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项目成本管理范文1
项目成本管理与企业运营以及企业获取经济效益有极为密切的关系，往往项目成本管理的水平和质量决定该企业是否能获得最大利益，因此项目成本管理也是企业管理中的主要内容。为提高企业盈利的水平，本文则以项目成本管理为切入点，结合企业项目成本管理中的关键问题，提出相应的方法和建议。
关键词：
项目成本；成本管理；盈利水平
一、引言
企业创造巨大的经济利益主要从两方面入手，即“节流”和“开源”，其中“节流”主要是指企业通过各种方式方法降低自身的生产经营或施工成本，从而为获取更多的利润做好铺垫，而这也是企业占据市场的最为基本的战略。当前社会企业众多，竞争环境极为激烈，尤其是激烈的环境下企业工程项目标价呈现走低态势，企业利润空间减小，因此工程相关企业要制定相应的发展战略。在战略当中，加强企业工程项目成本管理是其最为重要的部分。本文就企业如何加强项目成本管理，有以下具体的分析。
二、企业项目成本管理的关键问题
在项目成本管理方面，我国各企业在发展的过程中逐渐形成了各自的成本管理方法和模式，并且也在一定程度上有效控制了企业项目成本，为企业获取经济利益创造了一定的空间。然而，企业项目成本管理中有一些关键性的问题需要注意，以下是主要的三点关键性问题分析。
1.成本控制体系不完善
企业项目成本管理体系的建立，涉及到企业各个部门的成本管理制度、成本管理岗位职责、相应的成本管理办法等等。企业在进行项目成本管理时需要各部门以及各个岗位人员的相互配合，成本管理要量化和细化。但是，企业在具体的项目成本管理过程当中，一方面没有严格按照企业相应的制度进行，另一方面企业的成本管理制度本身并不完善，从而使得企业的项目成本管理效果受到一定的影响。例如，企业的成本控制体系中对施工项目材料消耗方面的制度存在不足。根据经验以及相关调查，成本中涉及到的施工材料费用超过项目工程造价的60%，而由于材料消耗制度不完善，使得材料消耗不能得到控制，致使企业成本扩大，甚至造成亏损。此外，企业的成本分析制度也存在问题，企业的财务、材料、合同等部门工作存在脱节问题，在成本管理当中往往是在结算的过程中才得知项目已经亏损。
2.资金时间价值的忽视
企业忽视资金时间价值也是项目成本管理中的关键问题之一，而所谓资金时间价值，指的是在时间单位内项目施工的效率，这一效率能够体现资金时间价值。简而言之，项目施工工程的“工期”和“成本”是有直接关系的。一般而言，企业项目工程有特定的工期要求，而工期会影响成本发生变化。忽视资金时间价值主要体现在以下两个方面：
（1）由于资金时间价值意识和重视不足，项目经理部虽然确定了项目施工工期，为尽快完工存在盲目赶工现象，从而造成项目成本的增加；
（2）由于各种因素影响，项目施工出现工期的延误，导致业主索赔增加项目成本。出现这两种情况，主要原因始终是企业项目经理负责人对资金时间价值的忽视导致，从而使得项目成本增加。
3.项目经理的成本观念和意识
在企业项目成本管理当中，项目经理是主要负责人，要实现项目成本有效控制，项目经理必须依据相关的制度以及经理职责来进行成本管理。除此之外，企业的项目成本管理在很大程度上也受到项目经理的成本观念和意识影响。如果项目经理的成本观念和意识不强，在具体项目施工当中，有计划却没有核算，结算时单价和数量随意，则项目成本管理很容易失去控制。或者项目经理没有做好成本控制，致使施工项目劳务费、材料费等超出核算，造成亏损。
三、做好项目成本管理，提高盈利的方法建议
企业要增加盈利的可能和效果，首先就要做好自身的项目成本管理。根据以上对企业项目成本管理中存在的关键问题分析，本文就如何做好项目成本管理提高盈利有以下三点方法和建议。
1.完善材料消耗以及成本分析制度
一般而言，企业的招投标获得的项目有大有小，要从这些项目工程中获取一定的经济效益，企业必须重视项目成本的管理。就此，企业首先应当有其自身完善的成本管理制度，根据以上对企业项目成本管理制度中不完善部分的分析，企业主要应当完善材料消耗以及成本分析方面的内容。首先，由于材料费用占整个项目工程造价的一半以上，因此就其消耗企业必须加强管理，具体措施如下：
1.1项目部依据项目概况制定材料采购计划，作为材料消耗管理的依据；
1.2在具体项目施工过程当中，材料管理部门及时核算和记录材料用量，并对材料消耗进行核算，依据相应的材料消耗标准看是否超出消耗量，并及时采取措施进行用量或消耗量的控制；
1.3材料使用完后，进行计量验收，并进行现场管理，合理堆放仓储材料，并做好记录。其次，针对成本分析，企业应当制定以下相关制度内容：
（1）在项目施工过程中，开展经常性的经济活动分析，找出成本出现管理失控原因所在，并制定相应的措施；
