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预算管控范文1
增量预算是在前期预算值或实际完成值基础上，考虑预算期内对预算指标影响因素的变化，通过计算或估算增加（或减少）一定数量来编制预算的一种方法。它简便易行，便于前后对比分析，并在一定程度上对前期预算指标不断修正完善。但往往容易掩盖前期预算值或实际完成值存留的问题，使预算结果的先进性受到很大影响。零基预算是指在编制预算时，就像在企业新创立时一样，一切以“零”为起点，对每一项收入、支出的发生，都重新进行计算的一种预算编制方法。零基预算法不受过去的框框限制，能够充分显示预算指标的科学性、先进性，充分挖掘各种可能的潜力；缺点是所需基础资料较多，预算编制工作量非常大，会延长预算的编制时间。
定期预算是指在特定的时间内，编制某一固定时间段内预算的一种预算编制方法。这种方法以“年”为基本期间单位，形成整年度的预算，并根据预算执行的需要将其分解为季度和月份预算。滚动预算就是在初始编制预算时，先形成一个分季（月）的年度预算，前期预算数力求准确，年度后期的月度预算可不必过于苛求准确，有个粗略的基本估计即可；在预算执行中，每过一个季（月），就应在该期结束之前，针对下期各种可能发生的情况，对预算进行调整和修订；同时在年度后再补增一个季（月）的预算，使预算期始终保持12个月的期间，如此逐期向后滚动，以连续不断的形式来规划各项经营活动。
概率预算是利用概率理论的基本原理，将预算期内各项预算值（无论是变动性还是固定性）出现的可能性事先分别作出概率估计，然后进行概率综合求出相应概率预算值的预算编制方法。概率预算法应用了现代的数学手段，使多种预算值出现的可能性都能在预算中作出充分的展示，为全面预算管理提供了新的方法和手段，提高了准确性和针对性。但它对预算编制人员的数学水平要求较高，计算内容过于复杂，编制的工作量也较大，在当今的经营管理水平下全面采用有一定的困难。
关于企业全面预算管理的特点
全面预算管理不仅仅是财务部门的事情，而是一种贯穿于企业生产经营全过程的、全方位的和全员的整合性管理控制系统，具有全面的控制力和约束力，在企业的整个管理控制系统中发挥着枢纽作用。预算过程承上启下，将企业的战略规划转化为年度预算，实现了对具体责任的分解和任务的落实。同时，要使预算真正发挥其支持战略目标实现的作用，需要全面考虑影响公司经营绩效的所有因素，形成一个完整的、广义上的企业预算控制系统，名副其实地扮演起战略实施的角色。具体说来，全面预算管理的主要特点可以归纳为以下几个方面：
全面性具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理不只是某些领导或某几个部门的事情，而需要全员参与，共同完成。任何环节出现问题，都会影响整体效益。全程性是指全面预算管理活动渗透到公司经营活动的每个环节中，表现为全过程的全面预算管理。全方位是指全面预算管理的内容通过经营预算、资本预算和财务预算等，涵盖了企业经济活动的所有方面，包括生产活动、经营活动、筹资活动、投资活动等等。
除了国家政策要求外，重要性还体现在以下几方面：①全面预算是企业发展战略和规划目标的具体体现，符合战略规划的全面预算同样具有战略意义；②全面预算方案一经制定并获批准，从企业领导到普通员工都必须严格执行，任何环节出现漏洞，轻则影响公司近期效益，重则影响公司发展战略的实现；③全面预算方案内容的调整与追加，必须经过有关部门或组织按照规定的权限批准。
系统性可以分为纵向和横向两方面：①纵向系统是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；②横向系统是指各个部门的工作内容都是相互关联的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行。
与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，可以表述为：第一，预算指标体系科学、完整，互相勾稽，比较真实地反映了经济活动的内在联系；第二，基础资料充实，预算是在多年历史数据基础上，依据对市场的合理预测以及不同类型资料编制而成的，使用的资料丰富；第三，计算方法先进，包括模糊数学预测模型在内的计算方法都能在全面预算管理中得以运用；第四，执行过程高效，预算标准确定合理，执行过程必然高效，这是公司快速成长的前提。
关于企业全面预算的内容
全面预算管理是现代企业实施有效管理的一种科学的管理方法，它不仅有助于企业效益指标的监督控制，而且对于企业转机建制、提高管理控制水平、实现规范的公司制管理都有十分重要的作用。
经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收人而编制的预算。从内容上看，经营预算主要包括销售预算、生产预算、成本预算和各种费用预算等。如煤炭企业的经营预算主要包括：综合成本预算、原煤制造成本预算、洗煤制造成本预算、非煤产品制造成本预算、其他业务成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算、销售费用预算、生产预算、其他业务收支预算、营业外收支预算、固定资产及折旧预算、主营业务收支预算、存货预算、应付福利费预算等。
预算管控范文2
