质量管理的潮流和趋势。2004年，国家颁布《卓越绩效评价准则》[1]和《卓越绩效评价准则实施指南》[2]两项标准；2009年，为提高航天行业整体质量效益和竞争能力，航天两大集团共同设立“中国航天质量奖”，借此推行具有航天特色的卓越绩效模式。近年来，随着国内外竞争环境的复杂多变和我国经济增长的转型升级，航天制造企业的型号生产任务呈现出多型号并举、研制与批产并存的态势，并体现出高密度发射、政治性强、责任重大等特点。为满足新常态下航天型号高强密度发射的需求，进一步落实国家“三个转变”和“提质增效升级”的战略转型，全面实施卓越绩效模式成为提升航天制造企业的质量管理水平，提高经营效率和效益，增强整体竞争力，实现持续成功[3]的重要手段。
2 卓越绩效模式研究
2.1 卓越绩效模式的起源
卓越绩效模式起源于全面质量管理的思想并从日本质量管理的成功开始。直到20世纪初，现代意义上的质量管理活动才真正开始，根据解决问题的手段和方式不同，一般可以将其分为三个阶段，如表1所示。
1951年，美国著名质量专家朱兰在《质量控制手册》（第一版）中明确提出，为了对质量进行有效的控制，除了统计质量控制以外，尚有许多其他重要的质量职能必须予以关注。1956年，美国通用电气公司的费根堡姆首先提出了“全面质量管理（TQM）”的概念，他认为解决质量问题不能只是局限于y计质量控制，逐渐发展成为满足顾客要求所必需的所有过程。
日本在1950年以后邀请戴明、朱兰等美国质量专家赴日讲学指导，引进统计质量控制等方法，之后在实践中发展成为“全公司的质量管理”，并开发出许多有效的质量管理工具和方法。日本质量管理专家石川馨概括出“全公司的质量管理的特点在于整个公司从上层管理人员到全体职工都参加质量管理”的概念。20世纪80年代以后，由于在全面质量管理方面的成功实践和领先地位，日本企业在许多领域打败了美国企业，日本的经济和企业竞争力达到了巅峰。随着日本制造优良产品的流通，全面质量管理的概念也传播到世界各地。
1987年，美国创立了马尔科姆・波多里奇国家质量奖计划，该奖项的评审依据称为“卓越绩效准则”。这套准则的出台很快引起了美国及世界各国的政府和企业界的关注，因为它不仅能为申报质量奖的企业提供一个评价标准，而且有助于提高各类组织的质量绩效标准和期望水平。实践证明。以美国国家质量奖为载体的卓越绩效准则实施，在相当程度上促进了美国20世纪90年代后的经济发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。
目前，卓越绩效模式作为一种可重复使用的绩效管理和持续改进的系统方法指南，得到越来越广泛的关注和应用。
2.2 卓越绩效评价准则
我国的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》是在学习借鉴美国波多里奇质量奖评审依据的基础上制定的，同时也结合了我国国情和20多年推行全面质量管理的经验，其基本理念和框架是一致的，但内容略有不同。
（1）美国波多里奇卓越绩效准则
美国波多里奇卓越绩效准则包括11个核心价值观和理念：远见卓识的领导、顾客驱动的卓越、组织和个人的学习、重视员工和合作伙伴、敏捷性、关注成功、创新管理、基于事实的管理、社会责任、注重结果和创造价值、系统的视角。
波多里奇卓越绩效准则的框架结构如图1所示，“整合”反映了整个系统的内部关联性。
核心价值观与理念是评价准则的基础，根植于组织内部。组织概述描述组织在各个方面所处的环境。测量、分析与知识管理是系统基础，对于组织实现高效管理、改进绩效和提高竞争力至关重要。领导三角（领导、战略和顾客）与结果三角（员工、运营和结果）之间紧密联系，所有的行动归于最终结果来体现。
（2）我国卓越绩效评价准则
我国的卓越绩效评价准则包括9条基本理念：远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、学习、改进与创新、系统管理。
我国卓越绩效评价准则的框架结构如图2所示，反映了评价准则中7个类目之间的逻辑关系。
“4.1领导”、“4.2战略”和“4.3顾客与市场”构成了领导三角，“4.4资源”、“4.5过程管理”和“4.7结果”构成了资源、过程和结果三角，“4.6测量、分析与改进”作为系统基础，起到连接两个三角的链条作用。在领导、战略和顾客与市场的驱动下，利用“资源”通过“过程管理”取得结果，并基于结果的测量、分析进行过程的改进与创新，从而达到持续追求卓越的目标。
（3）两种评价准则的区别
我国卓越绩效评价准则的基本理念是在波多里奇卓越绩效准则核心价值观基础上的浓缩，反映了现代经营管理的先进理念和方法，贯穿于卓越绩效模式的各项要求中。
我国卓越绩效评价准则的内容结合国情进行了补充和完善，主要区别主要体现为：
① 强调改进，在波多里奇卓越绩效准则的“测量、分析和知识管理”基础上，增加了改进部分；
② 增加资源子类目，扩展包括人力、财务、信息、技术、基础设施和相关方关系在内的子类目；
③ 强调安全，在“社会责任”和“人力资源”中多次提到；
④ 加强过程管理；
⑤ 将产品和服务、顾客与市场的结果放在一起；
⑥ 分值分配上产生变化，侧重点有所不同；
