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阿米巴经营管理范文1
构建管理会计体系的影晌卜)阿米巴经营模式简介阿米巴经营模式由日本经营之圣0稻盛和夫提出"它以建立与市场挂钩的核算制度，培养具有经营意识的人才，实现全员参与经营作为最终目标，体现了严谨务实、重视内部督导和执行力、兼顾利润和现金流、信息共享的管理会计理念"。阿米巴经营模式的实质是一种量化的赋权管理模式，也是一项现代管理会计体系的实践"它所体现的管理会计理念相比传统管理会计而言更重视现金制和信息共享性，更注重事项驱动和目标管理的经营者思维方式，从而更有利于突破单一企业和财务会计局限，从整个供应链管理优化的角度履行企业的战略转型，构建符合企业自身特征和需求的管理会计体系"虽然它在被引人国内企业的过程中因社会法制环境、文化和理念认同及企业人事基础的差异而难以全盘照搬，但它不仅在企业文化、制度建设、组织架构设计及激励机制等方面皆有建树，对于本土服饰企业管理会计的体系化建设具有一定可借鉴性，而且它可以通过分析员工的追求目标和心理需求，改善经营信息不完全对称状况，建立相互监督相互约束的博弈机制和合理的委托机制，实施和监督力度相匹配的激励手段，让员工在收益和机会成本之间做出最佳选择，引导其从利已0出发，自觉0努力启然而然地达到利他0效果，从而有效地打破了旧有利益格局，在企业和员工的利益取向之间找到了一个纳什均衡点，有利于为服饰企业顺利实施供应链管理的变革奠定良好的基础"由于管理认知和意识以及信息化管理环境的问题，目前国内服饰企业使用的管理会计模式是零星的运用现代管理会计方法，例如全面预算管理、量本利分析等等，缺乏体系性建设，大多仅仅关注企业内部经营管理，而对于整个供应链管理基本没有纳人考虑的范围，管理会计只是站在企业。
三、基于阿米巴经营棋式的服饰企业管理会计体系构建
(一)供应链管理变革的目标
在当前严峻的经营形势下，本土连锁品牌服饰企业应在需求导向和整体性原则指导下，以总库存最小化、总周期时间最短化、物流质量最优化等实现总成本最小化作为供应链管理变革的最终目标"。1.以整个供应链的作业活动为基础执行全面预算管理供应链预算是在充分协调的基础上，利用预算手段把供应链的战略目标具体化，制定出预算期供应链的具体目标"鉴于供应链企业网络化结构的广度与特殊性，它的预算管理工作不同于传统企业，有其自身的独特之处"例如建立分布和透明的成本管理预算信息集成系统，采用并行化的信息传递方式，保证预算工作的同步和方法的一致，实现信息共享"在供应链中，核心企业的预算不仅要考虑企业自身的业务流程，还要从供应链整体出发进行全面优化控制，打破以单个企业需求为中心的管理局限，以终端客户的需求驱动获得快速响应能力"2.以各阿米巴为责任中心实施责任会计在阿米巴经营模式下，各阿米巴组织虽可以独立核算和拥有一定的人财物自主管理权，却并非典型的利润中心，在人事、经营计划制定和业绩管理方面皆受到较多的制约而且相对于整个企业而言当量较小而数量众多"因此基于阿米巴经营的责任会计可以适当灵活地建立控制流程和核算规则，简化财务数据的同时提高财务数据收集和反馈的实时性要求和在分析预测、经营决策方面的服务支持力度，不宜采用事业部制下高度集权的财务集中管控模式"3.以基于事项法的会计信息系统为基础构建管理会计核算规则以关健资源、事件、参与者等主要对象及其关系为核心的事项法信息系统有助于实现管理会计与财务会计的同源分流和业务事项处理环节与账务处理环节的同源分流，有助于防范信息孤岛的出现和数据的冗余、不一致性，提高会计信息的及时性、相关性、有效性，有利于更好地满足管理层个性化和差异化的信息需求"此外油于管理会计主要面对管理层，核算规则主要视管理层业无序竞争.第二、由于缺乏一种科学的利益分配机制和信息充分共享的信任基础，供应链预算往往成为空中楼阁，使企业的预算编制陷入闭门造车境地，预算管理执行力低下.第三、复合型人才的培养和阿米巴经营哲学的认同存在时滞性;第四、管理会计职能分散在不同部门，以财务会计信息为基础的管理会计往往会脱离实际，导致事前预测和事中控制职能缺乏现实意义.第五、企业战略目标的模糊和具体战术策略的前后不统一"。
(二)针对上述困难解决方法的可行性尝试
阿米巴经营管理范文2
宝钢金属有限公司（以下简称“宝钢金属”）在推进阿米巴经营模式过程中，深切体会到阿米巴经营模式与传统主流管理会计理念存在根本差异。通过研究分析和自身实践，认为阿米巴经营模式的本质就是人本管理会计，而非传统的物本管理会计。
一、物本管理会计与人本管理会计
企业的本质决定管理会计的性质。传统管理会计一般基于假设――企业属于股东，企业的目标是股东利益最大化。实际上上述假设对于所有权与经营权分离的现代企业未必适用。
在现代企业主要资源中，资本的重要性相对下降，而人和知识的重要性相对上升。虽然股东提供的资本对于企业的经营活动不可或缺，而资本本身却不能创造新的附加价值，通过经营活动创造附加价值的主体是经营者和企业员工。目前的管理会计是基于“以资为本”原理，将传统主流的管理会计称为物本管理会计。提倡基于以人为本原理的管理会计，称为人本管理会计。
物本管理会计。
传统主流的管理会计（即物本管理会计）以实现股东价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。其基本理念是以“物”为中心，认为物质资源起了关键作用。物本管理会计与大规模、标准化生产的工业经济相适应，但在知识经济环境下不适应。
人本管理会计。
人本管理会计是以实现企业附加价值最大化为目的，对企业组织实施管理控制的会计方法。它是与知识经济相适应，以促进人的知识和智慧更好地被使用或激发为目标的价值创造与管理控制的系统。人本管理会计的特点：
（1）人本管理会计以“人”为中心，关注“价值”的增值，聚焦价值，讲究适度成本；而传统管理会计以“物”为中心，聚焦成本，关注降低成本。
