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稽核报告范文1
英文名称：China Nuclear Science and Technology Report
主管单位：
主办单位：《中国核科技报告》编辑部
出版周期：半月
出版地址：北京市
语
种：双语
开
本：16开
国际刊号：11-9253/TL
国内刊号：
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发行范围：
创刊时间：1985
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稽核报告范文2
本次调查的结果表明，国内企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段，具体表现为：
1、大部分被调查企业对绩效管理的认识不够。
从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是薪酬管理的主要目的；只有28.90%的被调查企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”；只有19.30%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。
从绩效管理制度的制订来看，只有59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制订，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制订。
从绩效管理制度所起到的主要作用来看，调查结果表明：绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用；在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。
……
以上各个方面的调查数据都表明，不管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效管理制度的制订”，或者从“绩效管理制订所起的作用”的角度来看，国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。
2、大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善，还存在众多需要调整的地方。
调查结果表明，有46.78%的被调查企业的高层没有正式的、书面的绩效计划；40%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的绩效计划；53.10%的被调查企业的普通员工没有正式的书面的绩效计划。
调查结果表明，有73.11%的被调查企业的高层没有正式的、书面的培训发展计划；71.08%的被调查企业的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划；78.27%的被调查企业的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。
调查结果表明，有46.40%的被调查企业“管理人员制订，员工在形式上参与，但是不起真正作用”。
调查结果表明，有19.40%的被调查企业虽然有绩效考核委员，但是并没有发挥作用；有15.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，但是打算建立；还有44.70%的被调查企业没有绩效考核委员会，也没有建立的打算
调查结果表明，有63.50%的被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过如何进行绩效考核的培训；61.7%的被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过如何进行绩效考核的培训
40.60%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。
……
以上各个方面的数据都表明，国内企业的人力资源管理体系还不完善，在执行的过程还经常出现各种各样的纰漏，国内企业还需要花大力气来完善现有的绩效管理体系。
3、大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高。
很大一部分被调查企业对“绩效计划的制订/目标设定”并不是很满意，有45.50%的被调查企业认为“一般”，有17.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有10.4%的被调查企业认为“非常不满意”。
很大一部分被调查企业对“绩效考核的过程”并不是很满意，有49.50%的被调查企业认为“一般”，有21.7%的被调查企业认为“不是很满意”，有9.4%的被调查企业认为“非常不满意”。
很大一部分被调查企业对“绩效考核的方法”并不是很满意，有46.30%的被调查企业认为“一般”，有16.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有8%的被调查企业认为“非常不满意”。