⑦ 明确提出了以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展的原则。
3 公司质量管理模式分析
3.1 公司的质量管理概况
首都航天机械公司隶属中国航天科技集团公司第一研究院，前身是1910年清政府创办的中国第一家飞机修造厂，1958年转为我国第一家地-地导弹生产总装厂。公司经过百年辉煌的发展历程，现已成为我国规模最大的运载火箭总装集成企业，唯一的火箭氢氧发动机制造企业，被誉为“中国航空的发源地、中国导弹的诞生地、中国航天的发祥地”。
60年来，公司逐步建立起以“零缺陷”的质量意识，“严 慎 细 实”的质量行为准则和“质量是政治、质量是生命、质量是效益”的质量理念为代表的航天特色质量文化，并通过将规范的质量管理体系与产品保证模式相结合，融入技术风险控制体系及其方法，构建起以航天质量管理模式为核心的航天零缺陷系统工程。
自20世纪90年代在ISO9000国际标准的基础上，增加航天工程特殊要求，实施更加严格的质量管理体系QJ9000航天行业标准。通过实施航天标准化工程，建设以航天装备建设为核心的系统管理、产品保证、工程技术和通用产品等四大标准体系，健全以航天领域的国家标准、国家军用标准、行业标准、企业标准为核心的，具有自主知识产权的标准规范体系及其相应的管理与创新体系。
以“打造航天制造企业旗舰，引领国家高端制造”为总体目标，以“技术创新和管理提升”为根本，紧扣关键工序智能化、P键岗位机器人替代、生产过程智能优化控制等内容，搭建信息化管理平台，建立具有航天特色的两化融合管理体系、基于知识、流程的精益工艺设计体系和面向产品全生命周期的数字化质量管理体系，实现航天产品快速高效、高可靠、低成本、绿色安全制造。
深入持续推进航天精细化质量管理，统一规范型号技术风险管理程序和技术方法，开展航天型号独立评估，有效地识别和控制型号研制风险；不断优化航天产品技术评审，完善闭环管理，实施质量问题“双归零”；推进规范化、定量化和精细化的产品保证能力建设，实施以精细化过程控制为特征的全过程质量控制，提高技术、产品、管理和队伍成熟度。
实施航天质量提升工程，《质量提升工程总体实施方案》，以全面推进“精益质量保证转型”系统工程为主线，以“瓶颈突破工程、精品塑造工程、用户满意工程、基础夯实工程”为牵引，实施百余项示范项目，运用精益生产、精益管理等系统工程方法，进一步建立以人为本的质量文化，完善追求卓越的质量管理体系，提升适应发展需要的产品保证能力，实施系统的、优化的产品实现过程控制。
2012年，公司导入卓越绩效管理模式，并获得中国航天质量奖；2014年，公司入选全国首批两化融合管理体系贯标试点企业；2016年，公司全国劳动模范、特级技师高凤林，荣获第二届中国质量奖唯一的个人最高奖。
3.2 质量管理存在的问题
（1）公司质量管理体系的系统性、完整性、有效性还有待提高，质量管理体系与产品保证相互促进、协调发展上还需加强，流程管理、过程管理，基于完整数据和过程事实的决策方法来实现管理科学化尚有差距。
（2）公司的质量管理能力有待提高，质量管理水平整体能力不均衡。对确保型号研制成功的规律还没有完全掌握，质量管理方法还不能完全解决型号研制的新问题，质量管理模式有待进一步系统化、科学化。
（3）质量与可靠性基础工作薄弱，质量管理方法的科学性、有效性还待提高，与新时期的任务需求有很多不适应的地方。
4 卓越绩效模式应用与实施
4.1 卓越绩效模式的导入
（1）公司高层领导决策
2012年，公司高层领导通过听取质量处“关于创中国航天质量奖 导入卓越绩效模式的建议”，认识到卓越绩效模式在提升公司质量管理水平方面的重要性，决定将其正式导入并实施。
（2）成立推进机构
高层领导亲自参与，大力支持，协调各种资源的分配，成立由公司总经理任组长、公司主管质量副总经理和总质量师任副组长、相关处室行政负责人为成员的卓越绩效推进领导小组；建立综合协调办公室，设在质量处，由质量处处长担任办公室主任；成立跨职能推进小组，成员包括质量处、公司办公室、企业发展和基础管理处、综合计划处等17个关键职能部门的主管领导及业务骨干。
（3）培训评价准则
邀请外部专家对公司高层领导、各卓越绩效推进部门的中层领导及业务骨干人员进行为期2天的GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》导入培训。通过培训，使公司领导层、基层员工对卓越绩效评价准则的意义、框架、标准内容和评价方法等有了基本、系统的认识。
（4）编写材料并申报
建立跨职能的申报材料撰写小组，进行质量奖申报材料的封闭式编写；期间，邀请外部评审机构进行诊断评审，开展自我评价；最终，公司荣获2012年中国航天质量奖。由于质量奖申报过程中，公司的主要精力聚焦于如何写好申报材料，缺乏系统的自我评价，未能充分抓住已识别的改进机会，制定并实施改进计划，因而对公司整体经营管理水平的提升起到了一定限制。
4.2 卓越绩效模式的实施
公司在以创中国航天质量奖为契机导入卓越绩效模式后，开始研究更为系统、有效的卓越绩效推进方式，并循环渐进地组织开展实施。
（1）组建自评师队伍
为实现公司系统性的自我诊断评价，公司邀请外部专家对跨职能推进小组的成员进行卓越绩效模式自评师培训，使公司30余人掌握自评技巧。
（2）撰写“组织概述”
