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凤凰涅磐范文1
索尼中国到了一个关键时刻。
整合和重组这一课题又摆到了它面前。
正田需要在跨国电子公司的新一轮竞争中胜出。他让索尼中国的每一位员工感觉到风向又变了。
正田是索尼(中国)有限公司董事长，一个为索尼中国服务了10年的日本人。
一场由总部发起的大调整正在每一个层面展开。“索尼中国每3-5年就进行一次调整。”索尼(中国)有限公司传媒.公关部高级经理李曦说。日益庞大的索尼正在将自己变成会轻盈起舞的“中国象”。
索尼在中国设下自己的中长跑目标：到2005年，在华业务将达40亿美元(2002年财年索尼中国销售额为10亿美元)；到2008年，索尼仅在华业务有望超过日本本土业务，成为仅次于美国的索尼第二大市场。此前，索尼在全球的业务分配比例是美国占32％，日本30％，欧洲21％，其他地区总和为17％。与其他电子巨头相比，索尼在中国的表现还显逊色，飞利浦和松下去年的在华销售额都超过20亿美元。
这样的目标，需要更强有力的地区总部来推进。因此，索尼再次向中国派出高人，4月任命该公司主管生产的首席执行官森尾稔负责东亚区域内工程设计、生产、市场和销售相关业务。另外索尼还将主管日本国内生产和销售业务的两位核心子公司总裁Fujio Sugano和Kei Kodera调任索尼(中国)有限公司副董事长，两人分别主管中国内地的生产研发和市场推广。
身为集团董事、副董事长的森尾稔在索尼集团里是个非常重要的人物，他是当年出井伸之当选总裁时一个最有竞争力的对手。
强将之外，还有重兵。
就在索尼美国唱片公司大幅裁人之时，索尼中国的一位员工却“明显地感到新职员一下子增加了很多”不仅如此，“索尼在无锡的生产工厂也一直在扩建，PS2等新产品都提上了进入中国的日程表。”
为实现该目标，索尼正在逐步实施将整个产业链搬到中国。从全面加强电子产品生产，空前推进在华研发，到革新索尼的供应链销售和策略，大规模争夺中国市场计划。 统一购销平台
其中最重要的是统一购销平台。索尼已完成了松下正谋划的大调整。
今年索尼将在无锡工厂引入最新的生产管理模式——EMCS(设计、生产及客户服务平台)，把以前分散的流程放到一个平台上资源共享。把分属四个产品部门的研发、采购、制造、销售和售后都交给“EMCS(中国)”统筹，索尼希望这样既能节省供应链和销售服务的费用，又可以最快速度抢占市场。
EMCS即“细胞式生产”，是索尼为快速应对市场变化创造的一种生产实例，即变一条线式的流水生产为“一堆一堆地”模块化生产，挪动组合相当方便。传统制造业每条流水线只能生产一种产品，但索尼无锡工厂现在可同时生产聚合锂离子电池、背投电视，进行VAIO笔记本电脑组装以及投影机等产品的组装，调整、运转非常灵活。出井伸之认为，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了，必须转向制造和其他品牌有差别的产品，所以索尼瞄准高端市场。这类市场一般个性化要求高，更新换代速度极快。显然，以往制造业一次性大批量、大定单的生产方式已不适合索尼的新的发展战略。
新产品不能在第一时间到达中国市场一直是困扰着索尼，更为严重的是，除了家电产品和部分数码产品，至今为止，索尼还有许多产品从来就没有在中国销售。一旦销售与生产统一归EMCS管理，从市场反馈来的产品需求信息就能在第一时间向生产部门传递，使EMCS统一控制各工厂各产品的产量、库存量和采购、物流管理，实现最小库存。
在EMCS平台上，售后服务也会纳入资源共享。日前，索尼斥资168万元在京、沪、穗三地新设8家售后维修“接机站”，顾客在使用中发生的问题及对产品规格的需求等重要信息会通过这些终端及时反馈到工厂和设计部门。
索尼试图将中国的产业链重组成一辆庞大而快速的“跑车”。 精耕细作时代
但索尼在中国市场似乎需要更低的姿态。进行精耕细作的时候到了。
2002年相关部门数字统计，索尼在中国国内的产值为5000亿日元(约合43亿美元)。但以目前10亿美元的销售额看，产销相差近30亿美元。
这给了索尼中国一个严峻的考验。甚至索尼中国有关人员也表示，索尼总部对索尼中国的希望已经超过了索尼中国本身所能承受的程度。
尽管过去的一年，索尼电视机、摄像机和数码照相机等产品销售上都保持着绝对的优势，但从此次索尼重组亚洲的策略看，索尼中国的销售额显然不能令总部十分满意。于是，索尼的各个业务部门都开始了很有冲击力的市场行动，开始展现索尼在中国本土化生产优势，整合大众化营销的创新。
目前，索尼中国已经出台了两个大的销售计划：长城计划和凤凰计划。其他更多的计划正在蕴酿中。
记者了解到，凤凰计划是今年索尼在DVD领域今做出的一个重大举措。李曦小姐介绍，以前索尼没能很好地解决产品的本地化生产等众多问题，致使索尼DVD在市场上价格偏高，款式不够丰富，从而失去了强有力的竞争力。“凤凰计划”进一步解决了如何进行本地化生产，产品零部件怎么进口以及产品价格怎么能够降下来的问题。
索尼此次推出的在惠州生产基地生产的三款DVD播放器，均采用了索尼视频及电影领域的最新技术，但价格却一反其贵族形象，瞄准了中国大多数消费者的购买能力。其中DVP-NS530的零售价将低于1000元人民币，逐行扫描的DVP-NS730P的价格也将低于1300元人民币。
