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公司管理论文范文1
(一)盲目发展、法人身份多样化
1.资产公司的经营业务范围涉及方方面面，包括房地产、旅业、五金、陶瓷、化工、运输、食品、贸易等。未经详细分析和研究就成立新的公司，期望以此来解决历史问题或创造新的价值。
2.就现时而言，资产公司共计80多家，其中大部分都是牌照管理的企业，实际经营运作的只占一小部分，但该类公司的法人却有很多种：有的还在该系统工作、有的已退休、有的是承包者等等，这种状况很不利于管理，而且容易产生经济风险。
(二)内部管理混乱，存在制度性风险
因历经多年的经营发展和多任的管理者，资产公司的内部管理还比较混乱，在运行过程中形成了严重的制度性风险，最终导致有些公司资产流失严重、负债过高、经营运作举步为艰。
(三)员工价值观念不正确，经营者基本控制着企业
在中国的经济发展历程中，因所处的时期及环境不同而有不同的经营管理模式，资产公司也不同程度地传承了一些国有或集体企业所采取的承包制方式。但实践证明，这种以承包的方式去代替实质的经营管理是失败的。企业承包者对企业的经营期限相对较短，所以非常看重短期利益，这就很容易使企业的长期价值受到损害。内部人控制现象的存在和价值观遭受破坏，就很容易产生经济问题，所以加强企业管理是十分必要的。由于多年来的粗放经营和管理架构不合理、内部管理混乱而导致资产公司的持续经营面临严重威胁，所以要对资产公司实施市场化战略和深化管理改革，坚定不移地优化经营管理架构，以此来促进企业健康发展。
二、优化经营管理架构的主要做法
(一)根据实际情况采取合适的市场化战略
由于资产公司所存在的年限较长、地域又不集中，其拥有或管辖的资源比较分散、盈利能力不强、且竞争能力较薄弱。面对这一系列的问题，对资产公司的发展必须有与之相适应的发展目标和战略：以提高企业的盈利能力为目标，以化解历史债务、释放有限的资产为手段，以物业出租、处理历史债权债务、适度经营可经营项目为市场化战略。通过这一战略目标的确立，为调整原有的组织架构指明了方向。
(二)组织架构和管控体系必须适应公司的发展目标和战略
1.经营管理核心化。
资产公司要以一个总部（拟定为狮山镇资产管理有限公司）为管理核心，然后围绕拟发展的核心业务，组建相对应的管理（或业务）部门———资产管理部、问题化解部、业务洽谈部、办公室和财务部，这五大部门必须接受总部的绩效考核和统一管理，而且各部门对自己所负责的业务需进行目标责任、预算监管、资金使用、业绩评价、人员管理、风险评估与预防等方面的管理。由于五大部门的主管是由狮山镇资产管理有限公司的领导成员直接担任，他可以在狮山镇资产管理有限公司的授权范围内对相关事务进行直接决策，从而提高了工作效率，也有利于协调和处理部门内外的各种业务关系。
2.实现以分权为主、集中为辅的管理。
按照尽量减少公司管理层次并形成一条最短指挥链的原则，狮山镇资产管理有限公司应定位为下属企业发展目标管理、重要岗位人员配置、营运资金统筹安排、重要投资业务决策、资产处置和交易的中心，同时需设立专职人员以配合公司领导层做好各项工作，通过这种管理模式使以往过度集权、办事效率低的状况得到改善，从而实现决策民主化和提高决策效率的目的。狮山镇资产管理有限公司内设的五大部门需根据其各自的定位和职责开展工作，为所属业务的经营单位提供支持服务；各部室在总部统一协调下对所管辖的业务实施管理。
3.构建行之有效的管控体系。
狮山镇资产管理有限公司和下属各企业为实现良好的经营业绩，首先要建立目标责任、预算监管、资金使用、业绩评价、人员管理、风险评估与预防的管控体系。公司需适时据实调整发展战略，并将每年的具体举措细化为当年的经营计划，然后在此基础上编制好当年的财务预算，并在执行的年度实行季度考评，以检查和监督各预算单位对预算的执行情况，负责人力资源管理的部门则根据年度业绩考评结果来核定公司人员的年度收入及岗位是否需要调整。同时，公司在经营过程中应以风险评估和管控为重心，建立起全程相互监督和制约的内部控制机制。
(三)整顿和清理不适应公司发展、经营管理要求的机构
1.确定标准。
整顿和清理公司内设机构需遵循以下两个标准去实施：第一要看该机构对公司的发展是否有存在价值，主要从它对公司发展方向及经营业务所起的作用进行衡量；第二要看该机构在财务上对公司是否产生价值，主要从它对公司经营收入、获利能力、现金流等方面的影响去虑。
2.认真细致摸查，找出风险点。
只有了解甚至熟悉公司的具体情况才能找出问题所在并提出解决的方法。狮山镇资产管理有限公司必须对其属下各单位进行认真细致的摸查，找出存在的风险点，并及时采取有效的防控方法，以规避管理上和经济上的损失。
3.实施整顿和清理的人员必须专职和专业。
为确保整顿和清理的成效及提高工作效率，应该授权资产管理部根据实际情况整顿和清理下属各企业的投资项目，整顿和清理成效要与公司同期的经营业绩考核相结合，相关人员的薪酬要与该考核结果挂钩。必须据实制定一套可操性强、专业化的实施程序和相关执行标准，以确保整顿和清理工作既严格又合规。
4.处理方式多样化、灵活性较强。
对公司拥有或享有经营权的、还有价值的资产，在充分挖掘其内在价值的基础上，可采用出租或出售的处理方式；对于价值或规模较大的资产，可采用资产重组方式；对经营前景好、产值高的项目或单位需大力扶持；对已丧失存在价值的企业必须尽快关闭注销；对改制条件成熟的企业改制退出；对于那些存在历史问题、关系综错复杂而难以关闭的企业则暂作歇业处理。狮山镇资产管理有限公司要做好优化经营管理架构这项艰巨的工作，除了通过上述几种主要方法去实现外，我认为还需密切关注以下几个方面：
