前言：中文期刊网精心挑选了预算控制范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
预算控制范文1
「关键词预算控制模式 预算紧控制 预算松控制 超越预算控制模式
一、预算控制模式的概念预算作为一种控制系统有广义和狭义之分。
广义的预算控制系统是指通过对预算的编制、执行、监控、分析和评价等环节实施事前、事中和事后全过程的控制；狭义的预算控制则是指利用预算对经营活动过程进行的控制，也可以称为事中控制。本文主要论及后者。预算控制模式有紧控制和松控制之分。预算紧控制（tight budgetary control）的理念是，为员工确定具体的短期（通常是一年）目标，使之工作得更有效率。罗伯特n.安东尼认为，预算紧控制是指管理者的业绩主要根据报告期预算目标的完成程度来评估，它有以下一些特点：（1）高层管理者重视，强调预算目标的实现；（2）预算期内一般不对预算进行修正；（3）关注预算具体项目的细节；（4）不允许偏离预算目标；（5）高层管理者重视与预算相关事项的交流。预算紧控制是较为传统的预算控制模式，它源于成本管理的标准成本法，以控制“偏差”为基础，即监测实际作业的产出与事先确定的目标之间的差异，然后进行控制行动以消除或减少偏差数额，它是标准成本控制思想从成本领域向其他作业领域的延伸。
预算松控制（loose budgetary control）是近年来国外企业逐渐兴起的一种预算控制模式，其典型代表就是在欧洲一些大公司实施的“超越预算（beyond budgeting）”模式。所谓“超越预算”。确切地说应该是超越预算紧控制，在该模式中预算主要用作沟通和计划的工具，每年管理人员会照样编制、复查、修订、批准预算，每年或每季会将实际业绩与预算比较，分析和解释差异，但是预算并不被视为是对预算执行者约束和评价的标准。随着经营环境和预测前提条件的改变，初始的预测和预算可以修改，预算目标没有达到并不意味着业绩不佳。预算松控制源于人本主义的管理思想，其主要控制对象由紧控制中的内部组织单位和人员转向组织外部的环境变量。
从20世纪20年代产生至今，预算紧控制一直是多数企业的首选模式，人们普遍认同预算紧控制的绩效。目前我国企业多数采用的也是预算紧控制模式，无论是理论界还是具有成功经验的企业，无不认同预算紧控制的重要性。但是从20世纪70年代以后，随着人们对组织行为问题的关注，国外理论界关于预算松、紧控制究竟孰优孰劣就一直在争论不休，其中的典型代表之一是hopwood，他通过实证研究发现，预算紧控制会导致（1）工作紧张程度的加强；（2）与上级关系恶化；（3）同事关系恶化；（4）大量财务数据操纵。同时他还发现，预算的松控制会产生完全相反的影响。另外一位代表则是otley的研究，他的结论与hopwood相反，在其所选取的样本中，他发现预算紧控制不会增加工作紧张，而且与更优的业绩相联系。至今，人们对不同预算控制模式的优劣仍存在着争论，这只能说明预算控制模式对企业绩效的影响取决于多种具体因素，如企业的经营特点、环境的不确定状况、其了控制机制的有效性以及企业文化、管理者的管理风格等，也就是说预算控制绩效是依据企业变量而权变的。一般而言，预算紧控制以目标的准确性、先进性和可控性为前提，因而更适合于较为稳定的经营环境和传统的层级组织。20世纪90年代以后，原本稳定、可预测的经营环境变得不确定了，企业经营的不稳定性明显增强，与此同时，许多更为先进的管理控制方法，如平衡计分卡、kpi、标杆法、全面质量管理等相继出现，预算控制的优势正在减弱，而预算对企业的紧控制与环境要求企业灵活性之间的冲突却愈加明显，因而在新的经营环境中，特别是在我国企业强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。
二、预算紧控制模式的弊端
预算紧控制意味着管理人员甚至包括一般员工的工资、奖金、可利用资源以及职业前景等高度依赖其完成预算的能力，如果没有完成预算，不仅会失去奖金，严重的甚至会失去工作。因此在这种环境下，管理者为了保护自己会寻求一些降低风险的方法，而这些方法往往会引起功能失灵问题。另外，预算紧控制还意味着预算被用来同时满足两方面的需求：财务预测与计划，目标管理。齐默尔曼对此问题有专门论述，他认为企业预算的上述两种职能会相互抵消。因此，预算紧控制可能会带来组织两方面的矛盾或失调，一是预算系统本身的目标失调，二是组织内部责任单位的职能失调。
（一）预算系统内的目标失调
1 .预算的计划功能与控制功能的矛盾。虽然理论上预算有计划和控制两种功能，但实际上二者是矛盾的。例如要实施预算控制，预算应该是有激励性的，即预算计划或目标的设置应当高于已经实现的要求，但是一个难以达到的目标又可能挫伤管理者实现目标的积极性。研究表明，“紧的但又可通过努力实现的（tight but achievable）”目标能够带来最好的绩效。这样，如果预算被用作激励手段，就应该是“紧的但又可通过努力实现的”目标。如目前很多企业用标杆法（benchmarking）进行目标设定，即根据本企业提供类似的产品或服务的企业中最成功企业的业绩设定本企业目标，激励员工。但是毕竟理想与现实还是存在着距离，理想的目标往往实现。用来进行资源规划配置的预算要求首先是准确性，应当是现实的、最有可能实现的预算，这样才能避免资源配置的失误和浪费，但是最现实的预算又会失去对员工的激励作用。预算实践中的预算就成了双重职能无法兼顾的矛盾体。荷兰一家石油公司borealis在1995年放弃了预算紧控制模式，其主要原因就是该公司发现了预算自身的矛盾性，他们认为业绩目标是略紧的目标，它应该能够激励员工获取超越平时可能性的最大业绩，但是财务预测和规划要求的是最可能的结果，而预算是无法同时来满足这两种要求的。因此在1995年该公司改造了预算控制系统，用四个子系统代替了原来预算的全面控制系统，用平衡计分卡和标杆法确定财务和非财务的关键业绩指标和相应的业绩目标，用作业成本法进行成本费用的控制，预算更多的是用来进行财务预测和规划。
