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公司的经营理念范文1
关键词：企业国有资产监督管理；业绩；考核；管理
国有资产经营公司的核心问题是确保国有资产安全、完整、实现国有资产的保值增值。建立健全国有资产公司经营业绩考核体系是履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必要措施。在基本完成系统内部资产整合重组的基础上，我市于2010年8月下发了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（常办发[2010]60号），自2010年开始，对市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩进行考核。经过近三年的探索、实践和完善，取得了较好的考核激励效果，促进了公司的发展。
一、我市国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理工作情况
根据市委市政府深化市属国有资产管理体制改革的总体要求，市国资办作为市国资委常设办事机构，代表市国资委对市城市经营投资有限公司、市发展投资有限公司、江苏江南商贸集团有限公司三大市属国有资产经营公司进行主要负责人经营业绩考核与薪酬管理工作，逐步形成了公司负责人“业绩考核与薪酬管理”两大相互融合、配套并相互制约的制度体系，并在实践中建立了一套较为科学的工作模式和方法，为健全我市国有资产监督管理体系，激励资产经营公司经营者更好地发挥人力资本价值，推动国有企业又好又快发展创造了较好的制度环境。
（一）业绩考核与薪酬管理制度体系较为科学统一
在吸收借鉴上级国资监管部门对国资经营公司经营业绩考核办法及本市原有国有企业资产保值增值经营责任监管考核办法的基础上，我市结合当时市国资经营公司实际运行情况，研究制定了《常熟市市属国有资产经营公司主要负责人年度经营业绩考核及薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），实现了统一办法，统一考核和统一奖惩。该办法最大的特点是通过建立一套考核体系实现了经营业绩与奖惩挂钩的业绩考核与薪酬管理原则，规范了过去各考核单位自定薪酬、薪酬标准不一，高低悬殊、能升不能降等不合理状况，更加符合现代企业制度要求和市场化发展方向。
（二）业绩考核与薪酬管理制度指标较为全面合理
《暂行办法》从出资人监管职责出发，结合资产经营公司实际，对经营业绩实行百分考核，总体指标体系分基本指标和分类指标两个部分，主要有以下特点：
（1）注重考核公司的综合经营、管理状况。基本指标主要包括年度利润总额、国有资产保值增值率、净资产收益率三大经济基础指标，一方面体现了企业经营利润最大化、经营效益最优化原则，能够反映国有资产经营公司经营规模和管理运行效率；另一方面又体现了出资人追求国有资产保值增值和强调可持续发展的原则，反映出资产经营公司长期核心竞争能力的强弱。这些指标能够体现国有资产经营公司的基本经营状况，并且能够实现不同国有资产经营公司间的相互比较。
考核体系考虑到不同资产经营公司各自所承担的社会职责确定了不同的分类指标，其主要包括社会公共责任和公司年度工作管理目标两项考核指标，从而既能反映国有资产经营公司的综合经营情况，又比较科学地体现不同资产公司运营特点和承担社会责任的履行情况。
另外，考核对在公司上市、发债、创建名牌产品和受到市级及以上表彰的项目给予加分设置；对超额完成任务及在自主创新、资源节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩，做出重大贡献的经营管理负责人设置了特别嘉奖项目。
（2）考核指标规范实用。考核体系中的基本指标多为财务核算中经常用到的指标，表达的范畴简单易懂，经济数据以会计师事务所年度报表审计结果为准，易于取得；分类指标、加分项目及表彰嘉奖项目则根据公司提供的自评得分依据对照考核要求公开审核评定，体现了考核的规范性和可量化原则，保证了业绩考核结果的公正性和可操作性。
（三）业绩考核与薪酬管理操作体系较为规范实用
（1）建立了多部门协调配合机制。考核工作由市国资办牵头，成立了以市国资办、市委组织部、市人社局、市监察局、市安监局等相关职能部门人员组成的业绩考核小组，负责开展业绩考核工作。各职能部门根据分工，结合日常职能工作掌握的管理信息，分别对执行法规制度、收益收缴责任、组织劳动人事工作、安全生产及党风廉政建设等工作分别开展考核工作，既强化了考核结果的权威性，又加强了部门间的沟通协作，确保了数据信息质量。
（2）建立了业绩考核结果审核工作机制。业绩考核基本指标中经济数据考核的真实、准确、完整是确保业绩考核工作质量的关键要素，也是国资监管工作的重要基础，基于国有资产经营公司财务核算现状，市国资办对负责资产公司年报审计的会计师事务所对会计报表审计明确了具体工作要求，审计结束后，还须对会计师事务所提供的审计结果进行复核；对分类指标中各公司的年度目标管理情况，须逐项进行现场了解核准；对加分项目、特别嘉奖项目，须在听取专题情况汇报的基础上对照考核要求进行复核验证。业绩考核结果审核工作机制，保证了考核数据信息的质量。