（2）人本管理会计将人作为第一资本，人是价值创造的源泉，将人与价值结合起来进行管理；而传统管理会计认为物力资本为第一资本。
（3）人本管理会计追求转移价值的最小化和附加价值的最大化，而传统管理会计追求的是利润最大化和物质与人工成本最小化。
物本管理会计与人本管理会计的比较。
（1）企业目标不同。物本管理会计以股东价值最大化为企业目标；而人本管理会计以企业附加价值最大化为目标。
（2）企业归属不同。物本管理会计认为企业是股东的；而人本管理会计认为企业是人的，即员工当家作主。
（3）企业成果分配不同。物本管理会计认为经营者和员工按合同取酬，剩余利润归股东；而人本管理会计认为所有人共同享有企业附加值，不仅仅是股东，全体员工、经营者、股东都共同享有。
（4）利益相关者关系不同。物本管理会计认为由于存在委托关系，因此，股东、经营者、员工的利益不一致；而人本管理会计认为所有人的利益一致，因此，股东、经营者、员工的利益一致。
（5）企业管理方式不同。物本管理会计认为股东委托经营者，经营者指挥并监督员工工作。而人本管理会计认为所有人共同参与，经营者和员工共同参加管理，全体员工高度参与。
二、阿米巴经营模式本质特征是人本管理会计
阿米巴经营是在市场经济条件下，通过调动全体员工的积极性和创造性，高质量、高效率地管理企业的经营管理模式。其主要特征是：以经营哲学为行动指南；将企业组织细分为独立核算的小团体；用管理会计（单位时间核算）手段，确保实现各个部分目标，从而实现企业整体目标。
阿米巴经营是以人为本的经营管理模式，阿米巴经营的管理会计手法是以人为本的管理会计模式，与现有的其他管理会计模式有根本不同，称为人本管理会计。
（1）从企业目标分析。阿米巴经营模式追求企业附加价值最大化，以单位时间创造的附加价值，作为衡量员工为企业所作贡献的重要指标。阿米巴经营模式的每个环节、每道工序都实行市场化核算。
（2）从企业归属分析。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”，即员工与领导之间、员工与员工之间高度信任，员工高度参与。
（3）从成果分配分析。阿米巴经营模式使用单位时间价值核算并衡量员工的业绩。单位时间价值数额表示在单位时间内创造多少附加价值，可以让员工直观地了解自己每个工时所创造的附加价值，员工、经营者、股东共同享有企业附加价值。
（4）从利益者相关关系分析。在阿米巴经营模式下，组织被划分成许多小单位，因此，同其他相关部门的合作显得尤为重要。由于员工、经营者、股东共同享有企业附加价值，因此，员工、经营者、股东的利益一致。
（5）从企业管理方式分析：阿米巴模式可以激发全体员工的工作热情和智慧，实现全员参与经营。高度透明的经营，阿米巴成员对自己阿米巴的收入、成本、总工时可以“烂熟于心”，促使经营透明化、规范化。培养管理者，阿米巴模式中的阿米巴负责人和成员得到相应授权，以团队为单位开展自主经营，不断改善绩效，培养一代工商精英。因此，阿米巴经营模式使得经营者和员工共同参加管理，员工高度参与。
由此可见，阿米巴经营模式的本质是人本管理会计，阿米巴经营模式是保障企业组织可持续发展的有效管理手法。
三、阿米巴及人本管理会计的启示
阿米巴经营模式、人本管理会计为中国企业，特别是国有企业提供了可供借鉴的、有效的管理模式，在推进过程中有以下启示。
（1）不能生搬硬套舶来品，而应根据中国国情使阿米巴经营模式、人本管理会计落地生根发芽。根据在宝钢金属的阿米巴经营模式创新实践得到以下经验：一是落地，即在吸收“阿米巴贡献公式”及“经营哲学”的基础上，使阿米巴经营模式落地；二是生根，要抓住“划分阿米巴、定价、核算表格”三个关键环节，使阿米巴结合中国实情，本地初始化；三是发芽，通过对阿米巴经营模式创新，使其本土化，适应本企业。宝钢全面在阿米巴经营模式引入四个方面的创新：在国企引入阿米巴经营模式，点燃激情；引入标准成本分析思路；实现阿米巴经营模式信息化建设；整合运用阿米巴、标准成本、KPI管理、价值树等管理会计工具。
（2）适合的企业文化基础，是成功导入阿米巴经营模式的重要前提。阿米巴经营模式的基础是“敬天爱人”“仁爱立司”的经营哲学，即全体员工高度信任和自主参与，这与宝钢金属“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神高度契合。如果没有这种“先利他、再利我”的企业文化作支撑，很难取得成功。阿米巴经营模式与宝钢金属倡导的价值管理有共同理念：一切以数据说话，使创造价值成为员工的共同目标。
（3）关注附加价值，导入阿米巴的核心理念，灵活应用而非机械模仿。对于阿米巴经营模式中的“单位时间价值”核算，可以借鉴其内在实质加以灵活运用，即：单位时间价值=（收入-费用）÷总工时。
阿米巴经营管理范文3
京瓷-阿米巴
阿米巴经营是稻盛和夫在京瓷集团自主创造的独特的经营管理模式。
与一般的日本公司一样，京瓷也有事业本部、课、系、班的阶层制。但与其他公司不同的是，稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十二三人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，自行制订计划，独立核算，培养具有管理意识的领导，持续自主成长，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。换句话说，在传统的成本管理体系中，其主角是产品，是物，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是由以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织的目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在此过程中实现自我。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。这两方面相辅相成促成了阿米巴经营这种管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架构上的以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，从而得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
