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经济活动分析会范文1
现就有关事宜通知如下：
一、材料内容：
1、对本单位一季度完成的净利润和高目标特征值，对比上年同期值和2018年预算目标进度，分别反映本单位生产经营是否实现了进步增长，是否完成了预算进度。
2、通过将一季度净利润和高目标特征值进行同比和与预算进度对比后，对产生的差异重点从服务质量、市场开拓、成本及费用控制等方面进行深入分析。
二、材料要求
1、各车间部门主要负责人要亲力亲为，力争做到全面分析与重点分析相结合，经济分析与技术分析相结合、定性分析与定量分析相结合，纵向分析与横向分析相结合，事后分析与事前分析相结合。
2、通过与上年同期对比，重点既要分析成绩取得的原因，总结经验，又要揭示矛盾，分析未能达到预期成绩问题产生的症结。
3、通过分析一季度经营活动的得失，对后三季度的重点工作做出安排，明确方向，配套相应的措施和办法。
4、内容要求既不隐瞒问题，又要真实展现取得的成绩，摒弃单纯罗列数据的形式，少讲空话套话，找出客观影响因素，有针对性的地进行总结评价。
经济活动分析会范文2
关键词:经济活动分析;问题;方法;分析报告结构
1 当前经济活动分析中存在的几个突出问题
(1)会议主题不突出,分析缺少重点。召开会议,首先就要考虑开会的目的,即为何开会。如果会前没有确定明确的分析主题和重点,与会人员不知道会议的中心分析议题,往往对经营现状中急待解决的问题找不出来,或找出了问题又找不到症结,或找到了症结但措施不具体,结果费时费力无实效,将经济活动分析会开成了统计通报会或普遍工作安排会,使阶段性经营决策缺乏针对性,也失去了时效性。
(2)关注内部运营,忽视市场和竞争态势变化。一个战略决策的制定不仅要考虑企业自身运营的情况,还要考虑到影响战略决策的外部环境,要从客户、竞争对手和公司三个方面通盘考虑。目前很多企业经济活动分析缺少对外部经营环境的分析,没有将同期业务与当地经济发展进行横向分析,经营决策层不能准确掌握和了解市场需求、现有及潜在竞争对手的基本情况,使经济活动分析脱离了客观市场因素。
(3)认为经济活动分析仅仅是财务报表分析。财务分析只是明确了公司在财务指标上的盈利情况,但是哪个产品的利润率最高、库存周转率居高不下的问题原因究竟在哪里?这些信息,从传统的财务分析中是无法获取的,因此,经济活动分析并不只是财务分析,更多地是业务上的分析。
(4)核算时期界定不清晰,对经营实绩优劣难于结论。由于专业核算工作滞后,使相关专业的盈亏难于在当期进行分析判断,业务发展缺乏动态监控机制,企业无法及时进行业务结构调整和投入重点调整。
(5)注重数字分析,缺少对数字更深一层的剖析。经济活动分析关注的不仅仅是数字间的比较分析,而应当透过对这些简单的数字符号更深一层的剖析,挖掘出数字背后的问题、看到其背后的原因、制定出解决问题的方案,这才是经济活动分析会的真正价值之所在。
2 经济活动分析的方法
总体要求:经济活动分析要以针对性、时效性、准确性、逻辑性为基础,坚持以重点分析为主,全面分析为辅;以定量分析为主,定性分析为辅;分析研究与采取实际措施相结合三个原则,努力做到市场预测准确、对策措施具体、组织落实有力、经营效果明显。
(1)结合实际,选好分析课题。选好分析课题,就是确立好业务经济活动分析的基本范围和内容。一般情况下应当按照实用、超常和新颖要求来进行。
(2)围绕课题,调查收集材料。材料的收集应当围绕选题来进行,并遵循真实、有效、完整三原则。材料的收集来源一般有两个渠道:一是来自本人的实践积累及财务报表、帐目、事实材料;二是有计划地调查了解,收集一些活材料。
(3)确定重点,科学计算分析。计算分析的方法多种多样,最常见、最常用的方法主要有比较分析、结构分析、动态分析、因素分析等。进行科学分析,除运用上述方法外,更重要的一点还是要找出分析重点:根据各业务发展的季节特点和地域特点,结合市场变化,定期分析的主题可以是一项具体的业务,也可以是二至三项具体的业务,还可以是一个具体的部门,但要做到“点中有面”,以点带面。
(4)分析问题,做好重点工作安排。在全面分析上期经营实绩的基础上,通过重点对某个或某两个专业的市场分析、经营要素及条件分析、投入产出分析、经营效果分析及经营决策执行情况分析,使各项经营要素处于最佳结合状态,取得最大的经营成果。同时,根据各地和各专业发展的季节特点,进行有针对性的提前分析预测和工作安排。
