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组织结构范文1
[关键词] 组织结构 组织力 组织力模型
一、对组织结构和组织力的认识
1.组织结构
组织结构问题在整个组织中举足轻重，建立一个结构合理、运转灵活的组织，是保证组织任务有效完成的最基本的前提条件。从工作实践上看，组织结构是否合理对于组织的效率影响极大。组织具有整体性，任何组织都是由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造――组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。
2.组织力
当企业花大量的时间在探讨各项战略与策略的正确性时，往往忽视了一个最重要的因素，那就是企业的组织力。很多相似的策略与方法在不同的企业显示出不同的结果，这里有很多原因，但其中核心的因素之一在于不同企业具有不同的组织力。策略的选择与组织力的匹配是企业成功的必要因素。在企业都开始重视组织力问题时，我们有必要对组织力的概念进行讨论。
3.组织结构与组织力的关系
组织结构为企业提供了结构力,组织力系统有两个要素必须考虑：一是组织结构力，它是组织形态、结构与运作机制的合力；二是组织传播力，它包括组织的内外沟通与宣传能力，由于它和企业科技力、知识力的关系十分紧密，是二者发展必须依托的力量，它作为一种独立的经营力要素在企业经营中释放出巨大能量。从现实来说，组织力的实际构成已形成多元结构：组织结构力+组织传播力+组织科技力+组织知识力+组织执行力+组织学习力+组织文化力+……。组织力的构成元素如图1所示。良好合理的组织结构和组织机制是组织效率的前提保障，组织力已经成为组织成功的核心源动力。
这些元素之间具有一定的内在联系，如组织传播力的提高有助于组织学习力的改善和提高，组织学习力的提高又进一步影响组织的知识力和科技力等。组织结构在组织力形成的过程中起到桥梁和中介作用，是一个不可或缺的沟通平台。各个构成元素在组织结构这一平台上相互作用和影响，最佳的组织结构有助于这些力量之间的有效融合，最终形成组织合力，即组织力。
二、建立整合的组织力模型
根据组织结构和组织力的有关研究和对其他知识的了解，本文在基于流程的组织结构设计的基础上得出了组织力模型，基于流程的组织结构设计该模型包括六方面的因素，即战略目标、制度建设、人员素质、团队管理、激励方式和企业文化（见图2）。
1.企业的战略目标――建立组织力模型的前提
企业战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局的重大策划和谋略。好的战略必须以企业的胜任力和执行力为基础，这是保证领导者制定出有意义的战略并且成功实施的前提条件。
2.完善的制度建设――组织力模型有效实施的保证
任何一个企业要想保证战略的有力实施，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度，同时，要保证这些规章制度的贯彻执行，并根据市场及企业内部情况的变化对规章制度及时修订和完善。科学完善的制度是保证企业目标顺利实现的基础和企业组织力模型顺利实施的保证。
3.人员的素质――组织力模型的核心因素
人员包括高层决策者，中层管理者，基层员工。企业战略的实施最终是要落实到具体的人员身上，人员在组织力模型中起关键作用。
4.部门管理――实施组织力模型的关键
该模型中的部门管理主要是指如何有效地将个人的能力整合成为企业组织力。在组织实践中，员工个体能力必须在团体层次上凝聚成组织的组织力，才能形成竞争对手不可复制的核心能力，个体能力经过中层管理者的整合，在运营流程中以战术的方式体现在工作中，最终以战略定向的形式表现为企业组织力。
5.企业文化――组织力模型的精神保障
基于企业组织力模型，要在企业内部形成能力的投资乘数效应，必须具备能力复制的环境，这种环境要求建立一种执行力文化，使之成为企业每个员工的一种守则、信念和精神力量，从而使员工以高度负责的态度去做好每一项工作，提高组织的组织力。
参考文献：
[1]“胜任力与胜任力模型构建方法研究”李明斐.大连理工大学学报（社会科学版）,2004年3月.第25卷第1期；
组织结构范文2
关键词：形式逻辑；系统；企业组织结构；分类