(噪声和振动等环保要求的红线外拆迁范围。工程建设中一般将距轨道外线中心30m以内的房屋都纳入拆迁范围，征地仍限于红线，京沪、沪杭等高速铁路建设项目就是按照该范围拆迁的。在执行过程中存在2个方面的问题:一是红线外土地补偿问题，编制概算时没有计列红线外土地补偿费，但既然拆迁就要对住户进行安置，地方政府在征拆中所发生的安置用地费仍会要求铁路方承担;二是红线外土地产权不在铁路方，铁路方无法制约地上再建构筑物。铁路安全距离要求的拆迁范围。《铁路运输安全保护条例》(国务院令第430号)规定了铁路线路安全保护区，从铁路线路路基坡脚、路堑坡顶及桥梁外侧起，城市市区不少于8m、城市郊区不少于10m、农村不少于12m。铁路保护区内不得新建建筑物、构筑物。有的高速铁路建设项目将此安全保护区距离作为拆迁范围。《铁路运输安全保护条例》还规定不能在铁路线路一定区域内抽地下水、采砂、堆放易燃易爆品等，为此，线路两侧一些厂矿或者加油站等需拆迁或者保护的，所发生的费用是否属于征拆费用，由地方政府承担也常引起异议。还要确认跨越征拆界限的厂矿企业是否需要整体搬迁。多数情况下厂矿企业只要局部拆迁就可以了，但产权人要求整体拆迁补偿，而补偿到位后却不全部拆除，造成征拆资金流失。鉴于以上情况，高速铁路建设项目征拆编制的概算费用及范围与实际实施的征拆范围及费用很难吻合，造成征拆投资控制没有切实的概算基准。
征拆费包括的类别
为保证高速铁路建设的顺利开展，铁道部与相关省市就高速铁路建设项目的合作签订了“部省纪要”，该“部省纪要”是指导征拆工作的纲领性文件，规定了征拆工作的组织形式、有关标准、费用分担、双方的权力与责任等。如石武高速铁路建设项目河南段“部省纪要”规定:铁道部负责工程建设，河南省以征拆费用出资，依据国家有关规定，经双方认定后作为河南省出资的资本金计入建设高速铁路的股份。但哪类费用计入征拆费仍需详细探讨，否则很容易就出资范围产生异议。根据铁道部颁发的《铁路基本建设工程设计概(预)算编制办法》(铁建设［2006］113号)，铁路建设项目总投资按照不同工程和费用类别划分4部分，共16章34节，其中第一章为拆迁及征地费用。按投资构成划分，第一章包括建筑工程费和其他费2种，建筑工程费涵盖改移道路、砍伐挖根、管线防护和既有建筑物拆除后的垃圾清运，即拆迁工程;其他费为土地征用及拆迁补偿费，指铁路建设征用土地应支付的土地征用补偿费(土地补偿费、安置补助费、附着物及青苗补偿费、菜地开发建设基金、耕地开垦费、耕地占用税)、拆迁补偿费、手续费、用地勘界费等。拆迁补偿费指被征用土地上的房屋及附属构筑物、城市公共设施等迁建补偿费等，具体包括建筑物、道路、通信线路和电力线路等4个分项，电力和通信线路2个分项通称为“三电”迁改。“三电”迁改指铁路建设项目路(内)外电力线路迁改，路(内)外通信、信号、有线广播等迁改及有关设施电磁防护，无线设备的电磁防护改造以及上述迁改所引起的相关改造。“三电”迁改费用是否纳入征拆费并由地方出资容易引起争议，需在“部省纪要”中予以明确。如京沪高速铁路建设项目“部省纪要”就明确“三电”迁改费用由地方政府承担，而郑西、武广、石武等高速铁路建设项目在“部省纪要”中则明确“三电”迁改的工料机费用不在地方政府出资范围。当前征地补偿不再分为土地补偿费和安置补偿费，而是按照国务院核定的区片地价给予补偿，此外还要支付青苗费和失地农民社保费。另外还需界定森林植被恢复费、林业查验评估费、压覆矿藏补偿费等是否纳入征拆费用。森林植被恢复费是指按照有关规定缴纳的所征用林地的植被恢复费用，现计列在铁路概算第十一章其他费用中的建设项目前期工作费项下。如石武高速铁路建设项目就将森林植被恢复费、林业查验评估费纳入征拆费用，而“部省纪要”则明确压覆李梁店煤矿补偿费不计入地方出资范围。
征拆数量及标准的变化
(1)工程实施阶段地上附着物数量比设计调查时增多，有3种原因:一是自然增加(如村民盖房、新架线路等)或者设计调查时漏项，特别是有的项目如电力、通信等地下线路设计调查时更容易漏项。有的项目“三电”迁改数量超过设计调查时的1倍以上，这都需要据实补偿;二是抢种抢建，这种情况按相关规定应不予补偿，但由于抢种抢建发生在土地征用公告之前，所以，实际征拆工作中应对抢种抢建进行专项处理;三是设计变更造成重复征地，如石武高速铁路建设项目河南段北段“四电”工程需征地68处，在项目开工时就办理了征用手续，但后来因设计变更又征地26处。(2)边角地和夹心地的认定标准不明确，其费用通常从不可预见费中支出。不可预见费一般不超过征拆费用的2%，但石武高速铁路建设项目等却达到4%。对于大块边角地和夹心地，不可预见费不足以补偿，应由建设单位报铁道部另行批复。(3)补偿标准的提高。一般有3个方面的原因:一是土地区片地价调整造成征地补偿标准提高，按照有关规定，土地区片地价2～3年可以调整;二是城市规划区扩张造成房屋性质的变动，造成补偿标准的提高;三是房价及其他物价逐年提高，造成补偿标准的提高。(4)税费的增加。一是耕地占用税，2007年12月1日国务院的《中华人民共和国耕地占用税暂行条例》(国务院第511号令)，规定铁路线路使用耕地占用税标准为2元/m2;二是耕地开垦费，国土资源部规定耕地占补平衡指标只能在省内解决，有些土地资源非常紧张的省市如河南省等，耕地开垦费已达3～4万元/亩;三是失地农民的社保费，标准各地不一，但逐年提高是大趋势。
征拆费用控制措施
征拆费用控制是一项复杂的系统工程，本文分工程前期、实施期间和后期3个阶段论述征拆费用的控制措施。