（2）增加各部门的阶段性的成本分析考核内容，按照分解的责任成本目标，与工程质量、进度挂钩，进行节点考核和奖惩兑现，使项目成本始终处于受控状态。
2.发挥资金时间价值的功效
为提高企业项目盈利水平，企业也应当重视资金时间价值，充分发挥其功效。针对这一点，企业主要可以从项目工期的角度进行成本管理控制，具体措施如下：
2.1项目经理部以及各部门正确认识和对待工期与成本之间的相互关系；2.2在合同条件下，负责人进行超前谋划，合理科学安排和组织施工，并做好沟通交流工作，减少停工或窝工现象；
2.3加强项目现场施工管理，提高设备、材料、人员等的使用效率，稳步推进项目的进度。通过以上几点措施，努力实现项目工程保质保量完成，减少不必要成本增加，从而提高企业盈利水平。
3.项目经理要加强成本管理观念
项目经理是企业项目工程的主要负责人，在项目成本制度之下，项目经理应当具备较强的成本管理观念。为此，企业经理首先要意识到成本在项目工程是否盈利的关键部分。当然，企业项目经理一般对这一点认识比较的清楚，具体要体现在管理和实际工作当中。加强成本管理意识，项目经理可以从以下两个方面入手：
（1）针对项目中的各项费用有具体了解，并认真计量对待项目各项费用单价、数量等；
（2）加强与财务、会计等部门的沟通交流，就成本核算、管理与控制进行突出强调，使项目各部门各岗位人员意识到成本控制的重要性。
四、结语
面对激烈的竞争，企业要增强自身竞争力，获取极大的利润，要制定全方位的发展战略。其中项目成本的管理方式和手段在很大程度上决定企业盈利水平的高低，为此企业应当加强项目成本管理，根据企业自身成本管理中的关键问题，积极采取措施，从而不断提高盈利的能力和基础。
参考文献：
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[2]文岗,于彬,吴道流,朱成李.实施标后预算成本管理提高施工项目盈利水平[J].经济师,2009,12:284+289.
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[4]杨建忠.加强项目成本管控提高企业盈利水平[J].价值工程,2013,34:156-157.
项目成本管理范文2
关键词：责任成本 事前 事中事后 控制
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
按照一般的情况，工、料、机的费用占总造价的80%之多，可以这样说，责任成本控制的好坏，也就取决于工、料、机的费用的控制情况。下面结合本人参与管理的某项目工料机成本控制思路，探讨一下项目成本的管理方法。
由我部承建的云南某工程总造价约6352万元，虽然项目不大，但内容却比较多且齐全，有路、有桥梁，而且还有隧道，加上本工程投标时的优惠率和上级管理费的扣减，故本工程项目造价相对较低。因此，在项目具体实施过程中，加强对项目的施工成本控制也就显得非常必要，我们的具体做法如下：
（一）项目成本管理与控制中心的岗位职责
成立了以项目经理为组长，项目副经理、总工、财务主管、工程部长、安质部长、物机部长、机电分队长、试验室主任和计经部长为成员的责任成本管理与控制中心，该中心的职责如下：
1、对整个项目概算费用进行测算和再分解；
2、开展市场信息调查工作，及时准确地了解当地劳务、材料、机械设备等市场价格信息;
3、根据施工预算及项目部的利润目标确定项目成本目标，制定有关责任成本控制制度和实施细则；
4、根据成本目标和生产经营计划，编制项目部的成本计划，向各承包作业队（班组）下达成本目标，对各职能部门提出降低消耗，节约费用的控制目标；
5、对日常各项生产性、非生产性成本费用支出实施严格预算控制；
6、组织和指导各承包作业队（班组）的成本管理工作，总结和推广成本管理经验，不断地提高项目部的成本管理水平；
7、及时组织班组成本核算工作，分析和考核项目部费用预算的执行情况，促使各班组采取有效降低成本措施，保证完成成本指标；
8、指导有关部门做好工程变更、索赔工作，及时办理工程变更签证。
（二）项目工程施工责任成本的测算与工程分承包——先算后干，事前控制
1、方案的优化与民主决策
“方案的优化是最大的节约，反之是最大的浪费”，我部自进入工地开始，项目部领导就非常注意对重大项目的施工工艺、方案这个源头进行集体决策、控制，充分发挥项目部技术管理人员的聪明才智，确保决策的科学性。
2、对劳动力、材料、机械设备进行深入的市场调查
在进行整个项目成本测算前，项目部专门组织相关部门对周边地区的资源市场价格进行调查。考虑到该地区经济水平落后，劳动力比较富足，且工资水平偏低，所以项目部将一些技术含量低的任务交由地方人施工，这样不仅节约了成本，又很好地处理了与地方的关系，便于后续工作的开展。