3 分析报告的结构
(1)标题。经济活动分析报告的标题应当高度概括分析报告的主要内容、对象及编写者的基本观点,以影响、指导阅读者正确理解分析报告。
(2)前言。前言即分析报告的开头,其写法多种多样,应视具体情况灵活掌握。有的在开头部分简要说明调查分析的时间、地点、对象、内容、范围及方式方法等;有的简要介绍分析报告的主要内容;有的介绍分析对象的基本情况;有的提出问题,引起注意等等。
(3)主体。主体是业务经济活动分析报告的主要部分。在此部分,需要围绕选题,提出问题、分析问题、解决问题,并且要有情况、有数据、有观点、有分析。
经济活动分析会范文3
关键词：发电企业；经济活动分析；综合计划管理
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0148-02
1 发电企业的经济活动分析
经济活动分析是指运用财务数据，结合经济学理论，对企业的生产、经营、收益等环节进行科学的分析、总结和预测。
1.1 发电企业经济活动分析的意义
首先，通过经济活动分析，剖析企业在经营过程中的问题和困难，通过发现问题、分析问题、解决问题的思路，及时纠正和解决企业在运营过程中出现的问题，确保经济效益的实现。其次，通过经济活动分析，对行业和企业的发展动向进行预测，提供科学可靠依据，提高发电企业经营决策的正确性，提升企业综合竞争能力。经济活动分析水平的提高，也是企业综合计划管理水平提升的体现。
1.2 发电企业经济活动分析需注意的问题
发电企业经济活动分析工作是一个既复杂又系统的过程。在具体的分析工作中，要做到以下四点：
1.2.1 在当前竞争环境下，发电企业的经济活动分析要以提高企业的市场竞争力和效益为根本目的，提出的经济活动分析课题要与企业的发展阶段相适应。
1.2.2 经济活动分析要点面结合，在分析过程中，要对企业的经营生产情况进行全面的了解和掌握，不能以偏概全。同时，针对不同时期出现的不同侧重点和问题，进行重点分析和研究，找出问题所在，并提出解决的办法。
1.2.3 做好资料的收集和整理。在资料收集方面，要保证资料收集的全面性，还要进行与资料相关事实情况的调查和判断工作，确保收集到资料的科学性、客观性，只有这样，才可能实事求是地分析企业的生产和经营状况。企业一般应从国家或地区权威的数据和分析部门收集信息，如国家或省级统计局、中电联、电网公司、政府信息网站等。
1.2.4 经济活动分析要形成制度化，并通过经济活动分析会、定期编制企业经济活动分析报告、经营工作专题调研等形式，连续不断地对企业内外部环境变化进行监控，根据变化不断调整企业经营方向，适应市场变化和发展要求。
1.3 经济活动分析主要运用的方法
经济活动分析要坚持定性分析与定量分析相结合，以定量分析为主，客观分析各项指标的形成原因及其先进程度，量化分析各种因素对指标的影响，预测指标发展变化趋势和可能达到的规模和水平。以对比分析法、因素分析法和动态分析法、对标分析法为主，特殊情况也可采用其他分析方法。
1.3.1 对比分析法。主要通过与历史同期、年度计划、年度预算、理论计算水平、区域内同类企业（机组）平均水平和国内同类型机组先进水平的比较、分析，揭示指标差异程度，并提出差异产生的原因和采取的措施建议。
1.3.2 因素分析法。通过量化分析各种因素对主要指标的影响程度，分清主要原因和次要原因，提出有针对性的对策。
1.3.3 动态分析法。通过市场环境分析和同类指标不同历史时期对比，分析预测指标发展趋势。
1.3.4 对标分析法。通过树标杆，全面深刻地剖析标杆企业和本企业各要素的差异和好坏，发现本企业落后的地方，进而分析不足之处产生的客观原因和主观原因，为日后改进提供依据。
就常规而言，发电企业经济分析，内部分析指标主要有发电量、利用小时、收入、成本、利润、资产负债率、煤价、煤耗、煤质、电价执行、安全生产、水情等指标，外部分析主要是对地区经济发展状况，地区全社会用电量、发电量、装机容量、区域竞争对手状况；煤炭供需形势和运力等情况进行分析。通过以上所述的分析原则和分析方法，对这些指标和情况进行定性和定量分析，就可以基本确定发电企业经营状况和市场定位。
2 发电企业的综合计划管理
综合计划管理，对于一个组织机构完整、设备可控、管理较为完善的发电企业来说，是必不可少的。综合计划是企业发展经营的年度目标和实施方案，是企业提高现代经营管理水平的重要手段。