就索尼DVD采取低价策略，业内人士认为，这意味着更高层次、更大规模的国际竞争将在中国市场发生。
“长城计划”是去年12月份正式敲定、针对数码摄像机的销售计划。
计划目标是到2005年，索尼数码摄像机在中国销售达到每年50万台。
目前，索尼数码摄像机年销售量为15万-16万台，占中国DV市场约60％，以此推算，中国目前DV市场容量约30余万台。如果2005年卖50万台，整体市场容量就将达100多万台，分析人士认为，到那时索尼有可能在这一领域占垄断地位。
那么，索尼如何能在短短二年之内达到比目前多两三倍的销售额呢。
索尼中国副总裁金村昌志表示，本地化的开发、生产是事业扩张的基础。在数码产品尤其是DV产品上，索尼以前只是在中国组装，零件都要从日本运进来，成本、价格都下不来，规模扩张也难以提速。但现在索尼在上海有索广承担生产，北京有索鸿进行组装，此外在惠州一直有光学镜头生产基地、在无锡新投产了硬盘生产，索尼本地化的步伐正一步步推进。
“长城计划”的第一个动作即以本地化做招牌。像DVCAM这种专业摄录机产品，以前只在地方电视台和独立制作人手里能看到，现在索尼正大力把它推向专业用途以外的顾客。由于全部产品都能在上海和北京生产，DV成本也降了下来。和“凤凰计划”销售的DVD一样，索尼把DVCAM价格也降到了不到2万元／台的最低价格，使自己的产品彻底走向民间。
“凤”舞“长城”，两大计划的企划表现出索尼对贵族身份的眷恋，但来自各方的压力使得其不得不重新调整，“打好中国关键一役”。
从天堂回到人间的索尼，能在中国涅磐获得新生吗？ 索尼的全球通知书
4月初，位于世界各地的索尼区域分部，分别收到一份来自日本东京总部的通知：重组索尼全球的组织结构和业务结构。
显著的变化是：索尼在全球范围内引入区域代表的管理体制，强调地方集权。在此宗旨下，亚洲、欧洲、美洲三大运营中心取代了原来的日本、美国和欧洲三大区。
这是索尼首次在全球范围内引进区域代表管理体制，强调地区特色，成立地区总部。
在大的区域架框下，索尼同时进行了大刀阔斧的业务调整。整合旗下的电子、娱乐和游戏运营部门，取消独立的索尼音乐娱乐和索尼影视娱乐的董事部门，把电子以外的游戏及娱乐两项较新的业务提到前所未有的重视程度。
凤凰涅磐范文2
据统计，保暖内衣市场中的品牌数自1998年启动时的10多家，1999年发展到近70家，2000年达到近500家，2001年时最多有1000多家，即使到了2002年，随着部分品牌在轮番上演的“概念战”、“价格战”和“广告战”中的逐步衰退，退出保暖内衣行业或向发展相关多元化，品牌总数开始下降，也仍多达700家左右，“战争”的硝烟仍然弥漫空中，生存正逐步取代“烧钱”、“暴富”而成为今年行业中最核心的主题。
从目前广告投放的情况和商场终端的铺货来看，原来一些所谓的大牌反倒在区域市场受到一些原二线品牌的强力阻击，像泰达、南极人、俞兆林等已不再是全国上下风光无限了，相反被暖倍儿、纤丝鸟帕兰多等在许多市场逼缩在相对差的商场位置上，一些三线品牌更是在消费者理性消费的压力下，渴求生存的呼声日渐高涨。所以说，面对头上已悄悄挂起了一把“优胜劣汰”的剑，保暖内衣品牌如何回避这剑的致命袭击，留存为行业的“战国六雄”或者“一统天下的秦国”，已成为大家心中的痛或密码，痛是失败的痛，密码则是取胜的密码。
据有关数字显示，韩国暖倍儿在保暖内衣价格战最为激烈的2000年进入市场以来，继2001年销量同比增长近10倍后，2002年截止目前销量又同比去年增长300％，成为山东、黑龙江、吉林、内蒙、陕西、河南多地市场第一保暖内衣品牌，可谓是一匹行业黑马。对它的成功，笔者2001年初曾称之为是“市场机会主义者”的胜利，可时过境迁，到了现在面对这样的数据，我却要说暖倍儿取胜的密码就是一个“市场机会主义者”凤凰涅磐的结果。 科技涅磐——用科技铸造品牌
自保暖内衣市场概念大战之后，消费者多因为被欺骗或受愚弄而对保暖内衣的技术含量嗤之以鼻，从而使保暖内衣行业的价格战过早爆发，行业平均利润急剧下降，无形中对迟到的暖倍儿造成进入障碍。但善作品牌的暖倍儿人还是从一开始就牢抓品牌的命脉——“产品是品牌的核心”不放、认为“没有好的产品质量和高的技术含量做保障，产品注定是昙花一现。品牌也就成了无源之水”。他们清楚，暖倍儿要后来居上首先就要搞好技术研发工作，而这种研发不仅仅体现在面料上，还要体现在设计、加工工艺和质量控制流程上。
然而，搞研发是需要良好技术基础和科研环境的。众所周知，我国是一个注重感性的国度，向来忽视科技的研究与发展，在著名的四大发明之后，我国就很少在科技上引领全球潮流，也正因为此，我国的企业尤其是劳动密集型的纺织企业不仅在技术研发上的投入捉襟见肘，而且技术水平较低，一些高档的面料和新颖时尚的设计多来源于国外，企业只负责简单的加工包装，市场竞争力极其有限。同样，保暖内衣企业也不例外，因为没有自己的高质量面料、款式设计，就只好引进，但往往又因为在引进方向上大致相同，所以产品的同质化程度较高，企业难以健康长期发展。很显然，暖倍儿要避免重蹈覆辙就必须涉足上游产业链，变“来料加工”为“研产销一体”。为此，暖倍儿大胆决策，直接注资国外面料提供商韩国S·T株式会社，共同研究、开发了一种聚热长绒毛作为暖倍儿的新面料，并独家买断其中国地区销售权，不仅确保了产品的技术含量，而且使自己的产品与别的品牌产品明显差异化。