3、责任成本的测算与工程分承包
在对市场价格充分调研的前提下，计经部门根据工程部门提供的经优化的实施性施工组织设计进行施工总成本测算，从而明确各分项工程的成本控制目标，也叫做分项工程责任成本，它是工程分承包及员工绩效考核的尺度与依据。项目部在不突破该责任费用的前提下，选择资质强的协力队伍来进行施工。
（三）加强施工项目责任成本工作——过程控制
1、人工费成本控制
人工费分职工工费与民工工费两部分。职工工费的控制采用定岗定薪制度，在选择人员时力争做到一人多岗，对各岗位进行人员定编，将员工人数精简到最低限度，充分的发挥每个人的潜能，这样既锻炼了队伍，又降低了工资总额,提高了在职人员的收入水平，同时公司的利益也得到了保证。
民工工费分为点工与包工两种形式。在项目的施工过程中，应该尽量的控制点工工费，能够承包的工作坚决不使用点工。点工工费控制在总工费的15%以内。
包工工费占总工费的85%左右。在工程发包之前，计经部门做好预算分割，确定一个承包单价，再与其它项目做对比后同承包方进行合同的谈判，做到公平合理。
2、材料费控制
材料费占工程总造价的60%之多，是责任成本控制中最重要的部分。我们从材料的采购、验收、存储、发放、监控、考核等各个环节严格进行控制。在材料的采购上坚持“货比三家”的原则；做好验收入库工作，杜绝那种数量不足、质量以次充好的材料进入工地；材料验收以后，严格保管，以防丢失、被盗，或者因保管不善引发的损失；
材料的发放采用定额发料，对于超过定额用料及时调查原因，否则不予发料。定期进行材料核销，保证成本真实性。
3、机械费的控制
机械费用占工程总造价的15%左右，项目经理部配备有专门的机械管理员，机械在进场时建立相应的管理台帐，认真的填写机械运转记录，为责任成本考核和成本摊销提供准确的资料。
（四）责任成本的考核与兑现——竣工结算，事后控制
工程完工后，要及时办理工程竣工结算，结算工作双方都很重视，因为其结果直接影响着各自的经济利益。要想把好这道关口，为项目部创造出最大的利润，应从以下几点做起：
1、结算人员素质过硬。第一是业务素质，在结算过程中要依据合同条款，有理有据，以理服人，注重谈判技巧，让对方跟着自己的思路走；第二是个人的思想品质，因为结算人员几乎控制着最终的结算结果，而结算的价值弹性比较大，为了追求利益，对方很可能会采取各种各样的方法来拉拢，决不能把个人的利益建立在损害集体利益的基础之上。
项目成本管理范文3
关键词：路桥项目；成本管理，问题，措施
中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：
引言
我国公路路桥施工企业在项目成本管理方面积累了丰富的经验，但是在实际的项目成本管理过程中，很多问题的存在严重影响着公路路桥项目成本管理工作的顺利开展。公路路桥施工企业应该深入研究项目成本管理现状，创新项目成本管理策略，为我国公路路桥施工企业在项目成本管理方面的进一步发展提供借鉴与参考。
一、路桥项目成本管理存在的问题
项目成本管理是对成本的控制需要在基本原则的基础上实现过程控制，需要准确对成本进行计算与预测。在实际的项目成本管理过程中，很多问题的存在严重影响着公路路桥项目成本管理工作的顺利开展。
1、认识上存在误区
公路路桥施工企业的成本管理意识不强，主要体现在公路路桥施工企业领导层对于成本管理重视程度不高，对于各种施工经营决策缺乏理性思考，导致成本增加。施工人员对于公路路桥施工项目成本管理同样也是马马虎虎，成本管理问题百出。长期以来，铁路施工企业认为项目成本管理是财务或经济管理部门管的事情，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员，实际上成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员，实施过程来实现，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体。
2、没有全面成本管理
公路路桥施工企业往往过于重视公路路桥生产成本，对于公路路桥施工全过程的成本控制缺乏必要的重视。项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各部门，与每个职工利益密切相关，需要大家共同关心。在企业生产活动的各个环节，影响项目成本的因素很多，包括经营开发、生产要素、技术力量、工序安排、施工进度、安全质量控制、环境保护以及信息沟通系统等，任何环节失控都会影响成本。，成本管理体系应该覆盖所有发生费用的环节，特别是对成本影响大的技术、安全、质量管理必须纳入成本管理。