鉴于跨职能推进小组成员对公司的运营和所处内外部环境的深刻理解，安排人员撰写组织概述，客观反映组织的关键因素和背景状况，重点关注关键过程和结果，识别出潜在差距和不足，从而制定并实施改进计划。
（3）策划和制定自我评价计划
① 确定以GB/T 19580《卓越绩效评价准则》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南》为主要依据的自我评价准则，评价范围为整个公司和所有过程。
② 以卓越绩效推进小组为主体，综合考虑个人阅历、学识和经验等因素，选择相关职能处室的主管领导及业务骨干担任自评师，建立自我诊断评价组；同时，定期邀请外部专家参与计划制定与指导工作，以便于从外部眼光发现问题。
③ 制定自我诊断评价计划，严格对标评价条款，按部门分工细分至第四级类目，而一级类目由1-2个核心职能处室牵头负责，采用“过程”和“结果”同步评价方法，合理安排评价时间并分配评审员，在保证完成科研生产的前提下，采用多种方法、灵活地开展评价计划。
（4）实施自我评价
按照自我评价计划，遵循卓越绩效评价准则和评分指南，逐项开展定性和定量的评价，确定优势、改进机会及分数，列出重要的优势和显著的改进机会，形成综合性的自我评价报告。在公司第一次实施自我评价的过程中，采用邀请外部评审专家参与评价的方式，以便于客观反映公司的真实情况，并有助于自评师的快速成长。公司高、中层领导非常重视，亲自参与访谈及座谈会，重点关注自我评价实施过程，协调资源；相关部门积极配合，提供数据、材料，组织基层员工参加座谈会，查核真实性。
（5）制定并实施改进计划
完成自我评价后，质量处组织召开汇报会，向高层领导汇报自我评价的过程和结果，讨论公司目前的主要优势和巩固措施，以及进一步分享推广和创新变革的机会。更为关键的是深入剖析公司经营管理上存在的劣势和不足，分析原因，抓住改进机会，确定优先级并合理配置资源，采取改进和创新措施。
制定具体的改进计划，明确改进重点、主责单位、配合单位、时间节点和完成形式，定期召开协调会以便于跟踪反馈，调节进度、协调资源，确保改进计划有效落实。同时，按照公司《质量奖惩管理办法》，对于认真分解、落实改进计划，有效开展改进工作，改进计划完成较好且经过检查确认取得实效的相关部门，视情况进行Q值加分奖励。
（6）循环实施并申报北京市质量奖
通过循环执行上述五个步骤可以形成一个完整的“学习、评价和改进”闭环，每经过一个循环，公司整体经营管理水平得到一次提升。公司采取每1-2年进行一次循环实施的方式，有效确保了公司意图的落地。2015年公司定位为“中国航天制造企业旗舰”，确定以“品牌经营、创新驱动、人才为本、智能制造和集成抓总”为总体发展方向。
2016年，公司已形成了以“五号、七号”首飞成功为代表的品牌效应，取得了我国由航天大国向航天强国迈进的重要标志性胜利；实施了以“加强四项工作，建设三支队伍，搭建两个平台，健全一个体系”为总体思路的创新计划，持续保证创新投入，进行改进和创新活动；培养了以大国工匠第一人“高凤林”为代表的一批优秀人才，构建了面向管理、技术和技能人员的复合型人力资源开发管理系统；打造了以钣金加工、泵阀制造和贮箱焊接等多条“数字化柔性生产线”为典范的智能制造车间，深入推进独具航天特色的两化融合管理体系建设；搭建了军民产业资源统筹、优势互补、流程顺畅、协同高效的产业化发展布局，形成总部中枢集成抓总能力。
2016年底，北京市质量领域最高奖项“第二届北京市人民政府质量管理奖”申报工作启动，公司决定以此为契机验证卓越绩效模式在公司中实施多年的应用效果。经过初审、材料评审和现场评审，公司在全市384家申报企业中获得综合排名第一的优异成绩，在申报企业中也不乏航天两大集团的其他制造企业。公司有望成为航天系统在京单位第一家获此荣誉的单位，从而充分证明卓越绩效模式在提升公司管理水平、增企业竞争力等方面起到了积极作用。
4.3 卓越绩效模型的建立
卓越绩效模式能为所有组织提供质量管理的基本框架，公司在导入和实施过程中，采用了卓越绩效评价准则的七大方面，同时融入了地域发展战略、航天行业特点和企业文化等因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
公司总部位于北京南苑地区，面向首都“政治中心、文化中心、国际交往中心、科技创新中心”的核心功能定位和人文北京、科技北京、绿色北京的战略，以及“建设国际一流和谐宜居之都”的目标，公司在坚持向高端化、服务化、低碳化的“高精尖”方向发展的同时，重点关注社会责任，积极开展公益活动，通过捐款、慈善、教育、志愿者等方式，践行“企业、员工与社会和谐发展”的愿景，以“培养航天事业接班人，树立航天企业社会形象”为行动目标，重点支持教育事业、社会公益等领域。公司在完成国家使命的同时，还承担着周边居民家庭和企事业单位的供电、供暖、供水等一系列工作，为维护地区稳定发展做出贡献。
公司坚持国家利益至上，把“富国强军、强大国防”作为政治任务和神圣使命，强调航天产品的售后技术服务和综合保障，更关注生产过程的安全管理和保密管理。