2 .预算计划绩效和执行业绩的矛盾。预算紧控制的一个重要环节就是预算考评，即将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比，然后根据二者的差异来判断业绩的优劣。但在实际操作中面临的一个问题就是如何确定判断的标准？因为预算的差异可能使两方面原因造成的，一是预算执行结果的好坏，二是预算目标制定的高低。何种成绩为好成绩？是预算差异越小越好，还是有利的差异越大越好？一般认为超额完成预算越多说明执行绩效越好，但又同时表明预算编制不够准确，与现实偏离太多，资源配置的效率低，其中一个可能的原因是该部门在预算编制中留下了较大的“预算余宽”。因此鼓励超额完成预算的一个负面影响是刺激“预算余宽”行为。然而如果以预算接近程度来评价业绩，会明显地抑制业绩的持续改进，责任单位有可能担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的努力。因此预算的紧控制使预算评价标准的选择成为两难的选择，尤其对预测和计划水平不高的企业更为突出。所以说，预算紧控制的一个前提是预测、预算本身必须高质量，而在经营环境频繁波动的情况下，预算的质量正在受到严峻的挑战。实践中常见的一种做法是以预算目标为中心，设定一个正负10%或20%的区间，实际业绩低于下限或高于上限都不再得到奖励，但这种做法还是无法避免操纵收益数据或消极怠工的问题。
（二）预算责任单位及个人的职能失调
詹森教授认为，预算紧控制即以预算为基础进行评价并实施奖惩，实际上是“付钱让员工说谎”，会使报酬计划的激励作用失效，同时很多人认为以固定的预算目标为依据进行业绩评价，会给组织行为带来两方面的问题，一是在预算制定中发生更多的讨价还价，下级希望留下更多的预算余宽，同时增加责任单位更多的短期行为。
1 .产生预算余宽。如果过分强调预算作为经营业绩的评价标准来激励员工，那么掌握着专门知识和信息的人员可能将不再公正客观的对未来事件进行预测和披露了，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据，即所谓“预算余宽”。因此有人得出结论，在预算中“人们谎称无法做到的越多，相应得到的奖励也就越多”。整个系统中会没有人有动机去关注预算所需的准确信息，预算编制程度中各个层次的重要信息都被隐藏、歪曲了。有人调查了《财富》杂志评选的生产日用消费品的250强公司的中低层管理者，分析了他们在公司实施以预算为基础的业绩评价和报酬计划前后的预算行为，结果发现实施以预算为基础的报酬计划后，尤其是较低层次的管理者，其预算余宽行为显著增加。这种状况对企业有两方面的负面影响：一是预算的协调功能被破坏，预算在协调企业内部不同部门的各项活动方面发挥着重要作用。在预算的协调下各部门得以有效的运行，高产出、低成本、高质量、低存货等。但当预算隐藏或缺乏有关各部门能够作什么以及将如何去做时，预算的协调能力被严重破球了。预算余宽和虚报都会使预算列支的费用高于管理者所知的实际需要。管理者常以这种行为来预防未来事项的不确定性。毕竟，没有人清楚知道未来会怎样。但是，虚报支出、浪费资源都会妨碍员工尽心尽力地完成或超额完成预算。没有协调的、混乱的活动只会导致高成本、低质量、机会的丧失、顾客满意度降低等结果。以企业的销售部门为例，销售人员会有意将预计的销售量从100降为80，通过最终实现100而获得奖励，而企业的其他部门却会根据80的销售量进行资源配置，如生产部门会依据80的销量进行生产，而当定货数量达到100时，生产部门可能并没有及时的应对措施。第二个负面影响也是更为深远的影响是企业诚信文化被破坏。一旦管理者认为他们只能通过说谎、隐匿真实信息才能在“预算游戏”中获胜的话，他们就会很快将这种不诚实的行为带到整个组织的管理系统中，甚至带到与外部利益相关者的合作关系中。当企业的ceo或cfo千方百计地要实现预算目标时，预算游戏就会延伸到企业与资本市场的关系中。操纵数据成为每个高层管理者的必不可少的工作之一。编制预算所需的大多数信息是由那些业绩要受到预算考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，预算本身的效用就降低了，同时企业文化被破坏。
2 .操纵预算执行结果。以预算评价为依据进行奖惩引发的另一个严重问题就是在事后操纵预算执行结果，当然这种行为主要发生在高级管理层次。研究表明，实现预算目标获得奖金是诱使管理者进行盈余操纵的主要动因之一。管理者为了使自己的奖金最大化，常采用盈余操纵来达到自己的目的。如果净收益低于奖金方案的下限，管理者就会有进一步降低净收益的动机，这就是所谓“洗澡”（taking a bath）。这样，下一年得到奖金的可能性就会增加。如果净收益高于奖金方案的上限，管理者也会有采用会计政策和程序以减少净收益的动机，因为净收益超过上限部分得不到奖金。只有当净收益在奖金方案的上限和下限之间时，管理者才会有采用会计政策和程序的手段以增加会计净收益的动机。大量的研究考察了经理人的实际报酬契约与盈余操纵之间的关系。总的说来，这些研究所报告的证据与管理当局运用会计判断来增加基于盈余的奖金报酬的结论相一致。例如，盖准等（guidry 1998）发现，大型跨国公司分部的经理在无法达到其奖励计划规定的内部盈余目标时，或按照报酬契约计划的规定达到最高奖金限额时，他们更可能递延收益。希利（healy 1985）和霍索森等（hol thausen et al.1995）指出：相对于具有可比经营业绩但末设置奖金上限的公司，设置奖金上限的公司在达到上限的情况下更可能在编制财务报告时采用递延收益的会计方法。
操纵预算结果的另一种方式则是做假帐，使会计信息失真。企业的会计信息失真问题，固然有种种原因，但长期以来以单纯财务指标和预算目标来评价企业经营业绩的评价系统起了一定的推波助澜作用，因为评价的一个重要功能就是导向作用。典型的例子是美国的一个网络软件公司informix公司，sec发现在1994年到1997年期间，该公司虚增利润2.95亿美元，sec通过调查认为该公司的管理及销售人员主要是“为了达到和超过公司的内部收入及利润目标”，进行了不当的会计处理和数字操纵。《商业周刊》曾报道过baush & lomb公司的数据操纵：“在1993年销售预算的压力下，管理人员发出一些没有要求的定货，强迫分销商买进两年的库存，同时向分销商保证，在他们卖出产品之前，不必付帐。”另一个例子是华尔街日报于2001年4月9日刊登的，生产音响设备的lernout & hauspie公司的韩国分公司，在1999年9月到2000年6月期间报告销售收入为1.6亿美元，但其中70%是虚报的。据报道，为了得到实现销售目标后的丰厚奖金，韩国公司的经理人员运用了一套极其复杂的方法来粉饰实际业绩，其中最恶劣的一个方法就是将银行贷款资金直接记为收到的顾客货款。该公司的一个高级经理由于实现了预算目标得到了两千五百万美元的奖励，当然后来被解雇了。