海尔-自主经营体
从2006年开始，海尔集团开始推进“人单合一”的理念，后来在提出“每个人都能当老板”的理念的基础上，推出了“每人都是一个项目的自主经营体”。“人”是员工，“单”不是狭义的订单，而是第一竞争力的市场目标。“合一”是每个人都有自己的市场目标，“双赢”是在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。
自主经营体有三条准则：端到端、同一目标、倒逼体系。“端到端”，指的是一线经理从客户的难题出发，到客户的需求满足为止，即从客户的不满足再到客户的满足。“同一目标”，就是定下目标以后，它不是个人的，而是所有团队成员都要按照同一目标来满足用户需求。“倒逼体系”，是指将用户的要求作为目标，倒逼海尔内部所有流程。这种机制可以理解为经营者要把自己手中所掌握的公司资产变为每位员工的资产，在人单合一的指导下，员工自主经营这些资产为用户创造价值，实现资产增值。
人单合一双赢模式改变了员工角色：从原来被动接受组织的指令到每个人都是自己CEO的经营者，并组成直面市场自主经营体，以此改变了传统经济下对市场反应迟缓的弊端，每个员工自主经营而不是被经营，员工可以自运转、自驱动、自创新，在复杂多变的市场竞争中，以变制变，变中求胜。需要强调的是，这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的―企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的―这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。
海尔将自主经营体建立分为三个阶段：第一阶段是建基础体系，将项目分解到人，让每个人都有自己的目标；第二阶段是提供资源平台，让每个人都有市场资源；第三阶段是每一位员工自主经营，成为老板―实现真正的“人单合一”。
海尔创新以自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表（损益表、资产负债表、现金流量表）转化为每个自主经营体的“三张表”：损益表、日清表、人单酬表。三张表以人单合一的机制激发员工的创新力，让员工创造用户价值，创造市场资源，达到用户、企业、员工的双赢，并得以实现员工的高效率、高增值、高薪酬。
对比
根据著名管理学家戴维・奥利(David Otley)曾提出的5个描述性问题，对二者的控制框架进行对比（如下表所示）。
其一，在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。阿米巴不仅进行成本管理，还要想方设法把实际成本做到比标准成本更低，以最少费用实现订单并创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴成为一个不断挑战的创造性团队。而海尔的订单目标规定的不是具体的绝对数额，而是一个相对数，比如市场占有率，占GDP多少。
其二，张瑞敏和稻盛和夫都认为只有管理者致力于经营并不够，还需要所有的员工参与到经营当中，这样员工们具有同经营者一样的想法、相同的意识，从而分担企业经营的责任。划分一些小的组织让他们有独立经营权，以提升他们的经营能力，提升经营意识，最大限度发挥员工的积极性。这是两者共性的地方。
其三，阿米巴就是尽量增大附加值，海尔“人单合一”的双赢，就是一个激励相容的制度。因为每个人都想追求个人利益的最大化，但是先要实现企业利益最大化，员工就一定会实现个人利益的最大化。在人单合一的机制下，员工只要缴足企业利润，挣够市场费用，实现自负盈亏，即可获得超利分成。
其四，阿米巴更加关注员工的长期发展。在短期，业绩不会和薪酬直接挂钩，企业更注重培养人才，所以短期业绩好，只会得到一定的表扬和嘉奖；如果干得不好，公司会严格追究责任，督促员工下次加倍努力。相比之下，海尔的政策则更加注重短期效益。因为超利分成，所以业绩会和薪酬直接挂钩，海尔对员工的留用比较刚性化，完全看业绩，如果两个季度都是亏损，员工就只有被辞职了。所以，两者在这点上的差异比较明显，一个态度温和含蓄，另一个则较为直接。
其五，阿米巴经营中，公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。在海尔强大的IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过短信显示自己的“人单酬”账户盈利情况，以及每天的差距。总之，两者的信息化技术都相当发达，虽然核算方法不同，但是员工都能及时了解到自己和公司业绩的信息。
分析
关于技术创新和管理模式的结合，是上述“五框架”所欠缺的部分，也是自主经营体和阿米巴经营方式的一个缺陷。在海尔和京瓷，每个利润中心的人数都很少，这样能调动大家的工作积极性，不会出现相互推脱的现象。但是每个利润中心人数少，很难做到技术上的创新。技术上的创新是需要一个专门的团队来钻研的，尤其是现在信息时代，必须要团队合作才能有技术上的飞跃，一两个人的思维上的火花也只是催化剂，并不能起决定作用。
可以看出，两个企业已经很好地将权利下放到每个人，管理者不用过多地花心思来调动员工的积极性以及节省成本。不过，毕竟这是非常大的公司可以采用的管理模式，对于一些中小企业来说，权利并没有下放到每个员工身上，还是一种集权式的管理模式。