绝大部分被调查企业对“绩效考核结果的运用”并不是很满意，有36.90%的被调查企业认为“一般”，有24.8%的被调查企业认为“不是很满意”，有12.8%的被调查企业认为“非常不满意”。
绝大部分被调查企业对“绩效考核的实施效果”并不是很满意，有45.20%的被调查企业认为“一般”，有25.4%的被调查企业认为“不是很满意”，有13.1%的被调查企业认为“非常不满意”。
绝大部分被调查企业对“绩效辅导/反馈”并不是很满意，有40.20%的被调查企业认为“一般”，有28.3%的被调查企业认为“不是很满意”，有17.7%的被调查企业认为“非常不满意”。
绝大部分被调查企业对“培训发展计划的制订”并不是很满意，有29.80%的被调查企业认为“一般”，有35.40%的被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%的被调查企业认为“非常不满意”。
……
以上各个方面的数据都表明，很大一部分被调查企业对绩效管理体系的满意度不高。国内企业有必要去分析造成这种现状的原因，并采取行之有效的方法与措施来提高绩效管理体系的满意度。
二、对中国企业建立绩效管理体系的建议
1、从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的“绩效提升功能”。
在很多企业高层管理，企业绩效管理只是人力资源管理的一项工具，对他们来说是可有可无；在很多管理者和普通员工眼里，绩效管理只是企业拿来管理员工的工具，对他们来说是一种负担或者说是包袱。其实，绩效管理体系对于任何企业来说都具有战略性的意义。
首先，高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。
其次，各级管理人员与员工应改变对绩效管理的认识，绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。各级管理人员与员工应该正确使用绩效管理，而不能抱着一种“应付”，甚至是“抵制”的心态来看待绩效管理。
第三、人力资源部在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。
最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何“提升企业的业绩”“提升部门的业绩”“提升各级管理人员与员工的业绩”，而不应该仅仅停留在“发奖金”“晋升”这个层次上。
2、借助外脑，快速建立起科学的绩效管理系统。
国内企业开始建绩效管理体系是近几年的事情，大部分企业的绩效管理体系都是人力资源部自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课之后回来模仿着建立起来。采用这种方式建立起来的绩效管理体系，可能会诸多的不足，包括：盲目模仿，可能会使建立起来的绩效管理体系不符合企业的实际情况；理解偏差，可能会在绩效管理建立中出现差错；考虑不周，可能会使整个绩效管理缺乏系统性；配合不强，可能会使绩效管理的各个环节成为孤立的子系统……
大部分国外企业已经建立起成熟的绩效管理体系，国内企业在建立绩效管理体系的时候，完全可以借鉴国外企业的经验。一些为其他机构建立过绩效管理体系的咨询机构或者顾问，一些在已经建立起成熟绩效管理体系工作过的人员……这些都是国内企业可以借助的资源。通过咨询或者聘请这些专业人士的方式，引进“外部智慧”，企业可以在极短的时间内建立起相对科学、规范的绩效管理体系。
在建立绩效管理体系时，企业重点要注意的问题有：
战略体系与绩效管理的衔接性，也就是绩效管理体系一定要服务于企业战略目标；
注重“绩效计划－绩效反馈与跟进－绩效考核－薪酬奖励”等各个环节之间的配合，打造绩效管理的生态链；
对绩效管理的每个环节，包括“绩效计划”、“绩效反馈与跟进”、“绩效考核”、“薪酬奖励”等都严格把关，尽量做到科学、规范；
3、加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。
从调查结果可以发现，国内企业的绩效管理体系为什么会出项各种各样的问题，其中一个主要的原因就是：各级人员的观念、技能与技巧跟不上。如何改变各级人员的观念，如何提高各级管理人员的技能与技巧？企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训。培训的对象包括人力资源部、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该至少包括绩效管理的理念与技能，包括如何制订绩效计划；如何与下面面谈；如何给予下属反馈；如何辅导下属……只有给各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系的顺利实施才有可能。
稽核报告范文3
结合三级员工的个人述职情况，现就本次考评工作情况作如下汇报分析：
一、考核方法
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄，本次考核主要采用360度考核法。360度考核法又称全方位考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，并以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