2.1 发电企业综合计划制定的原则
综合计划要能够较为全面的覆盖企业经营活动，如生产、经营、基建投资、规划发展等方面，并把这些工作的各个环节纳入目标管理。加强综合计划管理，便于综合分析企业的总体经济实力和运营情况，提高经济效益，促进发电企业的可持续发展。
综合计划以企业的发展战略为指导，如企业的“十二五”规划目标，并结合近期或下一年度的经营形势预测，在客观分析经营环境和生产运行状况的基础上，以汇总和衔接有关专业计划为基础，经综合平衡、优化后形成。
综合计划要体现以市场需求为导向，以安全生产为基础，以经济效益为中心，以科技进步为动力的经营理念。各项指标必须本着积极进取、强化管理的精神确定，保持和争创指标的先进性和一流水平。
2.2 发电企业综合计划管理的实施
发电企业综合计划管理，实际上就是一个完整的PDCA循环，在这四个环节中，任何一个环节管理不到位，都将影响综合计划完成的质量。
综合计划的制定和下达要具有全面性和严密性。计划指标要涵盖企业的基本经营活动，包括产品产量指标、收入利润等财务指标、节能减排指标、基建投资指标、前期规划等，形成综合计划指标体系。指标任务下达要具体明确，以发电企业的基建项目为例，在下达计划中，要把关键节点指标说明清楚，包括工程项目准备、资金安排、重要节点工期等。
各项计划统一归口管理，专业分工负责。综合计划管理需要有一个统一的归口部门，一般情况下归属发电企业的计划经营部门，计划经营部对此进行宏观控制和指导，并全面分析；具体指标管理按照专业分工，职责部门对所属指标进行深入细致的专业管理，并组织实施，对指标完成情况负责。对于各项指标和专业计划，具体负责部门还要根据实际情况，提出完成指标的具体措施和专业计划书，进度细化到月甚至到日，责任落实到人。
综合计划管理要与经济活动分析工作有机结合起来，时实跟踪，动态管理。一方面充分利用经济活动分析成果，指导相关部门，及时根据内外部环境的变化，不断调整工作思路，改进工作方法，确保指标任务的完成；另一方面实行精细化管理，增强发电企业综合计划管理实施的成效；再则，各个职能部门要定期跟踪检查综合计划的完成情况，督促基层单位或班组完成各自的任务，形成上下目标一致，实现企业效益最大化的良好氛围。
对于综合计划中的重点项目应在综合计划管理的基础上进行专项管理，确保重点项目的实施和综合计划实施的一致。
加强综合计划的考核。要把综合计划各项计划指标纳入企业的业绩考核中去，通过业绩考核，增强企业各部门和职工的压力和动力，提高主动完成任务的紧迫性和主动性。
3 结语
发电企业的发展关系着国家建设的稳定发展，发电企业要不断地提高自身的市场竞争力和盈利能力。通过科学的经济活动分析和综合计划管理，为发电企业经营决策提供可靠依据，提高企业的经营管理水平，实现发电企业持续、稳定发展，促进发电企业经济效益最大化。
参考文献
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经济活动分析会范文4
随着社会主义市场经济的建立和完善，电力企业内部改革的深化，供电企业内部管理从粗放型逐步走向高、严、细、实、全，企业围绕以经济效益为中心开展各项工作。
班组是供电企业的细胞，在计划经济时期，主要注重完成安全生产任务，对企业整体经济效益和班组效益及班组效益对整体影响关心较少。这种条件下，职工对自己工作和劳动的价值心中无数，职工积极性和创造性难以得到发挥。在市场经济条件下，供电企业要讲求经济效益，而班组又是企业的基础生产经营环节，电力产品的安全、可靠性、线损率的降低、电费回收率的高低、成本的控制等各项技术经济指标都是通过每一个职工的辛勤工作实现的，可以说，每一个职工工作成就都可以用货币形态表现出来。因此，班组经济效益好坏直接关系到企业整体效益的好坏，而班组经济效益好坏就是通过班组经济核算来体现和完成，同时也通过班组核算为企业整体效益的好坏提供第一手基础资料。
班组核算虽说有重要的意义和作用，但在具体操作中，很多班组总感觉到无从着手，顾此失彼，很零乱没有系统性，其原因大部分是因为供电企业班组人员基本是学技术或有实际工作经验的老师傅，对经济管理知识相对缺乏，同时因为具体工作忙而无暇顾及。那么怎样使班组经济核算及经济活动分析既坚持开展又有实在意义呢？笔者看法如下：