阿米巴经营管理范文4
[关键词]阿米巴管理；一线工作；精细化管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201643027
1引言
零售户管理是关乎我国烟草行业成长和各级烟草企业发展的重要环节。如何在新形势下探索、发现并落实好新的一线管理方式，使烟草商业企业在现代终端建设中获取根本主动权，则成为亟须解决的重要问题。
从国家层面看，党的十八届三中全会报告描绘出我国经济发展的新蓝图。其中，构建经济新体制，对我国烟草行业提出了新经济发展形势下的挑战和机遇；创新社会治理、生态文明建设等内容，为烟草行业进一步发挥正能量作用提出了新的指导和要求。同时，党的群众路线教育活动，要求各级领导深入基层，听取基层意见和有效经验，不断提升一线工作水平。
本文将阿米巴经营模式应用到QH烟草卷烟营销一线工作中，通过相应的研究与运用，目的是使QH烟草可以更好地整合系统内外资源，分担地方政府负担，增强零售户致富能力，促进区域经济发展，最终形成地方政府、工、商、零和其他外协单位多方共赢的局面。
2阿米巴经营模式简介
阿米巴经营模式是京瓷创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度，是以构建阿米巴组织和以单位时间核算为基础的管理会计制度为核心的经营管理模式。它是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为独立的利润中心经营。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。比如制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。虽然需要经过上级的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由它们自行运作。各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
在阿米巴经营体系中，“单位时间核算制度”是衡量经营状况的重要指标。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。计算方法非常简单。各阿米巴给自己的产品或服务设定一个价格，按照这个价格和其他部门或者其他公司进行交易。这个价格是交易双方协商后制定的，并非成本价。交易所得金额就是该阿米巴的收入，从收入中扣除劳务费以外的所有费用后得出的是该阿米巴收益创造的附加值。然后用它除以阿米巴成员的总劳动时间，得出的数值就是单位时间核算，它体现了阿米巴单位时间里所创造的附加价值。
3QH烟草在卷烟营销的一线工作上的问题
就QH烟草卷烟营销的一线人员的工作状况而言，主要存在以下问题：
（1）职能外工作占据较多时间。政策宣传每周在客户经理的工作时间中占据30%以上。很难有效地去完成品牌培育和零售户服务工作。
（2）零售户对客户经理工作不认可。对于客户经理从事的摆放价签、整理货柜等工作认为理所应当，从另一个方面反映了客户经理欠缺对于应提供何种服务的相关知识理解。
（3）大多数员工认为有些任务是多余。如信息采集和需求预测，动销存不真实，从一定角度反映了当初布置这些任务没有一个明确的考核标准，造成这些工作很多造假，从而使得客户经理不理解这些任务对于建立市场基础的重要意义。
（4）很多工作以考核为导向，流于形式。考核制度设置的标准更多是形式上的考核和监督，自然引导客户经理走形式严重，比如服务指导手册的填写，只是看签字，对于里面分析内容没有具体的量化标准。
（5）临时性任务较多。市局和县局各职能部门的工作，最后都要归于客户经理去完成，上面千条线，下面一个点，经常疲于应付。
4QH烟草改善问题的对策
（1）改善核算管理方法
应由单纯的核算成本转变为核算价值增加值，充分发挥考核的导向作用，把会计核算的即时结果不仅报高层管理人员，而且反馈给一线人员，让员工对为企业创造多少价值有直观的感觉和切身的体会，这样才能增强全体员工的盈利意识和价值增加意识。
（2）健全精细化管理制度
引入“时间”概念，将年度目标细化到每一天，及时核算时间和业绩，使每一位员工都能意识到必须创造出高于人工成本的附加价值。完善管理制度，规范员工行为，如制定库存的内部利息高于市场利息的制度，并作为经费开支部分扣除，就能提高存货的周转率。
5QH烟草基于阿米巴经营模式上的具体应用
51明确工作目标
区县级烟草公司实施一线工作法，应实现四个方面的工作改进：
（1）切实掌握市场需求信息，真正遵循市场规律，实现主业步发展。
（2）增强信息对称度，深度分析问题原因，并规范市场经营。
（3）缩短指挥链，统一集中资源，提升执行效率。
（4）落实差异化考核激励，切实激发基层单位和团队主动性，针对具体问题，迅速寻找到并执行可操作的解决方案。
52建立组织机构
（1）成立领导小组
领导小组主要负责做好各片区督导活动的通报分析、协调配合、指导督促和措施跟进，对分片督导活动加强监管，确保取得实效。
领导小组重点需要做好以下5个方面工作：
日常工作联动：按片区执行日常工作，提升日常工作的联系及执行效率，节约交通、办公用品等成本，节约沟通时间。
异常信息：基于规范经营，对内外异常经营信息进行及时沟通和原因分析，迅速彻底地消除隐患。
分片督导信息：一是做好零售户和消费者信息采集。二是基于零售户分档，提升服务针对性和效果。三是降低并消除信息隐瞒现象。四是对于重要问题进行联合跟踪，确保解决效果。
区域适销品牌建议：掌握基于省、市两级品牌（规格）目录，以及重要品牌（规格）特点。结合片区需求信息，做出品牌（规格）预测分析建议。对销售异常的情况，要做出具体原因分析。