目前，在国内出版的管理学相关著作中，通常把企业组织结构形式划分为直线型、职能型、矩阵型和事业部型，等等。这种分类方式存在着普遍性的逻辑错误。本文即针对这个问题，探讨分类的前提及分类时应该遵守的逻辑规律，目的在于揭示进行逻辑学教育的重要性，从而培养学生的独立思考能力和创新能力。
1对事物进行分类的前提
对事物进行研究的前提，就是明确对象。确定研究对象时所应用的基本方法和所遵循的基本思维规律就是“一分为三”。确定研究对象的过程，也就是把世界“一分为三”的过程。现代系统论认为构成宇宙的物质的基本存在方式就是系统。所谓系统，就是相互作用着的若干要素的复合体。
如果以系统来划分空间，宇宙可以在任何一个层次上分割为3部分：系统、系统的内部要素以及系统的外部环境(系统、要素、环境)。宇宙中每一个层次的系统都可以作为研究和思维的对象。针对某个企业而言，可将宇宙分为：企业内的要素、企业本身(以系统整体存在)、企业环境(企业系统边界外的部分)。企业的要素在这里指的是针对企业整体的下一级组织，可能是职能部门或事业部或项目部，具体情况具体分析。系统是以层次性体现出来的，分类即用某个标准，对企业这个系统向内进行的划分，逻辑上只能是一个层次、一个层次地逐步进行。显然，在思维中产生对象的过程就是把时空“一分为三”的过程。
2分类时应该遵守的4个逻辑原则
2．1每次分类的标准要同一
对某个事物进行分类时，每次分类的标准(根据)只能是1个，不能是2个或2个以上。否则，就犯“分类标准不同一”的逻辑错误。如把“文学”分为“古代文学、外国文学、民间文学”，就同时采用了3个不同的分类标准对“文学”进行分类。针对“企业组织结构”，假如按照“企业对管理工作的高度授权是基于项目、产品或区域的选择”的标准，企业组织结构可分为：项目型和职能型，或产品事业部型和职能型，或区域事业部型和职能型。
2．2分类后各子项外延之和必须等于母项外延
分类后的各子项外延之和与母项的外延必须相等，否则，就犯“多出子项”或“子项未尽”的逻辑错误。“多出子项”指分类后的子项外延之和大于母项外延。如把“高校教学人员”分为“教授、副教授、讲师、助教、见习助教、研究生”，就多出子项“研究生”。研究生虽然有时也承担部分教学任务，但他们是学生，不是教学人员。“子项未尽”就是分类后的子项外延之和小于母项外延。如把“生物”分为“动物和植物”，漏掉了“微生物”。
针对“企业组织结构”，假如按照命令传输是否是线性的标准，结果只有两类：直线型和非直线型。而非直线型往往以矩阵型组织为主。
2．3分类后的子项之间互不相容
违反这条原则，就会犯“子项相容”的逻辑错误。例如，有辅导员把“班级里的学生”分为“三好学生、积极分子和后进生”，就犯了“子项相容”的错误。“积极分子”与“三好学生”是交叉关系，与“后进学生”也是交叉关系。“子项相容”的逻辑错误通常是由分类标准不惟一引起的。如把“企业组织结构”分为“直线式、职能式、矩阵式”3种类型，即犯此错误。因为同时采用了2个分类标准，导致了“直线式”和“职能式”有交叉的共同部分——直线职能式。
2．4分类应当按层次逐级进行，不能越级
事物以系统方式存在，概念本身就是一个系统，具有层次性，其上有属概念，其下有种概念。分类就是把一个属概念分成几个并列的种概念，如果需要，可以将种概念再分为次一级的种概念，这样逐次进行。如果在分类时混淆了属种层次，就会犯“越级分类”的逻辑错误。例如，汉语“词”可先根据能否充当句子成分这一标准，分为“实词和虚词”，然后可再把“实词”分为“名词、动词、形容词、副词”等等，把“虚词”分为“介词、连词、助词等等”，如果需要，还可继续分下去。但是，如果越过“实词和虚词”的层次，将不同层次的概念并列，如把“实词”与“介词、连词、助词”等等并列，就属于“越级分类”。
3企业组织结构分类中存在的逻辑问题
3．1企业组织结构的定义
什么叫组织结构?可定义如下：组织结构指组织中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。其表现为职能部门和岗位的设置、部门之间的指令关系的界定等等。责任，即职责，就是分内应做的事；权力，指个人职责范围内的支配力量；利益，即回报，是物质利益和精神利益的总称。
实现组织目标是进行组织结构设计的目的。因此，企业组织结构可定义为：指企业中对人的责任、权力和利益的安排所表现出来的结构特征。
