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电商渠道范文1
成本决定优势
为什么说电子渠道将成为运营商重要的营销渠道?
首先这是由运营商的企业战略定位决定的。早些年运营商企业定位自己为网络运营商,这些年纷纷调整自己的战略定位为“信息服务提供商”(中国移动: 移动信息专家; 中国联通: 现代化的综合通信与信息服务提供商; 中国电信: 综合信息服务提供商)。网络运营商时代营销重点是通信线路(如固话、宽带)和通信终端(如手机号、手机等),这些都是实物,适合“面对面”进行营销; 信息服务提供商时代营销重点是信息,如视频、上网时长/流量、还有一些具体应用如手机支付、行业应用、手机地图、实时监控等,这一类应用提供给客户的价值大多不需要通过实物来体现。所以随着信息服务的日渐普及,传统渠道在营销工作中所占据的比重将不断下降,电子渠道将日益升温。
其次这是生活节奏越来越快的特点所决定的。为什么固定电话使用率呈现下降趋势?这是因为人们对沟通的要求是“随身”的,虽然固定电话只有几步之遥,资费更为便宜,很多人还是越来越习惯于拿起手机就拨。同样的道理,一个电话,一次上网或者一个短信就能够完成的任务,没有多少人想去营业厅排队等待。何况人们的生活节奏越来越快,很多时间都花在交通工具上、出差路途中,更需要利用便捷的方式获取服务。
随着3G业务的发展,移动产品的功能更加完善。运营商提供的产品是“移动”的,这就要求营销服务也要“移动”起来,这也为电子渠道的发展提供了广阔的空间。
因为竞争加剧,运营商营销工作的难度加大是显而易见的,困难主要来自于需要寻找合适的客户,需要寻找合适的沟通时机; 另外一方面,每天数以万计的客户透过电子渠道主动接触运营商,稍加利用,这些接触机会完全可变成营销的机会。所以“电子渠道”承担运营商重要的营销任务必将成为未来的趋势。
积极应对趋势
建议运营商主动引领趋势,顺势改变电子渠道的职能定位。
目前运营商已经开始重视电子渠道在营销中的作用,运营商已经在引导客户使用短信营业厅(空中营业厅)开通业务,实现了交互式短信; 并要求客服呼叫中心完成的业务办理不能低于营业厅渠道的20%等。这些做法与电子渠道的潜力相比,还仅仅是战术层面的动作。运营商可以从企业管理的角度加重电子渠道在“业务受理”中的作用: 让营销工作更朝电子渠道去倾斜,如在企业宣传、业务宣传方面突出电子渠道的优势,引导客户通过电子渠道与企业沟通; 在制定内部考核指标中,要求电子渠道所占的比重逐年增大,直到与传统渠道分庭抗礼甚至超越之; 在内部IT支撑系统建设上,朝电子渠道倾斜。
赋予电子渠道一定责任和权利,让其成为疑难业务的最终解决地。因为用户基数庞大,运营商所提供的服务众多,免不了部分客户与运营商发生纠纷,运营商目前的处理方式是采用首问负责制,各自渠道自行消化处理。实际上对于一次解决不满意的用户,完全可以集中到电子渠道,由客服中心统筹处理。
这样做的好处是: 便于企业针对相似的纠纷摸索出通行的预案,提高内部工作效率; 相似的问题应对以相同的解决方案,避免了各营业厅各自不同的处理方式,造成客户相互攀比,从而提高了客户满意度; 客观上会逐步提升客服中心的专家形象,提高了电子渠道在客户和企业内部中的地位和影响力,便于开展营销工作。
引导客户对电子渠道进行消费。客户通过电子渠道进行消费或者业务办理,对企业有明显的成本优势,可以拿出节省出的部分成本对客户予以鼓励。对于经常使用电子渠道的客户,可以有如下优惠方式: 网上购物的价格与传统渠道相比,可以有一定优惠(如一些行业较普遍的5%优惠); 可以送充值性质的话费; 可以送若干次VIP待遇(如机场贵宾室、VIP俱乐部等); 通过这些引导,客户会越来越愿意使用电子渠道与运营商进行沟通。
建设一批团队
运营商应整合内外部资源,最大程度挖掘电子渠道的潜力,形成与传统渠道分庭抗礼的局面。首先建议将客服中心、网上营业厅、电子渠道资源整合形成联动,这样做的好处是: 形成联动后,可以在市场业绩上探索一种合理的绩效衡量方法,与传统渠道进行比较; 人员整合,有利于提高内部的工作效率,有利于提高对客户的响应速度。