聚热长绒毛的特点是长度长、细度细，自然卷曲度高，包合力好，保暖性和美体性双效合一，且材质细腻精致，有保持皮肤体表水分，呵护肌肤的功效。和其他的品牌所采用的面料比较，它集中了植物棉的舒适、毛的透气、丝绸的爽滑和莱卡的弹性和回复力于一体，却又不是这些原料的物理拼凑，所以在国外被推崇为“21世纪的软黄金”，韩国人则称之为“纤维钻石”，在我国亦被国家质量监督检验检疫总局高度认可为“新型生态面料。”
依靠这个研发成果，自2001年1月1日荣获国家技术监督局“质量信誉跟踪产品”后，暖倍儿就源源不断的获得了包括“质量放心过硬产品”、“国家质检总局重点保护产品”“国家纤维质量监督检验中心神态纺织品认证”等多项产品质量荣誉，其中还包括山东等省地市“消费者满意产品”和“消费者首选品牌”等荣誉。从一个侧面促进了消费者对品牌的认同和对产品质量的信任。
除提高面料的技术含量外，暖倍儿2002年更是引入新的生产工艺和ISO9001国际质量标准体系全面提高产品的技术含量，力争让每一件产品在进入市场前就成为名副其实的“名牌”产品。从而使来过暖倍儿的人，尤其是经销商和消费者改变原有的看法，由衷的感叹：“小内衣也要大科技”、“买（卖）暖倍儿让人后顾无忧”。为暖倍儿的旺销奠定了意识基础。 市场涅磐——用口碑打造品牌
营销需要广告，这是普通人的普通看法；保暖内衣的营销更需要广告，这是一般内衣厂商的一般看法。暖倍儿更高一筹的看法是，“广告和口碑一个也不能少，广告是烧钱、口碑是攒钱”。
因此，对广告的运作，暖倍儿坚持了一个简单道理——小鱼塘中捉大鱼。将自己有限的资源充分而淋漓尽致的发挥在相对狭小的区域中。暖倍儿没有在中央电视台投放过广告，是保暖内衣品牌中的另类，但在局部市场中暖倍儿却因为充分的广告费、优秀的广告组合而显得无处不在，拿暖倍儿一开始重点做的山东和黑龙江地区的消费者举例，一天到晚，无论看电视还是报纸，无论走在大街上还是坐在办公室，你都能接触到暖倍儿的信息，不由你不对它关心，时间一长，心里痒痒想看看它具体长什么样，一到商场就被热烈的场面所打动，实际上所谓的热烈场面中的主角和你一样，本来是看看，走的时候却掏了钱。到了2001年，暖倍儿有了资金基础，但仍然坚持这种做法，不同的是区域多了，从而就有了一份统计显示，暖倍儿是继泰达、南极人、北极绒和天之锦之后电视广告投放量第四的保暖内衣品牌。
另外，对暖倍儿广告结果贡献较大的就是它系统而靓丽的品牌形象视觉系统，见过暖倍儿宣传广告的人，都知道在暖倍儿的电视广告、报纸广告、POP或包装盒等其他与品牌有关的界面上，始终是那种颜色、模特、姿态和USP（广告诱惑语），所谓整合营销的实践者，因此才出现“暖倍儿橙色风暴”一说。
对于口碑，暖倍儿则深谙“一个消费者的后面有25位潜在消费者”的道理，认定“消费者才是最朴实的质量鉴定师”，所以，暖倍儿在完美利用媒体广告组合的同时，更加注重品牌的口碑传播。
2000年是保暖内衣开始残酷价格战的一年，近1000家厂商面对巨大消费者市场，因为兴奋而不知所措，在一味重复着“保暖”的同质化卖点的同时纷纷祭出价格大旗，产品价格忽高忽低飘忽不定，不仅使消费者难于决策而且严重挫伤了先购消费者的心理，给整个行业带来了信誉危机。就在这种混乱中，刚刚面市的暖倍儿却保持了清醒头脑。开行业先河的提出“美体保暖”概念，准确定位爱美女士，提倡“给保暖内衣减肥、还伊人冬日好身材”，并认真调研市场，发现对于保暖内衣的价格有28.1％的被调查者认为自己能接收100－200元，39.6％认为在201－300元之间，23.5％认为应在301－400元之间，结合暖倍儿自己的产品定位与质量，毅然定下全国统一零售价285元，并态度坚决的表示“穿暖倍儿不掉价”，迅速成为价格战中的另类风景，让众多倍受价格战折磨的爱美女士突然间眼前一亮，进而迅速得到了她们的认同。一时间，暖倍儿象冬天里的春风暖遍中国北方地区，在山东、黑龙江、陕西、北京、辽宁等地“洛阳纸贵”，爱美的女士们在街头面对飘然而过的身影，第一个反应就是“她穿了暖倍儿”，是的，在青岛、济南、哈尔滨等地“你穿了暖倍儿吗”已经逐步成为当地的口头禅。
到了2001年的，市场上一些品牌开始了自己的相关多元化的战略，这实际也是一种在保暖内衣行业主动“撤退”的表现，暖倍儿依然知难而进，并以一把漂亮的“文化营销”的牌赢得了同行和消费者的尊重。大家知道，2001年是韩流劲吹的年份，韩国产的一系列电影和电视剧在我国受到广泛关注，一些韩国歌影星备受年青人喜爱。同时，在TCL等强势品牌纷纷以韩国明星作为自己品牌形象代言人的带动下，“韩风”俞吹愈烈。受这一文化现象的影响，韩国商品又一次成为国人选购的主要目标，这就给了本身就是韩国血统的暖倍儿一次难得的市场推广机会。敏锐的暖倍儿人抓住了这次机会。当年第一次广告就打出“保暖内衣风云起，今冬流行韩国风”的标题，既唤醒了熟知甚至已是暖倍儿顾客的消费者的购买欲，又抓住了一批“韩流中人”，赋予品牌一种新的文化内涵，也因此使消费者更加信赖于暖倍儿，加上一贯不变的“穿暖倍儿不掉价”的价格思想，一股以韩流对抗寒流的新风尚在有暖倍儿销售的市场上习俗形成，而且势不可挡，当年就实现在销售区域销售量等顶的目标。