1前期征拆费的控制措施
(1)要签订操作性强的“部省纪要”，商定征拆范围、组织模式、补偿标准、费用分担等，特别是对“三电”迁改、压覆矿藏、改路改渠、森林植被恢复费、耕地开垦费等要明确界定。(2)设计调查阶段应详细确定征拆性质和类别，动态确认征拆数量、面积，尤其是要确认电力、通信线路等“三电”迁改数量，厂矿企业是否整体拆迁等。(3)征拆补偿标准应明确，估算要符合实际，对特殊情况应认真核查与核算，逐一认定。(4)对线路走向和征拆范围要做好保密工作，防止抢种抢建。
2实施期间征拆费的控制措施
(1)勘察定界和附着物清点工作要同时进行，尽快完成。附着物清点要建设单位、设计单位、国土资源部门、县乡村各级政府、产权人现场确认签字。进地过程中如发现漏登漏记附着物，上述几方要联合到现场确认。(2)已补偿构筑物拆除要彻底。(3)进地后施工单位要守土有责，杜绝新建构筑物侵限造成二次赔偿。(4)特殊附着物要采取先协商、协商不成再评估的补偿方式。要公开招标选定评估单位，严格评估程序，避免评估结果受到外部影响。
3后期征拆费控制措施
(1)建设单位要对征拆费用及时验工计价，发现问题及时解决，动态控制征拆投资。(2)审计工作要及时跟上，让审计切实起到警示作用。(3)认真做好技术总结，对编制的概算提出改进意见。另外，提出以下建议:①鉴于“三电”迁改主要发生工料机等工程费用，建议将三电迁改与改移道路、管线防护等并列在概算第一章的建筑工程费项下;②森林植被恢复费是征用林地所支付的补偿费，建议在概算编制时将森林植被恢复费从前期工作费项下转入第一章其他费项下的土地征用及拆迁补偿费项下;③林业查验评估费可以明确为勘查定界费计入第一章其他费项下的土地征用及拆迁补偿费。
预算管控范文3
神东矿区是我国2亿t煤炭生产基地，采取集约化和专业化的生产管理模式，实行内部核算，在矿井生产成本核算上形成了一套完整的测算方法，既贴合生产实际，又有利于矿井生产成本的控制和管理。矿井矿务工程是为了保证矿井正常接续和生产而施工的相关工程，它包含的工程项目较多，涉及综采、掘进、机电安装和通风工程等多个方面，矿务工程费用也是矿井成本预算中最重要的组成部分之一，如何科学地对矿务工程费用进行准确预算［1-2］，保证预算的合理性，在预算制定后又如何控制工程施工费用，降低施工成本，对于保证矿井正常生产和煤炭企业的健康发展具有重要的意义。本文就以大柳塔煤矿为例，对矿务工程成本预算的编制以及生产过程中矿务工程成本管控的措施进行详细介绍。
1矿井矿务工程介绍
矿井矿务工程是为了保证矿井正常接续和生产而施工的相关工程，一般由4大部分组成，分别是综采矿务工程、掘进矿务工程、机电安装费用和通风矿务工程。每个矿务工程组成部分又包含详细的矿务工程项目，下面分别对各主要矿务工程的预算组成进行介绍。
1．1综采矿务工程
综采矿务工程主要包含综采机头硐室、强制放顶、沿空留巷和综采零星工程。其中综采机头硐室的工程预算主要包括掘进费用、拉底费用和基础坑浇筑费用。强制放顶工程又分为两种情况，一种是采用火工品进行强制放顶，一种是水压预裂强制放顶;分别按照相应的施工费用进行预算。沿空留巷的预算主要包括留巷的补强支护费用、留巷砌混凝土墙的费用等。综采零星工程的预算主要包括零星补强、零星水仓施工等费用。
1．2掘进矿务工程
掘进矿务工程预算费用主要包含补强支护费用、砼底板施工费用、水仓等排水工程费用和清淤垫路费用。其中补强支护的费用主要包括受二次采用影响的顺槽的补强支护费用、回撤通道补强支护费用以及工作面回采过程中矿压影响较大的巷道的补强费用。砼底板施工费用主要包括辅助运输路线和工作面安装路线上的砼底板的施工费用。排水工程费用主要包含水仓的施工费用。清淤垫路费用是指在掘进施工或者施工砼底板的过程中用于清淤和垫路的费用。
1．3机电安装费用
机电安装费用主要包含管路安装费用、电缆安装费用、管路回收费用、电缆回收费用和机电零星工程费用。
1．4通风矿务工程费用
通风矿务工程费用主要包含密闭工程费用、通风设施费用和巷道清洁费用。
2矿务工程预算编制方法
编制全年矿务工程预算的基本步骤是首先科学地编制全年采掘接续，其次根据全年采掘面情况详细梳理全年采掘面所有工程，然后根据每项工程梳理工程量和工程费用，最后汇总形成全年矿务工程预算费用［3-5］。科学合理地编制全年采掘接续是编制全年成本预算最关键、最重要和最基础的一项工作，采掘接续的编制要全面考虑全年的产量任务、人员队伍情况、采掘地质条件［6-7］。全年采掘接续排定之后，根据采掘接续表对全年所有采掘面的矿务工程进行梳理，对矿务工程的梳理要做到全面、细致。下面分别以几个典型的矿务工程预算方法进行介绍，其它工程的预算编制方法基本相同。
2．1综采矿务工程费用预算
综采矿务工程费用以综采机头硐室的施工为例进行介绍，综采机头硐室工程包括掘进施工和浇筑施工两部分。其中掘进施工首先是硐室掘进，然后对基础坑进行拉低，最后施工吊挂锚索。浇筑施工则先是采用木板进行支模，接着在基础坑内回填片石后施工地脚锚杆，然后利用C20砼浇筑形成基础坑，最后在安装胶带机时再用C30混凝土进行二次浇筑。
2．2掘进矿务工程费用预算
掘进矿务掘进预算以砼底板施工为例对工程费用预算进行说明，首先将每个工作面所需施工砼底板的巷道梳理出来，然后将每条巷道施工底板的砼标号、宽度、厚度和施工长度梳理清楚，最后将施工费用进行汇总统计。
2．3机电安装费用预算