管理者为了实现预算目标而作出种种非理性的短期行为会直接影响公司价值。如某公司的管理者为了实现本年预算目标曾在9月份宣布将于来年的1月份将产品价格提高10%，虽然产品价格需要调整，但1月份并不是最佳时机，但是为了刺激公司顾客为避免价格上涨带来损失从而提前定货，管理者已无暇顾忌其行为的战略影响。这一切都是为了获得以目标实现为基础的奖励所致。从上述实例可以看出，不尽科学合理的评价系统和报酬计划在实际操作中往往容易失去其行为激励的初衷。
3 .阻碍了绩效的持续改进。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进（continuous improving）能力变得越来越重要，而紧的预算控制思想约束着企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。以爱立信公司为例，多年来该公司一直运用着传统的预算控制方法和程序，但到了20世纪90年代初期，公司高级管理人员开始意识到这种方法已经不能适应快速发展的电讯市场，管制在不断放松，技术创新的速度在明显加快，竞争对手蓄势待发，这些变化都要求公司必需顺势而动，不断地适应环境的变化，管理人员不可能再运用上一年度确定的数字来进行经营控制。爱立信公司对预算管理进行了重构，逐渐放弃了紧的预算控制，使预算与环境有了更大的互动性，正如其财务总监carl wilhem ros所说的，“我们对预算细节的关注少了，而对市场的变化关注更多了。”预算紧控制使人们仅仅关注如何完成预算而且不是怎样最大程度的挖掘潜力（在很多预算中过于出色的完成预算的一个结果就是下期更为严格的预算目标，因此人产都会留有余地），或怎样更好的去适应环境的变化，预先设定的目标使预算实际上不仅设定了增长的上限，同时也设定了成本降低的底线。
三、组织创新对预算紧控制模式的影响
根据上述分析可以看出，预算紧控制模式对预算系统以及组织行为都有一定的负面影响，同时，近年来企业经营环境的巨大变化进一步削弱了预算紧控制对组织的效用，其影响具体表现在以下几个方面：
（一）组织结构的柔性化趋势
近10年来，许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试，包括减少层级、建立基于团队的网络联盟、伙伴关系等。减少层次和压缩规模的趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。减少层次的潜在效应是在一定程度上减少了决策和行动之间的时间间隔，加快了组织对市场和竞争动态变化的反应，从而使组织的能力变得柔性化、反应更加灵敏，减少层级的另一影响则是降低了预算控制的重要性，经典的管理控制理论将企业的控制分为三个层次，即战略计划（控制）、管理控制和经营（或作业）控制，并认为它们分属于企业的高级管理层、中级管理层和作业层，其中中级管理层的主要控制手段就是财务特性的预算紧控制，因此随着企业的扁平化趋势，预算控制的重要性也大大降低了。
组织的另一个变化就是无论是内部边界还是外部边界都变得模糊而多变。现代企业要在不断变化的环境中有效地发挥作用，需要灵活而有柔性的组织结构，要具有对意外的变化不断反应以及适时根据可预期变化迅速调整的能力。因此许多企业正在建立多功能、多单元小组，小组的主要优点在于它的内在灵活性，它的组建、重建、解散都十分容易，并可以避开传统的等级制度，它们的成员也可以随时间而不断变化，有助于吸收具有不同技能的成员而始终保持竞争的优势，整个组织趋于动态的网络形成。同时外包已成为许多产业的流行趋势，对某一业务外包还是内在化成了组织根据坐标链分析进行常规决策，组织边界随着在价值链上的优劣势变化而具有动态性。这一趋势也引发了复杂化的组织形成和商业关系。预算紧控制是一种刚性控制，它与层级组织有着根深蒂固的联系，以鲜明的层级、固定的内外部组织边界，责任单位相对稳定的任务与责任为基础，因而可以说预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应，甚至对其有明显的阻碍作用。
（二）组织关键竞争因素的变化
传统工业经济时代，企业的主要竞争要素是以财务资本为主，而近年来，企业之间的竞争逐渐转向了知识资本或人力资本（包括出色的管理者、知识工作者、有效的管理系统、忠实的顾客和品牌等）。在许多大公司，无论是传统制造业还是服务业或高科技产业，知识资本成为公司市场价值的主要来源，在最负盛名的可口可乐公司，知识资本占到了公司市场价值的96%，市场价值中只有4%是可供会计师报告的财务资本；另外值得注意的是欧洲和美国的两大传统制造企业abb和ge，它们的公司价值中有超过80%的部分是知识资本创造的。许多公司已经认识到未来现金流量越来越来自于对知识资本的有效管理和控制，最大化知识资本价值会比最大化财务资本为股东带来更多的增值。这种关键因素的转变要求组织改变传统的业绩管理和以财务资本为主的预算控制方式。
（三）组织内部控制重点的转移
传统理论将组织控制分为战略控制、管理控制和经营（或作业）控制，长期以来管理控制系统一直是人们讨论的核心问题，但20世纪90年代以后对经营活动的有效控制又成为人们关注的重点。一是由于市场竞争日趋激烈，作业的效率决定着组织在价值链中的竞争优势，从而使作业管理成为战略成功的关键；二是由于科学技术的发展使生产方式发生重大变化，以前需要进行管理控制的生产活动转化为经营（或作业）控制，如在高度发达的计算机集成制造系统中，精益生产、持续改进、适时制、零缺陷及全面质量管理等控制方法开始在组织中运用和扩展，有研究发现在很多组织中以财务指标为基础的预算控制系统正从较低的作业层次中退出，上述非财务导向的控制机制逐步占据主导地位，这些方法都被认识能够更有效地提高组织的竞争能力。
（四）非正规控制作用的增强
非正规控制主要是指组织通过建立共同的价值观和核心理念来信仰来影响员工的行为，如企业如何创造价值、企业所追求的最终目标以及企业对于消费者、雇员社区的主要责任等，员工认可和接受了这些理念和价值观，就会将其运用到日常工作中，从而对日常活动起着潜移默化的指导、控制作用，它是一种柔性的、隐性的控制。一直以来，非正规控制系统的作用日渐增强，其原因是随着组织越来越依赖于授权后的员工们所创造的新鲜创意和竞争优势，与以预算为主的正规控制系统相比，非正规控制系统的柔性控制特性对个人更具激励作用，它可以使员工要明确了解了组织目标和使命后，寻求创造价值的不同方法。因此有断言，在不远的将来，行为控制将更多的通过非正规控制系统而不是正规系统来进行。