(一)要坚持科学发展观，走内涵式发展道路，处理好做强与做大的关系。
(二)组织机构的调整要以稳定性为前提。
(三)部门及人员分工要清晰。
(四)部门和岗位的设置要与人才培养相结合。
公司管理论文范文2
该公司以创建一流县供电企业为契机，以严细实工作作风提升同业对标水平。一是提高认识，落实责任。公司上下高度重视同业对标工作，定期分析各类指标，查找管理差距，按照“以指标促管理，以管理提指标”的工作思路，制定了管控措施，将指标层层分解。二是加强管理，提升指标。在对标工作上做到“一月一跟踪，一月一分析”的常态机制，侧重月度、季度指标的诊断分析，制定整改措施，加强细节管控。三是强化协调沟通，努力实现预定目标。通过努力，该公司同业对标排名稳步提升，企业综合管理水平得到了有效提升，一举荣获了“湖南省电力公司一流县级供电企业”称号。
2工作经验及亮点
2.1创新管理机制，实现用户故障“不出门”
为实现用户故障“不出门”，凤凰县供电公司营销和生产专业联动，从2011年开始开展多个专项整治活动。一是联合经信局、县电力执法大队，开展专项检查，下达隐患整改通知书，要求对存在问题的电力设备进行整治，验收不合格不送电。二是从业扩源头把关，对新接入和整改的专变在其分界点加装分断断路器，以便其出现故障时能及时切断故障，不影响主线路的安全运行。三是与电讯三大运营商约谈其就近接入公变的工作，并减少小容量基站专变设备数量。
2.2整治移民区用电秩序，实现电费正常缴纳
长潭岗电站为凤凰县第一大水电站，其水库淹没区移民聚集在阿拉镇，因历史及其它原因，部分移民用户拒交电费、私拉乱接现象时有发生。公司为此专门成立了整治行动领导小组和工作小组，全部实施预付费表计改造。经过整治，移民区扩大了预付费表计安装范围，全面完成了阿拉镇移民特殊电价的整顿工作，实现了移民用户正常的电价执行和电费缴纳。
2.3特高压管理属地化，协调工作成效明显
直流800千伏宾金线路工程在凤凰县供电公司服务区内共有67座基杆塔，按属地协调原则，公司主动争取政府支持，以主管副县长为组长，经信、公安、林业、法制、安监、乡镇、村组等抽调精干力量成立专门工作组，积极协调建设事宜。凤凰县供电公司为明确责任，实行专人分级分段负责，属地协调工作成效明显，凤凰段工程进度提前2个月完成，运行、维护工作成效明显。在2014年湖南三大特高压支流满功率保电总结表彰会上，该公司被湖南省电力公司评为先进属地管理县企业。
2.4抗洪救灾高效协作，应急处置受肯定
2014年7月15日，凤凰县遭遇特大洪灾，凤凰县供电公司在上级公司的正确领导和大力支持下，全员紧密配合、高效协作，奋战在抗洪抢险第一线。在整个抗洪救灾过程中，没有发生一起人身伤亡事件和不良的社会影响事件。凤凰县城区2天全部恢复供电，农村地区8天全部恢复供电，分别较当地政府要求的恢复时间提前了3天和10天，受到了凤凰县委、县政府的高度赞扬和一致肯定。
2.5城乡同质一体化垂直管理，提升供电所管理水平
凤凰县供电公司从2011年起开始实施营销、生产城乡同质一体化垂直管理。按照专业化管理要求，由业务部门直管到供电所，具体负责所有生产营销工作任务安排、大修技改项目管理、计划编制。该公司结合营销业务普查和低压集抄改造，为进一步规范分类用电定比定量工作流程，杜绝严重违章行为，对所有城乡用户全部进行分开装表，彻底消除了定比定量用户，方便了客户用电交费。
2.6“三语”服务沟通无障碍，优质服务显成效
公司管理论文范文3
热能作为人们的日常生活中几种主要的能源之一，与人们的生活密切相关。热能产品由供热企业负责生产，城市热力公司是近年来按照市场经济规律逐渐发展起来的新型企业，随着国民经济的快速发展，我国的热力企业正在以前所未有的速度迅猛发展。但是，伴随着供热所需能源价格不断攀升和环保压力的与日俱增，热力公司生产成本大幅度增加，企业运营负担日趋沉重。同时，国家出于保障人们基本生活水平考虑对供热企业的生产管理、技术水平、热网框架设计、营销和价格管理等方面均在不同程度上施加影响，使得热力公司生产经营的自主性并不高。因此热力公司必须充分利用财务管理工作，为企业的经营决策提供及时、可靠的财务信息，降低企业经营成本，增加利润，从而增强企业核心竞争力。
二、热力公司财务管理中存在的主要问题
1.相关人员财务管理观念缺失。热力公司大多是区域市场上具有垄断地位的国有企业，其经营状况历来都会得到当地政府部门的高度关注，当公司经营出现资金困难或者经营不善时，当地财政或银行都会给予相应的支持，以帮助企业渡过危机。因此，长久以来，热力公司高层及员工较少关注公司的财务状况，其财务管理的观念较为薄弱。然而，近年来，区域供热市场的竞争主体日趋多元化，市场竞争也越来越激烈，热力公司的垄断地位逐步被打破。此外，由于国内国企改革的加快推进，以及政府债务管理的日益规范化，多数热力公司的经营压力陡然增加。2.成本核算过程不够明确。由于热力公司生产的特殊性，产品高度单一，产、供、销同时完成，没有存货，不存在采用完全成本法产生的盈亏不实问题，根据会计核算从简的原则，热力成本核算采用完全成本法，只将财务费用列为期间费用。其他费用列入成本。其成本又分为固定成本和变动成本。固定成本是指与产品产量增减无直接关系的费用，包括材料费、工资、职工福利费、基本折旧、修理费和其他费用等。