机电安装费用预算以工作面机电管路安装为例进行说明，先将需要安装管路的巷道长度、安装管路的规格梳理清楚，再根据单价汇总出所有费用。
2．4通风矿务工程预算
通风矿务工程预算以施工防火密闭墙为例进行说明，防火密闭工程主要包括掏槽、砌筑密闭墙、回填黄土、施工混凝土墙和最后的抹面喷浆。
3矿务工程成本管控
矿务工程成本管控的措施是多方面的、综合性的措施［8-9］，需要全员参与和大家的共同努力，下面分别从设计方面、管理方面和技术创新方面对大柳塔煤矿采取的矿务工程成本管控措施进行介绍。
3．1设计方面
超前全面考虑各项工程:在工作面设计时，应一次性考虑全面，把缆线布置、底板施工、管路安装等工程全部一次性施工到位，杜绝因设计考虑不周而造成返工。巷道断面设计施工图如图1所示，对巷道内相关的矿务工程在设计时要提前考虑周全。优化设计，减少矿务工程量:对处于断层、井田边界的工作面采用单巷布置，不但减少了巷道掘进量与矿务工程施工量，而且提高了资源回收率。按是否受采动影响优化顺槽支护，对一次采动巷道采取缩短锚索长度，加大排间距等方式减少支护数量。通过优化巷道设计，使支护费用明显降低。
3．2管理方面
强化全员成本节约意识:提高员工对成本节约的敏感度，通过召开座谈会方式建立多种渠道广泛征集员工对矿井降本增效方面好的意见和建议，形成了全员参与、全员献策的良好氛围。
强化考核，责任落实到人:制定《矿务工程费用管控考核办法》，将全年矿务工程逐月分解到各部门及责任人。将费用控制纳入到企业五型绩效考核。既对部门绩效千分制加减分考核，又对部门员工给予相应金额奖罚，同时对分管领导也进行挂钩奖罚，在考核机制上完善了对矿务工程管控，形成了人人肩上有压力的成本控制模式。
加强材料考核管理，杜绝浪费:成本管控的重点在区队，首先加强了对区队的材料成本管控，机关人员每两月查处一条浪费行为，像抓安全一样抓浪费。对回收的材料配件分类管理，通过鼓励区队员工自修、委托维修中心修理和机电自行外委修理等方法，切实降低了成本。
3．3技术创新方面
井下矸石再利用:通过布置排矸巷，或者将矸石直接在井下回填应用，将井下产生的矸石全部就地“消化”，实现煤矸置换。一方面，减少了因矸石外排造成的费用支出;另一方面，降低了因排矸对环境造成的损害，降低对周边环境的承载压力，实现了成本降低与保护环境双赢。挖掘、推广优秀亮点，促进成本降低:通过物质奖励等激励措施积极引导广大员工展开小改小革创造。可以通过发掘员工自身潜力，也可以通过评选、推广优秀小改小革项目，尤其是能够提升工作效率的项目，实现降低成本的目的。
预算管控范文4
【关键词】财务预算；管理；控制
企业在不同行业随着市场竞争的加剧，行业内的利润空间在不断的降低，越来越多的行业在倡导精细化管理和扁平化管理，而不得不提出预算管理为核心的方式。预算管理是一种管理工具，也是一套系统的管理方法和管理机制。它对于规范公司的行为、提高公司的整体管理水平有着不可替代的作用。财务预算是预算中的一个重要环节，也可以作为整个公司预算体系的核心或者只有财务预算，这种情况需要根据企业自身的发展情况、部门建设程度、预算配合机制等方面决定的。
一、财务预算管控体系建立原则
1.合法性原则，在考虑建立体系的时候，必须要考虑到其合法或者合规性，不能在违反国家相关法律法规及财务相关规章制度的基础上进行编制，这样才能在市场环境中避免不必要的风险发生。
2.合理性原则，财务部门或者业务部门配合财务部门编制该体系时，必须考虑到企业自身发展的实际情况，区别对待各种不同阶段的业务线，合理布局体系流程，不能采用“一刀切”的形式主义，设置的预算必须是可执行的。
3.一贯性原则，财务预算体系是需要一个长久的编制、实验、总结、反馈的形成，所以必须保持其一贯性或持续性的原则，朝发夕改这种情况需要杜绝。但是也不能对于存在的问题进行回避，适当的调整应该有具体的措施进行配合。
4.整体性原则，或是全面性原则，对于预算需要注意其包含的范围，对于企业的预算收支都要进行考虑，甚至可以进行横向和纵向的历史比较，对于可能发生的非经常性非常规性的应考虑预算外资金。
5.经济性原则，或是目的性原则，预算实施所要得到是一个经济效益的产生，可能是费用开支的减省，或者是收入比的增加等，那么都应该对预算进行经济化的数据体现。
6.重视度原则，财务预算体系只是一个点，需要各部门的制度、流程、人员的配合，并且需要持续的跟踪反馈，如果只是一个点，而没有对其串联公司内各个方面，是没有效果的。这就需要公司对其的重视度，公司领导的监督重视及全体员工的参与。
7.透明化原则，财务预算体系必须是全员参与的，那么对于其应是全员知悉其涉及的预算管控范围，对于或者公司内部机密数据应该是保密的。预算管控不应该是藏着掖着，而是可以公示的，产生互相监督的情况发生，并且预算透明化是全体员工对预算认可的前提，得不到认可的预算管控肯定失效。
二、财务预算管控目标
设置明确的预算目标，建立科学的预算控制定额，必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合集团发展战略规划、年度经营行动规划和各预算单位的实际。在此基础上，采取倒推成本费用的财务管理方法，倒推出各种成本、费用和资金占用。对于材料的消耗、各种成本的支出、资金占用、费用指标都要建立科学合理的预算控制定额和标准。根据成本费用的特点，应该建立两种预算控制标准，一类是定额的，已经建立不得随意改动，如差旅费、电话费、办公费等都要有标准，有明确的总量定额，定额已经确定预算期内是不变动的；另一类标准是单位定额，如材料消耗定额、工时定额、各类资金占用定额、业务部门的佣金和招待费单位定额等，要与业务量挂钩，随着业务量的增减而等比例增减。