业绩对比：在总体要求下，考虑片区情况，对工作目标进行微调，确定差异化工作标准。依据规范经营、销售业绩、专项奖励3类指标，及时兑现激励。
（2）领导小组下设办公室
办公室负责制定分片督导活动的具体实施方案和工作流程，并组织实施。汇总各片区工作执行效果，测算业绩、合理化建议等方面的信息，汇报重要问题解决情况。
（3）片区团队建设
结合QH南北地域狭长的现实状况，可以划分为南线、北线和城区等三线，局领导分别同相关科室以及对应一线员工结成督导小组。各个片区团队负责规范执行市场管理及卷烟销售工作，采集并分析固定消费者、重要零售户需求等市场信息，做好规范经营、市场分析建议、品牌培育执行及建议、客户服务4项基础工作。定期汇总并上报本片区工作执行效果。
53建立督导机制
（1）建立督导档案
QH烟草实施全员督导，在客户经理、市场经理各自负责线路零售户服务的基础上，要求其他所有人员定期走访服务15～20家重点零售户，形成阶段性固定的服务和调研对象。每个员工选择对接零售户服务时有两个要求：一是档次不能少于5个；二是每月至少走访2次。
科室负责人、县局领导班子成员每月要至少走访市场2次，对一线员工工作和其他员工督导工作进行监督，并依据实际情况审核督导。视工作执行情况和实际效果，由领导小组不定期决策督导对象调换。
（2）督导流程
为使督导工作规范有序，推动督导工作科学化、规范化向前发展，特制定督导整体流程（如流程图所示）。
54形成保障机制
（1）制度保障
在总结经验教训的基础上建立起事件处理的长效机制，才是保障督察工作顺利有效实施的最佳途径。制度建设可从以下几个方面进行：
一是培训制度。
在开展督导活动之前，由方案设计者对督导人员进行业务培训。使得督导人员和被督导人员了解督导工作的原则和目标，督导工作的具体流程、具体操作、督导的方法和技巧。
二是沟通制度。
督导工作的实质是为了形成上下级之间的联动，形成信息上传下达的有效机制。有效的沟通机制对于保证督导工作的质量和效率具有重要意义。
三是考核制度。
有效的考核是推进督导工作的动力，考核如果跟不上，督导工作很快就会流于形式。
（2）企业文化建设保障
良好的企业文化有利于保障督导工作的持续性，为此，可以从以下几个方面加强企业文化建设：
首先，建设优秀的企业文化，同时要引导员工树立与组织一致的目标和愿景，使得企业内有一种共同提升的学习氛围，顺利实现企业的战略目标；其次，要建立一种诚信为本的企业文化，在进行督察工作的过程中，要严格要求各个员工，避免在督察中弄虚作假，确保相关制度有效执行；最后，在企业内部建立“主动”文化，不断提高员工的主动意识即主动负责、主动沟通、主动服务、增强创新、主动思维。
6结论
我国的烟草企业是一个庞大的公司，为了使我国的烟草企业可以顺应时代潮流，随时捕获市场信息，就应该引进阿米巴经营模式，它可以使烟草企业对环境反应迅速，并且提高员工的工作积极性，为企业培养一大批具有管理意识的员工。本文针对QH烟草在卷烟一线工作上的问题，基于阿米巴经营模式，结合其实际情况，将其一线工作分为三个片区管理，使其工作得到了很大程度的改善。希望本文可以给予我国的烟草工作者一定的启示。
参考文献：
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[3]李巍，王营对提升中国烟草行业国际竞争力的几点思考[J].全国商情：经济理论研究，2007（4）：105-106
阿米巴经营管理范文5
海尔CEO张瑞敏对此有着透彻的解读：因为权力不愿意下放。但最高领导掐住权力不放，那每个人就不可能发挥自己的能量。
真正好的管理不是控制，而是释放人性。这一点，倡导量子管理学的英国著名学者丹娜・佐哈尔认为，在一个充满不确定、无章可循的量子时代，企业应该抛弃传统经验，敢于挑战权威，大胆创新。这时候，作为管理者应该做到充分授权，同时采取扁平化、自上而下的组织结构，充分激活每个“能量球”，让集体创意得到发挥。
事业部制可以说是佐哈尔量子管理的典型代表，优点在于：总部权力下放，员工可以最大化地发挥个人聪明才智，这不仅激发了员工积极性，更增强了责任意识。
可是，在日本松下，这一制度却在2001年，被新任松下社长中村邦夫断然废除。原因为何，我们不得而知。
但从以松下为核心的日本案例中，我们得到一个重要启示：践行量子管理，不可忽视人性！
事业部的弊端：横向失控
2001年，松下在全球市场亏损36亿美元，人们毫不留情地将矛头指向其一元化管理的事业部制！
而彼时，该制度已经实行了68年，为松下早期发展立下了汗马功劳。在鼎盛时期的1993年，松下电器销售额达613.85亿美元。很多大企业纷纷效仿松下，推行事业部制。
然而，随着事业部不断扩充――最终松下已经拥有200多个事业部，问题也迸发出来。那时，各事业部之间的人相互争吵，冲突不断，员工之间很难产生信任。因为每个事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，他们彼此相互渗透，矛盾突出。
在北大国家发展研究院BiMBA商学院联席院长杨壮看来，独立的事业部即一个利益共同体，在实行自负盈亏之后，员工倾向于维护所在事业部的利益，而非企业整体效益。尽管从效果上来看，事业部使得产品对客户需求保持高度关注，纵向效率极高，但在横向上是失控的。
例如当时，松下传真机有两个事业部，家庭传真机事业部发现专业传真机销路不错，便研制出专业传真机推向市场，而专业机事业部则推出了家庭传真机。事实上，松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部同时在运作。
2000年，松下宣布废除200多个事业部，将36个部门重新划分为四个业务分公司，下辖14个事业领域。“它排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出了自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”松下一位管理人员称。