（3）建立了考核薪酬同考核业绩挂钩的薪酬考核管理制度。资产经营公司负责人的考核薪酬，以市国资委确定的年度标准考核年薪及百分考核评分计算确定，真正实现了薪酬同考核挂钩，同时又建立了考核风险保证金制度，将考核薪酬的10%作为当年风险金上缴国资办专户存储，考核期满三年后，滚动发放，形成了激励与约束相结合的薪酬考核管理制度。
二、我市市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理存在的难点与问题
市属国有资产经营公司经营业绩考核与薪酬管理工作既与整个社会经济发展环境密切相关，又离不开本地区和资产经营公司自身的发展实际，需要不断地研究探索。我市市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理制度也存在一定问题需要进一步探讨。
（一）考核指标体系的针对性有待于进一步加强
我市市属国有资产经营公司的功能定位各有不同：市城市经营投资有限公司主要是开展城市基础设施、城市信息化产业、城市交通建设等城市发展方面的投资，承担政府发债、项目融资和担保平台等功能；市发展投资有限公司是全市性的以投资管理为主的公司，主要履行国有资产的功能性投资，实施政府提出的国有资产和资源的战略投资，承担政府融资担保平台功能；江苏江南商贸集团有限公司则是以实体经营为主。同时三家公司规模不一，管理难度各异，共用一个考核办法缺乏针对性。
（二）考核指标体系的长期激励功能有待进一步发挥
资产经营公司的经营管理是一个长期复杂的工程，业绩影响往往不能当期显现，特别是当前经济形势下，由于客观环境以及市场形势的复杂多变，公司在特定时期的经营战略和业绩导向也会有所变化，而业绩考核工作又相对稳定和滞后，这就带来了一定的矛盾，使业绩考核工作的矛盾和压力进一步集中。目前的考核方式缺乏长期的考核指标设置，这样会导致公司只注重当前短期效应，以使公司缺乏长期可持续发展的战略规划。
（三）考核指标体系对企业价值创造能力的评价有待于进一步完善
目前考核体系中的基本经济指标比较注重利润指标绝对值和相对值的考核，基本上只考核利润总额、资产保值增值率和净资产收益率三项指标。应该说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标是比较必要的，但它并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。而作为出资人，不仅需要关注企业实现的利润，而且需要重视关注投入的资本，创造的价值，同时带来的风险。因此，需要积极探索实施经济增加值指标考核，以更好地综合客观评价企业的经营业绩。
三、进一步完善市属国有资产经营公司负责人经营业绩考核与薪酬管理的建议
为增强针对性，提高有效性，充分发挥经营业绩考核激励约束机制效应，就需要改进目前资产经营公司经营业绩考核工作，更好地调动经营者的积极性和主观能动性。
（一）探索“一企一策”考核方式，提高考核针对性
针对三个公司不同的功能定位，最为理想的考核方式是实行“一企一策”，根据各资产经营公司不同实际，设置不同的考核指标体系和考核重点，但由于客观条件的限制，短期内却难以做到。因此，目前只能建立一个统一的制度框架，从宏观上对考核体系和方式做出规定，按照统一的考核体系和标准进行业绩评价。考虑到精准考核，建议可以先从易于着手的方面开始，例如设置管理难度系数等方法探索科学合理的考核路子。
（二）探索公司战略规划和中长期激励机制，建议增加任期经营业绩考核内容
我们现行的年度考核制度，激励手段偏重于短期激励，这有可能导致公司负责人短期行为的产生。为确保公司长期可持续发展，减少公司短期行为，建议建立中长期薪酬激励机制，增加公司负责人任期经营业绩考核。公司负责人任期经营业绩考核以五年为一个考核期，具体考核内容可以参照年度考核的方式，对连续完成任务的公司负责人可设立期权奖励、任期奖励等激励方式，在负责人任期届满经考核后兑现，以防止追求短期效应。
（三）探索试行经济增加值考核指标
随着市场经济的深入开展，收入和利润类静态指标已无法满足人们对一个企业的全面了解，而经济增加值是从动态的角度反映企业价值的变化情况，可以弥补静态指标的不足，有利于企业绩效的全面评价。2012年1月，苏州市国资委也调整了原有资产经营公司考核的经济指标，改用经济增加值指标替换原有的利润总额指标，但考虑到经济增加值是一项复杂的综合性考核指标，需要调整的因素比较多，在当前会计核算水平条件下，可在维持现有考核体系不变的基础上，单独作为一项指标进行考核评价。
（四）探索分类考核新路子，完善企业负责人薪酬体系
公司的经营理念范文2
1、公司应该形成独特的经营理念。在巨大的市场当中，品牌策划公司如果想要脱颖而出的话，那么就必须要展现出它独特的特点和魅力。