而变动成本指随着产品产量的增减而增减的费用，包括燃料费和水费等。但是有些热力公司在进行生产成本归集时，未将基本生产车间与辅助生产车间区分，所有车间的生产成本全部统一核算；产品成本组成模糊不清，对企业今后加强成本核算管理带来一定麻烦。3.采暖费回收率不高。每年热力公司都会有供暖费收缴不上来，除了企业单位欠费外，还有不少居民拖欠采暖费，拖欠采暖费势必造成热力公司资金运转困难，服务水平下降；服务水平下降，又反过来成为用户不缴费的理由，进一步使企业陷入越拖越久的恶性循环之中。居民拖欠取暖费的主要原因有：（1）个别居民家庭经济条件比较差，当季全额支付暖气费有困难；（2）因房屋买卖或转租导致房屋拥有者和使用者不同，从而引起暖气费缴费关系不畅；（3）有些用户以暖气温度不达标为由不愿缴费；（4）有些居民小区由物业代收暖气费，由于恶意拖欠、捆绑式收取等种种原因，造成居民长时间拖欠暖气费。
三、解决热力公司财务管理中存在问题的主要对策建议
1.树立财务管理的观念。热力公司要加强管理工作必须要树立财务管理重要的观念。而这种意识的树立首先要从公司管理者出发，加强公司管理人员的财务管理意识培养，通过培训、脱产或在职等学习方式，深入了解财务管理工作的意义，学习财务管理的方法,从而坚持加强公司财务管理理念。只有管理者转变了传统的观念，秉持创新理念，才能深人开展财务管理的工作。其次，全面贯彻财务管理的理念。让公司的所有员工特别是财务人员充分了解财务管理工作的必要性，树立成本领先、全面预算等财务管理意识。在公司管理者的带领下，要做好财务人员的培训工作，加深财务人员对财务信息化的系统熟悉和深层次运用程度，不断增强财务人员的素养，以及专业技能和综合管理能力。公司财务管理重要意识需要不断的加强，也需要从上到下的认识和坚持。2.做好成本核算基础工作，完善成本核算流程。热力公司要放弃以往粗放型的核算体系，不断细化核算单位；应该做到正确识别成本项目要素，完善成本核算流程，这不仅有利于提高成本核算的准确性，而且能够明确成本控制的关键点。做好成本核算基础工作是完善热力公司财务管理工作的重要环节，是基础工作，其核心工作包括:2.1做好完整的原始记录。原始记录是反映公司生产经营活动的原始资料，是进行成本、费用核算，分析费用预算、定额消耗、成本预算完成情况的依据。热力公司在生产经营活动中的产量、质量、工时、设备利用、存货的消耗、收发、领退、转移以及各项财产物资的损毁等，都应当及时做好完整的原始记录。原始记录既要符合生产、管理和成本核算的要求，又要简便易行，讲求实效。2.2健全计量验收管理。对于热力公司这样的供热企业，计量验收工作十分重要。做好计量验收工作是正确计算费用、成本的重要前提。各供热所应当配备计量人员和计量设备、仪表、工具，对各项财产物资的进出消耗、不同责任单位之间财产物资的转移以及出入库，进行严格的计量验收，做到手续齐全、计量准确。2.3做好财产清查工作。各供热所应当对设备维护材料、、保养材料等辅助材料定期清查、盘点，保证费用、成本计算的正确性、真实性、完整性。主要维护保养材料要逐月盘点，年终对所有财产、物资都要进行盘点，按规定及时报批处理各种财产物资的盘盈、盘亏、毁损、报废，做到账账、账实相符。3.加强采暖费的回收力度。3.1加大对各营业场所营销业务办理的监管力度。热力公司可以从供暖期开始起，每月将热费任务逐一分解，针对热费收费难点，进行分析、汇报、解决，对于各所热费回收情况，在系统营销工作群每天一报，提示大家不断关注收费率，努力完成收费任务。加强对热力收费管理系统中热用户的应收热费、供暖面积、交费单价等内容的调整的监督审核力度，要求各营业所对所有的调整操作进行汇总，并实地予以检查核实后，制表汇总上报公司，由公司相关部门逐一认真审核后，才能予以调整，确保热力收费管理系统中应收热费数据的准确性、及时性，杜绝违规调整和误操作的发生，使热费回收的管理工作更加严谨。3.2优化产品的服务质量。一是做到信息公开，以增强用户的信任。各个热力公司都可将各地的供热原材料煤炭、油料等价格、收费标准和依据进行信息公开，让老百姓明明白白消费；二是开展便民服务，比如增加收费点、设置智能缴费卡，甚至可以为一些老弱病残等群体提供上门服务等；三是加强市场调研，优化资源配置，提高热能产品“暖气”本身的品质。3.3强化激励机制。暖气的供给和买卖就是一种市场行为。因此可以将采暖费的收费分为三个阶段：在第一阶段内（供暖期之前）缴费的，可以小额度降价，给予打折优惠。热力公司可以开展预收采暖费优惠活动。比如在8月1日-8月31日缴费的用户，可以按其所缴采暖费的2.5%返点；在9月1日—9月30日缴费用户，可以按其所缴暖气费1.5%返点；对于往年欠费用户如在8、9月期间预交当年的采暖费，并交齐往年欠费，将给与免除全部滞纳金的优惠措施，同时享受当年采暖费缴费返点的活动。热力公司还可以开展预交采暖费赠食用油活动等等。在第二阶段（供暖期间）缴费的，采取平价收费；在第三阶段（供暖期结束后）缴费的，可以小幅度的涨价，并给予滞纳处罚，按供热管理条例收取滞纳金。3.4多管齐下，采取不同的追缴策略。不同的用户拖欠供暖费有着不同的原因，需要区别对待。对不同的用户人群采取不同的追缴策略，既要有采取法律诉讼的“强硬手段”，也要有扶危济贫的“柔情手段”，软硬兼施，多管齐下，已达到事半功倍的效果。
作者:张林 单位:新疆天富能源股份有限公司供热分公司
参考文献:
[1]王海云，对热电企业财务管理创新的一些思考[J].会计师，2016(03).