伴随航天工程系统的复杂性和高风险性，公司型号生产任务更表现出发射密度高、政治性强、责任重大等特点，质量管理工作在公司管理中占有重要的地位和作用。公司结合航天行业特点主动变革，探索发射新常态下的质量管理规律，推进型号质量的量化管理、强化知识积累并完善标准体系、深化质量职业化队伍建设、贯彻大质量观和推进精益保证质量转型，提升组织持续成功的能力。
卓越绩效模型的建立与文化密切相关，各个国家、各个行业互不相同。如日本企业根植于东方文化，强调“自觉、修为”，立足企业内部，善于自我比较、发现差距、进而改进，追求自我超越。美国企业文化属于西方文化范畴，更加强调制度的作用，立足企业外部，通过监督发现自身问题，找出与优秀企业之间的差距并寻求改进。中国企业根据行业特点差异，展现出不同的企业文化形式。如通信行业的华为体现出一种“狼群”的战争文化，尊重个性，集体奋斗，公平竞争并合理分配，依靠利益共同体和利益驱动机制激励组织发掘不足并不断优化改进。航天文化在不同历史时期具体体现为航天三大精神，即航天传统精神、“两弹一星”精神和载人航天精神。航天精神具有鲜明的时代性，是企业文化建设的核心。公司在传承集团企业文化体系的基础上，形成了公司个性化的愿景和核心价值观，并进一步形成了质量、安全、环保、保密等基础价值观体系，以“引领航天制造业”为使命，不断追求卓越绩效，向着“打造中国航天制造企业旗舰”的目标奋勇前进。
5 结束语
卓越绩效模式在各国的应用实践表明，实施卓越绩效模式，是增强企业乃至国家整体竞争能力的重要手段。对我国的航天制造行业来说，全面实施卓越绩效模式是提升企业整体管理水平，提高经营效率和效益、实现持续成功的有效手段。企业在导入和实施卓越绩效模式的过程中，要深刻理解该模式的核心价值观和评价准则，同时结合本组织的实际情况、地域战略、行业特点及文化等多方面因素，建立适合自身发展需求的卓越绩效模型。
参考文献
[1] GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[2] GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南[S].北京：全国质量管理和质量保证标准化技术委员会，2012.
[3] 李洪.把成功作樾叛觥―航天工程质量管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2015.
作者单位：
首都航天机械公司
作者简介：
刘焱，女，1981年生，硕士，航天工程专业，高级工程师，主要从事质量管理方面的研究。
任冶，男，1990年生，硕士，机械工程专业，助理工程师，主要从事质量技术应用方面的研究。
再造卓越范文2
关键词 人才培养 流程管理 卓越工程师教育培养计划
中图分类号：G642 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2016.02.031
0 引言
流程管理（BPM-Business Process Management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。①基于流程管理的管理模式最早起源于企业管理的实践，主要针对传统管理方式由于实施环境及对象的差异性而导致的应用上的局限性。相比于传统的职能管理模式，流程管理能够有效促进企业资源利用率，提高信息与交流的通畅率，从而提高企业运行效率。
虽然流程管理的概念起源于企业生产管理，但其管理思想对高校人才培养方式也具有借鉴与指导意义。湖北工业大学在电气工程及其自动化专业“卓越工程师教育培养计划”的人才培养过程中即引入流程管理的思想，以探索实现人才培养的新模式，取得了较好的培养效果。“卓越计划”是针对传统理论教学的特点提出的新型培养模式，旨在提高培养目标的创新能力及对社会发展需求的适应能力。一般而言，“卓越计划”的培养体系具备三个特点：（1）企业深度参与培养过程；（2）从学校通用标准和行业标准两个维度培养工程人才；（3）强化培养学生的工程能力和创新能力。②③因此，在该计划实施过程中，如何对学生理论与实践两条线的学习进程进行管理对其顺利实施至关重要。流程管理思想在人才培养过程中的引入，能够有效处理“卓越计划”实施过程中复杂的目标关联，将原培养过程中的职能管理模式转变为流程管理模式，通过对培养进程的把控，实现人才培养目标。
1 流程管理的特点
流程管理的概念提出以前，企业管理遵循的是传统的职能管理模式。传统职能管理的基本特点是：（1）将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；（2）由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务。④但是，传统职能管理的实践表明：在职能管理过程中容易出现由于职能的划分而存在的管理盲区或区域重叠，使管理指令的传递和执行出现障碍，从而影响管理效果。因此，流程管理的引入与发展，旨在解决传统职能管理存在的上述问题，提高机构组织的效率和竞争能力。