2、应该具备良好的经营理念。因为如果大家都是进行的同样的活动的话，那么很容易会让客户失去兴趣，而只有经营公司能够掌握一些独特的理念，能够以一种认真负责积极先进的态度进行品牌的设计和包装，才能够真正的受到大家的认可。
3、公司应该重视进行宣传和推广。消费者在选择公司的时候往往都是根据这一个公司的知名程度进行选择的，因为大家往往会觉得如果一个公司的证明程度增高的话，那么他的策划方案往往更好，同时策划的水平也更高，所以说对于宣传策划公司来说，也需要进行宣传和推广，要学会利用互联网以及媒体等手段进行合适的宣传，这样的话将会给公司发展带来巨大的机遇。
（来源：文章屋网 ）
公司的经营理念范文3
2012年ANA创立60周年之际，集团确立了新的经营理念和经营愿景，新理念和新愿景体现了ANA的CSR理念：“让社会‘安心和信赖’的同时，持续性发展，为创造未来社会作出贡献”。
CSR推进体制与中期CSR方针
ANA成立了以总经理为最高负责人、CSR推进董事为议长的“CSR推进会议”，对CSR的相关方针措施的审议及进展情况进行确认，从而建立起一套能够发挥高层领导作用的CSR推进体制。另外，集团下属各公司分别选任CSR促进干部（董事级别），在各组织内积极推进相关CSR措施。
除了在管理层设置相应岗位推进CSR实践外，ANA还提出了具体的CSR方针，并将其与集团经营战略相结合。ANA认为，全球推行CSR活动是应对日本国内外各种风险、创造新的企业价值所不可或缺的。2013年4月，ANA制定了“2013-2015年度ANA集团中期经营战略”，并在该战略中提出了具体的“中期CSR方针”。在该方针中，根据“ISO 26000社会责任标准”，ANA对现状进行了分析，与利益相关方等进行了沟通，并汇总集团经营理念，最后确定了需要优先解决的8个重点CSR课题。
“2013-2015年度ANA中期经营战略”将以中期CSR方针为主轴，深化ANA的整体CSR实践，提升集团的企业价值。
遵守国际规范
ANA于2008年加入了联合国全球契约，在企业活动中执行人权、劳工、环境和反腐败等十项原则，并且还将ISO 26000社会责任标准作为自我检查的工具，检查和确认集团的CSR活动是否符合国际标准。今后，ANA在以全球标准推进CSR活动时，将使全球ANA集团公司的管理层和员工进一步加深对国际规范的认识，在同一价值观之下，公正而诚实地承担起企业的社会责任。
链接
ANA在中国开展的CSR活动：
设立了基金，向以中国为主的亚洲年轻人提供到日本留学的机会并给予经济援助
为中国“希望工程”捐赠教学楼
在通航城市的小学等地举办“航空教室”（听讲并体验航空公司的工作）
公司的经营理念范文4
大家好，我是高新支行公司业务部的客户经理**，今天我演讲的题目是《财富1+1，发展你和我》。
**银行**分行成立于20**年3月28日，我们公司部秉承总行“财富1+1”的经营理念，我在工作中，立足岗位、强化服务，勤于学习、提升技能，以诚相待，和谐管理。使公司业务得到了发展，自身素质也得到了提高。
立足本职，做服务明星。一年来，我秉承着为银行和客户服务的双重目标，强化了与企业大客户的合作，有效地推动了公司业务的向前发展。中铁一局集团有限公司、**重型机械研究所、陕西渭河发电有限公司是我们陕西有名的企业，为陕西经济社会的发展作出了重要的贡献。原来这些企业都是同国有银行合作，我们**分行刚成立，在名气和声望上无法与老牌的国有银行相比，作为一个客户经理，我深知发展这些重要的企业客户，对我们行在**地区的立足和发展具有重要意义，所以在刚入行培训期间就开始与以上客户进行联系，开业前我们克服重重困难，不厌其烦地向这些大公司的领导和财务人员宣传我公司的先进的经营理念，使他们知道，我们行的经营理念是“以客户为尊，与客户相伴”，“搭建与客户之间的和谐关系，成为客户经理理想征途上的同行者。”是我们工作目标。最终我们的诚心感动了他们，我们行的经营理念吸引了他们，使他们成为了我们行的合作伙伴，为我们行的发展注入了新的活力。一年多来，我共完成了“中铁一局集团有限公司”、“中铁电气化局集团**铁路工程有限公司”、“**大明宫建材实业（集团）有限公司”贷款业务以及保函业务，“**重型机械研究所”、“陕西渭河发电有限公司”、“**纬地贸易发展有限公司”等客户的存款业务。同时，我还强化了作为一个客户经理的营销工作的力度，截至目前已完成个人储蓄存款2700万元，为全部门的同志树起了标杆。
强化学习，做技能明星。俗话说：干一行一定要爱一行。从事任何工作，首先是要认识它，知之愈深，爱之愈切。要想认识全面，惟有努力学习。只有持续学习，才能使自己不断进步，才能更有效的做好本职工作。作为公司的业务经理，我深知学习的重要性，上任伊始，我就加强了客户服务技能的学习，同时对于集团产品业务，基本操作规范，推广技巧以及问题处理等方面加强了学习，在工作中起到了很大的帮助，也更使我能沉着应对遇到的各种难题。提高了自己的专业技能和工作服务水平，有效地推动了分行工作的顺利开展。