[2]张自光，企业财务管理中的成本控制研究[J].企业改革与管理，2014(5).
公司管理论文范文4
建立了定期评价和考核机制。通过对预算执行情况的定期评价通报，将预算执行信息传递到全体员工，反映预算执行偏差，分析原因，提出改进建议;同时，通过考核通报，全面总结预算管理工作，肯定成绩，指出不足，与工作绩效相挂钩，初步建立起激励与约束机制，在一定程度上调动了公司各部门预算管理工作的积极性、主动性，促进公司管理水平的不断提升。
2、G公司全面预算管理存在的问题
2.1组织机构方面
部分归口管理职责履行不到位，导致部分预算项目松弛或管控不严，造成预算调整频繁或与实际情况偏差较大的情况发生，削弱了预算管理的资源配置作用。
2.2管理控制方面
2.2.1预算编制指标不够完善仍然偏重于财务指标，无法全面反映公司战略目标，预算与战略结合还不够紧密，且对宏观经济形势对行业、企业发展的影响研究不足，导致预算编制不够科学、全面，战略规划目标分解不能完全到位，在一定程度上影响公司战略目标的有效达成。2.2.2预算定额管理还比较粗放，有待精细化部分预算项目还没有定额管理，预算编制难免有水分，预算审核缺乏依据，不利于预算管控。2.2.3预算管理信息系统有待完善一是由于信息系统未能实现无缝对接，部分预算项目执行取数不及时，无法实时准确反映预算执行情况。二是部分预算项目只进行总额控制，项目控制比较粗放。同时，缺乏预算预警设置，异常情况反映相对滞后，不利于提前发现问题。三是成本预算系统设置过于复杂，流程长，效率不高，无法满足预算管理需要。
2.3考核评价
2.3.1预算考核评价方法简单指标设计不够合理，无法有效传递管理意图，引导员工正确行动;分析浅显，流于表面，不利于发现问题，并提出有效的预算管理建议，未能全面反映预算管理整体情况。2.3.2考核结果没能完全有效利用与员工绩效、薪酬不挂钩，造成预算考核有名无实，未能很好起到激励与约束作用。
3、G公司全面预算管理的完善措施
3.1组织机构
完善预算管理组织机构，加强预算管理办公室建设或建立矩阵式、跨部门的归口管理小组，将相关部门的专业管理职责和能力进行整合，提升归口管理机构的管理活力和能力，更好地发挥归口管理作用，科学、合理配置企业资源。
3.2管理控制
3.2.1完善预算指标体系，提升预算编制水平加强对宏观经济环境的研究分析，收集国民经济发展相关数据，开展数据分析，进一步考虑对行业、企业的影响，更深入地了解行业、企业面临的压力和挑战，挖掘企业潜力，发挥优势，从以财务指标为主转变以G公司战略目标为导向的预算指标体系，夯实预算编制基础，密切将预算与战略结合，实现战略规划落地。3.2.2深入推进预算定额管理开展预算基础数据分析和对标管理分析，找出企业和行业中优秀的管理案例作为标杆，建立与实际相结合的数据分析、预测模型，科学制定预算定额，使预算编制更具科学性和实践性。3.2.3按照管理要求对预算信息系统进行改造一是对预算系统取数进行优化，实现预算执行情况实时数据传输，及时、准确反映预算执行进度、情况，提升管控能力;二是探索对预算项目进行预警设置，提前反映异常情况，为各级管理层提供有效信息，及时采取措施调整偏差，提升预算执行效果;三是改造成本预算系统，优化流程，提升效率。
3.3考核评价
公司管理论文范文5
为了搞好成本控制，联通公司首先应制订成本费用计划，实施成本预算控制，加大企业各项管理制度和计划的执行力度，使支出限制在预算范围之内，实现预算控制的目的。其次应建立规范的成本会计制度，以制定明确的成本费用核算的会计业务规定，规范成本费用核算的一般程序，确定成本费用会计处理的成本费用与原则的开支范围。同时要科学的任用和选拔成本会计人员。最后应积极采用目标成本管理，明确企业成本管理的责任，不断完善企业目标管理制度，通过建立和完善运作、组织、目标、考核四大体系，最终实现成本最小化。
二、完善内控建设，加强投资项目的管控力度
确保联通公司经营管理目标的实现，关键是要形成科学的监督机制、执行机制、决策机制，建立和完善符合现代管理要求的内部控制制度。因此要确保内部控制制度得到有效的执行，完善内部控制手段，根据企业经营管理的实际需要和市场监管机构的要求建立健全财务内部控制制度。同时要理顺和完善投资管控流程，不断提高投资回报，合理控制资本开支，加大对资本支出调控的力度。特别是对一些重大投资项目，要加强管控力度，强化企业的风险管理意识，科学合理地评估投资回报和投资风险，为企业创造最佳的经济效益。
三、加快财务信息化
随着信息化技术的不断发展，其在各行业的应用也越来越广泛，而加快信息系统建设是提高财务管理水平的一个非常重要的手段。作为联通公司应建立财务信息化的系统，开展财务信息化的工作，保证收集信息的全面性、及时性和准确性。同时不断加强和提高财务信息披露的完整性、及时性、准确性，严格遵守上市公司的信息披露准则，采取一系列必要和有效的管控手段，确保财务信息披露的完整、及时、准确，而这项工作实际上是财务工作的一个最基本的要求。
四、实施财务精确管理实施财务精确管理