四、国外企业“超越预算”的实践及对我们的启示
鉴于预算控制与环境变化的不适应以及预算紧控制自身的弊端，一些国外的大公司如svenska handel sbanken、ikea、skf、borealis、fokus bank等都已经以不同的方式放弃了预算管理模式，在实施或尝试着“超越预算控制”的管理控制方法。他们认为传统预算管理不仅不能适应新的经营环境，妨碍组织的变化与创新，甚至对组织经营有危害作用。他们主张只将预算的作用、内容和范围局限在了对现金流量的预测和计划上，而传统预算的控制与激励作用则由其他的绩效管理制度来替代。
超越预算理论的发展经历了两个阶段：第一个阶段主要是对预算与其他的战略管理方法进行比较、回顾，人们发现除了财务预测功能之外，预算管理并不比其他战略管理方法更有效，于是得出结论应放弃预算的业绩控制职能，并用一个整合了多种方法的更有效率、更富成果的管理控制系统代替了传统的预算控制。超越预算理论发展的第二个阶段主要是研究如何整合现有的各具特色的管理控制方法，使组织的预测、业绩评价和激励机制更加有效。1998年1月cam-1（跨国高新技术制造企业联合会）专门成立了一个研究论坛，取名为“超越预算圆桌会议”（beyond budgeting round table，简称为bbrt），来研究用什么方法来替代预算管理系统的问题。当时有55家公司（大都是欧洲的大型公司）参加者了这个论坛。尽管论坛是在英国发起的，但截止到现在该论坛成员已经扩展到英国以外的多个国家，如比利时、荷兰、法国、德国、挪威、瑞典、瑞士、南非和美国等。所有加入论坛的企业都认识到传统的预算方法增加了企业内部的职能失调（dysfunctional）行为，越来越不适应企业所面临的竞争环境，需要用新的管理控制模式来替代预算。bbrt研究分析那些放弃了传统预算管理的企业，并根据最好的实践经验总结出一套“超越预算”模式的原则和方法。该论坛的两位负责人jeremy hope教授和robbin fraser教授认为，如果继续使用传统的预算方法和程序，企业则不能获得环境要求的速度、以顾客为中心、创新和整合，因此他们将组织的管理控制系统分为三个部分，第一部分是财务预测和计划，主要是通过预算预测组织未来的短期财务业绩，并设置财务业绩目标；第二部分是以综合指标为基础的业绩管理与评价系统，如平衡计分卡或kpis系统，与传统预算评价不同的是，综合业绩评价系统要求部门和个从更全面、深入的了解组织特点和任务性质，明确关键成功因素并设置紧的但可以实现的目标，综合业绩评价系统可以养活在预算控制中人们操纵短期财务报告数据或预算数据的行为；第三部分是以相对标准为基础设计激励机制，主要是指运用标杆法对相对业绩水平进行奖励，而不象在传统预算中以既定的预算目标为依据，这样同样可以养活预算中的计价还价问题。如bp公司的奖金激励计划直接取决于与公司竞争对手的相对业绩，又如在borelia公司，预测、计划与目标设定、业绩管理相互分离，该公司用标杆法设置短期目标，一般是每个季度购买咨询公司的调查报告来更新标杆数据。而在svenska handelsbanken银行，总部主要通过标杆法进行管理，530个分支机构的绩效相互作为标杆按季度进行评价，银行作为整体不断地将其业绩与北欧的其他竞争者进行比较。
bbrt研究项目通过跟踪调查发现，超越预算模式为企业事业来卓越业绩，如svenska handel sbanken银行在二十多年前就放弃了传统的预算控制，从那以后，他们成为全欧持续赢利最高的银行，并保持最低的成本——收益比率，同时也成为瑞典国内顾客满意度最高的银行。又如volv0汽车公司在经历了1990——1992年的亏损和1993年的微利之后，进行了管理和控制方式的创新，放弃了传统预算机制，如今其规模在世界汽车制造商中排名第十六，而其盈利能力（资产利润和销售利润率）却排名第二，仅次于福特汽车公司。
超越预算模式代表着组织管理控制的发展趋势，能够为组织带来更多的造就性和增值性。但是就目前而言并不是所有的企业都适合运用这一模式，超越预算模式意味着放弃传统的业绩管理框架，意味着对诸多管理控制方法的有效整合，在这一过程中会出现转化或整合成本，因此在决定是否运用这一先进管理控制模式时，需考虑两大影响因素：第一，也是最为重要的因素就是组织目前预算程序的运行状况，低效和耗时的预算生成程序是采用超越预算的最大障碍，因为超越预算模式的核心部分是频繁的滚动预测，通常由过去的预算计划程序来实施，因此，预算编制过程低效则不能为超越预算提供一个良好基础；第二个影响因素则是组织的经营特征，一般来讲超越预算模式适合于经营环境变化快，产品经营范围广阔或增长迅速，同时无形资产对经营极为重要的企业，如高科技产业，而经营的可预测性较强，经营产品范围相对稳定的企业运用改进后的预算控制模式更好。最重要的是不能毫不改变，固守传统预算控制模式。
国外一些企业实施的“超越预算”模式对我国预算管理的理论研究和实际运用都有重要意义。目前我国理论界和企业界都普遍强调预算紧控制，认为我国多数企业的管理风格正在由粗放转向集约、由“人治”转向“法治”，建立规则是头等大事，因而在预算管理中强调紧控制，增强其约束与激励作用是一个必然选择。在这样的背景下，预算控制给予企业带来较高的边际效益容易使人们忽略预算紧控制对组织可能的负面影响，上述分析和“超越预算”使我们更全面地认识了预算紧控制模式，并根据组织特性权变选择预算控制模式。
参考文献
1.罗伯特n.安东尼、维杰伊。戈文达拉扬。1999 .管理控制系统。机械工业出版社，1.
2.杰罗尔德。l.齐默尔曼著，邱寒等译。2000 .决策与控制会计。东北财经大学出版社，291.
3. paul m.hyaly & james m.wahlen，王学军、译，曲晓辉校。2001 .盈余管理研究回顾及期对会计准则建设的启示。会计研究，11.
4.保罗。s.麦耶斯主编，蒋慧工等译。1998 .知识管理与组织设计。珠海出版社，96.
5. a.hopwood .1972 .an empirical study of the role of accounting data in performance evaluation .journal of accountign research，10：82-156.