经济学奠基人之一亚当・斯密提出的“专业化分工”，后来在日本遭到了挑战。对此杨壮指出，日本以丰田为代表的管理之所以能够战胜美国的通用，就在于前者打破了专业化，在公司内部产生大分工，且使得小组团队进行充分的融合。
日本管理强调：Your next person is your customer（你旁边的人是你的顾客）。产品质量的控制都是在过程中进行，而非最后需要一个工程师来检查最终的产品质量。
这是基于人性的洞察。而量子管理的本质体现，正是通过量子理论来对人性的解析、激励，将其运用到经营管理中。
不过值得玩味的是，时隔12年后，随着2013年新一任社长的上任，松下又重启事业部制，提出“将事业部制的复活和精简总部机构作为提升组织活力的两大武器，力争实现经营重建”，实为实现“盈利复苏”。
“生命共同体”，而非利益共同体
在杨壮看来，松下废除事业制的启示是：在设计管理制度时，一定不能忽视人性。
量子管理的核心是“生命共同体”。在量子世界里，人和人之间不是单纯的利益关系。A利B，B利A，A和B是互补和双赢的关系，整个社会才会正向循环。
在杨壮眼中，日本是量子管理践行得比较好的国家。尤其是，“稻盛和夫深刻认知到了人的本性和社会的本质。”杨壮对《中外管理》分析。
从哲学层面来看，稻盛和夫鼓励“利他”的价值观。例如：他提出活法中的利他经营，敬天爱人、做人何为正确等概念。其中，他提出了一个重要方程式：人生和工作的结果=思维方式（-100～+100）×努力（0～+100）×能力（0～+100）。思维方式就是指价值观，稻盛和夫深刻地意识到，错误的价值观会为企业带来负面影响，所以此项包含负分。
从实践层面来看，阿米巴经营是有力典型。阿米巴的核心是一个经营会计体系，一个重要的启示点是，如果小组超额完成业绩，并不作为奖励的依据，而最终是以整个公司的绩效表现来核算。同时，稻盛和夫将是否对他人提供帮助作为重要的奖励依据之一。
杨壮说：“稻盛和夫就是将阿米巴经营变成了一个生命共同体，即你我之间的关系是合作、双赢关系。如果我不考虑到其他部门同事的利益，实际上对我是不利的。”
在稻盛和夫中国传播人，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云看来，实行阿米巴，就会涉及重新划分组织，分配权力。如果目的、价值观不明确，一下子进入到术的层面，便行不通。
由此可得出一个结论：成熟的量子企业，一定要用价值观、企业文化去约束人性的弱点。
量子管理，需要强势文化
从以稻盛和夫为代表的日本企业的量子管理实践中，能够得到哪些启发？
在杨壮眼里，在一个组织中，一定需要一个伟大且强势的领导者，他不仅要有伟大的思想，同时还能够深刻影响一群人。
在中国，任正非就是典型代表。他能够在华为内部建立一种强势的文化――狼性文化、以奋斗者为本、正直的文化等。在华为，所有的绩效都与是否认同公司的理念和价值观结合在一起。
无独有偶。在日航，所有员工在学习阿米巴整个经营原则之前，都要被“洗脑”。稻盛和夫做了大量的思想灌输工作，直到所有人都认同。这也是为什么稻盛和夫到日航一年两个月以后，才开始导入阿米巴经营的原因。
“如果没有这个哲学作为基础，大家思想不统一的话，搞这个名堂干什么？”曹岫云对《中外管理》这样说道。
一个更为具体的事例可以印证这一点：每个日航人在上飞机那一刻，都知道成本是什么，最后下飞机的时候，也清楚地知道这一天的盈利是什么。
如果企业里每人都是“能量球”，每个人都能发挥重要作用，那么就会给企业带来源源不绝的前进动力。这正与佐哈尔提出的量子管理思维有着较高的契合度。
量子管理落地，离不开人文环境
但是，为什么稻盛和夫的理论在日本能够成功，在中国的落地并不理想？
“中国缺少良好的人文环境。”这是杨壮更为深入的观察。
虽然在佐哈尔看来，海尔是中国最契合其理念的公司之一，但是杨壮对海尔的管理变革是否成功，持谨慎态度。他认为，整体来看这跟中国社会的人文环境息息相关。
“在目前的生态下，试图实现一个阿米巴经营的生命共同体，很难。唯一的办法是，把企业做小。”杨壮如是说。
而作为美国德胜公司旗下在中国苏州扎根的德胜洋楼，即一家专门从事美式木制别墅建造的公司，却着实悟到了人性和人文环境的重要性，他们将农民工改造成了高素质的产业工人和绅士。背后是其对诚实、勤劳、有爱心、不走捷径、质量是道德等核心价值观的坚守，德胜洋楼的员工手册甚至被誉为中国企业的“管理圣经”。
阿米巴经营管理范文6
【关键词】 价值创造； 责任中心； 业绩管理； 责任预算； 管理会计
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）09-0017-03
一、价值创造导向责任中心业绩管理体系的内涵
绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续改进，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。本文提出，社会经济新常态下的现代企业应着力构建价值创造导向的责任中心业绩管理体系。所谓价值创造导向的责任中心业绩管理体系是以价值创造为导向，以责任中心为主体，以责任核算为基础，运用多种管理会计工具，对组织目标开展预算、决策、控制和考评的管理体系。
价值创造导向的责任中心业绩管理体系突出强调组织的目标是创造价值。价值作为一个超越利润的综合性概念，不仅仅包括取得利润所需的收入增加、成本费用降低或投资报酬率上升，还包括基于产品经营的资金占用减少、资金周转加速和劳动时间节约，本文称之为产品经营价值；品牌经营价值，即品牌经营带来的产品溢价、优质资源和优秀人才；资本经营价值，亦即基于资本经营的股东价值增值、企业规模扩张和资本控制力增强；甚至包括以内部竞争意识增强、员工内在积极性和使命感提升、个人业务或领导能力提高为表现的员工个人价值。利润只是上述价值在当期的部分实现，利润最大化导向的责任中心业绩管理本质上是短视并具有风险的。