其次,建议提高电子渠道人员队伍的层次,打造一支能力高中低相结合的团队。目前运营商认为客服中心属劳动密集型工作,出于成本考虑人员多属高中生、中专生、自考性质的大专及自考本科生,而营业厅招聘人员一般来自于正规院校的专科和本科生,两个团队在起点上就有不小的差距。随着服务营销一体化,随着电子渠道承担越来越重的营销任务,很有必要在原有队伍基础上,新打造一个业务专家团队,这点可以参考银行业呼叫中心的做法,银行业呼叫中心的座席人员多为从各个营业厅抽调的中坚员工,专家座席更是来自于营业厅的骨干员工。银行业呼叫中心在银行业务中发挥着越来越重要的作用,这与从业人员的高素质很有关系。
最后对于需要配送的货物,需要联合社会上高质量的配送队伍,能够按照制定的配送标准,高效地完成货物配送。
两种渠道成本对比
客户成本: 某客户去营业厅,比较理想的状态,来回路上交通时间30分钟; 排队等待时间5分钟; 当面沟通办理时间5分钟,总共需要40分钟; 该客户通过电子渠道,3～5分钟可完成业务办理; 对于单个客户来说,电子渠道的时间成本是营业厅渠道的1/10(假设客户打电话、上网产生的费用与来回交通费相当)。
运营商成本: 假设运营商销售渠道每天办理1万个业务。假设电子渠道与传统渠道工作效率一样,每个业务需要工作人员3分钟的劳动,这样每人每小时处理20个业务。无论运营商通过什么渠道,均需要500人小时的劳动力,计算不同渠道的成本,本质上就变成了比较企业为不同渠道员工所提供的成本。
呼叫中心每座席成本:月平均待遇2000元,月平均固定资产(主要是场地)5平方米/人(场地一般较偏僻)。
电商渠道范文2
日前，淘宝天猫、京东商城相继宣布，分别投入2亿元、5亿元用于补贴家电产品促销。此前，已明确将每月18日定为全网特价日（简称E18）、将电商价格战常态化的苏宁易购宣布，“投入4亿元让利额度和20亿元特价货源，击穿全网最低价。”
从4月18日发起“何必东比西淘”，苏宁易购这家中国电商领域的老三，再度以线下“家电流通渠道价格战洗牌”的传统手段，在线上向老大京东商城和老二淘宝天猫发起新一轮冲击，试图搅动沉寂多日的电商行业格局洗牌。早在多年前，苏宁电器董事长张近东便提出要打造中国的“沃尔玛+亚马逊”企业构想，今年又提出苏宁要把“电器”这两个字拿掉，苏宁易购肩上所寄予的重任不轻。
当前，围绕家电的电商价格战火才刚刚打响，最终谁能笑到最后，尚未定论。不过，在业内人士看来，“无论是之前的线下渠道，还是当前的线下渠道，价格战打来打去都是对企业在上游供应商资源的抢夺能力考验，不单单要比电商企业自身的实力、规模和资金，更重要的是考验与上游供应商的合作关系。”
价格战是陷阱还是馅饼
此前，苏宁易购选择在4月发起的首轮全网价格战，一些互联网分析师还认为，“就知道打价格，看来苏宁还不了解电商的真正内涵。”如今，随着淘宝天猫和京东商城在价格战上的先后跟进，电商的价格战火全面点燃。
天猫商城方面表示，将家电价格战从5月持续至8月，每月按不同产品属性对家电类展开全网最低的促销战，补贴额度为2亿元。京东商城也表示，将展开家电领域的促销计划，时间定在今年五六两个月，补贴额度为5亿元。双方均未透露具体的补贴额度。
苏宁易购副总裁李斌则向《中国企业报》记者表示，“5月16日启动的E18活动，集中20亿特价货源入市，并计划投入4亿元的让利额度。具体内容上，一方面会延续4月18日推出的“易付宝充100返100”和三天九场“三折起抢购专场”活动，另一方面还会针对家电品类推出“满1000返100全场通用券”的活动。
分析人士指出，“相对于京东商城、苏宁易购直接从厂商处采购再销售的模式，淘宝天猫只是提供一个供销平台，其宣称拿出2亿元用于补贴家电厂商的促销，不知道是补给供货商，还是直补给消费者，如何实现是个问题。”
无论是2亿、4亿，或是5亿元的补贴，对于很多家电消费者来说，似乎又回到多年前苏宁电器、永乐电器、大中电器等连锁巨头争战全国市场以低价开路的年代。为何商业流通渠道的竞争从线下烧向线上，传统的价格战仍是吸引消费者的最大利器？
在新七天电器网CEO左英杰看来，“无论是线下，还是线上，作为商业零售渠道企业，价格战是抢夺市场份额、吸引眼球的最有效手段，电商企业自然也无法避免。”在过去10年间，苏宁电器正是依靠持续不断的“价格战”，实现从传统的空调经销商向综合电器连锁商的升级转型，最终实现对传统家电流通渠道格局的改写。
“无论是线上还是线下，在发动持续价格战的背后，关键是上游供应商的资源整合实力和谈判实力。比如说，苏宁电器与三星、海尔、美的等企业的年度战略合作都在500亿元以上，与10多家供应商年度采购额度都在100亿元以上，其能从供应商处获得的采购成本、促销资源，肯定会比采购额只有几千万、或者几亿元的渠道商要多。”浙江万里学院客座教授冯洪江认为，价格战不是所有电商都可以轻易打响，操作不好就是“杀敌一千自损八百”。