6. wim a.van der stede .2000 .the relationship between two consequences of budgetary controls：budgetary slack creation and managerial shot-term orientation .accounting organizations and society，25：609-622.
7. alison kennedy & david dugdale .1999 .getting the most form budgeting .management accounting，february.
8. janet kersnar .1999 .re-inventing the budget .asia cfo，july-august.
9. michael c.jensen .paying people to lie：the truth about the budgeting process .hbs working paper，01：172.
10. denton b. walker eric n. johnson .1999 .the effects of a budget-based incentive compensation scheme on the budgeting behavior of managers and subordinates .journal of management accounting research，11.
11. janet kersnar .1999 .time to bin the budget .cfo europe，may.
12. jeremy hope & robin fraser .1997 .beyond budgeting：breaking through the barrier to the third wave .management accounting，december.
13. o.arwidi & l.a.samuelson .1993 .budgetary control in sweden .management accounting research，4：93-107.
14. john fanning .2000 .budgeting：evolution or revolution .acountancy，october.
预算控制范文2
摘要：我国公共财政改革的进一步深入，凸显了行政事业单位预算控制职能，提高地方政府财政资金的使用效率，对于国家财产安全有了进一步的保障。本文对于事业单位预算控制的很总要性进行了说明，并在此基础上系统分析了现阶段行政事业单位预算控制所存在的问题，阐述了事业单位预算控制的有效策略。
关键词：事业单位；预算控制；探究
引言
内部控制制度是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代经济管理的重要手段，对于实现企业经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性具有重要意义。
一、行政事业单位预算控制的意义
事业单位预算可以实现财政资金的有效控制。行政事业单位是我国比较特殊的一类机构组织，这些单位的办公资金来源主要是地方税收和财政拨款，其资金合理有效利用的程度直接关系着行政事业单位的行政水平和行政效率，所以，合理的分配资金是对于行政单位来说是一件极其重要的事情。行政事业单位通过合理的、科学的财政预算控制，把有限的资金资源配置到最有效率的单位部门，提升资源的配置效率。在国民经济的总体发展目标下，政府相关部门可以通过有效的科学预算，提高制定癌症策略的科学性，把有限的财政资金发挥出最高效的利用率，实现节约资源，减少浪费的目的。
对于行政事业单位的预算进行控制，有助于实现合理的安排事业单位的财政支出，对于财政支出进行结构性的调整。例如，政府想做出什么样的政绩，可以通过调整财政预算的结构型来实现，可以增加对高新技术产业的支持或者补贴，增强低收入人群的转移支付，减少政府的三公支出，从而更好的实现服务于当地的民生和经济的目的。据相关数据显示，我国的行政事业单位预算支出占取各级政府总预算的三分之一，由此可见，对行政事业单位进行财政预算，在一定意义上就是对国家财政进行宏观干预的手段，科学合理的预算控制，有利于国家红宏观政策的实施和国家经济健康平稳的发展。
二、行政事业单位在预算控制中存在的问题
1.预算意识薄弱，对预算不重视。传统观念里，行政事业单位存在以及运行的目的就是为公众提供更好的服务，进行预算控制是没有必要的，这种薄弱的预算意识是导致行政事业单位的预算编制工作不完善、不科学的根本原因，例如，一些事业行政单位在预算编制时知识在上一年财政策略的基础上稍有改动，忽视预算编制编制工作的重要性。还有一些地方政府在执行财政预算的时候，比较粗枝大叶和散漫，贯彻财政预算工作的时候不彻底，浪费、超支的现象时有发生。事业单位的预算执行力不强以及预算意识薄弱还体现在事业单位内部人员对于预算没有达有统一的思想概念，业务部的工作中人员把预算编制看成财务部的事情，觉得财政预算与自己的关系不大，所以对自己应该承担的预算编制工作不太重视，甚至敷衍行事，任意编写更改数据，造成无法保证预算编制的科学性和合理性的现象，间接的导致了财政预算执行出现问题。此外，事业单位的管理层对全面预算的概念认识不到位，存在着很大的局限性，认为预算知识管理阶层参与的问题，没有让基层职能部门参与进来，信息不够通畅，单位上下层之间没有进行有效的沟通和交流，基层工作人员的意见无法及时有效的传达到管理层的，也无法接触到单位的预算目标，而且管理者不了解基层的具体情况，导致制定出来的预算与实际情况出入很多大，存在一定的操作困难。
2.事业单位预算编缺乏有效的战略指导。众所周知，事业单位的预算与国家的整体发展战略有着很密切的关系，需要在认清国家整体发展战略的基础上，正确的执行国家的政策、方针。但是，在实际的预算编制制定和执行的过程中，某些事业单位往往局限于眼前利益，缺乏统筹大局的意识，没有为单位的长远利益考虑，单位财政预算和长期的战略发展之间缺乏协调，对于事业单位的长远发展很是不利。事业单位财政预算时，各项预算指标需要准确真实的数据或者信息，根据收支变化的规律，进行科学合理的测算，确保财政预算的可行性和真实性。但是一些事业单位在进行预算时，收集的信息不准确，如果时间有限的情况下，制定预算是在仓促间进行的，课操作性和科学性及其有限，这样的财政预算与事业单位的长远发展使无法同步。
3.事业单位预算缺乏有效的监管和考核。依据预算管理的要求，经过审批的预算，一定要严格执行，但在事实上，某些事业单位的预算执行情况与预算目标存在很大的差别，造成事业单位预算被随意改动的现象，这是由于缺乏有效的监督和控制体系以及监控不到位造成的，随意的更改或者重新调整分配财政预算，会导致事业单位财政预算的制定和执行都无法正常衔接，例如，一些成本费用支出的预算，但是在实际执行支出费用的过程中并没有按照预算目标执行，造成事业单位的预算执行能力不强，究其根本原因还是在预算的过程中缺乏有效的监控，以及缺乏对预算的考核和奖罚机制。事业单位的财政预算只是完成预算目标或者进行执行预算还是不够的，还需要对于预算的过程进行及时的监督，一旦发现不符合实际情况的问题，要及时调整，发挥出预算管理的真实作用，在预算结束后进行有关考核，并采取相关的处罚措施，这才是对财政预算进行合理的科学的执行。但是，在实际情况的过程中，某些事业单位仅仅是对预算进行编制，缺乏对预算的考核和监管。
三、提高行政事业单位预算控制的措施
1.细化预算名目。行政事业单位在进行财政预算的时候，应该依据不同的部门或者不同部门支出的性质详细罗列支出预算的名目，并且各部门在预算过程中应该明确各自的权利和义务，加强对于预算的监管，提高事业单位的预算监控能力和宏观调控的能力，提高单位的财政使用能力，增强财政的利用效率。基础的支出的项目与一些新的项目支出的性质不同，在核算的时候应该分开，这样的财政预算策略，有助于财政预算的监督和管理，使基本支出与新项目的支出分开来预算，减少基本支出在项目中的占用。行政单位在设置预算支出科目的时候，可以分级设置支出项目，一级支出项目按部门分类，二级支出项目按支出性质设置，例如基本支出、最新支出项目等，有些单位还可以实际情况和自身需求设置三级支出项目，例如差旅费、会议费等。这样，就可以使事业单位的财政预算清晰了然，假如发生侵占和挪用的情况，可以及时发现问题和进行纠错，确保行政单位资金的安全有效运行。