3．2相关著作和教材对企业组织结构进行分类时存在的主要逻辑问题
对企业组织结构进行分类并不复杂，然而目前在许多的管理学教材和相关专著中，往往把企业组织结构分为明确的几种类型，这是很不恰当的。把企业组织结构描述成几种固定的类型，会导致学习者思维的僵化，非常不利于培养学习者的独立思考能力。事实上，对相关基础概念进行准确的界定，是对事物进行深人研究的前提和基础。相关文献对企业组织结构进行分类时，存在2个方面的问题：一是疏于对企业组织结构进行精确而严谨的定义；二是在分类时，不遵守逻辑原则，导致出现逻辑错误，表现如下。
3．2．1分类标准不同一
管理学教材中，在对企业组织结构进行分类时，存在许多逻辑问题，却鲜有人论述。例如，文献[3]把企业组织结构分为：直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织、矩阵制组织、委员会制和网络组织；文献[4]则把企业组织结构分为：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、控股型和网络型。文献[5]则用组织部门化的概念取代组织结构的概念，也指出了依据不同的划分标准，可以形成不同的部门化形式。把组织结构分为：职能部门化、产品和服务部门化、区域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。文献[6]把企业组织结构分为职能型组织、项目型组织和矩阵型组织。
文献[3]和文献[4]的不足之处在于：对组织结构进行分类时，同一层采用的分类标准不惟一。文献[5]的不足则在于：没有给出依据某一个标准划分后的全部分类结果。比如说，按照产品管理职能是否部门化的标准，对此标准进行肯定的回答，表现为职能部门化，却没有指出否定情况下，表现为什么。文献[5]中，其他几种类型的划分也都存在分类结果不完整的问题。文献[6]中，出现了3种平行的组织结构分类结果，却用了3个标准来划分。
3．2．2分类后各子项外延之和不等于母项外延
在对企业组织结构进行分类时，文献[3]～文献[6]中，都存在分类子项外延之和与母项不合的问题。仅仅采用列举法，把企业组织结构分为6种、7种乃至更多，种概念之和总是小于属概念。原因在于没有理解正概念和负概念的含义，导致分类后的子项外延之和小于母项外延，逻辑上出现漏洞。
3．2．3分类后的子项相互包容
文献[3]～文献[6l在对企业组织结构分类时，同样也犯了种概念子项相容的错误。例如，直线型组织、职能型组织、直线职能型组织、事业部制组织是不能并列的，因为组织是分工的产物，直线型和直线职能型有互相重叠的部分，即子项是相容的。
3．2．4跨越层次进行分类
概念是人们对事物本质的认识，是思维的基本单元和形式。事物以系统形态存在，具有等级与突现、通讯与控制的特征。因此，概念亦以系统的形式存在，具有层次性的特点。分类中的属概念和种概念之间的关系，即属种关系，就是概念的层次性的体现。所谓跨越层次分类，指的是将不同层次的分类结果，表述在同一个层次内，如文献[5]中所指出的第四种类型“顾客部门化”。“企业”与“部门”之间表现为属种关系，“顾客部门化”实质上是对企业内的一个部门即市场经理部(种概念)的分类，根本不是对企业(属概念)的分类，原本属于种概念的分类结果，却和属概念的分类结果并列，出现“越级分类”。
4针对“企业组织结构”3种较为常用的分类标准及分类结果
4．1第1种分类
a．分类标准：企业中命令传输是否线性(即每个组织单元是否只向一个上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力)。
b．分类结果：A直线型组织；B非直线型组织(包括矩阵型组织)。
矩阵型组织作为非直线型组织的主要代表。所谓矩阵型组织结构，它是由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织：纵向的是职能结构；横向的是为完成某项专门任务(以项目为代表，如新产品开发)。而根据对职能部门与项目部门的指令权的分配比率，一个矩阵型的组织又可分为3种类型：弱矩阵型(项目部门指令权低)、平衡矩阵型(职能部门与项目部门平分指令权)和强矩阵型(项目部门指令权高)。