2002年的新年刚过，暖倍儿则经过对市场周密研究后，适时的进行了增速调整，拿出更多的精力和时间提升产品的质量，旨在真正抢占让消费者最易产生满足感的“质量”心理偏好，推出新暖倍儿贵族装，以“技术决定生存”、“暖倍儿贵在技术”、“比较才是硬道理”等脚踏实地、朴实无华的销售主张加以推广，结果一经面市，往年出现的抢购现象又如期而至，着实让暖倍儿人一阵惊喜，因为这一次暖倍儿的价格不降反升，由原来的285元上升为292元（男式302元）。就在各地经销商催货电话不断打进的同时，一些暖倍儿的忠诚顾客也纷纷打进电话，询问新产品的一些知识，并热心的为暖倍儿的前途出谋划策。一位恋爱中的女士，因为穿暖倍儿得以使自己的美丽在一年四季中不减少，更是浪漫的称“暖倍儿，我的安琪儿”。
有一次在青岛的利群商场，一个第一次购买暖倍儿的消费者来到暖倍儿的柜台前，当她问正在忙着给顾客试衣的营业员，暖倍儿有什么优点时，旁边的一个顾客却接过话音，如数家珍的讲了起来：“第一，暖倍儿保暖效果好；第二，暖倍儿贴身舒适，“聚热长绒毛”贴在皮肤上像人的第二肌肤；第三，暖倍儿可以外穿，配衣服也特别好配；第四，它不掉毛、不起静电、不起球…。“原来，这位顾客是来买第三件暖倍儿给自己儿媳穿的。
试想，口碑至此，暖倍儿不火才是最大的不正常。 文化涅磐——用温暖塑造美丽
之所以没有将暖倍儿致胜之主要法宝——准确的市场定位，放在上节讲述，原因是我始终认为定位不是一个机械的利益选择，更多的是品牌与消费者之间的文化交流，而暖倍儿正是这种思想的实践者。
暖倍儿在产品上市伊始就认真分析了市场上已有品牌的卖点和特征，并对消费者的购买心理进行了研究，发现98％的女士和46％的男士认为“女人的美丽不分季节”；62％的女士和33％的男士“在要温度还是要风度”的两难抉择中选择了“要风度”；81％的女士和77％的男士认为“保暖内衣是可以越来越薄的，保暖与厚薄没有必然联系”。这样的结果说明了两个问题，第一，女士比男士更关注自身的美丽，实际也是更在乎别人对自己美的评价；第二，绝大多数女士中渴望在冬天继续展示自己美丽风貌，并且对现有技术能力充满信心。这就无形中帮助暖倍儿确定了自己产品的核心定位——让爱美的每一位爱美女士“不要因为保暖而较少美丽，也不要因为美丽而受冷冻”。于是，在考特勒“全面满足消费者需求”的指引下，依据马斯诺的需求层次论，暖倍儿推出了自己全新的立体定位。
如下图所示，暖倍儿以“保暖塑身”满足消费者的生理需求，以“环保生态”满足消费者的安全需求，以“大家都穿“满足消费者社会交往、物以类聚的需求，以“美体”为消费者赢得自尊，以使消费者在事业上更专业、更有成就满足他们的自我实现需求。暖倍儿也因此成为业内第一个叫响“热暖美体”概念的品牌。
光有定位不行，关键还需企业内外的工作者真正实践这种定位，尤其将实现消费者的自尊作为工作的重心。所以，暖倍儿公司先后提“暖倍儿的事业就是人类追求美的事业”、“穿内衣是人类的进步，穿美的内衣是社会的进步”、“美是给别人的，只有自尊是自己”等企业理念指导公司的相关活动。从将品牌命名NOWBELLE，取义“当前流行美丽”开始，在2000年和2001年，暖倍儿集中精力采用自己参与研发的保暖、塑身效果双佳的聚热长绒毛作为面料，聘请韩国著名设计师主理产品设计，创造立体裁剪概念，突出女性胸、腰、臀、腿的动感效果，使内衣的塑身效果更加明显，保证任何一个体形优雅的女性都不会再因为保暖而减少美丽，相反依然会十足魅力、楚楚动人。暖倍儿实实在在地将内衣的功能从生理的保暖层次提升到意识的自尊层次。
同时在促销上暖倍儿也采取了与众不同的做法。比如，暖倍儿多次在多地举行“暖倍儿形象大使”征选活动，为消费者搭建一个方便参与却同样高雅的表现平台，深受消费者的喜爱，截止目前已经有近10位新人成为暖倍儿的形象大使，为同行中之首创。
事实证明，暖倍儿的这种文化耕耘是有丰厚收获的，暖倍儿产品虽仅有很少的几款女式内衣（产品线相当窄），却广泛赢得了女士们的青睐，这中间以美获得自尊地人最多，但也有不少以美实现自我的消费者。一位姓崔的职业女士给暖倍儿的市场人员这样说道：“以前，我冬天外出与客户谈判，总没有信心，怎样化妆都无法展现自己的完美身材，自从穿了暖倍儿，情况就完全改变了，去年，我还因为签定一个大单被提升为部门的经理。” 渠道涅磐——用管理聚积人心
渠道是品牌的命脉，脉络是否畅通直接关系着品牌的生死。所以，每一个品牌在自己的市场营销工作中都投入很大的精力于其中。然而，近些年在特许模式的影响下，一些品牌拥有者简单的认为只要广告做好了，有知名度了，几个招商广告就可以解决渠道问题。个别保暖内衣的厂商实践证明，这种想法是幼稚、不可行的。
暖倍儿在进入市场之初，甚至是在产品生产之前，就重点琢磨起渠道的营建工作，比如如何和某些品牌合作已有的渠道，或借别人的渠道搭自己的便车，或者自己独立做自己的专卖渠道等等。经过比较，暖倍儿决定利用渠道商贯有的“有奶便是娘”的心理，在局部区域风化某些同类产品的已有渠道，这是最经济而且安全的做法，原因这些渠道商原有的经销经验可以为暖倍儿所用。