价值创造导向的责任中心业绩管理体系还强调为创造企业、股东和个人价值，必须建立一个科学的管理体系。这个管理体系是一个以具有管理责任的员工个人、由个人组成的团队或部门为主体，在创造价值目标驱动下，按预算可分、权力可授、工具可用、过程可控、奖惩可施等机制能动运行的框架结构。
二、价值创造导向责任中心业绩管理体系的主体和基础
（一）责任中心设置的持续优化
责任中心是企业内部承担一定经济责任，并享有一定权利的责任单位，包括投资中心、利润中心和成本中心。责任中心要创造价值应遵循两个原则，一是要克服“一劳永逸”固化责任中心的倾向，不断划小核算单位；二是将成本中心阿米巴化，即不断减少成本中心，增加创造利润和价值的阿米巴。阿米巴是稻盛和夫创造的以单位时间附加值最大化（销售额最大化和经费最小化）为目标实行独立经营、自主决策的企业内部责任单位。
责任中心设置的持续优化就是在不断划小核算单位和成本中心的阿米巴化原则指导下，持续细分、新增与整合责任中心设置的过程。对于规模增大超过一般管理负荷的，通常需要进行进一步的细分，化小责任中心。比如一个地区的销售利润中心因为地区需求量增大而不断地扩大规模，会使原有中心负责人力不能逮，规模过大使之管理效率降低，可能造成管理成本的增加，甚至影响责任中心目标的完成；同时寻求一个有能力管理现有规模的人才，成本也会增加很多。因此，细分成几个利润中心一方面可以培养新生管理人才，提高积极性和责任感；另一方面又形成多个同级并列利润中心，它们之间的相互比较和竞争或者相互协作与配合，将提升劳动效率，创造价值。
对于国家政策导向、市场环境变化或企业战略变化导致的新业务、新市场拓展，需要考虑新增设置责任中心。比如随着电子商务的不断发展，企业需要构建相应的销售平台，新增互联网销售利润中心；又比如为了实现企业新规划的高端品牌化战略，可能需要新增相应的高端品牌销售中心。新增的责任中心有利于拓宽企业的销售渠道，带来新增的价值；也有利于品牌建设，由此还可能通过提升产品溢价、集聚优质资源、吸引优秀人才等创造品牌价值。
如果过去的实践证明现有责任中心不能创造价值或成效不明显，或者基于成本中心阿米巴化的要求需要减少成本中心，则应考虑整合责任中心的设置。比如通过科学制定内部转移价格，将内部交易市场化，能使原来的生产成本中心转变为利润中心；通过集中资金管控获取投资收益、降低融资成本，或收取资金占用费，可以使财务部门由费用中心过渡到利润中心；通过内部购买设计服务并同所设计产品的销售金额挂钩，能将设计部门这一费用中心转变为虚拟利润中心，如果允许设计部门对外承接设计任务，还可使之过渡到完全利润中心。成本中心的阿米巴化将传统的成本中心改造成直接面对市场、独立经营和自主决策的经营单位，培养经营管理人才，提高以“单位时间附加值”为表现的价值。
（二）责任核算的不断深化
责任核算是基于“管什么算什么”的原则，对责任中心业绩成果开展的核算。责任核算不仅反映了责任预算的执行结果，还能为责任预算编制奠定基础，为业绩考核提供依据。它所具有的看板作用，如同篮球场上的记分板，为队员适时提供了进展状态、与对手差距、赶超目标等信息，快速决定需要进行的技战术调整，判断这种调整的成效并做出新的调整，激发起必胜的信心。责任核算需要不断深化，这不仅是适应责任中心持续优化的需要，也是管理精细化的必然要求。
责任核算需要借助于信息系统的辅助核算功能。辅助核算是对账务处理的一种补充，即实行更广泛和精细的账务处理，以适应企业决策、控制和管理的需要。辅助核算一般通过核算项目来实现。一个核算项目可以在多个科目下设置；一个会计科目可以设置单一核算项目，也可以设置多个核算项目。例如，应收账款科目可以考虑设置客户辅助核算以进行客户盈利能力分析；企业经常发生或需要统计的内容也可考虑设置为核算项目。核算项目是会计科目的延伸，某科目设置相应的辅助核算后，能够进行更具管理意义的精细核算。
辅助核算为进行确定为责任中心的部门、团队或职员的责任核算提供了有力手段。借助于这一手段，不仅可以核算各责任中心的收入、成本、费用、毛利或利润，还可以输出相应的账簿和管理报表，反映其资产或资金占用状况、现金流管理责任、生产时间投入、劳动生产率等价值创造信息。
三、价值创造导向责任中心业绩管理体系的实施要点
（一）突出劳动生产率的责任预算
责任预算是把组织目标以预算的形式分解到责任中心并落实执行的手段。与从经济活动客体角度来反映组织目标的全面预算不同，责任预算从经济活动主体的角度，把组织目标分解到具有主观能动性的责任中心，使目标实现的过程可控、责任可追。为确保组织目标的实现，仅有全面预算是不够的，必须通过责任预算明确各责任中心的具体目标。
如上所述，企业经营以价值创造为目标。企业价值可分为资本经营价值、品牌经营价值和产品经营价值。从效率的角度看，资本经营、品牌经营所创造的价值比产品经营大得多，企业决不能因日常的产品经营而忽视资本经营和品牌经营。然而，产品经营是资本经营和品牌经营的基础，离开产品经营，资本经营和品牌经营将失去其运作的根基。因此，除了将资本经营价值和品牌经营价值创造责任分解到相应的投资责任中心、销售责任中心之外，责任预算的重心在于产品经营价值创造责任的分解。
产品经营价值是劳动生产率提高所带来的价值。劳动生产率是单位劳动投入的产出水平，它反映一定量劳动投入所得的有效成果。劳动生产率有很多种计算方法，我们推崇责任中心人均收入、人均费用、人均利润，或责任中心单位时间收入、单位时间费用、单位时间利润等指标。剩余收益、投资报酬率、包括应收账款周转率和存货周转率在内的资金周转率等也属于劳动生产率类指标。以收入、成本、费用、利润等总额作为责任目标会扭曲或误导责任中心的行为。由于没有与投入相联系，采用利润等总额指标编制责任预算，将导致各责任中心争抢有限资源；另一方面，由于企业对各责任中心的投入不同，各责任中心的利润等总额指标实际上是不可比的，据以评价各责任中心的业绩是不科学的。相反，上述反映劳动生产率的各类指标，明确要求各责任中心同时控制投入、提高产出、加速周转；劳动生产率类指标还可能忽略各责任中心具体工作、产品或服务的差异，将各责任中心的劳动成果统一到人均、单位时间或单位投入的产出价值基础上，不仅适用于同类责任中心之间业绩的比较，也适用于不同类型责任中心之间业绩的评价。