三、预算体系的管理机构及职责
1.预算体系的管理机构是预算管理的审核、决议、修改、复核的最终权利机构，设置机构的权利应该是股东会或董事会进行授权的。
2.管理机构的组织应该由股东会或董事会进行选举出来的，一般为单数，对于各种事项便于投票过半数通过原则。
3.每年应定期举行会议，商议预算管理事项，一般半年或年度一次，临时调整预算可以举行临时会议。
4.预算管理机构审议半年度预算执行及调整计划，审议年度预算计划，审议全面预算计划，提议年度预算外资金总额，审议临时会议事项，并对预算管理体系提出修改意见。
5.预算奖惩的核准，预算体系是为有目标工作，目标在完成与否方面应该有相应的奖惩，预算管理机构应根据体系规定，核准奖惩。
四、预算体系的搭建
按照以上内容，财务预算体系的搭建应考虑目标、计划、配合、奖惩、变更、评价6个方面内容：
1.预算目标的编制，与企业的发展计划相关联，根据不同阶段的计划，可以编制全面预算或者年度预算，达到的目标可能是阶段性目标或者全年目标的实现。
2.预算计划的编制，预算计划是根据目标进行细化的方式，可以是针对业务线进行的详细节点设置，也可以是分部门的月度控制，计划的编制必须符合公司发展计划的节点或者阶段要求，并且能得到全w员工的认可。
3.预算体系的配合，有所有部门对预算的配合机制，例如销售部门的收入、生产部门的进度、管理部门的管控等，财务预算体系不能职能财务一个部门的工作，必须在各部门的制度和反馈机制中能得到体现。
4.预算体系的奖惩，对于预算收入和费用的管理需要从制度上进行约束和奖励，要开发员工的自主能动性，避免预算只是部门负责人的事情这种想法。
5.预算体系的变更，这部分可能是预算体系的变更，也可能是预算资金的调整，不论是哪一方面的调整，都建议增加变更难度，权限集中在预算管理机构，使得预算编制越来越合理，考虑越来越全面。
6.预算评价或者总结，预算体系是一个不断更新不断调整的趋于完善的，阶段的评价收集需要使用，对于预算工作的总结是预算完善的措施。
五、财务预算的负面情况
预算的执行是需要监控的，在目标或者预算框架已经建立的前提下，执行过程的监督和协调工作比较大，因为预算的执行可能会带来负面的作用：例如员工不愿意做工作，控制费用节省，需要运营管理计划的合理制定和激励措施配合。预算要很好的执行，必须配合部门架构和其他部门制度，要能让预算体系闭合，不能单线执行没有配合。预算的夸大，为最后节省工程费用的开支，故意报大预算金额，需要合理确定成本支出。职能部门监管放松，项目被检查减少，为减少部门开支，放松职能监管措施，需要规定加大职能部门对项目的监管，与运营管理计划属于相辅相成的。部门之间或者业务生产之间矛盾加剧，
需要在设置体系时考虑，各部门之间的衔接，区分权责利于管理。
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预算管控范文5
摘 要 企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为主线，本文通过分析预算管理制度，介绍了集团资金管控的方法。主要是事前预算，事中控制，事后分析和审计，实行收支两条线，收入和支出要严格分开。通过严格的资金传递（借助网络银行系统）手段、必要的处罚措施和“集权有度，分权有序”的集团资金管理模式。
关键词 资金 预算 集团管控
集团化的企业如何实现财务集中，提高集团的控制力，使集团的财务收支预算得到有效的贯彻落实，减少跑冒滴漏，保证资金安全，提高资金运营效益，是摆在我们面前的一个重要课题。比如企业集团在传统粗放式资金管理模式下，若一个下属公司恶意将大笔资金外划或挪用，则很可能葬送整个企业。笔者基于在集团公司预算和资金控制的一些认识，引入全面预算理论，从预算角度对如何加强集团公司资金管理进行理论探讨。
一、推行全面预算，集团资金管控的基础
身处激烈竞争环境的集团公司要提升企业核心竞争力，必须把资金管理的眼光放得更远一些。要严格控制事前、事中资金支出，保证资金有序流动，必须推行企业全面预算管理制度。企业应建立健全资金预算管理制度，对生产经营的各个环节实施预算编制、分析、考核制度，将预算作为企业内部组织生产经营活动的法定依据，把资金的收支纳入严格的资金管理程序中。全面预算既可以有效保障企业投资者的权益，又可以规范决策者、管理者的资金行为，维护全体员工的合法权益，提高企业的经济效益，实施全面预算管理对资金管理的作用具体有以下几个方面：
1.明确资金管理目标
全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，以强化资金管理为主线，通过全面预算的编制，使公司管理层预先思考和安排未来资金，而不至于在未来的工作中被日常琐事所拖累,变通常的“救火式干部”为“运筹帷幄式干部”，从而有效提高企业资金管理水平。
2.有效的资金监控手段
预算的编制过程让集团企业和（分）子公司资金的筹集、使用、分配做到“有章可循，有法可依”。将资金预算与执行情况进行对比，并通过分析找出差异的原因和落实责任,为经营者提供有效的资金监控手段。
3.协调部门关系，高效使用企业资金