2000年的成功分销给了暖倍儿这样做的信心。加之，当年在市场上的不凡表现，一些渠道商主动找上门，使得暖倍儿有了建设自己渠道网络的资本。暖倍儿开始便变动为主动，利用产品的淡季时间，列出几大指标慎重而全面的在全国氛围内考核渠道商，结果在2001年就初步建立了全国性健康的营销网络。
有了网络，接下来的工作就重在营销和管理。暖倍儿丝毫没有幻想渠道商靠自己一辈子，而是积极帮助渠道商提升营销和管理能力。第一，将2000年暖倍儿运作经验及2001年成功市场——青岛的运作经验编写成《成功宝鉴》下发各个经销商，并及时更新内容，既保证了整个市场的统一性，有提升了经销商的营销水平，一石双鸟，效果非凡，迅速在黑龙江、河南等地“复制”出了两个青岛市场。第二，强化公司内部的服务意识，改变心态，设身处地的为经销商考虑，使经销商后顾无忧。比如，暖倍儿在货源储备上，宁愿自己担风险，也不让各地经销商因为缺货而受损失；同时，暖倍儿为解决个别经销商因为当地商场结算不及时而出现资金周转不畅的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商协议提供周转资金等等，在利益上与经销商形成共赢伙伴关系。第三，2001——2002年，利用产品淡季，组织多种经销商会议，有专业管理知识研讨学习会，有经验总结及表彰会，有厂商联谊会等等，在感情上与经销商形成朋友兄弟关系。第四，实施全国统一零售价、区域供价和区域补价制度，在有效打击异地窜货现象的同时，保证区域经销商利益最大化。
正是这种情利并重的管理，使暖倍儿每年的渠道保有率（除暖倍儿淘汰掉的）高达100％。一位有经销暖倍儿三年经历的经销商说到，我们最怕的是品牌企业不将我们的事业当成它的事业共同维护，但暖倍儿做到了让我们相互的事业目标一致。
凤凰涅磐范文3
对于后市，很多投资者都开始怀疑和迷茫起来，但仔细梳理近期表现突出的板块和个股，我们会发现，近期表现突出的个股都有良好的成长预期和较强的逻辑支撑。也就是说，只要能挖掘到成长逻辑明确、估值合理的标的，在这样的震荡市里依然可以很轻松地赚到钱。
2016年1月8日减持禁令解禁的日期日渐临近，随着减持禁令的放开，市场会不会因为减持的冲击而随之转熊？我们有必要提防某些个股的减持对股价造成的短期冲击，担心因此而转势其实是大可不必的。根据过去的历史经验，产业资本的减持并不会改变市场原有的运行趋势，减持确实会对市场造成影响，但并不是市场走势的决定性影响因素。另外，在2015年股灾期间，为了维稳股价，很多上市公司的大股东以及高管都采取过增持行动。根据规定，增持后半年内是不能减持的，因此，真实的减持压力并不会像市场预期的那样大。
展望2016，资本市场必将迎来新的篇章，我们积极看好2016行情。随着管理的加强以及熔断机制的推出，市场监管逐渐趋于完善；股灾之后信心重建工作同样基本完成，新股发行节奏稳定，市场活跃度较以往已经有进一步提高。
凤凰涅磐范文4
然而，几十年来，珠江上游存在的重发电轻航运的现象一直存在并一度越来越严重，导致一条本可以成为沿江人民致富奔小康的黄金水道硬生生断航38年，至今，仍在痛苦的挣扎、嘶哑的呐喊声中等待涅槃。
被埋没的宝藏
北盘江—红水河流域资源丰富，种类繁多，分布较为广泛，其中煤炭和非金属矿石储量最丰。贵州省六盘水市探明储量的井田或煤矿有81处，探明煤炭保有储量149.4亿吨；贵州省黔西南州煤炭探明储量75亿吨，金属镁储量2.75亿吨；广西自治区河池市煤炭、大理石、石灰石、锡、铁、铝等资源十分丰富，矿种储量大，综合利用性强和价值高；广西自治区来宾市的重晶石、煤炭、锰等储量居广西首位，其中煤炭储量6.7亿吨。北盘江—红水河腹地大理石储量14亿立方米，主要分布于晴隆、贞丰两县；陶土探明储量8794万吨，主要分布于平塘、罗甸两县；灰绿岩探明储量66亿立方米，主要分布于罗甸县。
北盘江—红水河腹地具有铁路、公路、水运等运输方式，但铁路柳黔线远离红水河沿岸，难以满足天峨、东兰等红水河两岸地区的发展需要；沿江公路技术等级低、路况差，常常处于超负荷状态；红水河龙滩枢纽以下航道刚刚完成碍航闸坝复航工作，大部分码头设施以自然岸坡为主，港口集疏运通道不畅，在对外货物运输中还难以承担重任。对外运输通道总体能力的不足，成为制约腹地资源开发、经济发展的“瓶颈”。
“由于运输能力的限制，腹地内煤炭等矿藏的生产长期处于“以运定产”状态。这一水域是滇黔桂石漠化集中连片贫困地区的核心区域，沿线腹地34个县就有25个贫困县。老百姓们守着这么多宝藏却吃不饱饭穿不暖衣，实在叫人心痛，叫人着急！”贵州省交通运输厅副厅长韩剑波与这条江打了二十多年的交道，感情很深。
大家都在盼着北盘江—红水河的全线贯通，盼着通航条件的进一步改善和通过能力的进一步提高，好让腹地煤炭等矿藏通过水路运输的需求得到逐步释放。根据中煤集团有关部门预测，北盘江—红水河腹地内煤炭产量的50%满足本地区电力、冶金、化工、建材等行业和民用需求，其余50%输出到腹地以外地区，预计铁路、公路、水路分别承担腹地煤炭外运量的20%、15%和15%。预测北盘江—红水河煤炭水运量2020年、2030年、2040年分别为1300万吨、2200万吨和2700万吨。