以诚相待，做管理明星。对客户、对同事以诚相待是我做人处事的原则，也是公司对客户经理的要求，我深知，银行的营销部门是银行对外的窗口，我们的工作对我行良好形象的树立起着至关重要的作用，所以我在工作中，用**银行“真诚，所以信赖；专业，所以领先。”的企业核心价值理念来来格要求自己，无论是对大到千万上亿的企业客户，还是小到几万元的个人客房，我能以诚相待，树立**银行员工真诚信赖的良好形象。得到了部门领导、以及员工和广大客户的好评。
同志们，立足本职，发展未来是我行对每一个员工的要求，也是对客户的承诺。我们的营销工作之所以取得这样好的成效，立足本职、无私奉献起着重要作用。今天，我们才起步，我们还只是八九点钟的太阳，我们只是初露锋芒，但我们已经取得了可喜的成绩，得到了广大客户的信任和支持。阳光普照的未来还在等待着我们，我们将与客户共同携手、共绘蓝图、共创未来。
公司的经营理念范文5
惠普成功的“金科玉律”
在上世纪90年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。
1942年，惠普员工仅有60人；1960年，惠普公司销售额突破6000万美元；1997年，惠普公司销售额高达428亿美元，利润达31亿美元，在《财富》500强中排名第47位。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。
公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔公司人才中。换言之，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。
惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务于消费者。同时在企业内部提倡人人平等与人人尊重。
惠普在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。
随着公司规模的不断扩大，惠普的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。上世纪90年以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰・科特认为，改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化。
在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普得到了空前发展，说明了企业文化的强大推动力。公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。
惠普公司的发展历程与骄人业绩从实践上证明了强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，约翰・科特认为：“惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公司长期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，这一体系应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。
核心价值观的坚守
在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效。
惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在很多年以前就将公司企业文化中存在的重要标的加以确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念，是一种不受时间局限的思想，它强调公司的盈利价值，注重满足顾客，公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则，正是这些原则使惠普公司比那些以“将公司建成达到债券AA级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。
事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司多年经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。但是，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化，作出反应的开放的、动态的体系。
惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的，容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是基本稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不很大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。
惠普公司企业文化的适度变化有时候还是很明显的。约翰・科特把这种适度变化形容为“显而易见”。惠普公司原来的企业文化是一种强调从公司内部选拔人才的文化。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法，鉴于要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务，熟悉顾客的经理人员，而从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从传统的内部提拔到从外聘用专业人才，公司的用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。惠普公司总裁约翰・杨认为，只要公司经营环境相关市场发生变化，公司企业文化的某些内容也会产生相应的变革，以保持与市场经营环境的适应。
公司的经营理念范文6
一、企业管理在企业文化建设中的位置
国内外专家对企业文化所涵盖的内容与范围，有着不同的研究成果与表述，而较有共识的是：企业文化应包括企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等。这就清晰地确认企业文化并不是作为精神、意识的虚无形态而独立存在，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物质成果过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业文化中占据非常大的分量，处于十分重要的位置。进行企业文化建设，必须抓住与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。
经营一个企业，一是靠人才，一是靠管理，管理已成为生产力发展的重要因素之一。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为企业文化建设的重要任务，这就决定企业文化与企业管理必须“结缘”，才能使企业在管理进入一个崭新的境界中实现持续发展。
二、企业管理与企业文化的功能及关系
企业管理是企业生存与发展的“法治手段”，企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，员工一旦进入企业，就必须认真执行维护企业正常运行的管理制度，没有可执行，可不执行的选择。而企业文化是企业倡导的“道德规范”，企业文化的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点，员工在企业中有认同或不认同，或逐步认同、或认同另一种理念的选择。企业的经营决策者要善于提炼、倡导、培育有本企业特色、对企业经营、管理、发展有激励、导向、促进作用的企业文化，渗透到企业管理中，与管理制度深度融合，并让员工感受到这种融合，对形成严谨而和谐的管理氛围、严密而高效的管理效果，推动企业发展、使员工受惠所带来的好处，从而在严格中感觉宽松，在压力中感觉自如，再鞭策中感觉激励，使企业文化在企业管理中产生剂、粘合剂、催化剂的作用，使员工既有制度化的规范，又有价值观的导向，显性与隐性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，实现“刚柔并举”。这也是企业思想政治工作追求的一种目标，企业文化建设也因此发挥了创新企业思想政治工作有效载体的作用。
公司在两年的企业文化建设中，紧紧抓住企业文化与企业管理的结合，为企业管理提炼出管理理念，让员工所认知、认同、接受，员工对企业管理制度的执行，从“要我执行”变为“我要执行”，从“刻板执行”变为“创新执行”，实现了公司管理的高效、优质运行，公司管理水平也由此提高。
三、企业管理导入企业文化的运行方式
企业管理由整体管理和分项管理组成，分项管理是整体管理的基础，整体管理是分项管理的统领。企业管理导入企业文化分为整体导入和分项导入。
关于整体导入。*年初，在公司的年度行政工作报告中，把“大力加强企业文化建设”作为公司的首要任务，提出了“诚信、和谐、关注业主、关心员工”的经营管理理念，强调企业文化建设的目的就是要让全体员工达成理念的共识和价值观的认同，最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，从而使企业内部环境更加和谐，管理更加顺畅，内耗大大减少，工作效率大大提高。这种企业文化理念的培养和形成，为公司同时进行的业务流程再造提供了精神动力和理念支撑。公司把主体理念导入公司整体管理模式的调整和优化（即业务流程再造）当中，企业文化成了业务流程再造获得成功的基本保证。流程再造以前瞻性的眼光对公司的业务流程进行一定程度的超前设计，这本身就是提出了一种文化，新理念的要求；也就是说，没有新文化、新理念的支持，流程再造就会遇到不可克服的障碍，而公司的每一流程又反映了企业文化的特征，深受企业文化的影响，理顺了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。