2011年苏宁电器净利润为48.2亿元，至今京东商城还没有实现盈利，这是否意味着苏宁易购挑起的这场价格战会将对手拖入持续“亏损”泥潭？
声东击西避开左右互博
在以一招“何必东比西淘”激起天猫商城和京东商城在价格战上的相继跟进后，苏宁易购再度通过一招“声东击西”策略，开始推动经营品类从3C向百货、金融、酒水等综合业态的持续扩张，从而避免在家电、数码等3C业务上与苏宁电器的左右手互博尴尬。
相对于淘宝天猫的F2C平台型模式，实现厂商与顾客直接对接，京东商城的自营式B2C模式，苏宁易购在电商领域扩张时尽管拥有坚强的后盾和强大的资金链推动，但仍面临较大的压力：一方面，要避免线上与线下的价格冲突；另一方面，则要完成从线下的3C家电专营向线上的百货等多个业态的跨界扩张。
目前，除3C、家电产品外，今年4月，苏宁易购图书频道全新改版，增加科技、人文、教育、旅游等图书品类。4月25日，以机票、酒店为主要销售内容的商旅频道正式上线。5月酒类频道高调亮相网站首页。李斌透露，6月份，金融产品、百货、彩票也将正式亮相苏宁易购。
电商渠道范文3
最近京东POP很火，在派代上谈论京东POP开放平台的派友多了起来，较早前幸天有言对全网渠道策略的研究，麦包包老叶逢会也必讲的一句话“哪里有消费者去哪开店”。处处在传达线上零售渠道的信息，是的，你在关注了吗？元芳，你又怎么看呢？
渠道观念
淘宝所创造的一种生态圈式的网络平台零售环境，让进入的商家也跟着一起互联网化了。传统品牌进入线上首选的天猫，面对的投入与运作方式均需要大规模提升，当做着做着的时候，越来越发现网络市场像极了线下市场，也就应验了麦包包老叶的话“哪里在有消费者就去哪开店”。
开放平台看似一个不错的渠道选择，但选择与否相信每一位品牌商均会有不同的答案。面对天猫、京东POP、当当、苏宁易购以及转型了的QQ网购，这些均是值得来考虑的平台，当做为品牌商不论以宣传品牌为目的还是以卖货为动机，哪样的渠道都需要品牌商认真对待。
提倡多渠道，不主张单一渠道，有在银泰开店就有可能在万达开店。
两种对象、十大渠道
两种对象：传统线下知名品牌和淘品牌(现天猫原创)为平台招商引入的重点对象，线下知名品牌有品牌知名度、供应链实力；淘品牌有丰富的电商运作经验。
十大渠道：纯平台(天猫)、自营式B2C平台(京东POP)、银行渠道、积分商城、购物搜索(一淘)、运营商渠道(联通)、名品折扣(唯品会)、团购(美团)、淘宝大C(化妆品的NALA)、搭配导购(逛)。
渠道的选择
暂且不谈进入线上运作的方式，此只谈渠道。除了各方面均比较完善的天猫外，紧跟其后的当属京东POP了，那么面对品牌商开设的新渠道，多数商家会多数人员共用，如客服、设计、运营、物流、财务等等，早期这当属是节省成本的做法，但长远而言(其实也是目前而言)对自己也好对平台也罢均无大利。
其一、商家带有试试看或当清仓或补充渠道来做，自然不会大力开发用心来做；
其二、因为商家有了这些心理暗示导致后续的运作与重视跟进均带有此想法，如果其它渠道做好了，这应该算是意外之喜了；
其三、平台运营对因为商家的不够重视转推其它重视的商家，每个平台都需要自己最够忠实的合作商家，自然他们也会让“听话的一批先富起来”。如果你天猫做得不够好(或淘宝做得好，天猫不太好)，是否应该转策略重点做京东POP、当当等平台呢？
当下也有很多TOP的重点品牌商选择天猫独此一家，当然这在传统知名品牌里面不多，传统知名品牌更看中市场渠道布局，他们对渠道有更深刻的理解；这些往往是受益于天猫起来的淘品牌或正往淘品牌冲刺的“伪淘品牌”，以及传统非知名品牌商。
当然会因为考虑进入时机、动机的因素。因此大家也容易习惯性的去异眼对待各大渠道之间的关系，目前天猫占据绝对的地位，这也导致有些品牌商死死的盯着独此一家不放，不敢轻易去尝试其它渠道；而紧跟其后的京东POP更是不可错过的渠道，京东POP的快速发展足以去支撑品牌商对电商的预期。
市场经济里面最恨的是垄断性企业出现，垄断企业出现最受伤的往往是消费者。远的有不可把一个鸡蛋放在一个篮子里，近有“如果你80%销售额来源于一个渠道，你会很危险”的言论。
我们清楚，品牌商选择重点渠道商主要看中的是投入产出比。有这么一个例子，一个女鞋品牌商，在天猫各种推广费用投入每月平均10W，月销售额为220W，人员成本6.8W，还不算库存成本；而京东POP，推广费用无，月销售额80W，人员成本4000K(主要为运营，设计、客服和仓库与天猫共用)，最后实际算整月的经营状况，却是京东POP的销售毛利高于天猫。所以，品牌商在选择哪些渠道是否应该为重点的时候，不要只看眼前的销售额业绩，而应该通过数字看最后的毛利额和毛利率，这才比较合理的状态。