班组经济核算，就是通过对班组生产活动的记录、分析、比较，从而揭示矛盾，提出措施，挖掘潜力，达到提高产量降低成本，最终提高企业整体经济效益的目的。从概念中我们可得出一个班组经济核算的明确目标：
最高的收入-最低的成本=最大的效益
班组经济核算就是围绕分属你班组生产经营工作范围最低成本和最高收入中的各要素作文章。下面谈谈班组经济核算的基本步骤。
一、选择班组经济核算员
由于班组经济核算带有一定的算术技术和要求有一定基础的文字能力，因此，要在班组内选择文化水平较高的职工担任，随着办公手段的自动化，还应要求能操作微机。
二、选择班组经济核算的内容
班委会和班组经济核算员一起分析分属你班组生产经营收入与成本各要素，确定班组的经济核算内容。在选择时，可根据班组具体情况，结合部门和企业年、季、月度主要工作目标和下达给班组的各项具体生产经营任务来选择重点，抓住主要矛盾分析。
影响供电企业收入的因素有：电量、电价、电费回收率、业务扩展工程（大修、更改、业扩）收入等。影响供电企业成本因素有：材料消耗量、工时利用率、安全指标、设备完好率指标、管理费用、线损率、工程成本（大修、更改、业扩）等。如用电营销部门班组根据内部模拟市场承包情况可选择：电量、电价、电费回收率、业务扩展指标、材料消耗、管理费用、营业自动化系统设备完好率、线损率等主要指标为核算内容。修试管理所班组可选择：材料消耗、工时利用率、安全指标、设备完好率、管理费、单项工程收支等指标作为主要核算内容。
三、根据核算内容选择核算形式
经济核算形式根据各班组管理的特点，各不相同，班组内也根据指标性质特点不同各不相同，一般有以下形式：
l、以班组为单位的综合技术经济小指标核算。如承包内的材料费、管理费、安全指标、电量、电功、电价等，可用这种形式，并根据局或部门考核规定时限结合班组情况，以确定年、月、日核算时限。这种形式最合适制成表格分析。
2、按设备为单位进行核算。有的班组所管理和维护的设备较多，如把全部设备合在一起核算，无法真实地揭示事实本质，因此必须分并核算。如线路班所管线路很多条，要想获取有价值的可靠率、大修理费用、负荷控制等指标，必须一条条分开考核。同样，一台主变、一台车辆应采用这种方式。这种方式也可制成表格分析。
3．按大修、更改、业扩工程项目为单位进行核算，将一个工程工期、质量、安全、工时消耗费用与计划或定额比较单项进行核算。
四、完善班组经济核算各项基础资料
确定了班组经济核算的内容和方式后．就可以着手基础资料的收集管理，除按局和部门要求必备的各项基础资料数据外，要根据班组核算内容和方式着重准备核算资料，如原始记录、台帐、统计图表等。有了这些基础资料，加上局、部门下达的相关时期的技术经济小指标、单项工程承包费和合理的劳动定额和费用定额，就可以开展经济活动分析了。
五、班组经济活动分析
班组通过各项数据资料的记录统计，揭示出了存在班组生产经营工作中的矛盾，根据这些核算资料与局部门下达计划指标、同行业班组和上期经济核算情况进行对比，就可以找出在收入因素或成本因素上存在的正反两方面变化。即收入的增加或减少，成本的降低或升高，如有积极的变化，总结经验，推广交流；如有不利的变化，吸取教训，寻找措施，努力取得局、部门支持，消除生产经营管理中的薄弱环节，达到堵塞漏洞，挖掘潜力，推动生产，获取最大经济效益。班组经济活动分析可按如下方式进行：
l、确定班组经济活动分析时间，可定期组织活动，对专项工程和突发事故要及时针对性地进行专题分析。
2、选择本期活动的内容。由班委和经济核算员选择本期活动的主要内容。从各项核算内容中选出变化最大的一个或几个主要内容。这里要注重一点是如果基本没有变化、没有单项的工程和事故时，可组织大家提出一些节能降耗、提高工时利用等措施。版权所有
3、由经济核算员进行计算比较出结果。
4、召开班组经济活动分析会，提出核算结果，全班对结果进行充分讨论，广泛发表意见，找出造成这一结果的原因。
5、班长可结合大家意见，根据原因总结经验，提出在今后工作上应发扬或提出几条改进措施定期完成。
6、经济核算或记录人作好会议记录在下次活动时检查落实情况。实际上，班组经济核算，完全可以采用QC活动中的PDCA循环的方法。
六、班组经济核算中应注意的问题
班组经济核算内容中有的因素是货币资金形态表现出来的，如材料消耗、管理费、电费、电价、单项工程的收入支出等。但有的不是直接的用货币资金形态表现的，为了让班组每个成员能较清楚地了解自己工作的价值，建立强烈的效益意识，只有指标的变化幅度（%）和统计增减（次）是不够的。因此，在班组具体核算时应把技术指标货币化，如一个线损百分点、每千瓦时电量、安全指标、设备完好率等都应合理折算。如安全指标中对一次事故分析损失应包含抢修人工费、材料费、少供电损失电费和合同违约赔偿金等。
