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能源集团范文1
摘要：自2008年金融危机爆发以来，煤炭行业资产负债率逐年攀升，截至2015年底高达67.9%，且债务规模呈不断扩大的趋势。目前，多数煤炭企业进入“借债――还债――借新债――还旧债”的恶性循环之中，煤炭企业债务违约案例逐年增多。文章对云南煤化工集团债务违约原因进行分析，并提出应对措施。
关键词：债务违约 财务分析 供给侧改革 建议措施
南省煤炭行业龙头企业云南煤化工集团继2015年11月11日宣告13.05亿元的债务违约之后，在2016年6月12日再次被爆其下属子公司有18.7亿元债务违约。2016年7月7日，债权人正式提请云南煤化工集团债务重组，其65亿元债务将面临违约风险。截至2016年3月31日，云南煤化工集团资产负债率已高达99.36%，成为煤炭行业债务违约的典型案例。本文从云南煤化工集团财务报表分析入手，分析其出现债务违约的原因，在国有企业混合所有制改革及供给侧改革背景下，对其未来发展提出建议，以期对煤炭行业同类企业发展有所裨益。
一、集团简介
云南煤化工集团有限公司（以下简称云煤化集团）始建于2005年，是云南省唯一一家主营煤炭业务的、由云南省国资委全资控股的省属国有重点企业。作为省属重点骨干企业，云煤化集团继承了云南省国有煤化工业发展的全部基础和科研力量，一度成为西南地区技术最强、资源最多、规模最大的煤化工集团公司。
然而，自2008年全球经济危机爆发以来，煤炭行业受国际能源价格低迷及我国经济下行的影响，生产经营陷入困境，煤炭、化工行业的产能过剩，能源价格暴跌；同时，由于前十年煤炭行业飞速发展时期，融资政策宽松，集团大肆购买煤矿，扩建速度过快，造成高额负债不能到期偿还等问题。过去十年里，云煤化集团的资产负债率一路走高，从2005年的不足70%，增加到2016年第一季度的99.36%。其债务总额也是一路上涨，从2005年的73亿元增长至2014年底的636亿元，增长了近8倍。债务规模的极速增长与企业现金流的极速下降，两者形成鲜明对比，资金缺口日益增大，一旦资金链出现断裂，所有债务网络将像多米诺骨牌一般产生连带效应，偿债系统将迅速崩溃，债务违约的出现是可以预见的。
二、云煤化集团主营产品及行业分析
云煤化集团其业务分布主要包括煤炭采选、煤焦化、煤气化液化、煤电铝、煤制烯烃等五大板块，旗下有云南云维集团等子公司。如图1所示，云煤化集团的主要收入来源是煤炭和煤化工，均属于周期性行业，业务结构较为单一且行业集中、同质性较强，受行业冲击影响较大。同时，云煤化集团缺少相应的风险分散机制，当出现债务违约时缺少相应的补救措施。
三、云煤化集团财务报表分析
（一）偿债能力。
1.短期偿债能力。
（1）短期偿债能力存量分析。自2006年至今，云煤化集团的营运资本一直为负数，逐年降低且下跌幅度逐年增大，短期融资缺口一直存在。至2016年3月31日，云煤化集F的营运资金缺口达到历史最低值-204.68万元。通过对云煤化集团历年债务分布情况进行分析可知，集团明显存在举新债还旧债的融资状况，且多为举借流动债务偿还到期长期债款，加剧了集团资金链的紧张程度及断裂的可能性，加大了债务违约的可能性。
（2）短期偿债能力流量分析。无论从流动比率、速动比率还是现金比率来看，云煤化集团近十年的财务指标均在1之下，虽然中间有过上升阶段，但是总体仍呈下降趋势。特别是现金比率指标从2012年开始出现波段式下降，且下降幅度越来越大，现金流难以负荷短期债务的偿还。另外，云煤化集团的这三项指标远低于同行业平均值水平，这表明云煤化集团较同行业相比，受行业周期性影响更大，这与其较为单一的业务模式密切相关。
2.长期偿债能力分析。
（1）资本结构分析。从产权比率来看，自2014年以来云煤化集团产权比率急速上升，在2016年第一季度更是达到了历史最高值154.44，增幅为283.42%。可见，自2014年开始云煤化集团负债规模急速扩张，主要原因在于，前期能源行业呈上升周期时，为实现集团大规模扩张，云煤化集团大肆进行海内外矿产的购买并同步筹建大型长期工程等项目，且融资渠道主要为银行贷款与债券的公开发行，负债规模急速上升，资本结构欠缺合理性。
（2）财务杠杆分析。云煤化集团的资产负债率与长期资本负债率一直呈上升趋势，作为财务杠杆的典型性衡量指标――资产负债率更是在2016年第一季度攀升至99.36%，几乎与资产总规模持平，财务杠杆风险明显，财务状况脆弱。且集团长期资本负债率自2015年度已突破1，长期偿债能力十分脆弱，财务状况岌岌可危。
（三）营运能力分析。受国民经济下行压力及煤炭能源行业周期性的影响，云煤化集团的营运能力堪忧。从营运能力来看，云煤化集团的存货周转天数及应收账款周转天数都呈逐年延长的态势，营业周期增长，效率下降，营运能力令人担忧，远远不足以支撑其高额到期债务的偿付。同时，为减少库存，企业放宽信用政策，采取大幅降价赊销策略，造成货款难以收回，这无疑是雪上加霜，其出现债务违约是不可避免的结果。
（四）盈利能力分析。伴随着国民经济下行压力日益增强，经济进入“L”型调整期，全球能源行业进入调整期，各大煤化工集团产能过剩严重，市场需求疲软，极度饱和。云煤化集团很长一段时间以来，各项盈利指标均为负数，且长期呈现负增长，即便在行业上升时期其盈利也寥寥无几，特别是自2014年开始销售净利率大幅下降，净资产收益率在2015年达到-310.3%，与总资产报酬率差异较大，高杠杆经营特征十分明显。