另外一个比较需要说明的是传统新进入平台的商家，他们是从生产型企业转型，往往因为有一个R标就当自己是品牌商。对平台规则不懂、又不懂如何做电商，亦没有好的电商人才操作，就拿目前天猫做首战，这没错，但建议以大家习惯性经营做生意的思维来做电商，你会有收获不一样的地方，一定不能小看全网渠道了(老实话，还是有很多品牌商说只是为试试)。
渠道的冲突
今年的双11，最大的冲突案例莫过于同入天猫与京东POP的阿芙了。每个平台有每个平台的优势，商家在选择进入的时候当然要先听其规则做事了，毕竟你在人家地盘做，还得生存。
这相比传统企业而言很像是说其线上渠道与线下渠道的对垒了，我们威武的V版有个进化论叫“骨肉相残——骨肉相离——骨肉相连”，意思是先期渠道与渠道之间肯定会有因为渠道本身的竞争也好活动策略也罢的一些冲突出现，商家内部相应负责的同事肯定也会有，最受伤的往往是商家自己，但得意的同样是商家自己，最不济的商家会出现一种最傻的做法——天猫卖得好的产品，在京东POP或当当也卖得好，但却突然将其它平台下掉了，以专供天猫一家。这样傻吗？当然傻了，要明白自己是品牌商，天猫、京东POP、当当此时在自己眼里是渠道商，品牌商要的是卖货，下掉京东POP或当当的主要销量产品，似必会导致两店铺业绩受损，受伤的还是自己。
我们一般建议商家能对不同的渠道分区不同的主推款出来，这也就是如上提到的“骨肉相离”；后期，你的品牌在网络足够知名度，你怎么把几大渠道一起做同一个事件营销或整合营销也好，都是你说了算。品牌商主动一点做出调整，渠道这块也更容易操作。
渠道结构模型
昨天看了一条微博，内容大致是说越往后面越需要的不再是单一的电商运营专才或电商运营总监了，而是懂电商零售的事业部总经理。这里重点提到了“零售”。
很多品牌商在进入电商前是没有策略的，只是凭试试的心态来做。
做电商除了有产品结构模型外，同样也有渠道分布结构模型，什么意思呢？也就是主要以依赖品牌商满足库存倾销率为目标的渠道结构(当然这是理想，仍然有很多知名品牌商出现大规范的库存)。如下图所示：
一级渠道天猫和京东POP作为在网络首要的销售平台，除了因为其平台本身的影响力，同时两平台也分别代表了不同的方向，这样也保证了品牌商自己本身不会受到比较大的风险。当然以品牌商在产品运营的角度，特别是服装类商家，目前而言在每季选择主推款式上，要先经过天猫的直通车来测试选款，这是基于淘宝指数和数据魔方为依托的情况下最佳的选款方法，通过天猫测试后，再拿到其它平台去主推。此处渠道以展示店铺形象、新品首发、业绩承担为主要任务渠道。
【当然也需要考虑每平台的不同用户群，如：天猫用户偏年轻化、女性化，以江南一代为主；京东偏男性用户(目前女性也占比较高了)、以北方用户为主；当当客单及复购率比较高，用户质量也不错。】
二级渠道以当当、一号店、苏宁易购这样以补充业绩线为主，调整一级渠道次主推款可以在此二级渠道当主推。
三级渠道主要以清仓为主，年底/换季了，也需要清仓了，当然此时的产品不能再以在一级渠道或二级渠道时候的价格出现了，必然要低价的。与其放仓库一堆货，不如低价(就算小量亏本)在三级渠道处理掉。低价卖出比在库存的价值划算，BOSS都懂的。
四级渠道目的也可以算成是清仓，但清仓的没有太大规模型，我们连愿把其当成是补充销量的意外之喜。
在网络上一切都是透明化的，而也是有策略的，如果说没有一定的策略来做全网渠道，是很难在电商市场立足，有了策略，你也不用去纠结于是否赚与亏之间。像产品策略一样，有些亏本引流，有些要赚钱一样的道理。
组织架构
常见的分为渠道型和以产品线划分组织架构的两种，谈不上哪种更好，只有更适合的。单品牌以渠道见长。每个渠道单独配备一个店长(亦有称为运营，同也有称“高级客服”)，主要为承担业绩任务；产品、客服、设计、仓库会共用。这类组织架构比较灵活多样，渠道店长为业绩核心，产品以全部铺张，客服及设计、库存全部为支持部门，以支持渠道业绩增长为提前。
电商渠道范文4
Abstract:The methods of daily management, test and encouragement are put forward based on telcom enterpsise's channel agency choosing standard.