被腰斩的黄金水道
红水河自古以来就是一条重要的水运通道，自1975年大化水电站建设以来断航至今已38年。
目前，北盘江—红水河高等级航道上共规划有6座梯级，分别是龙滩、岩滩、大化、百龙滩、乐滩、桥巩枢纽。其中龙滩水电站是红水河梯级开发的龙头控制性工程。2008年底，龙滩枢纽全部机组投产发电，但由于贵州省与大唐电力公司在水电站蓄水位方案（375m和400m）、移民搬迁和发电收益分配等方面没有形成统一意见，使得龙滩枢纽未能与水电站同步建成通航建筑物。致使贵州省船舶只能在龙滩库区内开展短途客货运输，贵州省运输船舶无法实现南下经济发达、资源匮乏的粤港澳地区，库区两岸丰富的矿藏资源优势难以转化为经济优势。
同时，虽然红水河龙滩枢纽以下航段现已成为连续的渠化航道，但由于岩滩、大化、百龙滩枢纽船闸不能满足航运发展要求，致使红水河多处航段的通航标准偏低，无法实现500吨级船舶的直达运输，制约着北盘江—红水河航道功能整体效益和内河水运潜在优势的发挥。
这“不通”、“不畅”问题的存在严重影响了北盘江—红水河沿线港口经济的发展，无法形成聚集效应。目前，沿江建成的多数码头以自然岸坡为主，港口经营规模小，设施落后、服务能力差，整体服务水平低，不能满足腹地的矿藏资源开发、沿江产业布局及发展需求。
被逼出来的“翻坝”
1998年和2001年，政府和行业管理部门曾两次组织红水河复航运输。2010年，由有关政府部门和沿江企业合作，再次共同组织试复航工作，其中的关键就是龙滩枢纽翻坝。
资料显示，2011年9月26日，河池市和广西西江开发投资集团有限公司签订了加快打造西江黄金水道第一批项目合作协议书。第一批7个合作项目总投资约10亿元，其中，龙滩翻坝作业系统计划投资6.3亿元，建设坝上、坝下作业区共6个500吨级泊位。该项目规划年通过能力500万吨，计划2012年初开工建设，力争在2013年建成。
“目前还是我们企业自己在想办法。” 贵州白层港新港港务有限公司副总经理凌启明表示。
凌启明的公司，拥有13艘船，运力12500吨，目前主要是龙滩枢纽以上库区内的区间短途运输。从2012年开始翻坝运输，主要运送铁矿石和煤炭 ，运量达到22700吨。他的公司与河池、来宾的三家公司合作，在龙滩上下游各投资建设了一个翻坝码头，中间用汽车运送。龙滩上游一艘1000吨的船运的货在龙滩用汽车翻坝运输到下游，分别装在三艘300吨级的船上，然后通过岩滩，在大化回水区再次过驳，恢复1000吨级的船舶，继续下行，通过百龙滩、乐滩、桥巩枢纽，到达来宾宾港作业区。
“这样倒腾会让运输成本增加50多元，但是相比较铁路和公路的运输成本，还是要低将近30元，所以我们还是愿意这样干。如果龙滩（过船设施）通了，那我们就更高兴了！”凌启明的笑容显得很深沉。“我们盼了这么多年的复航，现在却只能选择这种方式来实现我们通江达海的愿望。太辛酸了！”
流域经济带正在快速发展
自“十二五”期开始，国家将深入实施新一轮西部大开发战略。2009年国务院下发了《关于进一步促进广西经济社会发展的若干意见》（国发（2009）42号），提出加快西江黄金水道开发，提高通航能力，形成铁路、公路、水路相互衔接、优势互补的综合交通运输体系，为产业拓展、提升、集聚提供强有力支撑。2012年国务院下发了《关于进一步促进贵州经济社会又好又快发展的若干意见》（国发（2012）2号），提出大力实施工业强省和城镇化带动战略，加快构建现代综合交通运输体系，打破交通瓶颈制约；积极发展水路运输，规划研究打通西南地区连接长三角、珠三角地区水运通道、重点推进红水河龙滩、乌江构皮滩等水电枢纽通航设施建设。
目前，北盘江的百层至红水河的石龙三江口段航道上共有港口10个，码头泊位50个，年综合通过能力740万吨、310万人次。
未来一段时期，北盘江—红水河沿线各市、州将加快经济社会发展，为全面建成小康社会打下坚实基础。沿岸县市将充分发挥资源富集优势，坚持资源优势与深加工能力相结合，提高资源的就地转化率，进一步构建形成煤炭、有色金属深加工、煤化工、建材等特色鲜明、优势突出的工业集群，发展壮大园区经济，形成红水河流域工业园区产业集聚带。六盘水市规划发展14个产业园区，力争建成1个国家重点工业园区、2个省级工业园区和12个市级工业园区。河池市积极发展县域工业园区和特色产业园区，到2015年，将打造2个年产值超100亿元的园区，2个年产值超50亿元的园区。来宾市力争每个县都有一个以上自治区A类工业园区，到2015年，工业园区总产值突破1000亿元。
随着贵州省大力实施工业强省战略，广西自治区加快推进工业化和城镇化的跨越式发展，北盘江—红水河流域经济带将处于高速发展态势，北盘江—红水河的货物运输需求将快速增长。据预测，2020年、2030年、2040年北盘江—红水河货运量分别为2530万吨、5250万吨和7400万吨，年均递增分别为15.8%、7.6%和3.5%。
等待涅槃的“金凤凰”
“未来10～20年，是贵州省抓住新一轮西部大开发战略机遇、冲出“经济洼地”的攻坚时期，也是确保贵州省与全国同步实现全面建成小康社会目标的关键期，需要充分挖掘北盘江—红水河航道通江达海、沟通珠江三角洲地区的运输通道潜力。”贵州省交通运输厅厅长陈志刚表示。