首先通过实施全面预算，有效地发挥资金的作用，做到利润可规划、成本可控化、收入最大化。其次设立预警机制，严禁超预算开支成本费用，及时通报各单位成本费用完成情况。最后以资金管理为主线，以权责发生制核算为基础，进一步优化和控制成本费用，强化预算管理，充分发挥各专业部门对成本费用的考核、控制、指导、审核。联通公司在实行精确财务管理时，必须加强企业的审计工作，将惩罚变成指导与惩罚相结合，将事后审计变成事前审计[1]；实行精确财务管理时，必须加强全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人。实行作业成本法，真正掌控企业的成本，力争保证企业经济效益的持续增长，构筑以效益为中心的全新的财务运行机制。
五、提高资金使用效率
首先要合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用应有效配合。其次要准确预测资金支付和收回的时间。比如什么时候可进货，应收账款什么时候可收回等，都要做到心中有数，否则，易造成资金拮据，收支失衡。最后使资金的运用和来源得到有效配合。比如为了避免导致资金周转困难，决不能用短期借款来购买固定资产。
六、稳健理财，切忌盲目扩展
稳健理财就是企业不能把所有的资金全部投入到一个项目上，而是把资金同时投入多个项目，当其中一个项目利润下降，甚至亏损时，其他项目的收益仍然能保证整个投资获得较好的利润，这样会使几个项目的盈利和亏损相互抵消，企业也就可以减少损失。即要求联通公司的投资实现多元化。电信企业在积累了一定的资本，达到了一定的规模之后，可以搞多元化经营，从而分散投资风险。当然分散投资时，还需要把扩张的方向选择正确，只有这样才能运用多种投资工具，达到分散风险的目的。
七、加强财务集中管理，完善全面预算
实行财务的集中管理对于提高联通公司财务提高投资回报、节约资金成本和管理效率都有十分重要的作用和意义。集中管理，集中不是目的，其最终目的还是为了实现资源的最佳配置，有效地利用资源，从而提升企业的价值，实现企业的经济效益目标[2]。全面预算管理是一个循序渐进逐渐完善的过程。强化预算管理，一方面在预算执行的过程中，不断完善预算执行情况的考核，加大监控的力度，实现有效的闭环管理。另一方面尽可能减少人为的不确定因素的影响，在编制环节中尽可能把预算工作做得科学合理。
八、提高财务人员素质
公司管理论文范文6
[关键词]企业风险管理框架；风险管理文化；风险管理制度
据瑞士Sigma统计，从1978—1994年16年间，世界上有648家保险公司破产，尤其是1996—2001年，保险业高度发达的日本连续7家生命保险公司破产。在我国，标准普尔在《中国保险业信用前瞻2006—2007》中对我国保险业风险的评价是：无论寿险还是非寿险的行业风险依然较高。这给我国保险业敲响了警钟：保险公司在经营风险产品的同时，必须加强自身的风险管理。美国反舞弊财务报告委员会的发起组织委员会(COSO)的企业风险管理框架提出的全新的风险管理理念和技术对于我国保险企业的风险管理具有极大的理论和实践意义。
一、保险企业实施全面风险管理的必要性和重要性
保险公司的风险管理是一个永恒的话题，保险公司围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立全面风险管理体系，可以起到防范和化解风险、保护资产的安全与完整、保证经营活动合法合规和企业经营战略有效实施等重要作用，因此，是否实施全面的风险管理是衡量保险企业经营管理水平高低的重要标志。
(一)保险国际化的趋势日益明显
在经济全球化的大背景下，保险国际化的趋势日益明显，一方面表现为客户保险需求的全球化，跨国公司基于其全球经营业务在世界范围内安排其风险管理与保险计划；另一方面表现为保险人通过国际间的保险资本运作、对冲机制、战略联盟等多种形式，满足巨灾保险、金融风险管理等迅速增长的需求，在国际范围内寻求新的生存和发展空间。20世纪60年代出现的真正意义下的自保公司，70年代由荷兰人首创并迅速风靡全球的银行保险，80年代人寿保险业出现的以万能寿险和变额寿险为代表的产品创新，90年代出现的保险风险证券化以及大量新型风险转移工具，特别是近年来，处于前锋地位的保险人、保险经纪人、政府保险机构及民间保险组织，如安联保险等，已经在综合风险管理(IntegrateRiskManagement)、非传统风险转移工具(AlternativeRiskTransfers)等新型保险产品和技术等方面进行了大量的创新，保险保障的范围已经大大突破了传统意义上的可保风险范畴，从而预示着未来保险业的革命性变化。
(二)保险资金面临的投资风险越来越大