3、成本管理方法和手段落后
项目成本管理主要是依据财务部门的决算报告，缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能被动监督。从成本管理方法来看，事前事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实，无法发成本管理的作用，不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、加强路桥项目成本管理的具体措施
1、建立责任制度
在路桥施工项目进行成本控制应建立相应的责任制度，即将成本管理模式与体制，应遵循的是民主且集中的原则与标准化、规范化的原则。施工项目的管理核心是项目部为核心的独立管理模式，施工成本管理的体制建立应围绕组织架构开展，即按照项目部的管理组织结构制定相应的成本管理责任，规范每个岗位需要承担的成本管理责任。同时应明确项目部的所有成员和作业队都是成本管理的责任人，这样才能让成本控制实现全面而深入的控制。严格成本管理效绩考评办法，从经济效果和工作标准两方面制定详细的考评细则，在项目建立责任成本的记录、归集、核算台账和报表制度，使公司成本管理部门能够通过这些账表及时地掌握项目的成本状况，按成本管理的规定对项目实施考核兑现；实行责任成本管理否决制，发现有不懂成本管理和不抓落实的要强化培训或撤换，对有关业务人员经培训后仍不能适应责任成本管理工作要求的，立即予以撤换。
2、搞好施工成本过程控制
在成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实，施工组织设计的优劣，是有效开展责任成本管理的前提条件。工程成本的75%部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。抓好施工工序衔接环节，提高人机效率，在人员组织、工序交接、物资设备、后勤保障等方面严格按照标准化施工进行安排，实行全过程控制，把各项工作落实到位；提高施工工艺水平，狠抓施工工艺，减少返工，节约材料；加强人、材、机管控，在施工中严格按承包核定劳务费用，严格控制劳务支出，对发生的超支现象及时进行分析原因，采用量价分别控制方法。严格控制好工程材料，合理选用机械，充分发挥机械性能，开展单机核算，增加产量，降低配件和油料的消耗，加强现场设备的维修、保养工作，提高设备的使用率，降低大修、经常性修理费用的开支。加强安全质量管理，有效的控制安全质量事故对工程成本的影响，要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率避免返工及质量事故的发生，降低质量成本，确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。
3、严格人工费的预测及管理
人工费在公路工程中一般占工程造价10%左右，所以对于施工企业而言应严格控制人工费。任何一个施工企业在进行成本预测、拟就内部承包合同时，都应首先根据当地的工资水平及社会劳动力市场行情，测算出施工企业实际收入的日消耗量。
4、加强对材料及设备的管理
物资消耗占工程直接成本的60%左右，成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时，还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5、区别对待控制成本
首先，从材料与机械成本上降低费用，施工中材料与机械费用是可以通过合理的管理与配置而降低的。因为材料与机械设备的成本支出是路桥工程中最为重要的组成部分，而材料是施工中的消耗品，且单品的价值较低，周转率高，因此在施工中其使用的数量往往不易控制，材料管理如果不够全面且合理，就会导致材料的浪费，一旦失控就会导致材料形成缓慢流失，最终大量的浪费也会导致成本的大幅度增加。工程机械在施工中也是一种资源储备，机械数量的合理选择往往可以降低施工的成本，而合理的支配与管理、维护是降低机械成本的重要措施。因此，在施工过程中应对材料的采购、质量、运输、验收、领用等过程进行全面控制，尤其是对质量与数量的控制，更是保证材料合理利用的要点。在供应商的选择上，应保证最近、最优、最合理的原则，同时在施工过程中控制原料的领用定额，控制无谓损耗，并奖励节约创新的行为。
结束语
项目成本管理水平与质量直接影响着公路路桥建设质量以及速度。新时期新背景下，加强对于公路路桥施工中的项目成本管理的分析有着重要的现实意义。
参考文献
[1]包珉.有关施工项目管理与成本控制的问题分析[J].广东科技.2010(08).