流程管理的实施基于设计优化的控制机制，将管理的指导思想从分工转向了协作，具有以下几个特征：（1）目标性：流程的起点和终点都是以顾客为中心，流程管理过程中始终具有明确的管理目标，流程运行的情况直接以客户的满意程度为标准。在人才培养过程中，其目标即表现为社会的需求度，要求培养单位按照社会的需求进行人才的培养。（2）层次性：流程管理模型在结构上由一系列的活动组成，表现为总体上的掌控和整体的观念。同时，组成流程的活动本身又可以分解为子流程，表现为流程、活动的层次性。在人才培养过程中，这种层次性即表现为总体目标与阶段性培养目标的设计。（3）动态性：流程运行过程中，其活动的执行遵循一定的时序特征，活动间存在前提与结果的关系，运行过程的顺利进行取决于前提活动的实现，而少有人为因素的影响，从而提高业务运行的效率。同时，流程管理将根据结果反馈进行流程再造，表现为一个自我修复与完善的动态过程。在人才培养过程中，动态性表现为人才培养的延续性，从而不断优化人才培养流程。
2 流程管理实施模型
传统流程管理模式包括流程执行与流程改进两个环节，而流程执行环节包括流程建模、流程分析、流程实施和流程评价四个模块；流程改进包括流程再造及流程持续改进等不同形式，其模型结构如图1所示。⑤流程管理实施过程中，其各模块间存在前提与结果的时序关系，后一模块的实施必须以前序模块的完成为基础，任一模块内容或执行状态的改变都可能影响后续模块的实施，从而形成一个完整的相互依存、相互联系的流程执行周期。此外，流程管理模式注重过程及结果的管控，通过流程结果的评价环节进行流程的再造与改进。
当将流程管理模式应用于“卓越计划”的人才培养时，各环节实施过程表现为：
第一模块是流程建模，人才培养过程中，将首先根据培养目标进行流程管理过程的构造，具体表现为培养方案的讨论与制订，并对培养流程进行详细描述，形成标准的工作程序。湖北工业大学在电气工程及其自动化专业“卓越计划”实施过程中，始终以导师制作为流程管理的基础，通过导师设置进行培养过程的分析与管控，以协调各部门的工作。流程建模过程中，还结合培养要求新增侧重于工程实际的课程，将实践能力的培养贯穿于各个教学环节中，使学生的工程实践能力在专业知识与专业技能等方面都能得到体现，以保障培养目标对社会的适应性。
第二模块是流程分析，旨在根据流程模型的设计，通过流程各环节目标的讨论，初步发现流程运行过程中可能存在的瓶颈问题，并进行模型的修改。根据以往人才培养时序安排及“卓越计划”要求的企业实践环节需求，通过本校学科专业优势与特色进行课程体系的分析。发现新的培养要求与传统培养流程间存在的矛盾性，并在不违背本专业主干课程设置要求的前提下，对专业课程设置模块及其培养时序进行调整，通过诸如部分教学环节前移等举措，使新的课程体系在面向专业培养模式的基础上，兼顾普遍性与本校专业特色，以提高其可执行度，并保障计划在时间周期内的顺利实施。
第三模块是流程实施，体现为在本专业人才培养过程中按照新的流程进行工作。针对“卓越计划”为期一年的企业教学环节要求，将传统理论教学环节设置在前六个学期完成，并在此基础上，制订措施以保障环节执行过程中各职能的沟通与协调。加强实践能力的培养，通过与协议企业的合作，将工程设计环节的执行放置在第七学期在企业完成，与第八学期的毕业设计相贯通，使学生参与的科研项目更全面，实践能力培养的环节更连贯。同时，合作开发更适合实践能力培养的课程，保障培养目标的高水平。
第四模块是流程评价，表现为通过一系列评价指标的设定，对流程运行的效果进行测评。针对人才培养的管理目标，主要以社会对人才的认可程度作为评价的依据。具体表现在各类竞赛成绩、就业率等指标上。流程评价首先要确定目前的人才培养流程是否能够满足社会对人才培养目标的要求。然后针对流程中存在的具体不足，通过流程改进或者通过流程再造的方式来改善流程各个实施环节，以保障人才培养目标更好的实现。
3 流程管理实施效果分析
湖北工业大学在2011年电气工程及其自动化专业“卓越计划”获批并实施的同时，即针对其培养目标进行了“卓越计划”实施流程设计，并将实施流程应用于“卓越计划”实验班学生的培养进程中，通过以导师制为载体的流程各个环节的把控，基于流程管理的人才培养模式取得了明显的效果。
大学生各类专业竞赛能够反映出学生的创新实践能力及解决复杂问题的能力，在2014年，本专业学生取得突破，获得“飞思卡尔”杯智能汽车竞赛全国一等奖，并在2013年全国大学生电子设计竞赛中获得湖北赛区一等奖三项。
同时，就业率能够反映出社会对毕业生的整体认可度，从表1显示的本专业毕业生近四年就业情况也能看出：相比于传统培养模式下的毕业生，试行流程管理的“卓越计划”实验班毕业生，在毕业率及学位获得率等方面都有不错的表现。
4 结束语
“卓越计划”的实施旨在培养创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量工程技术人才，其培养目标要求培养的学生具有较强的工程实践与创新能力。鉴于培养目标多维需求导致的培养环节复杂的问题，在本专业“卓越计划”培养过程中，将流程管理思想引入其中，使培养程序系统化，以协调各管理职能在人才培养过程中的合作，提高人才培养效果的社会认可度，为高校“卓越计划”实施模式提供新的尝试。
注释
① 黄艾舟，梅绍祖.超越BPR-流程管理的管理思想研究[J].科学学与科学技术管理，2002（12）：105-107.
② 林健.“卓越工程师教育培养计划”专业培养方案再研究.高等工程教育研究，2011.4：10-17
③ 林健.高校工程人才培养的定位研究研究.高等工程教育研究，2009.5：11-17.