凤凰涅磐范文5
总结2012年中国服装行业的发展轨迹：上半年是以大众休闲品牌为代表的库存紧箍咒，下半年是以运动品牌（“匹克们”）为先烈而涌现关店潮。可以说：近年服装行业在资本的助推下陷入“开多店、开快店、开大店”的粗放外延发展的黑洞，未来5年间将是行业深度调整期，竞争格局或将重构。
数字说明了上述观点。今年半年报披露数据显示，李宁、安踏体育、匹克、361度以及中国动向5家运动品牌上市公司营收一片萧条。其中，匹克在2012年上半年总营收从22.56亿元大减28.5%至16.1亿元，而净利润方面也降至2.4亿元，同比减少了43.3%。不仅如此，根据匹克体育日前的报告显示，截至2012年9月30日，匹克在中国的授权经营零售网点为6739个，与2011年年末相比净减少1067个。集团2013年第二季度订货会订单总额（按批发价计算）与2012年同季相比出现下降，约20%—30%。其中鞋类订单金额中幅度下降，服装类订单金额高幅度下降，而产品平均批发价格均为零增长。
对此，有业内人士指出，这些体育品牌当下的情况不容乐观，几大品牌企业大量关闭在中国的零售门店，库存量依然没有出现明显下降，这个情况可能将持续较长的时间。匹克体育用品有限公司首席执行官许志华坦言，公司今年年初确定的消库存目标，目前的进展仍在预期之内。
体育品牌专家张庆认为，库存实际上只是表象。企业订单的减少、库存的增加，背后更深层次原因是整个行业过去，10年的高速增长累积下来的结构性矛盾，也从一定程度上反映出目前体育企业的经营状况遇到瓶颈。现在到了企业补课的时候了。
内外压力一齐来
过去10年里，国内体育品牌迅猛发展，一方面，品牌企业趁此利好纷纷赴港上市，另一方面，在二、三线城市布局扩张，攻城略地。尤其在2008年北京奥运会前后，更迎来前所未有的爆发式发展。然而这种疯狂而粗放扩张模式正是当前运动品牌遭遇到行业性困局的“后遗症”主要原因，同时由于经济大环境的恶化、消费群体的转型、同质化竞争和网购造成冲击，使得“匹克们”面临的问题比企业发展之初更复杂。
大环境低迷。高库存是今年服装企业普遍面临的遭遇，日信证券服装行业分析师王兵认为，今年宏观经济持续低迷，GDP面临下滑，整个消费市场冷淡，是服装企业面临库存压力的主要原因。前几年，服装行业扩张步伐大，波及面广，库存压力被经济大好的形势掩盖过去了，如今经济不景气，危机就暴露出来了。
众所周知，服装企业里最不值钱的就是存货，产品大量积压，不仅占用公司运作资金，耗费人力、物力，也拉长了产品的周转周期，将整体利润拉低。虽然服装行业很难做到零库存，但今年库存量的激增也暴露出一些中小企业薄弱的管理和应变能力。
企业自身：疯狂扩张而不注重产品品质。从国产体育品牌的发展轨迹可以看出，在过去短短几年时间里，国产体育品牌经历了一个“爆炸式”增长过程。2008年北京奥运会给中国体育品牌带来了前所未有的发展契机，借助消费者被激发起来的体育热情和商业赞助、广告营销以及之后的港股上市，许多体育品牌赢得了充足的资本，企业发展势头蒸蒸日上。在这一过程中，许多体育品牌在二、三线城市大量开设门店，一方面为港股上市提供“业绩”，同时也通过这种方式占领二、三线城市市场。2009年运动品牌李宁的收入规模超过运动用品巨头阿迪达斯，跃居中国体育用品市场第二名，与行业龙头耐克的差距也在逐渐缩小。
但是，在整个过程中，“匹克们”却忽视了整个大背景的变化，过去10年的高速扩张，是建立在中低端消费群体对休闲服饰大批量需求的基础之上的，随着经济的发展，消费群的品牌意识以及消费需求也在转型。企业在迅速扩张过程当中既缺乏对购买群细分化需求的了解，又不注重品牌特质的开发，导致了“匹克们”的产品同质化竞争严重，门店扎堆，经营和管理效益不佳。
外部的冲击：快时尚休闲服+电商。实际上，在中国休闲服装品牌大量出现之前，国产体育品牌服装在一定程度上承担了部分休闲服饰的功能。然而现在休闲服装正逐渐分解运动品牌服装市场，包括ZARA、优衣库等国外快时尚品牌的发展，给消费者带来了更多样性的选择。再加上电商的发展，网络购物的习惯对“匹克们”实体店的冲击很大。
如匹克北京棕榈泉生活广场专卖店，店内摆放着新上的足球文化、基础训练、经典网球等系列商品，但是与同处地下一层的李宁、361度、安踏等国内运动品牌相比，产品并没有太大特色，如果不是衣服前的标志有所不同的话，消费者很难分辨会是不同的品牌。除此之外，匹克所采取的线上线下不同价策略，对匹克实体店的效益也造成了一定程度的冲击。一女款时尚网球运动带帽长袖棉衣在匹克棕榈泉工厂店打折后的价格是342元，然而网上却比这便宜得多，但即使是匹克天猫旗舰店和其官方网店的售价也不尽相同，前者只需189元，后者则要259元。
对于当前“匹克们”面临的发展困境，中投顾问轻工业研究员熊晓坤表示，国产体育品牌跑马圈地、数量取胜的发展模式已经难以为继，人工、租金成本的上升以及产品同质化的严重使得密集开店，规模化的边际效益变小甚至亏损，整个行业进入深度调整阶段。
应对之策在哪里
对于关闭门店的行为，匹克CEO许志华表示，看起来似乎很敏感，但从行业的角度来讲，门店的关闭实质上是一个优胜劣汰的过程。专家也认可目前收缩的方式，是应对目前状况的有效手段，能帮助这些企业保存实力。