七、加强对班组经济核算的管理。
经济活动分析会范文5
【关键词】 成本运行； 成本管理； 控制
一、项目管理与钻井成本项目组管理
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，项目管理者通过组建临时性专门组织机构，在有限资源限定条件下，运用专门的知识、技能、工具和方法，对项目全过程实施高效率的计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现或超过项目设定的需求和期望。钻井成本项目组管理就是在引进和借鉴项目管理理念的基础上，针对不同的钻井成本项目分别设立多个成本运行管理项目组，由项目组对某项钻井成本的预算、核算、运行、分析、考核以及评价实行项目化管理与控制。
二、项目组管理在石油钻井成本管理与控制中的应用
（一）实施项目组管理应遵循的原则
1.重要性原则
按照不同的划分标准和级次，钻井成本项目可以细分为几十乃至上百种，为了对钻井成本实现有效控制，必须尽可能缩小成本项目控制面，根据某项成本在全部钻井成本中所占比例高低以及易失控程度，筛选出占有比例高、失控可能性大的重点成本项目加以管理和控制。
2.归口管理原则
石油钻井工程具有很强的专业性，部分钻井成本的发生与钻井生产工艺流程密切相关，单纯依靠财务人员较难实现对这些成本项目的有效控制，必须充分发挥生产、技术、设备等业务职能部门的专家作用，由业务职能部门牵头组织，从生产技术和工艺流程方面采取一些列针对性措施，加强对这些钻井成本项目的科学管控。
3.责权利对等原则
根据油田批复的钻井成本控制目标，明确各个成本运行管理项目组的控制责任，同时赋予必要的管理权限，年终进行业绩考核时，将各个项目组的成本管理成效与各项目组成员部门的年度绩效挂钩考核，挂钩考核的力度可根据年度目标设定情况作动态调整，以充分调动各个成本运行管理项目组实施有效管理的积极性。
4.全过程控制原则
成本运行管理项目组应对所分管的成本从预算、核算、运行、分析、考核以及评价等方面实施全过程闭环管理，确保每个成本控制环节均按照内控流程规范运行，努力将每个环节出现问题的可能性降至最低。
（二）钻井成本运行管理项目组的构成及职责
钻井成本运行管理项目组主要由油田层面相关业务部门共同组成，通过监督油田所属钻井公司对钻井成本的规范运行，实现对重点钻井成本的有效管理和控制。按照重要性原则，应对占钻井总成本70%的人工成本、修理费、租赁费、材料费、外委运费、技术服务费六项重点成本实施项目组管理。各项目组的构成及职责如下。
1.人工成本运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田劳资管理部门牵头，财务、组织、安全、房产、社保、老年中心等部门共同参与。主要职责是按照有关规定编制下达人工成本计划，全面监控人工成本按计划运行，定期开展人工成本计划执行情况专题分析，根据人工成本管理中存在的问题及时制定针对性解决措施，协调处理人工成本运行管理相关问题。
2.修理费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田财务管理部门牵头，计划、设备、基建、房产等部门共同参与。主要职责是按照有关规定编制下达修理费预算，全面监控修理费按预算运行，按月审批所属钻井公司上报的修理费计划，定期开展修理费预算执行情况专题分析，根据修理费管理中存在的问题及时制定针对性解决措施，协调处理修理费运行管理相关问题。
3.租赁费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田设备管理部门牵头，财务、计划、房产、合同、纪检等部门共同参与。主要职责是组织修订资产租赁管理相关制度并监督执行，监控资产租赁手续审批及合同签订流程运行情况，定期组织开展租赁费用专项分析和租赁资产专项清理工作，审定各钻井公司资产租赁价格，协调处理租赁费运行管理相关问题。