再造卓越范文3
最近，我在两次会议上与CIO的交流中，对卓越运营提出了一个新的看法：当前我们应该提出“下一代卓越运营”的问题。据说反响还不错，4月1日一位中央企业的CIO见面时还专门提起。因此我觉得值得与大家分享。
我认为，上一代的卓越运营主要着眼于通过“大规模”制造降低成本，并且把降低成本等同于创造价值；下一代的卓越运营一方面要坚持用“大规模”来降低成本，但更要转向用“定制”来创造价值，而信息化是将“大规模”与“定制”统一起来的基础。
卓越运营来自于英文OperationalExcellence。上一代与下一代的卓越运营有一个共同的内核，即：实现总体企业利润的提升和成本降低，或者说是，进一步提升客户满意度，同时还降低运营成本。但上一代与下一代对此理解完全不同。
卓越运营是在上一代经济中提出的，最初是TQM在企业运营流程层面的延伸，用来改进生产质量，降低缺陷，提升产品研发和企业整体运营效率。
上一代经济的传统特征带给卓越运营的局限，突出表现在对成本与利润关系的理解上。对大规模制造来说，节省成本与创造价值几乎是一回事。例如，惠而浦公司是在引入总成本生产率管理后转向卓越运营的，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。
但是如果用价格战一检验，问题就出来了。如果大家都生产大规模同质化的产品，成本一起下降，象“中国制造”那样，谁也无法获得“利润的提升”。难怪从惠而浦出来的Roy Armes说，“只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收”。
下一代卓越运营与之最大的区别在于，将增收与节支当作两条线，以定制为主增收，以大规模为主节支。以前为什么没想到用定制来增收呢?定制可以提高附加值，回避价格战，这一点从农业社会起就是如此。问题在于定制的成本过高，从成本上看不经济。当时的信息化不发达，不能有效均摊定制成本，因此只能靠传统工业化，搞大规模经济，来比谁更能节支。
今天的生产力条件变化了，与全面质量管理时代不一样了。卓越运营不仅是流程再造，不仅是获得规模效益，更是降低变革和增值(用户选择)成本，是通向选择多样化的变革。
正如张瑞敏说的：“我们选的是卓越运营，或者说，就是以商业模式的创新为主”；“在这其中就是应用信息化技术，能够做到在第一时间提供用户最想要的东西”(而不仅是降低成本)。
再造卓越范文4
从今年4月26日开始的1000天流程系统创新(PSI)，到9月26日，回首已悄然流逝的150天，进度并不理想，在陈旧的观念和固化的思维阻挡下，步履蹒跚。
信息化时代是速度的时代，这是企业取胜的必要条件。正如戴尔的直销模式是以2小时为一个销售周期一样，须于120分钟内决胜，而非要等一天，更非一月或一年。丰田的看板管理，看的也是速度，供应商执行的是分时送部件至工住，而非按日供货到仓库，每迟一分钟便罚40万日元。各个环节共同为用户的需求打造出第一速度的信息化流程。而我们的日交货完成率、月销售额完成率、年业绩达标率，这些源自上世纪的“遗产”，正在阻挡我们以时、分为单位去消灭仓储，直达用户的供应链流程再造。
信息化时代是“即时即需”的时代，是顾客时代的开始，企业时代的结束，话语权已由企业交给顾客。我们惟一能做的便是“时刻准备着”，要时刻为顾客的下一个需求而不断优化和创新。正如托夫勒所言：“进去‘时间就是金钱’的法则，已经变成了‘下一刻的时间比上一刻更值钱’。”为什么“红字接单，黑字出货”能振聋发聩?因为在常人、常规、常理下视为不合理的顾客要求，却敢毫不犹豫地接下，并非有把握，而是因为那是顾客的“下一刻”。我们则在“你要的只能是我已有的”的卖方时代观念下，将产销协同的流程引入歧途，将部门利益视为“神圣不可侵犯”，并以现有能力为前提，协同到企业流程各方皆满意，惟独忘了满足用户的需求。
再造卓越范文5
关键词:酒店;再造;财务再造
中图分类号:F23
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)07-0196-02
企业再造理论与实践的兴起至今不过是20年。在全新的管理理念推动下,许多的行业都兴起了再造运动,酒店业也应是如此。全面和系统化变革是酒店系统化再造的深刻内涵,这也是哈默(Hammer)先生企业再造定义的精髓。由于高星级酒店经营对象的同质性,酒店的差别往往在于彼此之间服务与管理的不同,因而服务与管理的突出往往成为酒店建立竞争优势的一个重要途径,再造就是提高高星级酒店服务于管理的一种必然行动。高星级系统化再造固然是以顾客为导向,提高顾客满意度,其实质还是为了提高运营效率,提高经济效益。所以,酒店的系统化再造就是围绕价值增值的“变革”工作,由此必然导致“财务再造”的形成和财务集成的展开。财务再造是协助酒店努力培育核心竞争力,提高竞争优势的重要财务管理战略。
1 酒店财务再造的内涵
在任何的企业再造中,财务再造都处于非常重要的位置,高星级酒店当然亦是如此,因为大多数酒店业务流程都与资金运动、会计处理和资源消耗有关。财务再造的基本思路是通过重新设计酒店财务运作流程,使得这些流程的风险最小化,增值最大化,相关的成本费用最小化,利润最大化,从而提高酒店业绩。
财务再造是酒店再造的重要组成部分,它对酒店核心竞争力的提高具有十分重要的作用。财务再造要求酒店摆脱现行运营的财务系统,从零开始,逐一展开功能分析。通常的做法是以集体智慧将酒店财务系统所能达到的理想功能全部列出来,再经过综合评价和统盘分析,筛选出基本的、关键的、主要的系统功能,并将其优化组合成酒店财务运行的新系统。财务集成则是在财务再造的基础上进一步整合酒店资源和流程管理而开展的一项管理工作,分步骤予以实现。