项目成本管理范文4
项目责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经济和技术结合的管理，其主要任务是通过对项目的劳动力、材料、设备、资金等生产要素的量价进行动态管理、优化组合，以保证工程项目质量、安全生产、缩短工期，最大限度降低消耗、杜绝浪费、节约成本。因此，构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。构建责任成本管理体系必须从我们本企业的实际情况出发，必须遵循责任成本管理的基本操作规程。主要有以下几个内容：编制预算成本、编制责任成本、签订工程项目管理目标责任书、划分责任中心确定责任范围、进行项目成本控制、进行责任成本核算、准确计算盈亏、进行责任成本分析、考核评价责任成果、兑现经济利益、建立数据系统等。
一：编制预算成本
预算成本是承建工程项目发生的所有支出,包括该项目直接发生的经营费用、资金利息等。
二：编制责任成本
责任成本是以项目经理部为对象，按项目管理责任书明确的责任范围所归集的全部成本。
责任预算编制的原则与方法，可以从技术上保证责任预算的公正性，对各工程项目采用统一制定的原则与方法，防止有的项目预算编制得过严，责任成本目标不易达到;有的项目责任预算编制得过松，不用多大努力就能达到，从而影响考核公正性。工程项目责任成本应该处于动态调整中，而不是一成不变。一般而言，各单位需以一定比例事先界定好正常偏离的范围，实际成本与责任成本的偏差超出此范围时，责任成本管理部门应及时反映，对责任成本进行调整,这样才能进一步提高责任成本的编制质量，使得责任成本管理发挥应有的作用，以后的分析与考核程序也会更加准确。
项目经理部承担其管理可控范围内的经济责任。对于公司采购的材料，其价格不作为项目的成本考核范围，项目经理部只对其数量负责,考核时此部分材料单价按施工期间采购加权平均价计算。
三：签订工程项目管理目标责任书
根据施工图预算、工程量清单或公司同类型工程确定项目责任成本的有关单价及相关费用，由公司与项目经理部在项目开工后的规定时间内签订工程项目管理责任书。
四：划分责任中心确定责任范围
对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系和项目成本管理责任制，研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。
五：项目成本控制
项目经理部按《工程项目管理责任书》编制项目目标成本，并按成本管理岗位、成本要素、工程进度进行指标分解，制定各岗位成本实施方案。项目成本控制的基本要求主要有以下几点：
1、人工费的控制：进行劳务招标选择劳务分包队伍，实施过程主要通过总量控制、单价控制；严格控制计时工开支。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招标制，使用环节应严格执行限额领料制度；应尽量减少材料采购进场二次搬运与损耗；现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、分析。
3、机械费的控制：为了充分发挥企业有限的施工机械的作用，对所有施工机械设备全部实行内部租赁方式。项目经理部向施工机械租赁中心支付租赁费，以租赁费作为工程项目机械作业的主要成本支出，以正确反映项目机械作业成本。项目施工单位不再提取机械设备折旧，折旧由租赁中心统一提取。机械设备租赁费标准作为编制责任预算时确定机械台班费的主要依据。项目经理部应合理安排施工生产，加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高有效使用效率。同时，应加强对机械设备维修与保养，提高设备的完好率。建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。
4、分包费用控制：分包工程进行招标，确定中标单位；分包合同总价原则上不得超过责任成本收入的总价；分包的项目单价和工程量原则上不得超过责任成本收入中项目单价和工程量；分包工程款依据总包合同相关规定和建设单位实际支付工程款情况按比例支付；分包工程施工完毕并验收合格，及时完成分包工程结算工作。