预算是一个系统工程，任何一个因素、一个环节的变动都会引起整个系统的变动。例如：采购影响生产、生产影响销售、资金预算影响采购、销售、费用，这就要求企业各个部门、各个环节在预算目标的制订和实施过程中，必须做到相互沟通与协调。通过预算的编制和平衡，企业可以对有限的资金进行最佳的安排使用，避免资金浪费和低效使用，提高资金利用效率。
4.收入提升及成本节约
通过预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。
二、开通网上银行，实时监控集团资金
集中资金管控是与银行网络化紧密相连的。网上银行它运用信息技术和其它科技手段使集团各公司银行账户融于一体，以提高企业运行的有序性。利用现代信息技术对资金实行实时控制，对流程中的资金开展全方位、全过程的管理。
我们相信，现代企业通过实行集中化的资金管理，运用现代信息技术一定会超越时空，逐步实现“24小时×365天”的工作，为企业提高效率、控制风险发挥重要的作用。
三、集团所有资金实行收支分离
集团及其分（子）公司的一切收入和支出都必须分开核算和管理，严格实行收支两条线，不允许收支合并使用。对收入和支出分别设置银行账户进行管理，具体管理模式包括企业集团账户管理、收支结算账户管理和混合账户管理三种模式。
1.企业集团账户管理模式
首先，企业集团资金管理部门以企业集团名义在选择的商业银行申请账户服务。企业集团根据服务需要建立“总－分”银行账户机制，即设立“总”账户亦即企业集团结算账户（以下简称“一级结算账户”），由资金管理部门代为管理，同时设立“分”账户亦即该账户挂接多个（分）子公司结算账户（以下简称“二级结算账户”）；（分）子公司可以将已有的银行账户作为二级结算账户并将其纳入企业集团账户管理机制中。如某企业集团有3家成员企业，资金管理部门在该银行开有4个结算账户，其中资金管理部门1个，3个成员企业各1个。一级结算账户与二级结算账户的共同点是它们都属于一般结算户类存款的银行账户，区别在于银行会依据银行与企业集团签订的企业集团账户服务协议自动将二级结算账户的余额实时或者定时转到一级结算账户中。
其次，各成员企业仍保留其原有基本账户供零星开支用。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户都要根据企业集团的要求逐步或者在指定时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。这样成员企业在企业集团所选择的每家合作银行就有两个银行账户，即基本账户（本企业自行开立）、二级结算账户（由与银行签订的企业集团账户管理协议所管理）。其中，基本账户用于限额日常支出，其额度根据各成员企业的实际状况由企业集团资金管理部门核定，其资金来源由资金管理部门代管的一级结算账户下拨。需要说明的是，不少企业集团为了管理需要规定该基本账户不允许办理对外收款结算业务，主要用于企业日常费用开支，如水电费等，以减少企业集团资金管理部门的负担。基本账户的费用开支由各成员企业自行决定，企业集团不能行使决定权，因此需要银行将各基本账户的结算明细记录除送成员企业对账外，还要通过银行的网银平台，实现企业集团资金管理部门对基本账户的监控。
从日常资金流入来看，企业集团账户管理模式将成员企业所有的对外收款首先收到各企业的二级结算账户，然后由银行自动将二级结算账户的余额实时或定时转到一级结算账户中，这样企业集团可以实现对流入资金的集中，从而形成企业集团的内部现金池。
从日常资金流出看来，企业集团账户管理模式将成员企业对集团外客户的款项支付，由成员企业向资金管理部门申请，再由资金管理部门在银行开设的一级结算账户下拨到二级结算账户，然后由成员企业办理从二级结算账户的转账支付即可。
对于采用企业集团账户管理模式的企业集团来说，通过此方式不仅实现了闲置在各成员企业银行账户的资金集中，形成了资金“蓄水池”功效，同时通过下放部分权力给成员企业，即成员企业对基本账户的使用，有效缓解了企业集团资金管理的压力。 因此此模式较适合企业集团下属各企业集中在某个城市的企业集团，较便于其开展日常资金的划转。
2.收支结算账户管理模式
第一，企业集团各成员企业在指定的银行开设两个独立的一般结算类存款账户，各（分）子公司也可从已有的银行一般结算账户中选择。除国税、地税、项目贷款等专用户保持不变外，其他银行一般结算类存款账户根据企业集团的要求逐步或者在指定的时间内办理销户手续，并将销户的余额转到成员企业各自的二级结算账户中。其中一个一般结算户专用于对外收款（以下简称“收入专户”），并与银行协定该银行账户只允许办理收入款项结算，不允许对企业集团以外的银行账户办理支付结算。另外一个一般结算户也要与银行协定只允许办理对外支付款项结算（以下简称“支出专户” ），不允许对集团以外的银行账户办理收入结算业务。
其次，各成员企业的收入专户的余额定时上划到企业集团账户。对于支出专户来说，每月各成员企业通过上报资金预算到企业集团，企业集团的资金管理部门根据资金预算逐笔或一次性将款项划拨到支出专户上。而对于成员企业非预算范围内的临时大额款项的支付申请，也可通过向资金管理部门申请临时用款资金，待批准后由企业集团资金管理部门下划到成员企业支出账户。当然，对于成员企业的收入专户和支出专户，也需要通过银行的网银系统将余额及明细即时传递到企业集团资金管理部门，以实现对银行账户结算余额和明细的实时监控。