4．2第2种分类
a．分类标准：企业是否基于特定的项目、产品或区域，对管理工作高度授权。
b．分类结果：A项目型或事业部型(包括产品事业部型、区域事业部型)；B职能型组织。若基于项目(具有特定目标的一次性活动)而高度授权，则为项目型。对于事业部型组织，若管理工作的高度授权是基于某个特定的产品，则为产品事业部型；若授权是基于特定的地域，则为区域事业部型。职能型指企业的管理工作由各个职能部门分别承担一部分，不再高度授权于特定的项目、产品或区域。
4．3第3种分类
a．分类标准：按管理层次(管理级层)的数量多少。
b．分类结果：A扁平型组织(管理级层少)；B金字塔型(管理级层多)；C过渡型(管理级层介于前两者之间)。
现实中往往运用2种或以上的标准，从不同角度对企业组织结构进行分类。例如，直线职能式组织，就是从2个角度对企业组织结构进行分类的结果。也可以逐层分类，例如，将职能型组织或事业部型组织。再按管理层次(管理级层)的数量多少，细分为6种更加具体的组织结构类型。同理，以职能型企业组织的某个职能部门——营销部为对象，按照营销管理是否基于地域而高度授权的标准，则可将营销部分类为：区域事业部型(表现为各区域营销方案自主安排)和职能型(全部营销管理工作由下属各个职能部门分担，表现为各区域营销方案致)。超级秘书网
另外，动态地考察某个企业的组织结构会发现，其本身也在不断变化。不同时间点，同一个企业的组织结构的类型可能完全不同。一个非常典型的职能型组织，在某段时间，因为特定的任务或项目要完成，则会产生项目部门，此时就形成了矩阵型组织。若企业中的各种项目活动交错产生，则项目存在期间，企业的组织结构表现为矩阵型；企业内的项目结束后，则可能恢复为职能型组织。
组织结构范文3
生产经理
技术负责人
专职质检员
施工员
材料员、试验员
作业队专项质检员、班组长、班组兼职质检员
项目经理
内业技术员
质量保证体系图
施工质量控制程序
开工准备
人、机、料、法、环
开工申请
监理审查
批 准
否
下一分部分项工程
施 工
是
自、互、专检内控
申请验收
处理
监理检查
合 格
否
监理验收
单项工程、分部、分项完成
是
中间交工证书
工程师审查
处理
合 格
否
验收、确认
是
处理
合 格
验收申请
质监站审查
是
确认、验收
否
项目安全管理职责系统图
公司安全生产领导小组
公司
领导
项目经理
安 全 组
安全设施检查规章制度执行
工 长
机 械 员
材 料 员
工会主席
文明施工检查
落实劳动力保护
机械设备检查维修保养
劳保用品供应及质量检查
质安部门
技术部门
租赁部门
材料部门
工会
公司各职能部门
安全设施检查规章制度执行
项目组织
作业管理
标准化施工现场管理体系图
项目经理
标化文明管理小组
施工技术组
材料组
文明施工组
安全施工组
后勤管理组
安全组
作业班组
周材
构配件
场道
治安
消防
门前三包
车辆指挥
厨房卫生
浴厕卫生
责任区
生活区
办公区
住房区
六牌一图
定期检查
外部关系
标化文明达标
落实到位
组织与管理
工作职责
责任管理
组织与管理
监督检查
装饰工程质量控制图
砼工程质量控制图
施工单位各专业会签
建设单位各专业会签
监理单位各专业会签
申请砼浇筑命令
材料合格证及复试报告
砼搅拌
砼运输
砼浇筑
砼养护
过程控制
岗位分工明确
木工、钢筋工跟班保质量
做试件
标准试件养护
保护好洞口，预埋件及水电管线
砼强度达1.2Mpa才能上人，否则须有保护措施
质量记录
砼配合比单
不得拆、改模板有关连接件
要保证钢筋和垫块的位置准确，不得踩板的弯起筋、负筋
不得用重物冲击模板，保持模板的牢固和严密
砼试件报告单
砼强度评定记录
施工日记
班组自检
认真执行砼配合比，计量准确
文明施工
砼施工检查记录
砼浇筑命令
砼测温记录
成品保护
执行工程质量检验评定标准
按规范要求抽查
不合格及时处理
质量评定
钢筋工程质量控制图
合格
合格
返工整改
不合格
不合格
合格
不合格
技术交底(技术、工长)
合格
不合格
钢材进场(质监、材料、技术、试验)
检验结果
钢材退场(材料)
特种作业人员持证上岗(技术、质检)
进场、挂牌堆放(材料)
钢筋绑扎(钢筋工长)
钢筋成型质量(工长、质检)
钢筋下料加工(钢筋工长)
检验结果
抽样检查
检验结果
返工