关键词:电信企业;渠道商;管理;激励
Key words: telecommunication business;channel agency;management;encouragement
中图分类号:F26 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)01-0016-01
渠道商一直以来都是电信公司拓展业务,服务大众的重要窗口和阵地。部分电信企业由于自有营业渠道数量较少,发展受限,不得不大力发展和扶持渠道商,充分发挥商的销售能量,以实现自身的发展壮大。那么电信企业与渠道商合作的是否顺畅,对商的选择、培养、考核与激励等方方面面的工作直接关系到电信企业的健康可持续发展。下面我就结合工作实际谈谈自己在渠道商管理与激励方面的想法。
1什么是渠道商
从电信企业那里输送产品和服务到目标客户手中,同时将资金回流给电信企业并取得佣金的社会形式就是我们所说的渠道商。目前,电信企业普遍采用的商形式主要有合作营业厅和营业厅两种。合作营业厅在营业面积,室内外牌匾形象,店面位置,店与店之间的距离等方面都有严格的限制和要求,而厅则较为宽松。双方自确定合作关系之日起签订合作协议,约定双方的权力与义务。双方本着"平等互利、优势互补、共同发展"的原则,共同拓展电信公司的业务。电信公司对商实行松散的组织管理,严格的业务管理,以业务支撑和服务为主。在电信公司起步阶段,渠道可以有效地帮助电信企业输送产品和服务给客户,回收资金,扩大市场占有率,尽快形成规模效益,分担企业的服务职责,降低产品营销的综合成本,使电信企业在竞争中保持优势地位。
2商的选择标准
商的资质和营销能力直接关系到电信公司与商双方的长远合作和利益。如果选择失误,对合作双方都会造成无法弥补的损失,因此电信公司一定要慎重选择。一般情况下,在商的选择上我们要遵循以下原则:首先对地区内从事电信产品销售的商家进行初步接洽筛选,对入围的潜在商家进行重点选择。必须保证他具有工商部门颁发的《营业执照》,且年检合格,经营范围需包括通信产品及终端设备销售内容。其次他应具有无线通信产品销售的实力和经验,拥有固定的营业场所,管理规范。业内口碑良好,无违法或违规经营的不良记录。第三,他应具有一定的市场拓展能力,有自己专职的市场拓展人员和销售渠道。第四,他要看好电信行业的发展前景,认同电信公司的文化和合作模式,愿意接受和配合电信公司的管理和指导。
3商的日常管理
对商的管理主要包括商日常业务指导与管理,报帐管理、佣金管理、业务稽核管理、重大经营活动的组织与落实等方面。在日常工作中,电信企业的渠道管理人员应牢固树立服务观念,尽最大努力对商提供服务与支撑,充分发挥渠道主力军作用。为商提供的服务与支撑主要包括:
(1)为商提供相关业务规程、资费标准及服务标准。
(2)提供各种有价卡及终端产品,并按照有关管理办法进行管理。
(3)提供与营业有关的单据和营业日戳。
(4)定期提供相关业务培训。
(5)提供卡、号码资源,VPN系统及营业系统维护服务。
(6)提供各类宣传物料。
4商的考核与激励
为激发商发展电信业务的积极性,电信公司应对渠道商进行每月经营指标的下达、考核和激励。
电信公司在给商下达经营指标时,要结合当地市场情况,商的营销实力和级别等因素,要让商对完成自己的任务有信心,不要盲目追求高指标,虚增长。
在经营指标考核方面除对发展任务完成情况进行考核外,要对商的欠费率、离网率进行严格考核,避免大发展大流失现象的发生,确保有效发展。同时,要加强商用户资料的管理,要求商发展用户时,用户资料齐全,对资料不全、电话虚假、未产生正常通话费的要进行相应考核扣罚。禁止商低价倾销,用户市场层面必须要保持统一的销售价格,不允许以任何口径和理由将费等优惠给用户或变相降价。
对渠道商的激励主要以代办费形式体现。一般按月核算提取。电信公司给予渠道商的代办费主要由一次性佣金、代收话费提成及用户出帐收入提成三部分组成。
(1)一次性佣金主要指新发展用户和销售电信公司各种产品按标准计提的佣金。