4.材料费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田物资供应部门牵头，财务、计划、合同、经营、定额、技术监督等部门共同参与。主要职责是组织制定材料采购管理相关措施并监督执行，监督各钻井公司材料收发存管理及自购料审批管理制度和外部市场材料采购“平进平出”政策执行情况，研究建立并推广实施单项目材料领用管理模式，定期组织开展材料费专项分析，协调处理材料费运行管理相关问题。
5.外委运费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田生产管理部门牵头，设备、财务、计划、经营、纪检等部门共同参与。主要职责是优化内部运输生产运行，定期开展内部运输市场统计分析，监控油田运输市场准入资格审批流程运行情况，定期组织开展外委运费专项分析和专项清理工作，协调处理外委运费运行管理相关问题。
6.技术服务费运行管理项目组的构成及职责
该项目组由油田石油工程管理部门牵头，财务、经营、合同、科技、技术监督等部门共同参与。主要职责是组织修订技术服务费管理相关制度并监督执行，协助规范外部准入队伍的招投标管理，协助开展技术服务外协队伍清理工作，监控外委技术服务费合同审批流程运行情况，定期组织开展技术服务费市场统计分析和技术服务费专项分析，协调处理技术服务费运行管理相关问题。
（三）钻井成本运行管理项目组的工作流程
各成本运行管理项目组必须建立规范有序的工作流程，明确控制目标和方向，制定具体工作措施，确保各项工作目标任务的完成。各项目组工作流程如下：
1.每年10月份前，各项目组组织编制下年度重点钻井成本项目预算及相应工作计划，经油田全面预算管理委员会审定后纳入油田钻井公司年度财务预算予以下达。
2.每月25日前，各项目组根据重点钻井成本项目年度预算及工作计划，结合油田及钻进企业生产经营实际，审批各钻井公司下月重点成本项目预算及工作计划。
3.每月5日前，各项目组对各钻井公司上月重点成本项目预算及工作计划执行情况进行量化排名，在全油田范围内公布，并以此作为年度考评的依据。
4.每季度末，各项目组就重点钻井成本项目运行情况在油田经济活动分析会上作专题分析，并根据工作需要提请油田相关业务分管领导审定项目运行等重要事项。
5.每年度末，各项目组全面总结各钻井公司重点成本项目年度预算及工作计划完成情况，提出考评意见和建议。油田对项目组负责人实施连带责任年度考核。
（四）钻井成本运行管理项目组的工作制度
为建立成本运行管理项目组长效工作机制，保障项目组工作规范有序、高效运行，必须建立相应的项目组日常运行工作制度。
1.工作例会制度
由各项目组通报上月度工作开展情况以及上次例会中提出问题的落实情况，分析项目组工作中存在的问题并提出相应整改措施，安排部署下一阶段的工作任务，决定其他有关会议事项。
2.专题分析制度
以油田季度经济活动分析会为平台，油田经济活动分析办公室每次选定2—3个项目组，组织编写项目组季度经济活动分析汇报材料，在经济活动分析会上向油田领导、机关部门及油田所属企业通报项目组阶段工作开展情况。
3.工作简报制度
由项目组结合本组工作开展情况，每月编写2—3期工作简报，分别呈送油田主要领导、分管领导和油田总会计师。
4.责任考核制度
为确保实现项目组年度工作目标任务，由油田经营管理部门与各项目组签订工作目标责任书，年终进行工作绩效考核兑现。项目组组长有权对项目组成员部门提出考评意见和建议。
5.专项经费制度
为便于项目组开展工作，由油田全面预算管理委员会核定各项目组年度专项办公经费，主要用于项目组会议、外出调研等项目组日常工作开支。
6.问题处理制度
为畅通问题反映和解决渠道，针对项目组工作过程中发现的各种管理问题，项目组负责编制问题解决方案并呈报油田总会计师。由油田总会计师根据实际情况，协调相关油田领导，组织相关部门，召开专题办公会议进行解决。
经济活动分析会范文6
对每一项工程，施工企业在投标时都会根据招标文件的要求，结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价，该报价对企业的赢利情况做了一个预测，预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标，组建项目经理部之后，公司再编制详细的施工组织设计及施工预算，根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划，对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中，遵循这样一个原则，即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等)，项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等)，然后再与中标价作对比，确定项目上缴公司的费用比例，并以此为基础，结合其他的项目管理目标，公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》，作为考核项目的基础。
二、项目成本控制
一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。
(一)人工费
项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。
(二)材料费
材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：
1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。
2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。
3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件(吨)每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。
4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。
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(三)机械使用费
机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。
(四)临时设施费
临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。
(五)项目管理费用
根据工程的规模及工期的长短．从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。
(六)分包工程
有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。
(七)质量
工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。
(八)工期
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。
(九)施工技术
技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。
(十)索赔的管理
项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。 三、项目成本分析
项目成本分析就是通过月度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。
(一)月度经济活动分析
项目经理部预算员(或统计员)每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用(即项目当月收入)对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员(项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等)召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。
(二)年(半年)度经济活动分析
每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。
(三)阶段经济活动分析
阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工(即项目竣工)的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。