（二）提升经营自主性的决策授权
价值创造导向责任中心业绩管理体系的理论基础是分权管理，因此必须赋予责任中心独立经营、自主决策的权力。提升经营自主性的决策授权的优点包括责任中心能快速响应市场变化，避免延误时机；责任中心最了解具体情况，能相机制宜做出最佳决策；让高管有更多时间从事战略规划；培B基层经营管理人才；产生激励作用，使责任中心负责人心理上产生鼓舞和个人价值实现的满足感。
企业可以通过预算、内控和其他管理制度实现不丧失控制的授权。从业绩管理的角度看，其中最重要的是内部转移价格制度。内部转移价格指企业内部各责任中心之间由于相互结算或相互转账所使用的价格标准。提升经营自主性的决策授权要求制定内部转移价格政策时应考虑如下原则[1]：
1.以市场价格为基础制定内部转移价格。对于责任中心之间转移的产品或劳务，凡有市场价格的应按市场价格结算或转账。尽管市场价格的可得性限制了这一原则的应用，但分工日益深化的现代市场为这一原则的有效应用提供了基础。
2.赋予买卖双方以市价为基础协商确定内部转移价格的权利。
3.销售部门愿意以与市价相同的内部转移价格对内供应时，采购部门应有内部购买的义务；销售部门对外供应时，应有不对内销售的权利。
4.双方因价格、质量、交货期等原因产生冲突时，采购部门有转向市场采购的自由。
5.目标一致。即所制定的内部转移价格应能使双方获取最大利益的同时，也能使公司整体利益最大化。为克服职能失调行为，企业应设立具有仲裁职能的机构。职能失调行为是各责任中心做出的有利于自身却有害于企业整体的决策行为。
（三）强化预算硬约束的过程控制
预算是过程控制的依据，控制是实现预算目标的手段。在执行预算过程中，各责任中心往往以市场环境变化、预算不科学为由，要求调整预算或放松考评条件，致使责任目标落空。
预算硬约束的本义是优胜劣汰的市场机制，即经济组织的一切活动都以自身拥有的资源约束为限。与预算硬约束对应的是预算软约束。预算软约束是指当一个经济组织遇到财务上的困境时，借助外部组织的救助得以继续生存的一种经济现象。本文中，笔者借用这两个概念，强调在预算执行过程中，要强化预算对责任中心的约束作用，防止随意调整预算或放松考核的倾向，促使责任中心以坚定的意志确保责任目标的实现。
1.责任中心负责人必须具备无论如何也要完成既定计划的坚强意志，并把向更高目标发起挑战的精神渗透到每一个部下，提升责任中心的士气。在结束了一个月的工作之后，负责人必须仔细地反省“为完成计划采取了哪些措施”“这些措施是否合理”“是否按计划有效地实施了这些措施”，借以发现问题，来帮助下个月的经营改善。领导必须用无论如何也要完成计划的坚强意志来鼓励部下，自始至终地与全体成员朝着目标竭尽全力，不允许有任何做不到的借口。从全公司的角度来看，其结果或许只会有一丁点的差异，但是所有责任中心每个月都为完成计划而不遗余力地努力，其结果不断累积起来就会形成很大的差异。此外，通过每个月反复进行这样一种工作流程，不仅能够改善责任中心的核算状况，同时还能提升成员参与经营的意识。不断地把出色完成计划作为目标，无疑会使全体员工的意识得到大幅度的提高，而这一意识的提高就是提升公司业绩的动力。通过这种努力的不断积累，领导的经营者素质也能得到提高，最终成长为一个出色的经营者[2]。
2.销售部门与制造部门携手发展，实施定价与降低成本的联动。销售部门与制造部门如果不能携手为客户提品和服务，就不可能使客户满意。由于市场的变化，可能会出现价格跌破成本的现象。而为了事业的长期发展，又必须去承接这样的订单。在这种情况下，企I也不能轻易调整预算或放松考核要求。如果要接受降价的要求，负责该项事业的责任中心事先就必须考虑降低成本、确保利润应采取的措施，比如以更低的价格采购所需的材料，寻找替代材料，或是不断钻研创新，修改设计和制造工艺，确保目标利润实现。制造部门要根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，体现制造部门责任中心原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新来创造出产品的附加价值。
（四）注重应用多元化的考评机制
绩效考核的关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。注重应用多元化的考评机制是指采取多样化的方式应用绩效考核结果。在实际工作中，对于绩效考核结果的应用有单一化的倾向。所谓单一化倾向是指绩效考核中过于强调考评的奖励和惩罚作用，尤其是物质奖惩的作用，忽略了绩效考核的其他作用。
除薪酬方案调整外，绩效考核结果的应用还包括招聘选拔、职位管理以及绩效改善等多种方式。比如，绩效考核结果可用于新员工的转正、老员工的晋升。职位管理包括员工培训、职位调整、岗位调配等。绩效考评结果不良的员工可能是能力不足、知识结构不合理，也可能是人岗不匹配，这时企业可根据绩效考核结果制订针对性的培训计划，或进行职位、岗位调整。企业绩效考评最根本的目标是激励引导员工持续改善绩效。由于以价值创造为导向的责任中心业绩管理体系隐含了业务工作能力增强、经营管理能力提升等员工个人价值创造或实现的追求，员工对薪酬或奖金的物质追求已退居其次。企业应根据绩效考核所发现的问题，深入开展原因分析，从公司的整体利益出发，采取针对个人的工作重新设计，针对团队的工作流程改进、抑制内部竞争等干预措施，帮助制订绩效改进计划，从而有效激励、指导、影响员工的行为，实现绩效的持续改进。
【参考文献】