被考核者的信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈(直接上级);来自下属自下而上的反馈(直接下级);来自平级同事的反馈(平级同事);来自企业内部的协作部门和供应部门的反馈;来自企业内部和外部的客户的反馈(服务对象)以及来自本人的反馈。结合公司的具体情况，本次考核工作主要采用了其四个方面来进行考核，分别是直接上级、直接下级、平级同事和个人述职。
二、考核目的
本次考核的目的主要是了解各分公司三级员工的工作情况，包括工作能力、工作态度和工作成果，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、考评小组成员与被考核成员名单
1.考评小组成员
组长：
成员：、、、、
2.被考核对象：
各分公司三级员工(22人)
四、考核时间
XX年7月19日XX年7月23日
五、考核过程分析
1.考核指标的选取
在本次考核指标选取的过程中，考评小组采用了统一性与灵活性相结合的考评指标，具体体现在平级考评(周边绩效考评)和下级考评(管理绩效考评)均采用了统一的考核指标;上级考评均(任务绩效和工作态度考评)采用灵活性指标，即除了工作态度采用统一考评指标外，其它考评指标均由分公司总经理/副总经理/总经理助理自己决定。各考评 指标具体如下：(具体考核表见附件1、2、3)
(1)管理绩效考评指标：沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度
(2)周边绩效考评指标：主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量
(3)工作态度考评指标：积极性、协作性、责任心、纪律性
2.考核实施
在本次考核过程中，具体任务分工为：和负责指导和监督整个考核过程，和负责员工个人述职报告和上级考评，和负责下级考评和周边好评。具体步骤如下：
(1)被考核者进行个人述职
(2)考评小组成员邀请被考核者直接下级部属和周边同级同事填写考评表
(3)被考核者直接上级对其进行任务绩效考核和工作态度考核
稽核报告范文4
一级质量复核是三级质量复核之中的第一个环节，对于保证审计报告质量起着基础性的作用，一般由项目经理或者项目骨干人员承担。
（一）一级质量复核的基本程序。1.项目组成员整理好审计工作底稿，由项目经理或者骨干成员根据现场审计收集的充分证据审核工作底稿，并撰写完成审计报告（草稿）；2.审计报告（草稿）撰写完毕后，由项目经理或者骨干成员负责修改定稿，即进行一级复核；3.项目经理或者骨干成员将电子版审计报告（草稿）打印成纸质审计报告（草稿），并加上“审计报告签发单”，以便逐级审核后签字。
（二）一级质量复核程序中容易出现的主要问题。第一，个别项目经理在审计报告还没有真正修改定稿、财务数据和文字内容没有全部核对准确的情况下，就将审计报告（草稿）移入二级复核程序。之所以出现这种情况，是因为有的项目经理错误地认为，后面有二级复核和三级复核环节把关，一级复核是否彻底并不重要。这种情况的出现，既与客户对提供审计报告的时间要求有关，也与报告撰写人和一级复核人员没有高度负责的工作态度有关。第二，有的项目经理于一级复核时，对报告模版要求披露的财务信息模块进行了删除，使财务报告的内容残缺不全；也有个别项目经理应客户的要求，擅自将与客户税收、利润等敏感性数据有关的表格添加到审计报告中，这势必增加审计报告的潜在风险。第三，审计报告撰写与一级质量复核工作由同一人承担，导致一级复核程序流于形式。即审计报告由项目经理亲自撰写且自己定稿，没有进行真正意义上的一级质量复核。这是因为项目经理之间没有经济利益制约关系，不便于划分差错责任，组织在不同项目经理之间进行一级交叉复核又存在很大的难度。
（三）完善一级质量复核程序的构想。第一，进一步完善一级质量复核的控制办法，加大对项目经理报告质量的考核力度。项目经理是否尽职尽责对于审计报告质量的高低具有第一位的作用，因此，会计师事务所必须将审计报告质量等级评价与项目经理的薪酬、晋职、晋级进行挂钩。第二，审计报告撰写人如果需要添加和删去审计报告模版规定的基本内容，必须事先报请分管合伙人同意，否则就应作为重大差错处理。第三，有必要在审计报告签发单上增加“审计报告撰写人”一栏，以便撰写人撰写完毕后在其中签上自己的姓名和时间，然后交由一级质量复核人复核并签字。为防止一级复核程序形同虚设，需规定报告撰写与一级质量复核工作不得由同一人承担和签字。如果是项目经理撰写审计报告，则必须由同一项目组里的另一骨干成员承担一级质量复核工作并签字，反之亦然。
二、二级质量复核的必要程序、基本内容、主要问题和改进构想
二级质量复核工作一般由审计部门经理或其委托的复核人员承担，相对质监部来说具有半专业化半职业化的性质。因此，要按照复核的基本内容与要求逐一进行复核，不可“偷工减料”。
（一）二级质量复核的必要程序。1.二级质量复核人员做好质量复核中发现差错的详细记录，并在审计报告签发单上签字，以明确责任；2.二级质量复核人员发现有疑问要亲自与项目经理沟通，并达成一致意见；3.项目经理按照复核记录和沟通一致的意见，对审计报告草稿进行修改。
（二）二级质量复核的基本内容。1.复核报告主表与附表中的所有数据、比例是否准确；2.复核报告全部文字表述是否准确，有无错误、遗漏和重复的内容；3.复核报告中的重大财务信息是否准确，会计政策和会计估计变更导致的经济事项调整是否正确等，必要时还需要核对相应的审计工作底稿；4.复核报告所有大小标题是否正确、一致；5.复核报告全文的字体、字号和间隔是否符合本所审计报告模版规定的风格要求；6.复核报告各个级次的序号是否正确、连续；7.复核报告所有落款的日期是否正确、一致。