5、其他直接费、间接费用等的控制：按项目目标成本的各项费用开支计划，实行指标控制。严格控制非生产人员和非生产性支出。严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。
六：进行责任成本核算、准确计算盈亏、进行责任成本分析
成本分析是在成本核算的基础上，动态分析各项成本费用，找出节约或超支的原因及影响因素，它贯穿于成本管理的全过程。
成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与项目责任成本预算工程量、材料实际消耗量与项目责任成本预算消耗量、实际价格与项目责任成本预算价格、各种费用实际发生额与项目责任成本预算发生额等进行对比分析，编制成本分析资料，并利用成本分析结果，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制管理方法的改进、制定下一阶段成本控制对策及成本考核等提供依据。
项目经理部应建立有效的反馈机制，按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对人工费、材料费、机械使用费等量差节超、价差节超及其原因情况进行详细分析，编制成本分析资料。
项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，包括月度分析、节点分析、专项分析、竣工结算分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制管理方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
七：考核评价责任成果、兑现经济利益
由于责任成本管理是将成本与责任、成本与收入挂钩的一种成本管理模式，所以责任成本考核与分配制度的建立和完善就显得至关重要。定期进行中期考核，分阶段兑现经济利益。月考核：对各工程项目责任目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月考核奖金的主要依据。项目竣工结算考核：项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。工程最终造价确定后，划分项目责任成本收入。
项目经理部整理汇总有关成本核算资料，并将工程自开工至竣工后的责任成本收入和实际总成本进行汇总。同时，填写项目兑现各项指标完成情况，提出项目考核审计申请，报相关部门审核审计。
项目的各种分配应当坚持“民主、公平、公开”的原则，严格执行《工程项目管理责任书》规定，考核兑现的具体分配方案报单位审核后执行，所有的工资、奖金必须造表发放。
八：建立数据系统
项目成本管理范文5
1.加大对成本可控的范围在项目工程可控制的前提下，项目部要对工程成本过程进行控制。一个工程项目的确立得有自己的工程工期、工程施工、工程质量、工程团队、环境等因素，各种提高人们安全意识的工程条幅要在工程周围挂出，加大对这方面的控制以便达到降低责任中心的责任成本的目的。2.项目部经费制作的控制在了解了工程详细的信息后，按照公司核定的人员标准，明确各职能部门的管理费责任。项目部办公设施的购置，一般都是采用租赁的方式进行租赁，对办公室、会议室、资料室等进行划分，再进行办公用品的购买，对于这些物件的购买一定要从严控制，减少不必要的支出。3.全方位的对作业班组的作业过程进行控制在工程施工过程中，要对各班组作业的工作做到全面，落实作业班组的各种责任成本管理，增强作业人员的作业职责，避免在工程期间因为人为的原因而产生返工、停工等现象提高作业人员的安全意识，加强安全管理，杜绝安全事故的发生，做到文明施工、安全施工、有效施工。
二、EJ工程的成本核算的控制
成本核算是把工程在施工期间实际发生的人力、财力、物力等各项费用进行汇总，通过成本核算能够反引出工程项目的各项费用的具体明细，能够有效的降低工程的成本，提高经济效益。通过加强财务管理，针对工程项目施工过程中的预算费用的额度，客观、有效率的使资金得到运转，在工程施工过程中严格控制各项费用的支出，不断完善成本核算责任机制，为工程节约开支。针对EJ工程，工程需要的人力、物力都非常大，所以必须将预算当中的人工、机械、材料等费用进行汇总，制定出全面、科学的核算。通过对成本核算的控制，避免错误的发生，有针对性的为工程带来效益的最大化。