（五）收益质量分析。云煤化集团现金流量的主要贡献来源于筹资活动，其中大部分为债务融资现金流，表现为“举新债”补充现金流，而本应具备支撑性作用的经营活动现金流无论从绝对值净额来看，还是从相对值占比来看，近十年一直呈下降趋势，与筹资活动支出净额相比缺口越拉越大。足见云煤化集团缺少可持续的经营现金流量来偿还到期债务，维持企业的正常运转。一旦缺少新的债务融资流入，其资金链的断裂是必然的，债务违约也是可以预见的。
（六）总结。与同行业企业相比，云煤化集团的财务状况、经营状况不容乐观。截至2016年第一季度，其资产负债率创新高，为99.36%，高出行业均值38.85个百分点，高杠杆特征突出；存货周转率为0.88次，低于行业均值1.24个百分点，应收账款周转率为0.99次，低于行业均值11.73个百分点，存货积压过多，收款期延长，导致整个营业周期变长，企业经营失去生机与活力；营业收入增长与营业利润下降的现象更是揭示了其高成本、高杠杆的经营实质。可见，云煤化集团是典型的“高产能、高库存、高杠杆”的传统的国有企业经营体制。云煤化集团各项财务指标均处于同行业较低水平，可见其债务违约困境的出现不仅受到外部环境的影响，其自身经营存在的问题也不容忽视。如表1所示。
四、建议及措施
通过对云煤化集团所面临的经营环境及其自身存在的问题进行深入分析，不难得出其债务违约既有行业环境整体经济下行、经营环境整体走势偏弱的原因，同时，也与其自身历年累积的高负债经营模式及集团上升期盲目扩张息息相关。加之集团及其下属子公司屡次出现违约信息，信用评级连续下降，对其今后的融资来说无疑是雪上加霜。为解决云煤化集团面临的困境，可以从以下几方面入手：
（一）加大科技创新，加速能源产业精细化。纵观能源行业发展现状，传统煤化工产品显然已经出现明显的市场饱和，新型煤化工的发展是云煤化集团的必然选择。为应对市场需求变化，云煤化集团应加大科技投入，加快对相关技术的研发节奏，依托“云维飞虎超高纯专用炭黑系列产品的研究开发”“环境友好型化铣可剥胶在薄板铝合金化铣中的应用研究”“减隔震工程橡胶产品分析检测平台建设”等三个科研项目，积极发展目前尚未出现产能过剩的、市场前景较为光明的新型煤化工产品。
（二）贯彻供给侧改革，落实“三去一降一补”具体措施。作为云南省重点省属国有企业，应发挥国有企业自身独有的优势，把握国家及云南省政府提出的供给侧改革政策纲领，进行业务整合重组，剥离不良资产，整合优质资产；拓展销售渠道，关闭低产能矿产，加快消化代谢积压存货；优化权益结构，逐步实现去杠杆经营。
（三）创新融资模式，拓宽融资渠道。有选择性、有针对性地引入“债转股”，清理“资源枯竭型”煤矿，对“僵尸项目”进行剥离，谨防它们对社会资源生命周期的过度消耗及对集团资本的浪费，对前景预期良好的项目合理安排债转股，以解决改革困境或稳步推动“企业办社会”向改制、以移交给地方政府为目标实施债转股。同时，深化国有企业改革，适度引入私有权益资本的投入，增添国有资本活力。
（四）调控项目进度，控制扩张节奏，细化风险管控措施。对于在建的项目应把控投资力度，资产、负债流动性的匹配程度，谨防极速扩张造成资金链的断裂。改革风险控制评级体系，优化授信评级机制，完善风险预警机制，将风险管控贯穿于项目事前、事中、事后，最大限度地降低风险爆发时给集团带来的损失。S
参考文献：
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能源集团范文2
经济危机给全世界带来了一次巨大的考验，也带来了很多领域的重新洗牌。所谓危机，危中有机，危机为中国的社会、经济的转型带来了机遇。从我国“十二五”期间的战略规划，不难看出，未来几年中国要加快转变经济发展方式，强调核心竞争力，走资源节约型和环境友好型的可持续发展之路。大环境的变化也给国有企业带来了新的要求，需要国有企业在发展方式上有所转变。国务院国资委已提出未来五年央企的目标由“做大做强”转变为“做优做强”，各地方国资委也指出“十二五”期间地方国企要力争“做大做强”。
国有企业“做强”、“做优”的诉求必然要改变过去粗放式增长和管理方式，通过管理机制创新和内部管理提升从内部构建企业的核心竞争力，形成以效率为导向的集约化增长和精细化管理的新局面。这些就要求充分发挥市场机制在资源配置方面的作用，以市场化带动内部提升，逐步增强国有企业的市场竞争能力。本辑的5A典型案例X投资集团，颇具代表性地提供了大型国企全面管理提升的最佳实践。
一、 X投资集团的困惑
X投资集团在能源行业历经了二十多年的业务积累，形成了一整套行之有效的管理模式，强有力地支持和促进了公司的不断壮大。一方面，作为一家以火电为主的能源投资公司，随着煤电矛盾日益突出，x投资集团火电业务的经营效益不佳，近2年一直处于亏损状态。同时，5大集团的“跑马圈地”又使得x投资集团在风电等新能源业务方面的发展空间受限。可以说，外部经营环境的持续恶化给其带来了巨大的挑战。另一方面，由于x投资集团地处辽宁省，“振兴东北老工业基地”和辽宁省“三大战略”的实施为其带来了战略突破的良好机遇。从集团内部来看，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关化领域稳步拓展，然而管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团面临着新的重大发展瓶颈。因此，集团需要进行战略升级与管理的转型。