随着金融市场的创新与融合，保险资金运用渠道的逐步拓宽，可投资品种逐步增加，从普通的债券投资发展到权益类投资、从国内市场拓展到境外市场，保险资金特别是寿险业资金面对的各种风险也越来越复杂。例如，寿险保单存续期一般都长达20至30年，相应的在资金运用中要考虑20-30年存续期的投资与之相匹配。投资于固定收益资产的寿险资金，对利率的变动非常敏感，市场利率的微小波动会导致资产价值的较大变动。据统计，到2006年8月，债券已经成为保险资产配置的最主要工具，投资规模已经达到8777亿元，其中，持有国债和金融债余额分别达到3674亿元和2416亿元，债券资产占保险资产运用的比重由2001年的28.4%上升到2006年的55.2%，保险公司持有的企业债、银行次级债、国债和金融债的余额分别占总余额的69.6%、45.5%、12.1%和11.6%。在央行上调利率、国债等债券收益率大幅下降的背景下，保险公司投资风险显然还在加大。投资效益低下直接影响到保险公司的偿付能力和经营的稳定性。据测算，1999年以前的保单会导致我国寿险业利差损每年增加约20亿元，到2004年底寿险业利差损总额超过720亿元，占到行业总资产的9%左右，即便各寿险公司将全部业务盈余都用于弥补利差损，也需要10年的化解时间。而权益类投资，包括金融衍生物投资风险巨大，给许多公司带来几亿、以至几十亿金额的损失，如德国哥达保险公司、克罗尼亚保险公司、汉诺威再保险股份公司、伦敦巴林银行等。因此加强资金运用风险管理，提高风险管理水平对资金运用是非常重要的。
(三)全面风险管理成为现代保险企业管理的基础和核心
随着金融保险市场的日趋深化和扩大，各保险机构之间的竞争也从原来的规模扩张逐渐转变为内部管理、业务创新等方面的竞争，从而导致了保险企业的经营理念的深刻变化，使全面风险管理成为现代保险企业管理的基础和核心。从世界范围来看，风险管理正在从传统的“点对点”式的管理走向全面的、一体化的管理。国际上比较有名的内控和风险管理模式有英国的Cadbury、美国的COSO和加拿大的COCO，特别是美国的COSO模式从理论到操作方法上阐述了一整套完整的全面企业风险管理框架。WilliamJ.Mc·Donoush所称，“内部控制将对投资者起到重要的保护作用，因为稳固的内部控制是抵御不当行为的头道防护线，是最为有效地威慑舞弊的防范措施”。2005年，保监会制定《寿险公司内部控制评价办法(试行)》。2006年，国资委制定了《中央企业全面风险管理指引》。这对于推动保险企业的全面风险管理的发展具有重要意义。
(四)我国保险业在风险管理方面存在许多不足之处
近几年来，国内保险业在快速发展的同时，在防范和化解经营风险和加强公司内部风险管理方面有了一些进展，但还是存在不少问题和不足，主要表现在三个方面：一是对全面风险管理的认识不到位，存在着严重的“竖井效应”。二是没有建立完整的风险管理框架。大多数保险公司的风险管理没有贯彻到公司的各项业务过程和各个操作环节，许多关键控制点形成所谓的控制盲点，还没有形成一个有效的多维、多视角、跨时点的风险监控体系。三是风险管理效果不尽如人意，出现了许多违纪违法的现象。因此，只有从我国保险公司的实际出发，引进、消化和吸收国际上先进的企业风险管理模式和风险管理技术，特别是应该使CO—SO框架成为保险公司完善公司内部控制的标准，构建全面风险管理体系，缩小我们在风险管理方面与国际上的差距，才能够增强保险业抵御风险的能力，使保险业稳定健康发展。
二、COSO企业风险管理框架的内涵
目前，国际风险管理领域存在诸多的企业内部控制和风险管理标准，但都与COSO框架紧密相关，COSO框架已成为企业全面风险管理的标准。因此，要完善保险公司的内部控制，加强风险管理，需要准确理解COSO界定的企业风险管理框架的内涵，以COSO框架为依据，建立保险公司风险管理框架和机制，取信于投资者，提高保险公司在公众中的美誉度。
早在1958年，美国注册会计师协会将“内部控制”区分为两类：内部会计控制和内部管理控制。1992年，COSO提出了内部控制整体框架，并在1994年进行了增补，指出：内控是为了实现经营的效果和效率；财会报告的可靠性；对现行法规的遵守三大目标的过程。2004年10月，COSO正式企业风险管理框架(以下简称ERM框架)。ERM框架在1992年报告的基础上吸收了各方面风险管理研究成果，并进行了扩展研究，提出了内部控制框架与企业的风险管理相结合的风险管理思路。
COSO对ERM框架的定义是，“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理的保证”。COSO的风险管理框架扩展了其内部控制框架，强调企业风险管理有三个维度，分别是目标、风险管理要素和管理层级。目标由内部控制框架的3个扩展为4个，即战略、经营、报告和合规。风险管理要素由内部控制框架的5个(内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控)扩展为8个，即内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。管理层级包括整个企业、职能部门、业务单位和分支机构4层。各管理层级是风险管理主体，风险管理要素是必备条件，目标是企业努力实现的对象，企业的各个管理层级都要按照风险管理的8个要素为4个目标服务。