(2)代收话费提成是指按商代收用户话费总额的一定比例计提的佣金。商销售公司的自由充缴费卡、如意通充值卡、空中充值等产品,均按公司统一标准提成。
电商渠道范文5
品质体验支持高端定位
过去，网购给消费者的普遍印象是销售低质、廉价的产品，在网络上卖高端产品几乎是不可能的。而近日，一套价格为5万元的厨电订单在天猫方太官方旗舰店成功售出，也刷新了天猫厨电订单的新纪录。高价订单的成交，意味着方太已经将厨电的高端化策略引入网络。最初，像厨电这种高客单价产品出现在网络时，大多数消费者都不敢相信。后来，随着网络购物平台信任、安全机制的不断建立与完善，少量大额订单开始产生，但仅依附于少数消费者最信赖的品牌。
“不是所有需要购买油烟机的都是我们客户。”李涛始终这样坚信，“方太的价位段相对比较单一，只停留在3000～5000元，在线上要达成这样的交易，靠的不一样的用户体验。”而方太之所以能够让顾客放心网购高价、高端产品，与方太电商一直“坚持高端定位”，“打造无与伦比的顾客体验”是密不可分的。方太想要提供给消费者的是更加优质、便捷的购物体验、更加高端的方太产品和更加独一无二的售后服务。所以，方太在上线之初就极为重视用户体验，从咨询、下单、发货、服务等多个环节寻求用户的最佳体验。以EQ01E型号为例，这款型号的油烟机，需要厨房地面到吊顶的高度必须超过2.45米，客服会在顾客下单前，就对各个数据进行精确的了解，一旦数据不符后，便会建议消费者不要购买。因此，在方太店铺的产品评价中，类似“比线下的咨询更专业”、“第一次见到劝我不要买的客服”比比皆是。长此以往，店铺和品牌自然形成口碑，这些优质评价足以影响后期其他消费者的购买决策。
为了给线上的消费群体提供更好的购物体验，方太组建了专业的在线销售顾问团队，为顾客提供最专业、最热情的在线咨询服务；提供方太原厂生产的正品新品，保证产品的最高品质；国际优质快递送货上门。上线仅两年，方太发货的日吞吐量就超过2000台；在五年质保服务的基础上，提升网购服务体验，加强对用户的关怀，让用户无后顾之忧。在线上，方太仍然承诺无理由退换货，只要客户提出退换货，方太就会派人取件。这一承诺，让消费者解除了后顾之忧，愿意尝试线上购买。油烟机体积庞大，运输是整个线上销售链条中最难以把控的环节。方太选择和联邦快递合作，直接宅配到消费者家中，确保物流速度和质量。
方太在参加聚划算活动的产品选择上，是基于品牌的总体定位和产品策略，再结合天猫的要求，找到一个结合点。虽然大家认为聚划算是一个相对实惠的购买方式，但是方太不会因为聚划算就把价格降到非常便宜的程度。方太线上的定价策略有所区分，有些型号产品可以便宜5%，但有些可能会比线下价格更高。所以，参加聚划算的产品，在价格上有一定优惠，但不一定那么大。此外，也不一定就选择最便宜的产品。因为其它的品牌也做聚划算，在这个平台上，有的品牌定位1999元区间内的，有的品牌定位2999元价格区间内，有的品牌定位是3999元，而方太可能在聚划算平台里面是最贵的，比如我们定位在4999元。在产品定位上，方太始终坚持既有的产品策略，保持高端定位。
因为聚划算是天猫内一个独立的事业部，拥有独立的流量入口和购买界面，在这个界面和通路上，也存在消费细分，也分高中低端。所以，有人选择A品牌，也会有人选择B品牌。在李涛看来，当顾客面临这种选择的时候，他们要做的是如何让顾客更好地辨别自己的品牌。在聚划算这个平台上，方太也要努力打造出和其它渠道一样的品牌定位、品牌地位和品牌形象。
借助但不依赖聚划算
“聚划算”活动在很短的时间之内，销售是面向全国市场的，因此，不会出现在某个区域短时间里有很大量的情况。厨电是一个比较特殊的产品，一般是家庭装修时才会买这个产品，那么，在厨电行业，聚划算为什么也会爆量呢？
李涛认为，一方面是广告和推广效应可能会把一些原来线下的顾客，或者购买其它品牌的顾客转化过来；另一方面，聚划算其实把可能计划购买厨电的消费者，将他的购买需求提前透支，比如本来计划八月份才买烟机灶具的顾客，可能一看到聚划算的实惠，四五月份就会购买，从一定程度上是刺激了提前消费。