集团刚刚经历了领导班子换届，新的领导班子也深刻认识到了目前集团存在的问题。为更全面深入地了解企业存在的问题，寻求集团管理与能力提升的路径，领导班子决定借助外脑、与咨询公司合作，并选择了几家国内外著名咨询公司进行公开招标。其间，AMT派出精干的咨询团队，深入X投资集团，采用面谈、资料查阅、现场观察等方式，对企业进行了预诊断。经过认真分析，AMT提出了全面管理提升的解决思路和方案。在具体实施过程中，鉴于管理提升的复杂性，AMT将项目为分为规划设计和推动实施两大阶段，并在推动实施阶段协助x集团实现解决方案的落地。凭借系统性的解决思路和务实的工作态度，几经PK后，AMT最终胜出。
专家点评：陈京雷 博士
中国的国有企业往往呈现出集团化特征，同时伴随着业务的相关多元化。集团型企业的集约化管理，一方面要求在集团战略的指引下沿着业务协同提升，另一方面也强调总部功能定位和集团资源的集约化管理。
有效的集分权体系和监督机制能充分激发企业的活力，这就要求对管理机制进行完善和创新，提高透明度，这是效率提升的前提。
为提升企业自身的动态应变能力，就需要建设学习型企业，在组织结构、人力资源体系、培训系统等多方面做出相应的变革。
好的战略离不开好的实施系统，组织架构、业务流程和业绩考核/激励是传承企业战略、落实执行体系的三个互动而紧密挂钩的关键环节，IT支撑体系则是实现业务有机化发展和质的飞跃的有力手段。
二、 目标规划与解决思路
1 统一思想，营造氛围
对目前中国企业进行的管理咨询，实质上是进行一场管理变革。因为不管是国企还是民营企业，不管是机制问题还是人治问题，企业管理者通常存在轻规划重实施、轻制度重人情、凭经验靠感觉等问题。管理咨询是向企业引进一套科学的管理方式，它重规划、重规则、重保障结果的过程，因此管理咨询带给企业的绝不仅仅是一套解决问题的方案，更重要的是指导他们改变原有的思维和行为习惯。
AMT项目组进驻X投资集团后，做的第一件事情就是召开动员启动大会。动员大会上，AMT顾问讲解了本次项目的实施方案和行动计划，并对集团目前所面临的问题，以及可能的解决思路做了阐述。x投资集团董事长提出，项目对于公司来说是防患于未然，要通过治理“未病”，及时调整，以达成“强身健体”的目的。AMT副总裁、流程管理专家王玉荣博士对全体员工进行了集团管控和流程管理的培训，明确集团对下属企业的价值远远不是简单的监控，而是“理”与“梳”的协同作用，并始终贯穿流程“可执行”的理念。启动大会在x投资集团内部产生了强烈反响，x投资集团员工普遍认为那些高深的理论经过专家的讲解变得浅显易懂，更重要的是能够理论结合实际，深刻体会到集团管控和流程优化的紧迫性。大会为x集团员工树立了流程和管控的理念，极大鼓舞了全体员工参与项目的热情。
2 问题梳理
能源集团范文3
一、河南能源化工集团物资采购管理基本情况
河南能源化工集团有限公司作为一家集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、建筑矿建、现代服务业等产业多元化发展的国有能源化工集团，下设457家子分公司，经营结构成多元化，管理方式制度化。作为一家大型的集团公司，其内部的物资采购管理模式也有自己采购流程。对于内部通用类设备采取的招标方式是：自有的招标单位对外公开采购招标；对具有尖端科技所属的设备由委托招标公司招标。
河南能源下设物资供应管理中心、供应处等职能部门，主要负责物资采购功能，主管物资采购的计划、采购、合同、库存调剂、结算、修旧利废、物资成本等管理与协调工作。根据标的大小以及难易度分类：集团层面的统一采购；设备使用人（下属的生产经营单位物资采购职能部门）的自行采购模式。在面对信息化的今天，河南能源于2014年成立电子招标平台，在更加公开、公平、公正的环境下，集团的物资采购管理更上一层楼。
二、河南能源化工集团物资采购管理与招标法的一致性
河南能源作为一家国有企业集团，其国有控制权的性质，决定了其不能按照小型企业的物资采购模式管理。其性质指示物资采购作为招投标的一种类型，必须严格按照《招标法》以及《招投标法实施细则》的规定进行物资采购。
1.更加公开、公平、公正的管理模式。《招标法》第五条规定“招标投标活动应当遵循公开、公平、公正和诚实信用的原则”。河南能源在2014年电子采购平台成立前，通常采用的是邀请招标的模式，虽符合招投标法的总体规定，但真正的公开、公平、公正方面存在欠妥之处。具体体现在：河南能源通用类物资采购由具体使用物资单位，根据自身物资需求情况，通过考察存在潜力的供应商邀请其参与投标，其只是在部分范围能公开，但在这种招标模式下，虽不违背招投标的邀请招标的有关规定，但真正的公开尚不到位。实施公开的物资采购招标，不但能避免 “暗箱操作”行为，增加采购的透明度，堵塞物资采购漏洞，而且能直接享受有竞争带来的大幅度的成本降价，减少流通环节对价格的影响。从物资采购管理制度上直接避免违规行为，不仅是对自身企业建设的完善，并且也是对企业员工保障。2014年河南能源电子采购平台成立，真正的公开环境上升到更高的境界。河南能源电子采购平台公开简称“中原云商”，是河南能源物资采购的公开平台，除涉及专利类型设备外，所有物资采购均应当在电子平台上公开招标。至此，按照《河南能源物资采购管理制度》的规定，河南能源所有物资采购招标公告在平台上进行，同时，按照法律法规的规定在政府指定的媒介上同步。