上市公司也可采用银行账户监控方式处理。对于异地成员企业收入结算账户的余额是否每天上划到企业集团，基于划款手续费较高，可以根据企业集团的实际情况决定。如可以选择隔日或每周定时上划或余额到达一定数额上划等多种方式。同时由于计算机网络的迅速发展，国内不少商业银行的结算速度已有较大提升，给企业集团对异地企业实施资金管理创造了非常有利的条件，即企业集团通过银行提供的网银平台，可以在数分钟内将资金下拨到异地公司的支出结算账户。此方式比较适合企业集团属下企业分散在几个城市，需要保持各企业资金使用灵活度的企业集团。
3.混合账户管理模式
将上述两种银行账户管理方式混合一起使用，即本地企业集中管理，异地企业实施收支两条线管理，上市公司则采用银行账户监控方式，这样可避免因集权和分权过度以及企业集团对上市公司资金监管不力问题，从而形成企业集团资金管理“相对集中，全面监控”的良好局面。
四、收入账户的管理
集团收入账户的使用与管理。集团收入专户接受其自身和分（子）公司汇入的销售收入及其他来源的资金。该户同时担负集团资金的调拨任务。集团总部的银行收入专户指定专人负责。该专户实行三级U盾管理，U盾由集团董事长、财务部长和出纳分别掌管。通过设过权限层次来规避风险。例如：5万元以下的财务部长即可划拨，5万元以上的由董事长授权方可划拨。资金调拨的依据是资金和费用预算。该收入专户划拨出去的一切资金均需有经董事长和总经理及财务部长共同签字的“资金划款表”。无此三人签字的“资金划款表”，出纳一律不得从该专户向外划拨资金。
五、支出账户的管理
支出账户仅限于预算内资金和费用的支出和经批准的因公借款支出。任何单位和个人不得使用该账户截留收入。该账户的资金来源是集团财务中心根据资金和费用预算，定期预拨的资金。根据集团的实际和预算方案，集团财务中心每月向专用付款账户一次或分次预拨资金。如果分（子）公司的费用预算超支，则根据预算审批程序事先提出追加预算的方案，经批准后再根据预算安排追拨资金。该账户由集团出纳人员和集团公司财务部长、分（子）公司财务科长共同控制管理。
六、制定“集权有度，分权有序”的资金与费用管理制度
集团总部的资金支出，一律严格按资金与费用管理制度执行。分（子）公司费用支出除严格执行资金与费用管理制度外，还必须执行如下规范：
1.分（子）公司总经理和财务负责人在预算范围内有权直接签批如下费用支出
⑴.职工薪酬支出；
⑵.通讯性支出；
⑶.差旅性支出；
⑷.公关招待性支出；
⑸.办公性支出；
⑹.汽车费用支出；
⑻.其他日常支出；如会务费、招聘费、工商年检费等；
⑼.各种税款。
2.由集团公司总部对以下项目合同或方案进行审批，分（子）公司方可支付的资金项目
⑴.材料支出如原料及主要材料、辅助材料、外购件、外加工支出等；
⑵.业务性支出如劳务费、运杂费、广告宣传费（如广告费、促销用品、印刷制品）；
⑶.通用的低值易耗品；
⑷.汽车的大中性修理费；
⑸.固定资产购置；
⑹.无形资产如财务软件支出；
⑺.动力支出；
⑻.租赁费支出；
⑼.装修费支出；
⑽.咨询中介性支出；
⑾.研发支出；
⑿.其他专项;
⒀.工程项目支出。
3.严格控制总部及分（子）公司预算外支出。不允许因私借款
允许借款的事项包括：
⑴.因公出差；
⑵.合约规定带款的采购；
⑶.到集贸市场采购物资；
⑷.购置办公用品或低值易耗品；
⑸.其他因公必须带款事项。
以上借款由集团财务部和分（子）公司财务部按最低需要进行核准。
七、制定内审制度和处罚措施
公司通过建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题；如有隐瞒和坐支收入的行为，一经查实，对直接责任人要处以隐瞒和坐支金额一定比例的罚款。如果支出权限和范围超出集团资金与费用管理制度，对直接责任人要处以全部支出额一定比例的罚款。同时还应视情节轻重对直接责任人做出行政处分。通过考核与奖惩手段，能更好地提高预算管理与资金管理的权威与管理水平。
预算管控范文6
关键词：项目预算 闭环管理 协同管控
闭环管理在企业管理中已经得到广泛应用，众多企业不仅在公司整体上形成一个闭环管理系统，而且在各项专项管理上也逐步推行闭环子系统管理，从而形成一个完整的闭环体系，促进公司发展。项目预算是公司管理活动中的一个重要环节，所以项目预算的闭环管理有着现实意义。
为了加强项目预算管控，电力公司以推进财务集约化管理为契机，完善项目储备审查机制，细化项目预算编制，提升项目预算控制精益化水平，强力推进预算投资管控，切实发挥预算集约调控作用。目前已初步建立起“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程控现金、考核更严格”的项目预算闭环管理体系，项目预算管理成效逐步显现。
一、闭环管理的内涵
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。一方面，它把全公司的供、产、销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面，面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并做出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决。决策、控制、反馈，再决策、再控制、再反馈，从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我，不断发展。