所以，基于以上消费特征，顾客真正从购买的时间直到最终安装的时间，其实还是比较分散的，这样一来，本质上聚划算订单对于安装服务能力要求，和非聚划算订单对于安装服务能力的要求，并没有太大区别。
在聚划算活动中，方太的表现是非常优秀的。在李涛看来，这主要得益于三个维度的综合作用：“第一个维度是聚划算本身是稀缺资源，掌控这个资源的是聚划算的团队，我们首先得给方太争取最好的窗口和位置。淘宝的运作是开放的，聚划算为什么要把这个位置给你，不是依靠给更高的费用，或者用低价的产品，或者说客情好一些等在传统渠道可能有效的方式。因为天猫主要看你历史的销售数据，曾经的转换率，以及每次的活动规模和活动效果等。这一系列的评估指标，要求品牌力争每一次活动都成功，才能获得淘宝的信任和支持，获得更多的资源或更好的窗口。这几方面可能不是每个品牌都能做到的，因为要靠品牌的行业地位，产品竞争力，企业实力，电商团队的运营能力等等。这两年来看，方太和淘宝合作非常紧密，所以，每场活动的效果都非常好。第二个维度是从自身的角度来看，方太也不会过于依赖聚划算。过于依赖聚划算，会带来一系列的问题，比如后单前单、对品牌的影响，赢利等，所以也不乏做聚划算做死的品牌。而且，当我们越是不依赖于聚划算，做聚划算的效果反而越好，这是一个辩证的结果。第三个维度是从市场营销的层面。有的品牌认为聚划算可以冲销量，只要把价格降下来就可以做好。实际情况是，第一次降价可能带来很多销量，第二次、第三次可能就不行了。一次好的聚划算不单单是通过降价带来销量那么简单。方太会通过整合营销，来促进一种比较理性的购买，所以方太聚划算活动不仅做的比较多，而且每次都非常成功。”
线上销售考验线下功夫
很多人可能觉得团购订单，短时间内销量很大，会造成物流配送、安装服务等一系列问题，其实这是一个能力的问题。在李涛看来，有的品牌是把聚划算当成一个项目在推进，针对这个项目备货多少，物流需要什么准备，团队需要什么准备，等等。
但是这种做法做一两次还可以，长期下去也是有问题的。相反，方太觉得聚划算是一种正常的营销模式。线上运营实际上考验的是企业线下整体的运营管理能力，而不是说针对某个项目小组，开个会，搞公关，吃吃饭这么简单，应该是一个长期的建设过程。
所以，方太电商团队在业务设计、组织能力、体系设计、后台系统等始终保持备战状态，聚划算在整个通路里面，不会出现遇到“发洪水”再去手忙脚乱地“抗洪抢险”的情况。与很多传统企业电商部门员工频繁跳槽形成巨大差异的是，方太电商团队非常稳定。到目前为止，方太的电商团队已达到50多人，在公司内部工作达到5年以上的就有4人。李涛给予电商部门员工充分的授权，在不违背大框架的情况下，方太天猫旗舰店的定价可以灵活地浮动，而像是否参加聚划算这样的活动，方太天猫店的店长便能通过判断独立做出决定。
方太电商的订单产品都是由总部统一发货的。在很多人看来，这样会增加物流配送成本和服务难度，而李涛却认为，假设未来选择电商和线下传统渠道的顾客是不同的人群，他们的年龄和购买特征，对于服务的苛刻要求程度是不一样的，因此要针对这种顾客，设计业务流程，可能通过总部直发更能满足顾客的心理需求，给线上的顾客同样以高端体验。
厨电属于安装类电器，虽然对服务要求很高，但是顾客的购买知识相对是比较欠缺的，需要教育和引导，这就是机会。而这个机会能否抓好，是一个线上线下综合作用的结果，尤其是要发挥线下的服务优势。
方太线下有优质的服务体系，服务网点，服务人员素质和培养，服务的流程和标准，呼叫中心，服务信息系统和客户服务系统等，这对于线上的业务也能提供强有力的支持。而方太要做的无非就是把线上的顾客信息通过CRM系统共享就可以了，当然这里面也有很多细节，比如体系的打通等等，但这不是瓶颈。事实上，对于方太，或者对于厨电行业来说，聚划算一天内销售两千台，但是并不意味着要在一天之内安装和配送两千台，因此，对于服务能力的要求并非爆发式的，再加上如果本身线下的服务能力很强，就能够进行比较顺畅的衔接，达到顾客满意。
电商渠道范文6