三、EJ工程成本控制的原则
1.节约原则工程成本控制就是在实施过程中对资源的投入实行有效、合理的控制，合理的利用人力、物力、财力，降低工程的成本，增加效益，节约绝对不是盲目的，而是要根据工程项目的实际情况，在成本监督的前提下，在施工过程中进行检查，看是否存在问题，及时更正，以便优化施工方案。现代市场经济提倡的是节约经济，科学、合理的节约可以提高项目的科学管理水平，企业不能因为工程中目前需要资金的地方较少而盲目的挥霍，例如，盲目的采购材料，一旦工程在施工过程中碰到突发状况，盲目的采购很容易造成材料的堆积以及资金的浪费。2.目标性原则工程在施工过程当中，有计划、有目的的对工作进行全方面的开展能够避免人力资源的浪费。在实施目标管理的过程当中，根据工程的实际情况，制定具体、切实可行的目标，并把工作落实到负责人手上，落实成本责任制度。3.可变性的动态控制原则工程项目在施工过程中不是一成不变的，在施工前进行的预算可能会是一种情况，但是在施工过程中会发生人工、材料等价值的变化，所以要根据实际情况做出相应的改变，工程要根据变化后的工程做出准确的成本预算。由于成本控制是在不断变化的环境下进行管理活动的，所以工程就必须坚持动态控制的原则，加大工程项目在施工过程中成本的控制，减少不必要的支出。
四、EJ工程业绩的考核
项目成本管理范文6
关键词：系统集成；项目管理；成本管理
在信息化建设不断加快的同时，系统集成和应用的深层次问题也引起了人们的广泛关注。而在这些问题中，项目成本管理问题是至关重要的问题，其将对项目能否成功实施起到重要影响。加强项目成本管理，则能为项目顺利实施打下良好基础，并且进一步满足项目的规范管理需求。因此，还应加强对系统集成项目成本管理问题的分析，以便更好的解决这类问题。
一、系统集成项目概述
所谓的系统集成，其实就是利用网络结构化技术和综合布线技术等技术实现对分散在各处的信息设备及资源的集成，从而实现系统统一管理的策略。采取系统集成策略，能够使各种设备与资源形成一定的联系，可以实现资源共享。从特点上来看，系统集成项目通常具有较高科技含量，并且具有一定的唯一性。在实际进行项目管理时，需要根据用户个性化需求完成新系统的设计，所以项目具有一定的独创性。而在采取各种技术实现资源整合时，需要以资源为大系统实现资源共享，因此项目的性价比较高。此外，系统集成项目的适用性较好，能够尽可能满足用户要求。
二、系统集成项目的成本管理存在的问题
在完成系统集成项目时，需要实现对各种成本费用支出的有效预算、调控、组织、核算和分析，以免项目成本超出预计。但作为一个动态变化的过程，系统集成项目的管理会受到较多因素的影响，从而导致其出现成本超支问题。目前，系统集成项目建设可以划分为投资决策、设计、实施和运营这四个阶段。在投资决策阶段，如果采用的招标文件不合理，比如只包含项目设备的清单，就会使后续施工出现部分辅材不够的情况，进而导致项目成本超出预算。在项目设计阶段，产品选型不达标将会引起设备质量不达标的情况出现，如果更换产品则会导致材料成本增加。在项目实施阶段，如果建设单位未按照设计要求提供施工条件，则会导致承建单位产生资金占用等费用。在管理不善的情况下，承建单位则会出现项目延期的情况，进而导致企业资金成本和人力成本等遭到占用。在项目运营过程中，由于企业技术不成熟和不稳固，就容易在管理中遭遇各种技术难点，进而产生额外的资金成本。出现这些问题，都会导致企业竞争力的下降。因此，需要加强系统集成项目的成本管理，以便使企业管理水平得到提升，并使项目实施成本得到降低，进而使项目更好的为企业带来利润。
三、系统集成项目的成本管理原则与方法
(一)管理原则
在系统集成项目实施过程中，还应遵循一定的原则开展成本管理工作。首先，需要将预算成本当成是衡量项目成本的重要因素。在项目集成设计的过程中，预算成本、预算利润的设置可以使项目预期回报得到透明化反映，从而在设计阶段形成一定的压力，进而使项目参与者(采购部、集成部、研发部等)尽可能通过降低预期成本获得更多合理利润。其次，针对需要增加成本但无法带来市场价值的系统功能，应尽量进行删减。目前，多数系统项目拥有能够涵盖大部分工作流程的应用系统功能。在用户确认设计内容后，如果随意进行项目设计功能的调整就会导致项目出现较大变化，进而导致项目进度和成本受到影响[1]。因此，还应尽量避免进行项目设计功能的调整。再者，还要对项目成本管理问题进行全方位分析。在研发项目过程中，还应组织相关人员参与项目调研，并对项目需求展开分析，以便从全局角度实现项目成本的控制管理，进而避免项目成本增加的问题出现。