预埋件、预留洞验收(质检、工长)
自检(质检、工长)
隐蔽验收(质检站、现场代表)
下道工序(浇筑砼)
模板工程质量控制图
项目文明施工保证组织结构
生产经理
技术负责人
施工员
项目经理
各作业班(组)长
材料员、后勤管理员
专业安全员范师
特种作业人员
文明施工保证体系
思想保证
组织保证
检查保证
技术措施、方案保证
强化文明施工意识，增强预防能力
办公室
(设专人负责)
文明施工
领导小组
专(兼)职检查员
班组长
义务检查员
开展文明施工月
项目部每季
一次检查
队每月
一次检查
班组每周
一次检查
班组每天
检查
未做到文明施工的项目逐一落实解决
用科学合理的技术措施方案来保证环保目标的实现
文明施工
文明施工体系
项目经理
项目安全保证组织结构
生产经理
技术负责人
专职安全员
项目经理
班(组)长
班组安全员
材料员、后勤管理员
施工员
保安、门卫
安全保证体系
安全生产领导小组经理副经理总工程师
基础工作
防范重点
安全目标
抓好安全宣传教育
测预抓好安全预防，开展思想预防活动
加强职工岗位培训，坚持带证上岗
严格执行民工管理规定
防高空坠落事故
防物体打击事故
防机具设备伤害事故
防爆破伤害事故
防电机伤害事故
防行车事故
消灭死亡、重伤事故轻伤负伤率在指标以下
各级负责人负责、落实
工程管理部门搞好安全设计
各部门按职责分工作好安全工作
安全责任制
班前安全讲话制
安全设计制
交接班制
安全技术交底制
安全挂牌安全检查制
生产奖惩制
定期与日后安全检查制
定期安全课制
项目经理安全责任制
技术负责人安全责任制
专业人员安全责任制
生产班组安全责任制
兼职安全员安全责任制
组织结构范文4
论文关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
组织结构范文5
关键词：企业；组织结构；职能制；业务流程再造
组织结构再造是业务流程再造的核心之一。业务流程再造就是要通过组织和管理模式上的变革将被职能割裂的流程重新连接起来，使其成为一个连续的流程，通过对流程的整合与优化，实现对顾客服务、企业运行成本和效率的全面优化。业务流程再造突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。运用业务流程再造理论对职能制组织结构模式进行彻底改造，是实现流程优化的基础，也是企业实现战略目标和构造核心竞争力的载体。
一、职能制组织结构存在的问题
现行企业组织结构大多数是以18世纪亚当·斯密的“劳动分工原理”和19世纪泰勒的“制度化管理”为理论依据的，将企业管理划分成许多细致的职能部门。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、协调和控制，企业组织实行等级制结构。∞在工业化初期，市场环境比较稳定，产品供不应求，员工素质不高，企业能够以规模经济取胜的情况下，职能制组织借助于分工所带来的专业化优势来赢得整个部门的效率，因此是有效的。但随着信息时代的到来，职能制组织结构显得越来越僵硬，越来越不适应，主要表现在以下几个方面：
分工过细，内部交易成本较高。在金字塔组织结构中，部门或工序是按照职能划分的。企业的一个完整的业务活动要经过若干个部门或工序才能完成，运作时间长。在每个部门或工序内部，我们且认为其活动都是“增值”的，但部门或工序之间对业务活动信息沟通、传递、核查、等待、质疑是“非增值的”，甚至是“减值的”。从经济学的角度来看，企业分工越细，业务活动流经的部门或工序就越多，运作时间就越长，其内部交易成本就越高。
分工过细，还造成组织机构臃肿、人浮于事和相互推诿现象，这也会造成经营流程运作成本较高。
缺乏专一部门负责整个业务增值活动，无人负责整个经营流程。各部门按专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其它员工并不管新生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。对于战略性的工作任务，往往易犯“只见树木不见林”的错误，过分注重本部门业绩，而忽视从全局的角度来考虑问题。即使每个部门的活动从局部上看是有意义的，但从企业价值链整体上看却不见得都是有意义的。