2.综合运用各种方式的预算。事业单位的预算编制一般是以零基预算为主，其他各种方式综合运用。传统的事业单位财政预算模式就是“上年基数+本年调整”，虽然操作方法很是简单，但是应变、执行能力比较差，不容易反映出单位的战略目标。零基预算就是一切从零开始的预算，将各类支出取消“基数加增长”的预算编制，然后按照该单位年度事项轻重缓急的程度精心测算出每一科目预算的需求。在众多的预算编制方法中，零基预算还是比较科学的预算方法之一，它可以缩减经费支出，把单位财政资金用在最有限的地方。在实际的运用过程中，事业单位在进行财政预算编制时，可以在零基预算的基础上，结合各种预算方式，提高财政预算的科学性和合理性。
预算控制范文3
目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。
第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。
第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。
在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。
第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。
对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。
为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。
第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。
由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。
为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:
1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。
预算控制范文4
2009年全面预算的指导思想：以客观性、谨慎性、准确性为原则，以资产安全、效益保障和保证流动性为目标，强化对市场的把握能力，提高成本费用控制水平；项目投资归口审定，加强项目投产后的控监和管理；建立财务监控以预算监控为主，企业预算以财务预算为核心的预算管理体系；全面贯彻“稳健、安全、低成本经营、高效益运作”的指导思想，加强公司管理队伍建设，确保公司骨干队伍的稳定。
二、预算控制制度、编制方法和特点
(一)预算控制制度
一是健全制度体系
1.预算管理委员会的职能定位与人员结构
在对于预算委员会的人员结构的改进时，严格坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻。这样，在工作中，预算委员会除了企业领导以外，其他成员对各自部门的活动就具有了绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个组员部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中最大限度的实现了全员参与的思想。我们企业全体员工积极参与了预算的制定，使他们感觉自己得到了重视，这样预算就很容易被员工接受，是我企业预算管理工作推进由可靠的基础，使我企业预算得到了真正的完成，进而顺利地完成了企业的经营目标，同时也减少了企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称带来的负面影响，减少了预算控制中的行为问题。
2.财务部门在预算控制中的合理定位
由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程。因此，我们设立了一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事物。以前，我企业日常预算控制由财务部门全面管理，这样显然就不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低预算控制系统的权威性，造成了各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成的预算约束软化。我企业在成立这个专门机构后明确了预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任，这样有效的防止了预算控制系统在执行中的控制失效。
3.改进内部协调和评价机构职能
由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益时紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算人之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在能比的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或机构独立的、有权威的内部协调机构。所以在预算控制系统的组织机构改进过程中，我们充分发挥了内部审计部门的作用，对预算控制的执行情况进行严格的日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重要问题进行了仔细的调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行了详细的审计；对预算监控系统的质量和有效性进行了严肃的评估。内部审计部门有效的行驶这些权利，减少了预算中的纠纷，合理调整预算，减少了预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。
二是合理规划权责中心。
1.编制科学的责任预算
为了尽可能做的事前拉制，促进企业总体目标的实现，我们严格实行全面预算管理。即预算中确定目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，我们在编制责任预算时严格按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，反复策划、调整，充分挖掘潜力，保证了预算编制的合理性。
2.严格控制各责任成本的可控成本
我企业正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作为参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示了成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，方便把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，我们就检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般由生产部门负责，我们就检查是否因生产工人的技术熟悉程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。
3.实施责任控制
在责任预算执行过程中，我们加强了对责任预算执行的控制，建立了一条适合自身的控制体系，这种体系既包括了上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又包括了责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。我们在实施责任控制时首先确定了责任负责人；器材建立了激励制度，有效的调动了各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还建立了有效的信息沟通与反馈机制。
(二)预算控制制度编制方法