2.物资采购程序的合法性。物资采购程序的合法性，保障物资采购实体权利能够实现。《招标法》第二十四条规定“招标人应当确定投标人编制投标文件所需要的合理时间；但是，依法必须进行的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日”。河南能源《河南能源物资采购管理制度》第十三条第三项规定“公开招标自招标文件开始发出（即招标文件开始发售）之日起至投标人提交投标文件截止之日不得少于20日，其中出售标书的时间不得少于5日。在招标文件具备对外发售条件的前提下招标文件发售期的首日可与招标公告公布的首日为同一日”。物资管理制度的规定与招投标的一致性，充分体现了采购程序的合法化，并避免了企业集团法律风险的发生。其次，河南能源物资采购管理规范招标行为比招标法更加明细，比如，在规避招标方面，物资管理制度列举了一系列诸多违背法律法规的行为。
3.电子招标法律规定保障电子采购平台有序开展。河南能源电子采购平台根据《电子招标投标办法》的法律法规开展物资采购，根据法律规定的：“数据电文形式与纸质形式的招标投标活动具有同等法律效应”，肯定了电子采购平台的确立，并依据确立电子签名的法律效力，规范电子签名行为，保障了电子采购平台合法有序的开展。
三、河南能源化工集团物资采购管理模式的建议
1.加强物资采购的监督。对物资采购实施全过程监督。从采购计划制订开始，到采购物资的使用结束，包括计划、审批、招（议）标、签订合同、验收、付款和发放等环节，每个环节都进行监督。河南能源下设物资供应管理部门，统管一切物资采购工作，包括监督下属单位招标部门。目前，随着煤炭经济的发展滞后，河南能源发展前景困难的情况下，集团公司采取一些的措施节能减排、放权减压，集团公司监督管理部门不再参与物资采购管理监督，而由物资供应管理职能部门统管一切下属单位物资采购，及物资供应管理部门自身的物资采购。虽下级单位物资采购所有程序由上级主管部门监督管理，但物资供应管理部门自身的监督管理，监督权利并不能完善实施。放权减压和监督管理并不相背离，相应的放权应更好地实施监督管理。因此，个人建议，将集团监督管理再次纳入到物资采购的管理，并贯穿于物资采购活动的全过程，确保采购管理规范化、程序化、制度化，营造一道确保企业利益不受损的坚实防护墙。
2.增加物资采购的法律审核。河南能源作为国企，一切物资采购管理按照招标法的规定实施不容置疑。企业物资采购法务人员参与仅限在：一是审核合同时、合同出现纠纷时；二是物资采购后经人举报出现问题。上述基本是事后审核，不能及时发现存在的疏漏之处；物资采购程序是否规范；招标资料是否维护我方利益等等，诸多方面都需要法律的介入。然而，对于河南能源来说，法律服务局限于合同审核及处理诉讼纠纷，避免法律风险存在不足。因此，建议法律审核纳入权过程物资采购的全过程。审核采购计划的制定、合同的签订、质量的验收资料处理以及往来信函的传递；审核合同的合法性、严密性；审核结算是否符合合同要求以及给我方会造成的不利因素。
3.建立信息“ 公开”共享的管理制度。信息系统的完整、畅通，直接影响到物资采购内部管理的控制效率和效果，必须在采购部门中建立全方位的信息公开共享制度。所谓的“公开”不对全方位的，而是对内的公开。
例如：河南能源不同的下属单位购买同类的产品机率很高，如果在电子采购平台上建立公开的价格共享制度，即便于同类产品有效的低价高质量购买优势，也有利于领导管理层有效的决策；因信息的公开共享，监督部门也能一览无余的对比监管。建立信息“ 公开”共享制，不仅是在价格上，而且在其他领域都极其实用，信息共享保证信息快速有效传递。在企业内部建立局域网络共享，通过信息平台，根据企业的特点，将计划管理、库存管理、价格管理、合同管理等纳入信息化管理当中，并采取准入制，根据职责分配权限，便于信息查看。降低采购成本，方便集团模式的集中采购，平衡整个集团库存调剂，形成覆盖物资采购链条的系统管理。信息“ 公开”共享制的建立，一方面由管理层利用信息公开及时的向业务人员决策，明确业务人员应认真履行的控制职责，业务人员明白自己在采购活动中所处地位和作用，知道如何进行一步工作；一方面业务人员根据自己掌握的工作一线的信息，及时反馈给管理层，有助于管理层的决策。
能源集团范文4
关键词：新能源电力集团 会计集中核算 必要性
会计集中核算是指拥有多个下属会计核算主体的单位，在保持所属各单位会计核算主体资格不变的情况下，将下属各单位会计核算的权限全部或部分集中到专门设置的会计核算机构进行统一会计核算的管理模式。
大型集团公司实行会计集中核算，通常以现代计算机信息和网络技术为依托，建立科学完善的会计核算管理信息系统，实现财会数据的智能化自动处理，数据的即时远程传输，有效改善会计信息的准确性、及时性、相关性，为管理层决策提供准确、即时、有用的会计信息，从而实现管理效率的极大提升。
一、新能源电力的范围及特点
随着传统能源日益紧缺，新能源的开发与利用得到世界各国的广泛关注。新能源一方面作为传统能源的补充，另一方面能有效降低环境污染。2010年以来，政府将“调结构”作为宏观经济发展的重中之重，能源结构优化升级成为大势所趋，新能源发电产业也迎来了新的发展契机。