信息传递渠道较长。在金字塔型组织结构中，其纵向层次众多，横向部门林立，使得命令链和信息渠道太长。这种状况造成三个不良后果：一是信息传递速度慢，并且容易失真，使得高层的决策难以得以快速、切实执行；二是在快速多变的市场竞争环境中，难以对客户的需求做出及时、准确的反应；三是一线员工的创造力得不到及时和充分的认可和激励。企业经营活动的这种迟缓的运作状态最终将导致企业竞争力的下降。
对外部环境反应迟钝。由于企业内部分工过细，业务流程趋于复杂，高级管理层被排除在业务流程的第一线之外。当企业需要变革时，往往没有人能洞察先机，即使有人先知先觉，也会因其职权范围的限制而放弃变革。这样，原有业务流程和组织结构的弹性极为有限，使企业逐渐失去对环境变化(特别是对顾客需求变化)反应的灵敏性。
不利于员工积极性的调动。传统的组织结构不利于员工进行职业生涯设计和发展，主要表现在两个方面：一是精细的分工使得员工长期从事某一单一操作，对其他岗位的知识和技能一无所知，不符合员工知识技能增加的需求。也会使员工因工作单调而缺乏积极性、主动性、责任感，致使工作和服务质量下降。二是金字塔型组织结构中的层级制会大大束缚员工的创造性和主动性，不利于学习型组织、工作团队的形成。
二、职能制组织结构再造的主要措施
坚持以顾客需求为导向，构建新的组织结构。顾客的需要对于企业生存与发展的决定作用是不言而喻的，并已引起了绝大多数企业的关注。由于我国经济的市场化时间尚短，顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识，但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程当中。在组织结构上，传统的职能制组织结构由不同的职能部门组成，人们被招聘到这些专业化的职能部门工作，每个部门只负责完成整体工作的一部分，然后移交给流程链条上的下一部门继续处理。这种按职能分工的业务组织方式，极易产生组织的等级结构，从而导致了纵向的业务流程、使得组织关注的中心被导向“上级”和“老板”，而不是顾客，而对于横向的流程缺乏统一的控制和协调。因此，企业在进行业务流程再造时，一定要注意坚持以顾客需求为导向，从根本上改变传统的职能制思维方法，以顾客为中心来设计组织结构。
充分利用信息技术，改造组织结构。业务流程再造的技术基础是信息技术，失去了信息技术的保证，业务流程再造无疑就成了“空中楼阁”。企业在进行业务流程再造时，一定要注意充分利用信息技术，以其为依托，进行组织创新。现在，我国一些企业已经或正在引入现代信息技术，但从实践上看，许多企业只是将技术用在了原来的业务流程上，而不是利用信息技术来辅助进行组织创新，重组业务流程。许多企业大量购置先进的计算机设备，结果不是因为缺乏人才而不能物尽其用，就是用来自动化处理原有的工作任务，而没有用来改变公司的业务流程。结果。局部的效率确实提高了，企业整体效率并未有多大改善，甚至带来了高昂的成本。因此，企业在进行业务流程再造时，要结合组织变革，充分利用信息技术，达到降低成本的目的。
以流程团队为基本构成单元，改造组织结构。以流程为中心的流程团队制为主的企业组织结构由不同的流程构成，流程团队具有以下特征：一是流程团队独立性强。流程团队的独立性，一方面表现在流程团队具有自我管理、自我决策、自我构造的权力，另一方面表现在它所实现的功能比较完整。二是流程团队的凝聚力高。具体表现在：群体成员归宿感强；愿意主动承担群体工作中的相关责任，注重维护群体和荣誉；成员之间信息沟通快，互相了解比较深刻，关系和谐；群体内具有民主气氛，群体成员具有协作精神，群体士气高。三是流程团队具有持续学习的精神。流程团队的持续学习，能保证团队成员的结构优化和团队本身的自我整合能力。流程团队能为员工的持续学习提供良好的氛围。流程团队的以上特征完全符合企业进行业务流程再造的需要，从而能够有效地保障业务流程再造取得预期的成果。
组织结构范文6
文章摘要:次货危机警示我国金融监管:在金融混业经营的趋势下，必须建立完善的监管协调机制，而完善的协调机制有赖于一个良好的组织结构。有基于此，本文认为，针时我国分业监管格局下的协调机制存在的问题，应该建立公一私复合监管的组织结构。
一、问题的提出