为了促进企业建立、健全内部约束机制，提高财务管理水平，根据上级要求，我们建立了财务预算控制制度，其目的是对企业各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织企业的经济运行活动，完成企业既定的工作目标。我们的主要编制方法是：一是按照费用专控目标体系的方法，就是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系。专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制。所以，我们采用了专控目标体系方面，进行强化管理。二是定额管理方法，定额是企业及职工在从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。我们利用定额管理的目的是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。
(三)预算控制制度特点
由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于我们根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。编制预算能使我们确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。当为组织的各个职能部门都制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。
预算控制范文5
关键词：工程预算；工程预算清单；应用措施
我国经济的快速发展，对建筑企业来说，是一面双刃剑。经济的发展，提高了人们的生活水平，促进了建筑企业的发展；但是经济的发展，又使得建筑企业之间的竞争程度愈演愈烈，激烈的竞争环境，使得很多建筑企业面临生存的危机。在这样的背景下，建筑企业想要长久的发展，就要降低工程实施的成本，通过合理的预算控制工程实施过程中需要使用的资金，对企业的资金流动进行严格的监控，从根本上避免企业资金浪费现象的出现。
1 实施工程预算的作用
（一）实行工程预算，可以加强企业对成本的核算和控制能力
工程预算是对企业项目实施的过程中每一阶段的成本进行分析和预测，从而得到项目实施需要的资金数额，在对数额有了基本的了解之后，企业可以在项目设计中针对需要大量资金的阶段进行合理的控制，从而减少企业资金的使用，对企业的项目成本进行有效的控制，确保企业的项目能够顺利实施的同时节约企业的资金。
（二）实行工程预算，可以帮助企业确定合理的工程造价
随着我国建筑企业的快速发展，我国针对工程招标制定了一系列的法律法规，通过招标的方式选择即将兴建工程的实施者。企业想要在招标中胜出，就要有一份科学、合理的投标文件，在这份文件中，供料消耗指标和工程报价是企业胜出的关键两点，只有这两点的数据准确可靠，才有可能在众多投标企业的中脱颖而出。一份有竞争力的投标文件，是以企业的工程预算为基础，只有工程预算准确，才能使工程报价合理，从而增强企业的竞争力。
2 工程预算清单的施工项目控制的方式
对建筑企业的工程进行预算，能够在一定程度上控制企业的建筑成本，降低企业资金的消耗，但是，预算工作是由人工进行的，不可避免的会存在一些问题，这就使得预算的结果与实际情况有出入，为了避免这种情况的出现，要对工程决策、组织设计、施工这三个方面进行严格的监控。当工程开始施工的时候，就要对工程进行严格的监控，及时的发现预算和实际施工出现偏离的地方，对其进行及时的修改，确保工程能够顺利的竣工。工程想要顺利的竣工，需要建筑企业的各个部门进行配合，对施工中的每一个细节都认真完成，让预算和实际的施工能够同步。工程预算的执行，需要有一个完整的监督体系对其进行严格的监控。工程预算在制定的过程中，需要员工对工程财务方面的信息进行认真的审核，在审核过后制定缜密的预算方案，在方案的实行中，要通过监督体系的监控，确保预算和实际工程的实施相符合，将预算的作用发挥到极限，促进企业的发展。
3 工程预算清单控制的主要措施
（一）组织措施
建筑工程是一项长期的工程，并不是一蹴而就可以完成的，需要经过长期的施工，一旦施工，是不能够停止的，因此，在施工进行之前，对在施工中可能会出现的问题要进行充分的准备，以防因为各种问题而导致施工的暂停。首先，建筑工程的实施，对工程的各个环节的操作，都需要人为来进行，可以这样说，建筑企业的工作人员，是施工的主体。一项伟大建筑的落成，需要建筑企业的员工进行多方面的计划制定，需要对工程的主体、指定、核算等方面的内容进行详细的规划，企业中的各部门互相联系，针对工程预算管理工作进行友好合作，对建筑工程的预算工作有着积极的作用。其次，对工程的预算是在施工前进行的，而在施工的具体过程中，由于市场、政策等因素的影响，会导致施工过程中具体使用的资金与预算资金有着偏差，因此，建筑企业需要建立一个完善的监督系统，根据随时变化的市场价格对项目的预算进行及时的控制、调节，促使预算方案与施工能够同步进行。
（二）经济措施
建筑工程虽然有着巨大的利润，但是，高额利润和高风险是一体的，因此，建筑工程从制定到实施再到结束都需要进行严格的监督控制，确保在进行项目的时候，可以合理的运用企业的资金，杜绝资金浪费的现象。建筑企业进行工程建筑的目的是为了获得利润，想要实现这个目的，就要对进行的项目进行造价控制、速度控制，降低项目实施的成本，从而达到企业想要盈利的目的。实施项目成本的控制，需要对项目的数据进行收集，加工和整理，针对企业的资源、财务、经济等方面进行分析，减少项目实施过程中可能会出现的阻碍因素，运用经济的措施，对工程的进度和质量进行严格的控制。
（三）技术措施
建筑企业在项目的实施过程中，若是遇到了技术问题，想要通过市场或者是国家政策方面的影响对预算进行控制，是很难实现的。因此，企业要加强对于市场信息变化的掌握力度，能够第一时间的知晓市场价格的变动，对于企业的预算方案的修改有着非常重要的作用。企业可以通过建立完善的市场动态追踪来对市场的信息进行及时的了解，根据信息的变化，对预算方案进行及时的修改，确保预算的准确性。企业还可以对施工方案进行调整，通过在技术上使用小技巧，来达到控制预算的效果，在确保施工质量的同时在技术层面上对预算进行有效的控制。
4 结束语
工程预算清单通过对项目需要使用的费用进行详细的列举，使得工程预算更加的准确，更加的贴近项目实际使用的费用。工程预算清单的使用，对于促进预算更加准确有着积极的作用，企业只有重视预算，重视预算清单的作用，才能够降低企业的项目成本，为企业获得更大的利润，进而促进企业的发展。
参考文献：
[1] 李天锐.略谈工程预算清单在工程预算控制中的应用[J].科学与财富，2014（8）.
[2] 张艳丽.略谈工程预算清单在工程预算控制中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2013（22）.
预算控制范文6
关键词：预算控制；上市公司；对策
为了使我国的证券市场健康发展，证监会、财政部等部委相继了《上市公司治理准则》、《企业内部控制基本规范》等一系列的的规章制度来规范上市公司运作。预算控制做为企业内部控制内容之一，是风险控制的一种手段。在预算管理中不同公司会存在不同的问题，本文反映的是预算管理中组织结构不完善、目标不合理、分析不深入、考核指标不全面的问题，并提出设立专门预算管理机构，制订战略规划，采用上下结合编制预算，关注公司管理，引入非财务指标的考核方法等控制措施的探讨，使预算管理在公司治理、风险控制过程中发挥应有的作用，让上市公司能持续、健康的发展。
一、上市公司预算控制的概念
预算是企业结合整体目标及资源调配能力，经过合理预测、综合计算和全面平衡，对未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。上市公司执行全面预算，一般包括经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算。经营预算反映的是预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的生产经营或营业活动的预算，内容包括销售预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、人工成本预算、期间费用预算。资本预算是预算执行单位在预算期内进行各种资本性投资活动及相关费用的预算，内容包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算是反映预算执行单位在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算。财务预算是反映预算执行单位在预算期内财务状况和经营成果、以及现金收支等价值指标的预算，内容包括现金预算、预算资产负债表、预算损益表。