COSO于2001年起开始进行企业风险管理研究，强调风险管理框架必须和内部控制框架相一致，把内部控制目标和要素整合到企业全面风险管理过程中。因此，ERM框架是对内部控制框架的扩展和延伸，它涵盖了内部控制，并且比内部控制更完整、有效。首先，该框架扩展了内部控制框架，强调风险管理与企业战略目标相协调，并最终融人企业文化之中；其次，该框架更强调风险管理贯穿于企业运行过程的各个方面，涉及到企业的治理、管理和操作等所有层级，扩展了单纯的内部控制职能；最后，引入了风险组合、风险和机会的区分、风险应对、风险偏好、风险容量等风险管理理论新的研究成果。ERM框架是对传统风险管理和内部控制的重要发展，是一个具有清晰的文化理念、完整的架构体系、科学的控制流程、有效的技术和方法，能够覆盖企业各类风险，对企业风险进行全面管理。因此，应用该框架对于我国保险企业有效实施风险管理、遵循监管机构的风险控制和监管要求有着重要意义。
三、ERM框架在保险企业风险管理中的应用
全面风险管理是一种全新的管理理念和方法，我国保险业必须尽快转换长期以来固化的观念和思维定式，努力构建全面风险管理的新体系和新机制。ERM框架强调，认定一个主体的企业风险管理是否“有效”，是在对八个构成要素是否存在和有效运行进行评估的基础上所作的判断，如果构成要素存在并且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，而风险则可能已经被控制在主体的风险容量范围之内。
(一)内部环境
保险企业的内部环境是整个风险控制框架的基础，包括主体的风险管理理念、风险容量、董事会的监督、主体中人的诚信、道德价值观和胜任能力，以及管理当局分配权利和职责、组织和开发其员工的方式。这其中包含了组织的基调，它影响组织中人员的风险意识，为主体的人员如何认识和对待风险设定了基础。
风险管理的顺利实施必须得到一个良好的组织体系的支持，ERM框架建议了基本的组织结构以及各结构层的职能和责任，同时框架也强调，主体的组织结构的适当性部分取决于它的规模和所从事活动的性质，因此保险企业要从自身实际情况出发，运用企业风险管理的思想，设计一个适合自身的组织框架。ERM框架关于组织结构的基本思路为：董事会通过选择管理当局在确定期望的诚信和道德价值观起着主要作用，同时，董事会在特定关键决策上的保留权力使其在制定战略、规划高层次目标以及广义资源配置方面发挥作用；管理当局直接负责对风险管理进行全面整合、统一协调；各部门责任明确、各司其职，如财务部进行财务计划与控制，精算部设计合理的费率以及充足准备金的提存，投资部控制投资损失风险和流动性风险，核赔部控制赔付率和维护公司信誉等等；设立专门的风险管理官员，跨子公司、业务、部门、职能机构来分析和评价公司的风险，研究潜在的风险因素和防范措施，为董事会和各部门提供风险报告及风险管理建议。
ERM框架还强调每个人在企业风险管理中的作用，明确指出：在企业中，不仅仅是董事会或者风险管理官员，其他人员，如内部审计师、财务官员以及组织中的每一个人都对企业风险管理负有一定的责任，都能够对其过程施加一定的影响，因而所有员工的职能与责任都应该被很好地界定和沟通。这有利于督促企业的所有员工重视企业风险管理和内部控制问题，把维护及改善企业的风险管控当作自己的事，而不是站在与管理阶层对立的角度，被动地执行各自的任务。
(二)目标设定
必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理框架要求管理当局采取适当的程序去设定目标，确保所选定的目标切合、支持该主体的使命，并且与它的风险容量相协调。
不同的企业由于战略不同而有不同的风险管理目标。对保险企业而言，如果其总目标是收益一定条件下的风险最小化，则保费收入、赔付支出、投资收益、公司收益等下一层的子目标就会与总目标有所不同，子目标的具体划分必须依据保险公司的战略进行。例如某保险公司的战略目标是，在未来经过10-15年的努力，建成“国内领先、国际一流的知识型、现代化非寿险公众公司”。这样的企业总目标对企业风险管理的要求会更高，因为它对风险管理水平与国际接轨的要求比较高。另一保险公司具体战略目标是：对市场具有明确的判断，能使企业在复杂的竞争环境中保持竞争力与盈利能力；降低运行风险；与国际接轨，将公司的管理标准化，国际化；进一步提高企业运行效率。这样的战略目标则偏向纯粹风险的管理。
(三)风险识别与风险评估
ERM框架中不仅仅把风险定义为损失的可能性，也把风险看作盈利的机会，其目的在于强调现代风险管理的主动精神和积极态度，这完全符合保险企业以风险换取收益的业务本质，也有利于提高保险公司的竞争力。因此，风险的识别更需要区分风险和机会，对风险予以评估和应对，将机会反馈到战略和目标制定过程中，平衡风险与收益。