2010年达沃斯经济年会上，金融监管成为人们讨论的的焦点。次贷危机引发的全球性金融海啸给各国金融监管当局上了生动的一课，改革现有的金融监管机制，特别是强调对金融监管协调机制的重视，已经成为国内外众多专家学者的共识。然而，对于如何构建金融监管协调机制的组织结构，不同的学者看法不一，但大多数是强调要进一步发挥政府公共监管机构的作用，而对于私人监管机构的媒体，独立评级机构等却很少提及。本文认为，构建有效的金融监管协调机制的组织结构，离不开私人监管部门，只有将公共监管与私人监管相结合，构建公一私复合监管的组织结构，才成真正发挥金融监管协调机制的作用。
公一私复合监管的理念最早是应用于保险业，后来不断扩展到整个金融业，其就是让私人部门来帮组衡量公共部门的监管要求，并充当应对监管者与银行业相勾结或掩盖事实的制约力量。我国现有的金融监管协调机制，主要是建立在“一行三会”的政府公共监管部门之上，代表私人监管的存款保险机构，独立资信评级机构才刚刚起步，都很不完善。私人监管部门的缺位使得公共监管部门失去了一个外部监督的力量，金融监管协调成了纯粹的政府公共监管部门间的内部“行政调整”，这制约了监管协调机制的有效性，以及金融市场的公正，公平，公开。
二、我国金融监管协调机制的组织结构缺陷
我国现有的金融监管协凋机市}J主要提:建立在“一行三会”的公共监管机构之间，然而，在金融市场不断创新的今天，公共监管在监管协调方面的不足引起了人们的担比:
(一)部门利益严重
我国的监管协调机制建立在“一行三会”的分业监管格局之下，但近些年来，随着金融全球化加快，金融业务不断创新，金融业逐渐由分业走向混业经营。我国加人WTO后，金融市场变得更加开放，国内金融机构为增强自身竞争力逐步尝试混业经营。在政绩为先的行政文化驱使下，各监管机构为了促进自身部门利益的发展，一方面鼓励业务上的创新，突破自身领域，不断与其他部门形成业务交叉;另一方面又出于风险的考虑在监管方式和监管标准方面各执己见，各行其是，导致监管重叠和监管不一致，增加了协调的难度。
(二)部门间具体安排不完善
一是联席会议安排不完善。尽管在2004年，中国银监会，证监会，保监会就联合公布了《三大金融机构银行业监管分工合作备忘录》，然而，从实践的效果上看联席会议制度并不尽如意，监管真空和重复监管仍然大量存在。这一方面是因为联席会议的参与主体过于狭小;另一方面是联席会议的权威性不够，协调后达成的安排没有法律约束力。二是信息收集的渠道，方式及标准不统一，导致监管部门间的信息不对称，重复检查、重复处理，监管合力不大。
(三)部门内存在“道德风险”
监管“俘获说”认为，监管措施在实行之初可能还是有效的，但随着时间的推移，当被监管者变得对立法和行政的程序极其熟悉时，情况开始变化，监管机构会逐渐被它所监管的行业控制和主导，被后者利用来给自己谋求更高的收人。金融业是个高回报率的行业，资本的逐利性，使得拥有特许经营权的监管者，特别是一些监管高层容易与相关金融机构形成庞大的利益链条，2008年6月证监会前副主席“事件”以及受“事件”连带出来的“肖时庆”案、“涌金系”案就是例证，这严重削弱了防"i周的效果。
(四)部门的行政色彩过于浓重
在进行监管协调时，协调的主体过于单一，都是政府性公共监管部门，协调的行政色彩过于浓重，私人监管部门，如独立资信评级机构，新闻媒体等没有参与其中。参与协调的主体过于单一使得协调的内容过于狭隘，协调的信息不充分也不全面，隐藏的问题不能及时发现，降低了协调措施的针对性和科学性。
三、措施建议
由于公共监管存在问题，本文认为进行金融监管协调应充分发挥私人监管机构，如独立的评级机构，体等的作用，将公共监管与私人监管相结合，建立公一私复合监管的组织结构。
1、要放宽独立评级机构参与监管评级的限制，鼓励其参与金融监管协调。信用评级应该是个包括多个角度评价的体系，不同的评级机构评定的侧重点不尽相同，从各自的角度对金融机构做出评价也不一样，这样才能够促成对金融机构全方位认识。针对我国独立评级机构的现状，本文认为一是要进一步为资信评级机构的发展创造条件，放宽商业评级机构的市场准人限制，打破“玻璃门”和“弹簧门”，或者适当引进境外著名评级机构进行参股，提高我国资信评级机构的专业性和权威性。二是保证资信评级机构的独立性，完全按市场来运营。
2、要重视网络媒体的监督作用，可以赋予这些社会中介机构直接向相关监管部门呈送意见的权利，并为其开设呈送意见的专门渠道，以便保障社会监督不受政治因素的左右和干扰。