新能源又称非常规能源，本文所述新能源电力，主要包括风能、小水电、分布式能源、太阳能、生物质能、地热能、潮汐能等可再生能源和清洁能源的发电。相对于传统的大型火电而言，新能源发电俱有“小、多、偏、简”的四大特点，即，单个项目规模小；项目数量众多；项目地点分散、分布区域广而偏；产品单一，生产设备种类少构造简单，生产流程简单。
二、大型集团公司会计集中核算模式的现状
我国的会计集中核算模式首先是在财政系统应用和发展起来的，会计集中核算在财政体系中有过成功而丰富实践经验，取得了良好的经济和社会效益。目前，大型集团公司在财务管控体系的建设方面，一般都实现了资金的集中管理，有效提高了资金的使用效率，降低了财务风险，而会计集中核算在企业单位中的应用尚不普遍。
虽然通常大型集团公司会制定统一的会计制度和财务管理制度，但由于下属企业管理层级和数量众多，各企业的具体经营情况各不相同，会计人员的业务素质也存在差异，难免造成各企业在制度执行层的会计核算口径出现差异，降低了会计信息的质量。会计信息是企业经营管理中使用的最基础、最核心的信息，是各种经济分析与决策的数据来源，会计信息质量和及时性，对公司经营管理效率和效果会产生重大影响。
目前，以智能化会计核算信息系统为管理平台的会计集中核算模式，在发达国家大型企业集团中的应用较为普遍，技术和经验也很成熟，国内也有一些大型集团公司成功地实行这种信息化的集中核算模式，取得了良好的管理效果。随着电子信息技术的发展及会计信息系统功能的日臻完善，在大型集团公司中实行会计集中核算的客观条件已经俱备。
三、传统的分级独立核算模式效率太低
大型企业集团管理层次多，一般设有众多二级分公司，分公司中又设有三级企业，会计主体众多，在传统的分级独立核算的会计管理模式下，各会计主体的会计机构、人员编制及会计核算系统相互独立，虽然大多集团公司实行了统一的财会制度和统一的会计软件，由于各公司具体经营情况、管理水平、财务人员的专业素质存在差异，集团层面统一的制度，在基层单位的执行往往变得操作性不强，从而会计核算的执行口径难以统一，造成财务数据缺乏可比性，会计信息的质量难以保证。
分级独立核算模式下，各公司数据相互独立，成员企业的财务数据是逐级上报、合并，再上报、再合并，直到形成集团总部最高层次的合并数据。财务报告层次多、流程长、速度慢，难以实现财务信息实时共享，会计数据整理、分析工作量大，集团公司各层级的管理人员往往难以对这些信息做出迅速而准确的分析，或者需耗费大量的精力和时间，使得管理者难以及时有效地进行灵活的决策。
四、实行会计集中核算的优势
1、大大提高会计信息的质量
集团公司设立会计集中核算中心后，整个集团公司成员单位的会计业务都集中到核算中心统一处理，会计工作分工更加精细，每个会计人员分配到的业务将更趋于单一，长时间反复进行同一内容的会计核算，不仅将大大提高每个会计人员职责内会计业务处理的正确性，也将提高会计工作的效率。
效率提高后，会计工作人员数量将大为减少，一般只需将各成员企业的会计业务骨干集中到核算中心，即可完成整个集团成员的会计核算业务，会计核算中心人员大多会计骨干，核算中心的整体业务素质将会大大提高，这也必将提高会计工作的质量和效率。
实行会计集中核算后，不同成员企业的会计业务将由同一部门（会计集中核算中心）甚至同一会计人员操作完成，这将极大地保证了会计核算口径的一致性。同时会计核算中心在处理日常业务过程中遇到的特殊会计业务，在核算中心可以很方便及时地进行探讨，形成统一的处理标准，为其他人员或日后的工作提出了统一的核算标准，这也将促进会计核算口径的一致。从统一的会计制度到一致的执行口径，将会生成同一标准的会计信息，大大提高了会计信息的可比性，从而提高会计信息的质量。为财务管理制度的落实和集团的重大决策提供了高质量的基础信息保证。
2、有利于吸引、培养人才。
相对于传统的大型火电公司，新能源电力集团基层发电公司的规模一般很小，数量多，分布地点广而偏，业务更简单，自动化程度较高，人员编制少。如风力发电、太阳能发电一般比大型火电规模小很多，生产环节不仅少了燃料采购、储存等管理环节，发电环节基本是自动完成，设备单一，结构简单易于维护。公司规模小员工发展和晋升的平台小，分布的地方偏远，生活条件艰苦，不利于吸引人才。
会计核算中心一般设在集团公司总部，一般都处于经济发达的市区中心，良好的工作生活环境也有利于吸引优秀的会计人才。另外，实行会计集中核算后，会计人员集中在核算中心，所有下属公司的会计核算工作由核算中心负责，可以很方便地实现会计人员的轮岗培训，各会计人员能系统地实践到各种不同的会计岗位和不同会计业务，会计人员的业务水平会得到迅速提高，有利于会计人才的培养和会计人员的职业发展，会计集中核算中心更可以成为会计人才培养的中心。
3、有利于节省管理成本。
实行会计集中核算后会计工作可进行精细分工，会计人员的工作效率将大为提高，完成相同工作所需的会计人员数量将大大减少，必将节省人工成本的支出。同时，实行集中核算后，主要会计人员的工作地点集中在集团公司总部，相对于分级独立核算模式下会计人员分散在位于天涯海角的基层单位而言，集团公司实施会计人员的教育培训、工作会议及其他集体活动时，会计人员不用千里迢迢赶赴现场，省却了会计人员差旅劳顿，节省了出差在途的时间，省去了大笔差旅费用。特别是对于新能源电力集团的项目“小、多、偏、简”的特点而言，集中核算节省管理成本的效果会非常明显。