风险评估是对识别出来的风险事件进行风险影响分析。一般从两个方面来评估：一是估计风险发生的可能性或概率，另一方面是估计如果风险发生所产生的后果。风险评估是企业制定和实施风险管理战略的依据。风险评估的方法有很多，并一直有新的方法被开发出来应用于风险管理实践。通常采用的是定性和定量相结合的方法。定性的方法主要有风险评级，即采取对风险发生的可能性和影响程度进行分级，如依据风险发生可能性和重要性程度划分为若干档次，并分别拟定相关的指标作为判断可能性和影响程度的依据。定量的方法有概率工具和非概率模型等，比较成熟的方法有VaR方法，历史模拟法、MonteCarlo模拟法、情景分析、RiskMetrics方法、GARCH模型等等。风险地图也是最常用而最有效的风险分析工具，在一个一维代表风险发生可能性，一维代表风险的影响程度的二维坐标中，根据在风险分析中得出的结果，即各种风险不同的可能性和影响程度，在该坐标系中标出其所在位置，这将直观显示出某一风险或多个风险的重要性程度，并以此决定进行风险控制的先后顺序及投放资源的大小。
(四)风险应对
风险应对是指管理当局采取回避、承受、降低或者分担风险等一系列行动，以便把风险控制在主体的风险容限(RiskTolerance)和风险容量以内。
1.传统风险管理方法。该方法主要侧重于企业自身资产负债管理。对于保险企业具体来讲，主要能采取的措施包括：(1)选择性承保。主要包括控制保单质量(主要从可保风险的审核和加强保险核保入乎)和控制保单过分集中的风险。(2)内部风险抑制。一是通过资产负债的组合配置来实现风险分散和风险对冲的目的；二是通过加强企业内部控制来有效控制风险，确保稳定经营，实现价值最大化。(3)自留风险及提存准备金。保险公司根据自身的风险水准(主要参考其自身资本实力、风险控制能力及风险偏好等因素)和经营方向的定位，确定一个企业自留风险限额并将其逐级分配到各具体业务部门。自留风险后，企业要做好补偿风险损失的财务安排，包括提存各种准备金和安排表外资本等。(4)再保险安排。
2.非传统风险转移方法方式(AlternativeRiskTransfer，简称ART方法)。该方法在传统风险管理的基础上，引入了资本市场进行风险转移。主要包括：(1)多险种多年期产品。该产品将几种不同的风险捆绑在一起，可以节省管理成本并通过时间分散成本。(2)有限风险再保险。有限风险再保险是一种风险转移和风险融资相结合的产物，主要特点是再保险承保人仅承担有限风险、保险合同多年期、再保险承保人与分出人共同分担损失和分享收益等。(3)保险风险证券化。可以通过创设并发行保险衍生产品，比如巨灾期货、巨灾期权、气候衍生品等，将保险企业承保的风险转移到资本市场，利用资本市场的强大融资能力来消化承保风险。(4)利用金融衍生工具。保险公司通过购入特定类型的保险期货、期权来分散、对冲风险。例如芝加哥交易所(CBOT)的巨灾风险损失指数的期货和期权交易。
在风险应对的过程中，管理当局还应该考虑一些事项。一是潜在应对的成本和收益。二是除了应付具体的风险之外，企业所面临的新的机会。企业在风险应对时不应该仅仅只是考虑降低已经识别出来的风险，同时还应该考虑给主体带来的新的机会。如保险风险证券化除了能分散保险企业的风险，同时也有给企业带来收益的可能性。
(五)控制活动
控制活动是帮助确保管理当局的风险应对得以实施的政策和程序，即在选定了风险应对后，确定用来帮助风险应对恰当、及时地实施的措施。控制活动贯穿于整个企业主体，包括了批准、授权、验证、调节、资产安全以及职责分离等一系列不同的活动。
(六)信息沟通
有效的沟通包括信息在主体中的向下、平行和向上的流动。公司不同部门风险管理职责不同，各部门职责也有交叉，任何一个部门不可能单独完成某一风险的管理。因此，保险公司在风险管理中，需要建立包括投资、精算、财务等各部门紧密合作的体系结构，同时要有完善的信息系统和信息沟通规则。沟通方式可以采取备忘录、电子邮件、公告板、网络等等，在沟通过程中还应该注重信息的即时性以及信息的质量。另一方面，公司内部与公司外部也应该建立起有效的沟通，例如与客户之间，与同类公司之间。
(七)监控
监控指对企业风险管理进行监督，必要时加以修正，可以通过持续的管理活动、个别评价或两者结合来完成。
持续的管理活动主要来自经常性的管理活动，例如部门管理人员定期的经营报告、内部审计等，当然也包括监管机构的外部监管。
个别评价则通常作为辅助，它提供了一个考察持续监控程序的有效性的机会。保险企业可以根据自身情况来决定评价的范围以及频率，选择合适的评价人员。评价可以通过核对清单等方法，通过通行业对比等方式来进行，当然也可以选择专门的评估机构来全方位评估企业的风险管理。
如此建立起的多方位、立体化的风险管理监控体系，将为保险公司规范经营、防范化解风险筑起一道坚固屏障。
COSO的企业风险管理框架基于风险管理的多维的、立体的、连续的特征，强调保险公司全面深入地理解控制和控制对象，分析解决管理控制中存在的复杂问题，将公司的负债、投资、利率和其他的风险作为一个整体来管理，在风险管理和股东价值最大化(ShareholderValueMaximization)之间建立了直接的联系，为保险公司的风险管理提供了一个严密可行的管理框架。
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