预算控制是企业通过预算的形式来规范各级管理者的经济目标和经济行为的过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级管理目标和企业战略目标的实现。预算控制具有狭义和广交之分。狭义的预算控制是指利用预算对经营活动过程进行控制，也就是事中控制。广义的预算控制是将整个预算系统作为一个控制系统，通过对预算的编制、执行、考核环节来实施预算的事前、事中、事后全过程的控制系统。上市公司的预算控制是建立在广义预算控制的概念之上，要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
二、上市公司预算控制的特点
与一般非上市公司相比，上市公司首先要按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度要求规范运作；其次要切实履行对投资者和监管机构的信息批露义务，确保及时、全面、真实、准确地批露可能对股票交易产生影响的重要信息；再次，还必须按照《公司法》建立由股东大会、董事会、监事会和经理层共同组成的法人治理结构，有效行使决策权、执行权和监督权，保障股东的利益。正因为对上市公司有如此规范要求，所以在预算控制方面的特点主要有：
1.全面预算控制的理念是被认同的，认为预算对实现战略目标、合理配置资源、控制成本费用，调整经营策略等方面发挥了积极的作用。
2.大部分上市公司是采用企业集团的组织形式，即母子公司，一般先由子公司、总部各职能部门分月编制预算，集团公司汇总后，形成总预算。采用由下而上的方式。
3.由财务部编写财务分析，分析预算完成情况。
4.一般按财务指标对子公司或个人进行考核。
三、上市公司预算控制存在的主要问题
从以上特点可以看出，上市公司是在执行预算控制，但在部分上市公司预算控制中还是存在一些问题值得我们思考，主要有：
1.组织结构不完善
未设置专门的预算管理机构，或设置了管理机构但未履行其职责，还是由财务部负责预算控制的全过程。虽然财务部对公司的预算制定情况比较熟悉，对预算的执行情况也很了解，是预算管理组织体系中的重要部门，但靠财务部来推动预算管理，对处理好各部门、子公司之间的关系是不利的，同时预算的权威性也被降低了。
2.预算目标不合理
缺乏整体战略目标意识，多以上年完成数为基础上浮一定比例为预算目标数，没有对过去指标的合理性进行分析，对未来市场或竞争对手关注较少，掩盖了以往的浪费和低效，使资源造成浪费或预算目标难以完成。
3.预算分析不深入
预算执行情况分析深度不够，多以预算完成情况来分析，仅罗列数据，为分析而分析，对执行差异数缺少深层次分析，没有找出问题所在的真正原因，缺乏改进措施。
4.预算考核指标不全面
预算考核指标多以财务指标为主，如市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等非财务指标的考核常被忽略。
四、改善上市公司预算管理的对策
为了保证全面预算管理的实施，就必须在预算编制环节、执行环节、考核环节加强控制措施。
1.预算编制环节的控制措施
（1）要完善组织结构，设立专门的预算管理机构。应在董事会下设立预算委员会，负责公司全面预算管理工作，并对董事会负责。一般应由公司的管理层人员组成，其职责是审议、确定公司预算政策及程序；制订公司战略规划；协调解决预算编制和执行中的重大问题；审查、评价有关预算与执行的业绩报告，并根据财务预算执行结果提出考核和奖惩意见。预算委员会可以下设预算管理工作小组，做为日常管理机构，由主管财务总裁及集团公司各职能部门负责人、子公司负责人组成，其职责是按经审批的公司战略规划，组织审核、评议、上报、下达子公司年度预算目标；对子公司的预算方案进行审查；监督、控制、反映、考评总部职能部门和子公司的预算执行情况；及时总结分析预算编制、执行情况，接受预算委员会对预算实施过程的考评和监督，解决或协助预算委员会处理预算编制、执行过程中的问题。
（2）战略先行才能制定出合理的预算目标。预算目标是公司战略意图的体现，所以首先要制订战略规划。应由集团公司组织内外研究力量，对未来发展进行前瞻性的研究，确定长期发展方向，制定出符合本企业的战略规划。各子公司依据集团公司战略规划制定年度预算目标，制定预算目标时要充分考虑经济政策、市场环境和竞争对手的因素，还要考虑与资源占用相配比，充分挖掘资产的盈利能力。集团公司审核子公司预算目标后，再汇总调整确定集团整体预算目标并下达预算指令，按照上下结合、分级编制、逐级汇总程序，编制年度全面预算。
2.预算执行环节的控制措施
全面预算批准下达后，公司上下应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。同时将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。除了将预算指标分解到季度、月度，责任落实到人以外，还有个重要环节就是预算执行情况分析，一般由财务部门来编写，报送给预算管理工作小组。分析的内容除了反馈预算执行进度外，更要对执行差异进行分解和细化，综合运用趋势分析法、比率分析法、因素分析法等方法分析财务指标，同时还要从经营的角度分析市场占有率、产品合格率、客户满意率等非财务指标，通过两方面的分析才能挖掘数据背后的原因，找出生产经营中存在的问题，并据以提出改进的措施或建议。预算管理工作小组应加强与各预算执行单位沟通，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算分析中提出的问题，落实改进措施，并采用恰当方式及时向预算委员会报告，从而促进全面预算目标的实现。
3.预算考核环节的控制措施
公司应当建立全面预算考评制度，对全面预算的执行结果进行考核和评价。在设置考核指标体系时，既要有核心财务指标，包括反映经营效益的“净利润”、反映财务收益质量的“经营活动净现金流量”、反映保持竞争优势和规模的“主营业务收入”和反映资本收益情况的“投资资本收益率”等，也要有辅助指标，将核心指标的内容延伸至经营活动过程，包括“存货周转率”、“应收账款周转率”等，还要有非财务指标，包括市场占有率、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、员工能力的培养、团队的管理能力等，这些指标虽然不能马上反映出经济效益，但最终会影响到财务指标，影响公司的长远战略目标。同时，针对不同的评价指标赋予相应的权重，体现各项评价指标对绩效考评结果的影响程度和重要程度。预算管理工作小组定期组织预算执行情况考核，将各预算执行单位负责人签字上报的预算执行报告和已掌握的动态监控信息进行核对，确认各执行单位预算完成情况，将考核结果上报预算委员会。以预算委员会批准后的考核结果作为评价各预算执行单位员工的工资、奖金的重要因素之一，也是各预算执行单位负责人的任免、升降、奖惩的重要相关因素之一，使预算管理起到应有的激励作用。
五、结语
总之，全面预算控制是通过预算的编制、预算的执行、预算的考核三方面的有机结合而建立起来的一种具有“全员”、“全额”、“全程”特征的控制活动。上市公司在实施全面预算控制过程中，应首先针对自身在管理中存在的问题进行分析，找出原因并加以改进；同时还要不断吸收管理学中新的控制理念和控制方法，如用平衡计分卡实现战略和年度预算的对接，利用ERP系统对预算执行、分析、调整的动态管理，借鉴经济增加值（EVA）的业绩评价方法来完善预算的考评制度等。只有不断完善全面预算管理体系，才能增进上市公司长期发展的能力。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部，中国证券监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行监督管理委员会，中国保险监督管理委员会.企业内部控制基本规范[Z].北京：中国财经出版社，2008.
[2]孙晋步：浅析全面预算风险识别和控制措施[J].中国总会计师.2012（04）：82-83.
[3]王 颖：浅谈企业预算控制工作[J].大科技.2012（15）：313.