4、有利于提高集团公司的经营效率
集团公司实行会计集中核算模式能够使集团公司的财务状况、经营成果数据通过专业软件及时准确地上报给集团决策人，各个层次的管理人员也可以通过该电子信息平台随时了解和掌握授权内的相关会计信息，形成“自下而上”和“自上而下”的双向网络信息共享平台。有效地实现对集团公司的各项经营活动进行动态管理，进行有效监控，提高管理决策效率，从而保证整个集团公司经营的顺畅高效运行。
5、有利于防范财务风险
实行会计集中核算后，可以实现信息的实时获取，提高了集团监控的有效性和及时性，能有效防止一些违规行为的发生，防范财务风险。另外，集团公司将投资、筹资以及其他重大经营事项的决策权集中在集团总部，会计集中核算，及时正确地提供各项投资预算执行的会计信息，监督、避免各个分公司盲目的投资、筹资行为，从而发挥了集团经营的优势，降低了经营风险。
6、有利于强化会计的监督职能
会计集中核算的实行强化了财务监督的力度，会计集中核算制度的实行，一些会计工作人员的人事权、考核权等从原来的下属公司中分离出来，增强了会计核算与会计监督的独立性，使会计人员能够坚持原则，以集团公司利益为准绳，对会计资料的真实性、合法性进行大胆监督，解决了会计信息失真、会计秩序混乱等问题，大大提高了会计信息质量。会计集中核算完善了集团公司的核算职能，又强化了财务监督工作的深度和广度，使财务监督工作不只是停留在外部，实现了由外部到内部的全面监督，为集团公司的财务管理工作提供了完善的保障体制。
7、有利于进一步加强集团公司资金集中管控的效果
目前，大型集团公司通常都实现了对资金实物的集中归集管理，一般是通过对下属公司开设银行账户进行授权控制，并制定制度规定资金须在监控账户进行归集循环。虽然集团公司能够对下属公司的资金实物实现集中管理，但在各级下属公司实行分级独立核算时，在“钱集中，而账分散”模式下，集团公司并不能实时准确监控到每笔归集资金的会计记录，从而不能及时准确地了解到归集资金的性质，影响到资金管理效果。实行集中核算后，集团公司可以随时根据需要提取会计核算信息，实现钱和账的同步管理，提高了资金决策的及时性和准确性，进一步加强了对整个集团公司资金的管控的效率和效果。
8、有利于财务预算执行的落实和改进绩效管理
会计集中核算能使集团公司的决策层及时得到最真实可靠、详细的财务信息，了解到各个下属公司预算执行的实际情况，有利于全程监督各项预算执行的情况，有利于预算执行的落实。另外，使集团公司在对下属公司的业绩进行考核时有准确、可靠、客观标准的考核依据，有利于绩效考核工作的客观公正，有利于实现集团管理的预期目标。
五、结束语
会计集中核算作为集团企业的新型核算模式，较好地实现了会计核算制度在执行层次的统一，规范了会计核算行为，强化了传统意义上的会计的核算与监督职能，同时在计算机信息技术的基础保障下，工作效率大大提高。随着公司规模的扩大，集团公司下属企业的级次增加、基础核算单位的数量快速增长，分级独立的会计核算模式的工作效率已不能适应集团公司的内部管理需要。无论是为学习世界先进的财务管理经验，还是着眼于集团公司自身的发展，实行会计集中核算都是将十分有效和必要的。
参考文献：
[1] 张卫平，祝群. 会计集中核算的现实问题及完善对策[J]. 淮阴工学院学报, 2004,(02)
[2] 朱安红，对国有集团企业会计集中核算相关问题的探讨[J]. 中国总会计师, 2011,(01)
能源集团范文5
关键词 全面 内部市场化 管理信息系统 建设与应用
一、背景
目前，在企业快速发展及严峻的煤炭形势下，针对企业经营压力逐步加大的实际情况，集团以全面内部市场化管理信息系统的推广与应用作为集团公司管理升级的重要突破口，进一步推动市场化管理向纵深发展，推动集团公司企业管理向精细化、规范化、科学化的方向进步，实现降本增效、管理升级、应对危机、共渡难关的目的，从而继续保持集团公司全面、协调、高速地发展。
二、建设思路及目标
结合新矿集团6级市场化管理模式，切实落实6级市场管理理念，实现降低生产成本、提高经济效益、提升运营效率、堵塞管理漏洞和矿井全面内部市场化管理的需求。系统建成后实现以下目标：
第一，形成一套统一的全面市场化管理信息系统，指导集团各生产矿井及非煤单位的市场化管理活动。
第二，实现从预算管理、日常管控、绩效考核、成本分析等经营活动的全过程管理。
第三，规范管理过程，从根本上改善管理手段。改变以往手工为主的管理手段，提高管理的效率和准确性，以管理信息系统作为企业管理的执行环境，实现目标管理与过程管理相结合的规范性管理。
第四，实现信息互通与共享。通过数据的集中式管理，提高信息的集成度，使管理层能够全面把握企业运营状态，及时、准确地做出决策，有效增强集团公司对下属矿井的管控能力和水平。
三、系统总体设计规划
（一）业务模型分析
通过对新矿集团全面内部市场化管理业务流程的梳理和分析，得出煤矿经营管理活动主要包括：预算管理、成本控制、日常管控、工资结算四个核心业务域。
第一，预算管理。预算管理按预算周期分为年度预算、月度预算。年度预算的编制，根据集团公司对煤矿下达的各项生产经营指标，矿对下属的煤炭生产公司、洗选发运公司、物业公司、直属部室分别编制材料、人工、电力、租赁、修理、差旅等可控费用预算，以及不可控费用、冲减费用的预算，最终形成矿利润预算。