(二)管理方法
1.增强人员成本意识
想要落实系统集成项目的成本管理工作，需要增强人员成本意识，以确保所有成员都能投入到成本管理工作中。为此，要重点进行人员成本意识培养，加快学习型、高效型的成本管理队伍建设。针对将要参与项目实施的人员，还要重点开展成本管理教育工作。具体来讲，就是要有针对性、有组织和有计划的开展培训工作，确保人员能够掌握需要使用的成本管理知识。结合系统集成项目发展形势，还要进行成本管理人员数量的调整，确保人员分布符合成本管理要求。在此基础上，项目实施人员才能从为企业负责角度实施工作，进而使成本管理工作得到有效开展。
2.重视阶段管理工作
在具体开展成本管理工作时，还要加强各阶段的管理工作。结合各阶段工作特点和实际工作情况，则能找到成本控制的关键要素，从而实现项目成本的动态管理。首先，在项目设计阶段，还要加强项目成本预估，确保项目设计不仅能够满足顾客要求，还要符合企业利益需求。结合这些内容完成项目实施可靠性方案的提供，则能使项目实施得到有效控制。在制定设计方案时，还应完成类似项目的分类挖掘，以便对该类项目的成本管理特点进行分析和总结。其次，在项目实施阶段，还应加强现场管理和工程变更管理，以便使项目成本变化得到加强。为此，还要将成本管理责任落实到个人头上，确保项目施工能够得到优化，并且减少不必要的浪费。通过合理进行人力、设备和材料等资源的调用和分配，则能使项目成本得到有效控制。在项目竣工阶段，还要加强项目验收和竣工结算，以确保项目质量。为此，还要实行精确化管理，确保工程无偷工减料的情况。针对重大项目，则要结合成本管理要求进行成本管理模式的探索，进而有效加强施工项目的成本管理。此外，在项目运营阶段，还应进行易于理解的教材编制，并加强客户培训，确保客户能够按照要求进行系统维护和操作，进而使企业维护成本得到降低[2]。而通过定期回访，则能及时了解系统存在的问题，进而使问题得到及时解决。通过建立完善的服务队伍，并制定灵活维护机制，则能使项目维护成本得到有效控制。
3.加强项目工期管理
系统集成项目实施如果出现延期问题，就会导致项目成本失去控制。为加强系统成本管理，还应加强项目工期管理。为此，还要进行最佳工期成本点的查找，以确保工期成本得到有效控制。一方面，需要采取相应措施为工程实施提供保障，但是同时也应避免在工期控制上花费过多。另一方面，在制定合同的过程中，还应对项目工期可能受到的自然因素、人为因素等各类因素进行考虑，并通过设置各种制约条件限制赔偿额度，进而使项目成本得到有效控制。
4.加强项目预算管理
在项目成本管理工作中，还应通过加强预算管理实现对项目成本的有效控制。在项目实施过程中，项目负责人需要统筹各部门进行设备采购预算、施工预算、技术开发及维护预算的提交，并明确各项费用的申请人、审核人和控制人。在项目成本未超出预算的情况下，项目负责人可进行审核。如果出现预算超支情况，则要将费用申请计划提交给上级领导[3]。而结合项目实施实际情况，还要制定相应惩罚措施，以确保项目负责人能够加强项目成本管理。项目成本的预算节约与超支，与部门及项目负责人的绩效挂钩。
5.加强项目风险管理
在系统集成项目建设的过程中，风险是不可避免的。而通过加强风险管理，也能使项目成本得到有效控制。为此，企业还要建立风险资源库，并在签订合同时对项目存在的潜在风险和已定风险展开分析。在此基础上，还要确定各种风险的负责人，并明确风险的解决时间。通过加强对项目风险的定期跟踪，则能使风险得到有效控制，进而为成本管理工作的实施打下良好的基础。
四、结论
通过分析可以发现，系统集成项目的成本管理效果将对企业利润的获取产生直接的影响。所以，应加强对系统集成项目的成本管理问题的认识，并采取加强阶段成本管理、增强成本意识和加强工期管理、加强预算管理等措施强化项目成本管理，进而使企业的盈利水平得到提高。因此，希望本文对系统集成项目成本管理问题展开的分析，可以为相关工作的开展带来启示。
作者:沈艳萍 单位:成都万江港利科技股份有限公司
参考文献：
[1]王姣侠，田宏博，王耀磊.成本管理技术在信息集成项目中的研究与应用[J].科技与创新，2014，15：133-134.