片仔癀副总经理、董秘林绍碧在接受《投资者报》记者电话采访时表示，“公司自建的电商网站第一步针对日化和药妆产品，第二步将把保健产品包括进来。”
他同时表示，除了线上电商网站的建设，线下渠道也有扩张计划。“我们当然不能就是现在这样，还是需要建设更多门店，产品下放到更多终端。”据他透露，公司最近也在就旗下牙膏项目与华润公司进行商谈，拟争取进入华润1000多家超市投放市场。
2011年11月，片仔癀就与华润集团旗下的华润医药签订协议，共同出资10亿元建立合资公司。合资公司将以生产经营日化产品为主，双方将实现在生产销售渠道等多方面的深入合作。如今又要进军电商渠道，业内分析认为，片仔癀拉开了产品多元化以及渠道扩展的大幕。
片仔癀“皇后牌”药妆系列产品口碑颇好，但是渠道有“短板”，仅电商渠道和小部分药店能买到。然而分析人士也认为，片仔癀携手华润来拓展其日化产品的渠道，难以碰撞出火花从而给业绩带来明显增长。
渠道扩张拉开大幕
片仔癀在2011年年报中表示，未来5年片仔癀药妆和片仔癀牙膏将是公司的主要增长点，预期2015年销售达到5亿元。而片仔癀日用品、化妆品销售在2011年的数据为7020.77万元，在整个营收中的占比仅为6.88%。
“片仔癀的药妆系列目前口碑不错，但其线下终端销售点主要集中在药店，与药妆的目标消费人群并不符合。现在自建电商也是迎合这部分的消费人群。”中国医药集团1健康网负责人秦国良对记者说。他认为，片仔癀自建电商不仅仅是卖产品，也是在进行品牌宣传。
不过，业内分析人士还是认为，片仔癀自建电商渠道只能起到辅助作用，对其营收的提升也起不到太大影响。“片仔癀是以生产为主的医药企业，自己做电商缺乏经验。而且其在天猫这类专业电商网站已有销售平台，消费者没有必要跑到企业官方办的电商网站去购买。”和君集团事业部合伙人、医药行业咨询师李冠强向记者分析。
对于这一点，片仔癀电子商务部门负责人林主任在接受记者采访时表示，“自建电商也是为了能够整合目前线上散乱的渠道，给消费者提供官方的购买平台。”他还表示，该网站将于今年年底上线，通过该渠道明年期望获得500万的销售额。
片仔癀产品在治疗急、慢性肝炎等各种炎症和肿瘤上效果明显，产品得到国内外认可，由于产品认可度高，供不应求，所以产品基本没有什么宣传，而是靠口碑，这也是公司其他产品销售业绩不太理想的原因。另外，由于原材料的限制，核心产品产能不可能有太多扩张。
目前母公司有将公司做大的需求只能从核心产品之外的日化产品中获得新的增长点。除了成立电商平台，片仔癀此前也与华润达成合作计划，将日化、药妆通过华润旗下商超铺货并逐渐扩大影响，解决公司本身销售短板问题。
“多元化发展肯定是它未来的方向，那么渠道的扩张就摆到了重要的位置。”日信证券分析师陈国栋对《投资者报》记者说。
片仔癀副总经理、董秘林绍碧也表示公司渠道扩张的计划也一直在进行当中。看来片仔癀的渠道扩张已经拉开大幕，而与华润的合作是其中重要一环。牵手华润难有“化学作用”
华润之于片仔癀和华润之于东阿阿胶有着相同的路径：首先是合作，成立合资公司；进而收购股权逐步入主。业内认为片仔癀此次进军电商也是华润为其3年内的入驻做铺垫。片仔癀与华润的合作虽被看做是片仔癀在打开销售渠道中的契机，但业内分析人士对于这项合作能够带来的效果却也持保守态度。
2011年11月，片仔癀与华润集团旗下的华润医药签订协议，共同出资10亿元建立合资公司。新公司计划在漳州建立占地300亩医药产业园区，本公司携7种产品(茵胆平肝胶囊、护肝片、复方片仔癀含片、复方片仔癀软膏、复方片仔癀痔疮软膏、片仔癀润喉糖)无形资产评估值及资金占49%股权，着力构建医药产业平台，力争3年内标的产品生产销售额超2亿元。并且该合作中也具有排他性的协议：只要片仔癀进行重组，只能由华润来重组。
据片仔癀2011年年报显示，他们认为这将带动公司业务迅速增长；其次，公司将加强与合资公司的人才流动，为本公司培养核心管理人才；第三，华润集团营销网络中1000多家药店零售终端和零售业商超销售渠道，对公司重点发展的化妆品、日化牙膏等产品销售有极大的助推作用。