第二，日常管控。日常管控，是指日常生产活动管理及为经营结算提供支持的工作量、各种支出费用的日常收集。从费用支出的角度来说主要分为可控费用和不可控费用。这些工作量及费用项目形式多样，管理模式多样，参加部门众多。站在经营管理的角度来看，其只是对数据的收集、确认、使用的过程。
第三，绩效考核。根据各职能部门的业务分工不同各部门的考核内容也不尽相同。例如，技术部主要考核文明施工、工程质量、专业罚款、月度计划完成考核、回收率考核、重点工程考核等；经营管理部主要考核单体租赁、材料费用、风动工具租赁费考核、工区预算差异率考核、材料丢失考核等。
第四，工资结算。结算包括矿对公司、公司对专业、专业对工区、工区对班组、班组对个人的结算。重要的结算主要有两级：一是矿对区队工资结算；二是区队对工人个人工资结算。每级结算对相应的计量、单价、费用支出，根据不同的结算归集方式，计算出各个结算主体的结算额。
（二）设计模型分析
通过对市场化业务流程的梳理和分析，抽象出以下设计模型。主要包括：
第一，基础配置定义。定义市场的主体、客体、市场级别、产品项目、费用项目等内容。
第二，预算管理。其主要是根据每级市场主体的管理重点不同，分别进行各自管控指标的预算管理。
第三，结算管理。根据每级市场的日常考核结果对相应的市场主体进行工资结算。
第四，日常管控。其主要对市场化运作过程中各级市场主体的工作量和费用进行统计收集。
第五，对比分析。通过对将结算与预算的结果进行对比分析，实现事中的控制和事后考核
（三）外部系统接口关系
由于市场化的管理涉及的日常管控数据较多，需要从其他管控系统中抽取数据，所以存在同其他外部系统的接口关系。
例如，材料费、材料维修费从材料管理系统提取；租赁费、修理费从设备系统提取；人力资源有关数据从人力资源系统提取；产量、进尺有关条件及数量、洗出煤量从生产调度系统提取；罚款从奖罚系统中提取；安全考核情况从安全系统中抽取等。
四、系y功能规划
（一）系统管控目标
根据集团六级市场划分，一、二级市场主要面向集团和矿领导使用，所以将一、二级市场的管理目标定位为收入利润管控中心，通过各矿收入、支出、利润的集中展示达到了解全集团收入支出、利润的宏观目标。三、四级市场主要为各矿经营考核部门使用，所以将三、四级市场的管理目标定位为成本控制中心，通过考核部门对具体基层单位的日常考核，突出矿对下属部门的成本控制，实现日清月结。其中，日清是过程控制，月结作为结果考核。
（二）功能划分
根据上述管理目标，通过业务模型的分析和设计模型的抽象，规划系统的功能主要包括以下几部分：
一、二级市场应该包括预算管理、结算管理、价格管理、收入、支出、利润分析功能。并且和财务系统、物资系统、销售系统等外部管控系统结合，突出收入利润的分析和统计功能。
三、四级市场应该包括价格管理、结算管理、交易管理、成本预警及分析模块，突出成本的控制功能。
五、六级市场应该包括班组管理、人员管理、岗位管理、出勤管理、价格管理、班组收入、个人记分模块，突出精细化管理和收入分配的公平、合理、公开。
五、创新点及效益分析
（一）创新点
第一，领域拓展。从生产领域向经营领域横向拓展，使内部化管理由单纯成本中心控制手段拓展到利润中心和成本中心全面作用的管控手段。
第二，主体延伸。市场一级主体由二级单位向集团公司纵向延伸，使集团职能部门成为企业第一级市场主体。各类节支和增收指标落实到职能处室，按管理要素分类，直线指导，联责考核。充分发挥职能处室的业务指导作用，提高职能部门的管理积极性。
第三，机制优化。按照量化考核、绩效评价、奖罚分明的原则建立科学的正、负激励机制。对影响企业效益的重点指标从集团处室到基层区队自上而下地层层分解，推行目标管理和承包管理。
第四，手段提升。实现从预算管理、日常管控、绩效考核、成本分析等经营活动的全过程管理，对事前预算、事中管控、事后考核提供了系统支持，提高了管理效率，提升了管理手段。
（二）效益分析
能源集团范文6
（陕西能源职业技术学院，陕西 咸阳 712000）
【摘 要】 “订单式”人才培养的实质就是校企通过签订“订单”这种形式实现生产、教学、科研三者的有机结合，直接为经济建设服务。以陕西能源职业技术学院与陕西彬长矿业集团有限公司的合作为例进行分析。
关键词 校企合作；人才培养；互利共赢
Order implement training model, school-enterprise cooperation to achieve win-win situation
——Cases Shaanxi Energy Technical College and Binchang Group Co. Analysis
【Abstract】“Order” Talents is school-enterprise production, teaching and research by signing the “Order”, directly to the economic development. In this paper, our school and Shaanxi Binchang Mining Group Co., Ltd. (hereinafter referred Binchang Group), as an example of cooperation to analyze.