二、电力企业项目预算管理的内容和不足
（一）电力企业项目预算的内容
电力企业的项目预算，是一种主要将规划、计划、预算结合在一起的系统控制方法。为了消除制定规划和制定预算分别进行的这种传统方式的弊端，项目预算将两者有机地结合起来，寻求最有效的调配资源，以实现目标。它通过对各种可能的方案进行成本效益分析，选取实现目标的最佳途径。
（二）电力企业项目预算管理的不足
1.项目储备可行性研究深度和规范性亟待提升，部分专业部门立项不严谨，项目储备可行性研究工作流于表面。
2.“重需求投入、轻能力效益”的不科学意识尚未全面扭转，投资能力管控机制运行不畅，投资能力管控机制没有得到切实的应用。
3.缺少重视项目执行的理念，跟踪管控的手段有待完善。
4.严格的考核评价机制尚未完全建立，闭环管理环节有所缺失，管理成本高居不下。
三、项目预算闭环管理体系
（一）总体目标
项目预算闭环管理的总体目标在于完善预算编制、执行控制、考核评价等项目预算管理关键环节，通过严把项目入口、统筹资源配置、深化管理细度、加强过程管控、立足投资回报等措施，构建切实、有效的项目预算闭环管理体系。
（二）总体思路
1.科学系统审查投资项目，财务部门应确定参与项目审查的方式，制定审核目标，明确审核责任，严把项目入口。
2.统筹平衡安排，提高项目预算的精细度与合理性。加强项目预算的精益化管理，提高项目预算编制的精细度，逐步实现“从指标到科目、科目到项目、项目到明细”的精益管控。
3.加强实时过程管控，提升项目预算的管控能力。保证合法、合规地使用项目成本，防止虚列成本、串用成本现象的发生。
4.注重结果评价，形成项目预算闭环管理体系。
（三）项目预算闭环管理提升的具体措施
1.督促各专业部门主动担负起严格执行项目可行性研究职责，促使计划部门树立起“轻理论、重实际”的项目可行性审核理念。
2.推行“遵制度、立标准、严把关”的管理机制，做到项目财务审核的“严、细、实”。严格执行项目可行性研究批复文件会签制度，各级财务部门积极参与项目财务审核规则的编制工作，实行对不符合会签程序的项目和投资估算不科学的项目一律退回的机制。
3.省、地两级全面推广投资能力测算模型，积极开展投资能力测算模型的应用工作。通过优化投资规模、结构与时序，以投入产出效益为出发点，以财务、业务关键绩效指标为目标，促进投资对效益的正向拉动，充分发挥财务在投资决策中的价值引领作用。
4.依托预算管控分析系统，深化预算执行进度管控。
（1）在公司各单位积极推广应用“项目预算全链条管控系统”工具的基础上，研究开发预算辅助分析系统，提高项目执行进度过程管控能力。
（2）分解细化项目实时过程监控，对纳入SAP系统的各类支出项目进行梳理和规范，将项目预算执行信息聚合在一起，进行多层次监控。
（3）整合各种机制，督导项目预算有效执行。财务部依托项目预算全链条管控系统，借助运营监测平台，协同经济活动分析会、利润执行情况分析会和项目预算执行通报分析会，形成公司有效合力，力促项目预算执行整体良性推进。
（4）积累并有效利用预算执行情况数据。财务部门通过系统的项目预算执行情况分析，为次年储备项目财务评审提供指导意见。
5.提高项目回报与预算执行率，强化项目预算考核。
（1）建立起项目投资回报考核评价机制和指标体系。
（2）将项目投资回报考核的结果纳入对市供电公司的财力集约化考核，约束投资冲动，在次年投资项目安排时，适度向投资回报率较高的单位倾斜。
（3）按季度召开项目预算分析会，组织各业务部门对项目预算执行情况和存在的主要问题进行分析，提出针对性建议。
（4）加强项目预算执行进度考核力度，将“项目预算全过程执行完成率”指标纳入各基层单位月度集约化考核和年度业绩指标考核中，保证项目预算的严格执行。
四、项目预算闭环管理的实施成效
（一）实现入口有管控，投资项目合规性、经济性得到逐步提升
初步建立起了科学的项目审查标准，完善了项目储备审查机制，从源头上剔除了违规、低效的项目，优化了资源配置。
（二）做到安排有依据，预算统筹平衡职能不断加强
1.通过不断深化应用国网模型和地市公司电网投资能力模型，提高了模型的解释力和预测精度，充分发挥了预算的价值引领作用。
2.对公司项目前期工作计划进行调整，将部分不必要的项目调出计划，同时调增了部分急需建设的项目，实现公司项目投资的优化、良性发展。
3.争取到有利于公司健康发展的政府扶持资金和电价政策，保证了投资需求与投资能力的平衡，解决项目后期运维成本，促进公司持续健康发展。
（三）考核重回报，项目预算闭环管理初见成效
项目考核机制逐渐完善，通过将项目投资回报纳入对基层单位的财务集约化考核指标，促使各单位的观念发生明显转变，使投资回报意识深入人心。
（四）管理重规范，项目预算全过程操作标准化
电力公司编印了《全面预算管理手册》，以作业指导书的形式直观地阐释了项目预算管理的职责、流程、时间节点、操作要求和信息系统应用等内容。《管理手册》面向业务部门编制，内容清晰、易懂，对加强项目预算管理、推进部门间协同起到了很好的推进作用。《管理手册》印发至各单位、各部门后，在预算编制过程中效果明显，项目预算编制的效率、及时性和质量均显著提高。
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