目前关闭的都是一些低效店，可以减少公司的费用支出，降低运营成本；关闭低效店可以有效提高公司的业绩，可以看成是企业的内部洗牌，能淘汰经验不善的门店，集中精力发展优质门店。
但这种手段对于遭遇行业发展天花板的体育品牌来说只是短期应急的办法，如何突围才是品牌企业该思考的关键性问题。
关键在于找准品牌定位，提升品牌的差异性、专业属性和功能性，要避免产品同质化的问题。国内运动品牌同质化严重的根本原因是投入不够。匹克研发费用占营业额的百分比，一度脱离了此前长期徘徊的0.3%左右跃升至2011年的1%，但无可奈何的是，上半年这一占比却又下滑至0.9%。
长期关注运动品牌的北大纵横合伙人陶文盛表示，匹克在研发方面，投入比例一直都比较低，2011年匹克的研发费用占营业额的比例虽然创了历史新高，但也远低于行业研发投入的平均水平2.4%左右，如果匹克再减少研发投入的话，势必会影响企业的创新能力，对公司的长远发展肯定是不利的。
从国际经验看，研发费用占收入1%以下的企业都比较难以维持生存，占收入2%的企业能够勉强维持，只有占比达到5%至10%的企业才有竞争力，避免陷入同质化竞争的境地。据了解，国际上运动品牌领跑者耐克、阿迪达斯等就从没有放弃过在研发上的高额且长期的投入，单nike shox这一单项鞋的研发就花了16年。目前，耐克更是每年拿出占其收入4%的资金投入于产品研发。
继续优化渠道力争早日回暖。关店潮是一种优化方式，但通过这样一种优化还不足以化解目前高库存的压力。这还需要一些新的措施，比如工厂店的开拓、团购市场的开拓、网购市场的开拓，还有校园店等等，要多方面多举措地想办法才有机会。
中投顾问轻工业研究员朱庆骅表示，现在很多品牌终端门店的产品陈列缺乏系列风格，就是源于前期定位不清，当年跑马圈地的时候，根本没有考虑到现在出现的问题。再则，很多门店几个月内都不更新形象，呈现的都是打折信息，没有新鲜度，造成消费者如看同一场戏的视觉疲惫。
据悉，匹克正在对其店面形象进行更新。经过全新设计的“第七代门店”已经开始在一些区域进行试点，预计倒2013年底，全国将有近1000家门店完成更新。匹克第七代门店采用更加国际化的设计，要求店面面积必须达到100平方米以上，并在商品陈列上坚持篮球核心的定位，展现产品的专业化和系列化，整体效果更有视觉冲击力，能够给消费者带来更好的购物体验。
正如一些业内专家所言，过去那种依靠开店取得销量增长的时代已经过去，未来的竞争必定是单店效率的比拼。“整合店铺资源、关店不是最终目的，提升优质单店的盈利能力才是重点。”匹克CEO许志华表示，结构的调整，渠道的优化，也是在为经销商负责，减少了压力，经销商才有更多的精力投入到有盈利潜力的门店。为了实现这个目标，匹克在2011年秋季就开始为经销商减负，采取了“零库存”的订单管理策略，鼓励经销商开设直营店，并于今年年初专门成立了终端营运管理中心，指导终端科学、规范并及时根据市场的变化做出营销反应。
通过国际化转型升级。十代表、福建省省长苏树林在接受采访时举了一个例子，国内知名鞋企匹克的篮球鞋在过去出口美国只能卖到10美元一双，现在作为NBA的第三大赞助商，匹克篮球鞋可以在美国卖到80美元一双，这就是传统产业改造升级的成果。
匹克启动了品牌国际化战略，在全球市场执行品牌先行、产品后进的策略，利用国际化品牌拉动国际市场。匹克为打造国际化品牌做足了知识产权、产品质量国际标准、上市融资等多方面准备。
凤凰涅磐范文6
今天，我在网上观看了湖南第一部励志电影《虹猫蓝兔火凤凰》。
这部电影主要讲述了：3000年前，黑龙作乱人间。所幸有天音谷七大音乐圣手合奏，催生凤凰蛋以天籁之音降伏黑龙。而后以数根社石将黑龙封入天音湖中……以后天音谷每隔200年举行一次凤凰大典，加固对黑龙的封印。如今是第5个200年，凤凰待正待涅磐重生。不料大典时天象突变，凤凰涅磐失败化为一枚灵蛋。黑龙趁此良机，欲挣脱兽石的束缚，脱困作乱。要想阻止黑龙，只有去天音谷取出七种乐器，并合奏催开凤凰蛋，以“天籁之音”降伏黑龙。
大家在这期间经历了许许多多的波折，最后小狸顿悟了，他终于明白：要做最好的自己，要做最好的小狸！他是一个魔术师，他能够用魔术师的方式来协助七侠，让小凤由乌鸦变成真正的凤凰。
六侠赶到天音湖，与虹猫会合，小狸用自己的魔术与黑龙展开周旋，并引出黑龙的五味真火，配合七侠，终于助小凤涅磐重生，由乌鸦变成了凤凰！黑龙终于被降伏了，他变成了蜥蜴。小狸终于成功了，他没有做成虹猫，他做成了最好的自己。
这部电影很好看，也给我了很多启示。
看完了这部电影，我最喜欢的是小狸，因为他很会动脑筋！很机灵。他现在已经成了奇迹！我觉得，你就是虹猫的儿子或兄弟，说起勇气，你不比虹猫差；说起善良，你也不比虹猫差呀！我还想对小肥说：你也是一个奇迹，没了你，也许后来乌鸡还是不能变成凤凰。
在电影里，大家都很是羡慕虹猫蓝兔它们，它们很喜欢帮助别人，在我们生活中，我们也要热心帮助人，这样也会很快乐。但是我们有时后，也不要盲目地去模仿别人，强迫自己做一些根本不适合自己的事情；而是要认识自己，肯定自己，在生活中处处发挥自身的长处和优势，力争做出最好的自己。一个人只要做到了最好的自己，那他就创造了属于自己的奇迹，同时也实现了自己的价值。