（三）二级质量复核环节容易出现的主要问题。第一，大型会计师事务所在审计报告产出的旺季（每年1月至4月）需要进行二级质量复核的审计报告数量很多，如果每个审计部门只有一位二级质量复核人员，就难以及时完成二级质量复核工作任务，因而影响审计报告产出的及时性。第二，为解决二级质量复核人员不够的问题，有的审计部门负责人会临时安排其他审计人员加入到二级复核人员的行列。而这些审计人员可能没有质量复核的经历，缺乏复核工作的经验，一般难以充分发现审计报告草稿中的各种差错，因此会降低二级复核的差错拦截率。第三，有的项目经理为了迅速出具审计报告而希望简化复核程序，要求二级复核人员只签字、不复核，或要求复核人员只审阅一下审计报告的格式就签字过关。第四，个别项目经理没有按照二级复核记录和与二级复核人员沟通所达成的意见对审计报告草稿进行全面修改，就将审计报告（草稿）移送到三级质量复核程序。例如当项目经理在与二级复核人员对存疑事项沟通达成一致后，仍然将审计报告草稿回归到并不完全正确的报告模版中去。应该知道，再好的审计报告模板也会有文字表述和报表格式方面的错误，质量复核人员和项目经理应当及时发现和实事求是地改正这些错误。
（四）提高二级质量复核差错拦截率的改进构想。第一，对于复核工作量大与二级质量复核人员少的矛盾，笔者认为可以采取两种办法予以解决。一是各审计部门可以在审计报告产出旺季多安排其他审计人员参加二级质量复核工作，且要求这些参与复核人员保持相对稳定。二是在同一审计部门内组织项目经理间进行交叉的二级质量初步复核，然后由相对固定的一名二级质量复核人员重点把关后签字。这样，既可以提高二级质量复核效率，又可以增进审计报告质量的稳定性。第二，要在审计报告质量复核的制度规定中，授予二级质量复核人员“发回重审”的权力。即为防止个别项目经理不负责任、粗制滥造，当二级复核人员发现审计报告问题很多时，有权将审计报告草稿退给项目经理，由其继续修改完善后再进入二级质量复核程序。第三，为了防止有的二级质量复核人员“不复核就签字”的情况发生，可以在报告质量复核制度中规定，将二级复核人员的复核记录纳入审计工作底稿的组成部分。这样，一方面可以检查二级质量复核人员是否检查发现了应当发现的差错，另一方面又可以验证项目经理是否按照复核记录进行了全面的修改。
三、三级质量复核的一般程序、主要问题和改进构想
无论是三级质量复核还是第三级质量复核，在《会计师事务所质量控制准则第5101号—业务质量控制》指南中都没有做出明确具体的规定。在实行三级质量复核的会计师事务所中，一般有两种三级质量复核模式。第一种模式，是先由主任会计师或其委托的副主任会计师（包括合伙人、副总经理等）承担第三级质量复核程序并签字，之后再由质监部进行总体质量控制复核；第二种模式，是先由质监部负责第三级质量复核，然后再由主任会计师或其委托的副主任会计师审核签字。由于笔者倾向于会计师事务所采取第二种模式进行三级质量复核，因此选择第二种模式展开论述。
（一）三级质量复核的一般程序。1.项目经理将纸质审计报告（草稿）送质监部登记、分类；2.质监部负责人按照一定的原则将审计报告划分为当期复核事项与期后复核事项两大类；3.对确定为当期复核事项的审计报告，分配给专业的三级质量复核人员进行初审复核，并做好差错记录和初审评分；4.项目经理根据三级质量复核发现的差错记录进行审计报告草稿修改；5.三级复核人员对修改过的审计报告进行终审复核，并做好差错记录和终审评分；6.项目经理将再次修改完善的审计报告送主任会计师或者副主任会计师审核后签发；7.质监部在审计工作和报告复核工作的淡季（5月至11月），对确定为期后复核事项的审计报告组织力量进行质量复核，并做好差错记录和评分；8.质监部对当期复核事项和期后复核事项的审计报告进行综合评分，并得出全所每个审计部门及其每个项目经理的平均差错拦截率和综合评分；9.质监部对各个审计部门及其项目经理进行综合评分情况的通报，并进行奖励与处罚。
稽核报告范文5
离任审计是审计人员对受托管理资财的运用及其效果所负责任进行的监督、评价活动。其理论根据为：审计是因两权分离后受托经济责任的产生而产生的，归根到底审计就是审查资财管理者对资财所有者应履行的经济责任。现代审计中的财务审计和管理审计，是离任审计的两种表现形式。前者审查资产、负债和损益情况，后者审查资金运动的效果和效率情况。
二、离任审计的内容
离任审计的内容主要取决于企业法定代表人在企业经营管理中的地位及其应履行的职责。概括起来，企业法定代表人在其任职期间应履行的责任主要包括三个方面：财务责任、管理责任和法纪责任，所以，离任审计的内容也由这三部分组成。中国教育查字典语文网 chazidian.com
三、离任审计的种类
按照审计的内容，可以将离任审计分为任期离任审计和破产离任审计。任期离任审计，就是对经济责任人完成其承担的任期目标等目标责任情况进行的审计。破产离任审计主要审查和确认企业破产的原因；确定对企业破产应当承担责任的主要责任人；监督破产企业的财产物资，包括破产清算时资产、负债项目的确认，资产价值的评估，破产资财的变卖和分配。
稽核报告范文6
2018年 月 日，县纪委案管室转来群众匿名反映 有关问题的案件线索（编号： 号），根据领导批示，我们组成调查组，对该线索进行了初步核查。现将有关情况汇报如下：
一、基本情况
被反映人：。
二、初核情况
来信反映：
经查，
三、处理意见
鉴于上述情况，我们认为：
（一）
（二）
以上报告，妥否，请审示。
调查组：