从内容上看,财务再造可以概括为两方面,一是财务组织结构与制度的再生。具体包括会计地位的重新定位、财务流程的再造、财会人员的价值认定;二是财务机制再生。具体包括融资机制再生,投资机制再生和收益分配机制的再生等内容。财务再造给财务管理工作提出了新的机遇与挑战,它突出了财务管理地位;增强了财务管理的功能;提高了财务管理的作用。为此,酒店再造需要适应上述财务管理新机制的变化,以资金管理为中心设计一套有助于资本流动迅速、资本结构优化组合、资本不断增值的财务效绩评价指标体系,为财务集成化系统的构建提供基础和保证。总的来说,酒店财务再造必须遵循科学的原则,采用合理的方法,理清酒店财务流程中的各种逻辑关系。否则,任何不符合管理规律的财务再造都可能带来酒店的管理混乱和绩效的低下。
2 酒店财务再造的适用范围
从一般性的企业的经验来看,酒店财务再造并不一定等到走投无路时才进行,关键是看清形势,痛下决心,处于不同环境的酒店都可以进行再造工程,以下三类酒店可进行再造活动。
第一类是正处于事业发展巅峰的酒店。这类酒店虽正处于事业发展的黄金时期,未来的一段时间内也会运营正常,但雄心勃勃的管理阶层并不安于现状,精益求精,追求卓越,决心通过酒店财务再造大幅度地超越竞争对手,以使该酒店保持竞争优势,甚至霸主地位。
第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的酒店。这类酒店当前的运营状况(包括业务与财务)还算令人满意。但是,展望前景并不乐观,有“风雨欲来”之势。如政府即将修改宏观政策、强大的竞争对手将出现等。这些情况的出现可在转眼之间使酒店的经营走入困境。因此,这类酒店应嗅觉灵敏,及时进行改造。
第三类是问题丛生的酒店。此类酒店已经身陷困境,走投无路,迫于形势不得不进行再造外。如有的酒店已经无法与同行的其它酒店进行竞争,亏损比较严重了,酒店正常维持运营比较困难;有的酒店服务质量很差,投诉率很高,是同行的数倍,导致“王二小过年,一年不如一年的局面”。很明显,这些酒店需要彻底进行改造,重新开始。
3 酒店财务再造的核心――财务集成
财务集成是一种利用网络、信息技术,将业务管理融入酒店财务管理之中,从源头入手,借助于远程处理、在线管理,提高管理的科学化水平,实现酒店再造工程的协调、有序和高效。财务集成具有三个特征:
(1)阶段性。财务集成适应酒店再造工程不同阶段的要求,分步骤加以推进。
(2)效率性。它通过网络信息技术减少了传统财务管理的许多中间环节,高层领导与低层员工的沟通增强,调动了员工的积极性,提高了管理效率。同时,依据网络、信息技术优化了供应链管理,形成了财务管理的适时响应系统;财务主管(CFO)在网络手段的支撑下,可以及时作出财务安排,并通过网络传达,实现财务的在线管理;
(3)整体性。财务集成围绕财务管理将酒店生产、销售、库存、采购等业务工作紧密结合,实现财务与业务的动态协同,借助于酒店再造将供应链管理与财务管理有机地融为一体。
将企业资源规划系统(ERP)引入酒店财务再造工程,这是财务集成的重要环节或步骤,也是比较有技术难度的一步。ERP系统是一套可以适应酒店管理要求的财务软件。ERP系统借助于酒店再造对酒店内部工作流程进行重组,精简内部的中间环节,建立跨职能型群体,从而加快财务管理的集成化速度。将ERP运用于酒店再造能使酒店改变原有的人工管理,有助于优化酒店的组织结构和业务流程,从而建立以信息技术管理为主的科学管理,提高酒店的市场竞争能力。ERP系统的基本框架与整体预算框架相似。其基本思路是:先估计客流量,再拟定生产计划(如客房清洁数量、餐厅备菜数量等),通过有效率地运用资源,使最低的成本发挥最高的效率。但两者也有所区别,酒店预算是依据市场需求估计销售额,并由此编制各种财务预算;而ERP系统是酒店预算的进化,因为ERP要在预算的编制基础上,将每天的营运资料及时归类整理,使管理者随时可以掌握酒店的营运状况,并通过拟定相应的策略来提高酒店竞争力。为确保ERP的顺利实施,首先应在酒店建立相应的专门机构,为ERP的调研、选型打下基础;其次,做好各项培训工作,并在组织结构上作出必要的调整;最后,在系统测试及模拟运行的基础上,结合酒店再造工程在酒店内分步骤推广。
4 财务流程再造的步骤
4.1 财务流程分析
高星级酒店的财务流程再造分析的主要目标是为财务再造提供决策依据,主要是运用多种不同的技术手段,理解和把握现有财务流程的特征、基本内涵和缺陷,分析核心的价值创造流程,寻找再造以后可以提升的价值空间。财务流程分析包含三个方面内容:一是外部因素分析,主要是影响酒店价值创造的各类外部因素,如宏观环境、市场、竞争情况等;二是内部因素分析,主要是内部管理对外部环境的适应性和价值创造能力,如人力资源、管理制度和酒店文化等;三是具体作业流程的效率分析,如服务流程、营销、处理投诉等工作效率等。财务流程分析的一个重要目标是寻找再造的关键财务流程。一般来说,并不是酒店所有的财务流程都需要进行再造,事实上,酒店业务流程体现了“二八规律”,就是说创造酒店80%价值的流程原则上只占酒店业务流程的20%。因此,酒店在进行财务流程再造之前,必须通过财务流程分析,寻找关键的20%的财务流程。对关键流程进行深入的、全方位的分析,这是酒店系统化再造工程包括财务再造取得成功的重要前提之一。
4.2 财务流程的优化及重构
财务流程的系统优化主要是在分析现有流程的基础上,对现有流程进行整合,使系统更加优化,从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于酒店营运的创新考虑,对财务流程进行重新设计。一般而言,推进式的优化改造用于短期绩效改进,比较全新设计流程而言,风险较低,但随着时间推移,绩效的改进程度会逐渐降低,因此要保证酒店绩效的持续改进,就必须对酒店财务流程进行持续化的系统改造。系统化改造现有的业务流程,其中的重点是从顾客价值出发,消除或减少流程内部的非增值作业,调整和整合核心增值作业,从而提高酒店绩效。酒店财务流程重构是酒店开拓中长期竞争优势的有效途径。通过重构财务流程,为酒店绩效的飞跃打下良好的基础。酒店要健全会计管理信息系统,提高对酒店内、外部环境变动的研究、预测和分析,提高酒店内部决策支持系统的功能,加强酒店内部的财务监督、内部控制,强化投资责任。
参考文献
[1]迈克尔•哈默,詹姆斯•钱皮.改革公司――企业革命的宣言书[M].上海:上海译文出版社,1998.