关于分项导入。更好地诠释“诚信、和谐、关注业主、关心员工”：对市场，诚实守信是我们的第一承诺；对企业，和谐协调是我们追求的环境氛围；在市场，顾客是我们第一关注的焦点；在企业，员工是我们第一关心的对象。把这个主体理念贯穿于公司经营管理过程当中，在这一经营管理理念的引导下，按市场营销、生产管理、质量管理、安全管理、人力资源管理、科技管理、品牌管理以及对业主的回访服务等分解出具体的工作理念和工作模式，为公司各项业务的有效运行提供了导向作用。
工作理念作为管理思想境界，具有引领作用和目标性的特点；工作模式作为管理行为习惯，是优化了的流程和手段。前者引导后者，后者实现前者。对每项管理提出工作理念与工作模式，有利于引导员工培育、形成并规范有本业务管理系统特点的精神动力指引与工作行为准则，激发员工提高本业务系统的管理层次，打造管理工作品牌。
在项目管理上，导入了“用精品回报业主，靠诚信链接市场；用管理提高效益，靠团队实现目标”的项目管理理念。引导员工认识项目管理是公司一切工作的核心，是对外展示形象的窗口，建设优秀的企业文化离不开建设优秀的项目文化，以优秀的项目文化激励员工为实现项目和公司的目标而共同努力。
在局提出推进“三大文化”（项目文化、安全文化、廉洁文化）建设后，公司对“三项文化”建设的目标、措施、任务作了系统的分解，使项目部及员工知道“三项文化”是什么、有什么、做什么，切实将局提出的项目文化、安全文化、廉洁文化融入到项目管理、安全管理和廉政建设中。
四、企业管理导入企业文化的具体成果
在业务流程再造中，公司按业务分类和参照国际工程公司部门设置模式调整组织机构，为公司按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要建立管理体系，提供了保证。同时，公司编制出版一系列的业务管理程序，把公司的各项业务纳入程序管理，使公司的经济活动按规则运行，并以此推动资源高效整合，显性、刚性形态的企业管理体制、管理规范初步形成。公司按照将企业文化建设融入企业管理的工作思路，将隐性、柔性的形态的企业价值观、经营理念培育起来，促进了现代管理理念和管理文化的形成，营造出和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围，使业务流程再造“如虎添翼”，使管理流程的执行“事半功倍”。企业管理导入企业文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推进了公司的现代管理。
在确定了各项业务管理的工作理念与工作模式后，各业务管理系统提高了自身的工作标准，明确了自身的工作目标，并按局“争港工第一，创建筑一流”和公司“建设水工工程施工一流企业”的发展目标的要求，提出本业务管理系统争创同行一流管理水平。如：建设人力资源管理体系，使人才优势充分发挥；推行全面预算管理，实现项目成本过程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采购，确保了预期效益；资金集中管理，极大改善了经济运行质量；规范合同管理，规避了法律风险；资源、信息共享，降低了成本、提高了效率；优化船机结构，增强了竞争实力；实施经营策略和诚信履约，培育了主业地域市场和扩大主业市场占有分额；实施科技战略，打造了优质品牌等。业务流程的有序运行使公司逐步实现按现代施工企业管理模式运作。通过管理创新，使公司达到低消耗、高效益的目标，加快了公司实现跨越式发展的步伐。
公司对业务流程再造工作进行总结，形成了“高效整合资源优化流程管理”的公司管理工作品牌，获得“广东省企业管理现代化优秀成果一等奖”，正申报国家企业管理现代化成果。公司在施工企业管理杂志上发表的《资源整合推动持续快速发展》、《以文化力打造企业品牌》等文章，引起国内多家管理科学研究机构及论坛广泛关注，被确定为征集、交流论文。公司《强化施工企业核心竞争能力的整合管理》、《建设人力资源管理体系，提升企业核心竞争力》的管理经验材料，在局*年度企业管理经验交流会上作了交流。公司选定采购管理、QS成本管理、人力资源管理等作为*年创管理工作品牌具体项目。公司召开了第三届青年管理论文、技术论文交流会，相关部门、项目部撰写了《采购业务中流程管理的瓶颈与展望》、《项目QS成本核算报表编制及成本管理工作》、《QS制度及其在“四航二”的应用》、《项目的合同管理》、《创新安全理念全面提升项目部安全管理水平》、《7S架构在施工项目管理中的应用》等一批管理论文交流，获得一批管理工作品牌成果。这些成果是各业务部门在管理工作导入文化理念，又以文化理念引领管理水平提升的总结。