[2]冯巧根.论企业再造与财务集成[J].广西会计,2001,(1).
[3]齐秀琴.企业的财务流程再造的原则[J].商情(财经研究),2008,(02).
再造卓越范文6
关键词：中国传统技法；面料再造；创新；雕刻
1关于雕刻的背景
雕刻是由雕、刻、塑三种方法汇总而成。“雕”和“刻”是指用可雕、可刻的硬质材料（如石头、木材、金属等），运用刀、斧等工具，由外向内，通过减少可雕性物质材料，循序渐进的将想要表现的形体显现出来，所选的材料是不可逆加工的。“塑”指的是用各种可塑材料（如石膏、树脂、粘土等）通过先建立好的骨架，由内向外，不断往上填补可塑材料，从零开始，慢慢的堆积成想要的形态，雕塑的材料可以反复使用和修改。雕、刻、塑通过在材料上的加减法创造出了具有一定空间感的艺术形象，不仅可以反映一些社会形态，在这其中还融入了艺术家的审美观念和情感，是一项生动的艺术。随着科技的进步，雕刻技术的种类日益繁多，根据工具和方法的不同可分为化学蚀刻、激光雕刻、机械雕刻、手工雕刻、电蚀刻、标记雕刻、辊模雕刻等。
2面料的发展状况
2.1中国面料市场发展现状
我国不仅是世界人口大国，也是纺织品生产和服装出口的大国。但国产面料与进口面料存在差距这是不可否认的事实。国产面料的开发力度还远远落后于国外，缺少自己的创新理念，模仿较多，却没有注入自己的特色。早些年的面料大多会产生一些技术方面的问题，比如缩水、掉色、易皱、起电等。现在随着面料市场的发展和科技水平的提高，这一情况得到了很大的改善，但又随之出现了过于追求技术卓越而忽视了时尚艺术设计的现象，一些企业在面料设计开发方面投入了大量的人力物力财力，但是他们所谓的面料设计开发仅仅局限在面料的工艺和技术上的研究，却忽视了面料的艺术设计。通过市场需求调查发现，面料的图案、肌理、花色方面的设计更为重要。从一些大型的时装会中我们可以看到，现如今的服装在款式方面的创新设计已经达到一个顶峰，而对面料的创新再造则会给服装设计师带来更多的灵感和创作激情，谁要能创造出独一无二的面料，谁就能在服装界中立于不败之地。因此，新型面料的开发势在必行。
2.2面料再造的方法
服装面料的再创造有很多方法，设计师必须全面掌握和探索面料的性能，才能更好地将面料再造融入自己的服装设计当中。这对设计师来说是一项艰难的考验。
1）面料形态的加法设计：运用同种或多种的材料在现有面料上进行叠加、堆积、组合等手段，让面料达到立体的、有层次和节奏感的设计效果。这种设计很有触感，通过触摸会产生不同的心理感受。一般多用于创意服装的设计当中。2）面料形态的减法设计：通过镂空、烂花、抽丝、剪切等技法破坏现有材料的表面，使其具有不完整，无规律且亦实亦虚的创意设计。3）面料形态的综合设计：不是单一的采用加法或减法处理，而是采用多种加工手段，将加减法同时运用到面料的再造中，这样可以丰富服装的结构和层次感，增强视觉感触。面料在综合设计的过程中更加赋予它一种表现感。
面料是服装的载体，服装经过不同材料的装饰会呈现出不同的视觉效果，独特的面料是塑造个性化服装的重要因素，也是提高服装产品附加值的一个重要手段。许多国内外服装设计大师意识到这一点，并经过不断探索和研究，逐步创造出独特的服装面料。
3雕刻技法在面料创新中的应用
实验过程：
1）选取几种不同花色、不同质感的面料，如蕾丝面料、牛仔面料、涤纶面料、亚麻面料、绣花网纱面料等等。选取其中同一种或两种可搭配在一起的面料，进行立体组合设计。2）选取LV经典的黑白棋格涤纶面料，在面料上裁取四块边长为十公分的正方形小样和一块边长为三十公分的大正方形底布，分别贴衬。3）沿小正方形的一条对角线在中间剪开六公分的剪口，在剪口两端各留0.5公分，选择剪口的一边向外各压烫一公分的距离，这样可以形成一个凸起向上的立体空间，再在剪口的另一边向内各压烫一公分的距离。4）将四块小样的凸起部分相对，拼在中间，形成一个“十”字，用缝纫机将四块小样搭缝在一起，缝头为一公分，形成一个大的正方形。5）把拼好的大正方形放在作为底布的正方形上，将大正方形的四个角折进0.5公分的缝头与底部缝制在一起，形成最终立体效果。
4结语
面料是服装的载体，面料设计与服装设计的融合必然是服装界的一种发展趋势，从高级时装到实用成衣，无不体现着面料再造的重要性。在国际舞台的影响下，我国的设计师已逐渐向面料再造的道路靠拢，若他们能更好地将中国传统元素融入到面料的再次创造中，这不仅在服装界是一次更大的质的飞跃，同时也发扬和传承了我们的传统文化，两全其美。
参考文献：
[1] 邓玉萍.服装设计中的面料再造[M].南宁：广西美术出版社，2006.