【Key words】School -enterprise cooperation；Talents； Mutual benefit and win-win
作者简介：贾麦仓（1955.07.02—），男，陕西铜川人，毕业于陕西师范大学数学系，现任陕西能源学院继续教育学院党总支书记，副教授，从事教育心理学教育教学工作。
“订单式”人才培养模式是多年来广大高职院校根据社会发展的需要，进行长期探索、研究和实践，形成的一种特色鲜明的人才培养模式。该模式充分贯彻了“按需施教”“学以致用”的教学原则，在满足企业用人需求、化解毕业生供需矛盾、实现学生优质就业方面起到很好的促进作用，能够较好的实现学校、企业和学生 “三赢”的局面。下面就陕西能源职业技术学院与陕西彬长矿业集团有限公司（以下简称彬长集团）的合作为例进行分析。
1 “订单式”人才培养的背景
1.1 企业人才战略需求是实现订单培养的前提和现实依据
彬长集团是2003年6月挂牌成立的大型煤炭企业，隶属陕西煤业化工集团有限责任公司，是全国13个大型煤炭生产基地之一。随着下属几个矿区的开发建设，企业对于一线专业技术人才的需求就愈加强烈。而另一方面，受原16所煤炭院校隶属关系变化以及自2013年煤炭行业持续低迷现状的影响，普通高校培养的地矿类专业毕业生的就业目标较高，真正到煤炭一线就业的毕业生很少，企业仅靠普通高校来培养主体专业紧缺人才根本不能满足企业发展需求。
“订单式”人才培养能够充分满足其人力资源的现实需求，是实现可持续发展的前提和现实依据。首先，可以有效解决急需专业人才的来源问题，为企业储备和培养大批基础理论扎实、动手能力强、发展后劲足的应用性人才。另外，能够节约用人成本，增加业务收入，获得经济效益。“订单式”培养有助于实现毕业即就业、就业即上岗，降低人才招聘成本和人才培养成本。
1.2 学院为“订单式”培养提供了必要的发展平台
专业技能人才的培养是一个复杂的系统工程，既要有理论教学，又要有操作训练；既要有专业能力培养，又要有现代职业素质养成；涉及招生、教学、实训、教学设施、师资、科研等一系列培养要素。这些复杂的、立体式的组织要素客观上要求一个能够有效地整合上述要素并使其作用得以充分发挥的平台。而立足于陕西，有着六十年发展历史，建筑设施齐全，校园功能完善，拥有一支结构优化、充满生机的教师队伍，建立了一整套科学管理体系的陕西能源职业技术学院即成为这一平台的最佳选择。2004年以来，学院始终本着“立足煤炭，面向社会，服务地方”的办学宗旨，依靠陕西能源职业技术学院雄厚的教育资源，先进的教学设施，严谨的教学方法进行办学。尤其是在“订单式”培养方面，曾先后与陕西煤业化工集团有限责任公司、陕西陕煤彬长矿业有限公司、陕西麟北煤业开发有限责任公司等二十余家企业联合办学，形成了一套科学有效的培养体系，为煤炭企业一线输送各类专业技能型人才。
2 “订单式”人才培养的形成
经过各方面综合考察，彬长集团最终选择陕西能源职业技术学院作为其订单培养基地。根据本企业人才需求战略计划，企业向陕西能源职业技术学院提出培养专业、人数、课程设置、课程内容等要求，学院组织学院教授和企业专家，经过多次研讨，制定相应的人才培养方案。校企双方在基本意向达成一致的基础上，起草“订单式”委托培养协议，明确培养目标、专业以及学院、企业及学生三方的基本权利和义务，双方对协议没有异议即开始进行委托培养。从2004年至2012年，陕西能源职业技术学院已为彬长集团培养10个专业，共2865名学员（培养人数及专业详见表1及表2）。
3 “订单式”人才培养模式
“订单式”培养是学院按照企业需求，培养适合用人单位的个性化需求的人才，其最大特点是“三个协调”：即专业设置与企业需求相协调，技能训练与岗位要求相协调，培养目标与用人标准相协调。而科学性、系统性的人才培养模式是实现人才培养过程中“三个协调”有效保证。
3.1 严格学员选拔，保证生源质量
好的生源是保证培养质量的前提，因此在学员的选拔上我院采取了“校企合作”的选拔方式。首先，我院根据企业需求编写招生简章，明确招生条件、培养年限、教学大纲和培养方式，通过各种媒体、各种渠道进行广泛宣传。报名结束后，由我院和彬长集团共同对报名人员进行严格的资格审查、面试及体检，对于不合者不予培养，并确定最后的录取名单开始委托培养。
3.2 针对性的培养目标使教学过程更加清晰明确
培养目标是培养人才的蓝图，是保证人才培养质量的首要环节。煤炭企业实施订单式培养的学员与普通高校的学生存在着较大区别：其一，文化基础参差不齐，专业技能和社会阅历较强；第二，学员对教师水平和讲授的知识要求较高(新知识、新观点、能结合实际解决问题、传授本专业的前沿知识)；第三，学员大多将服务于煤炭企业一线。基于此，学院将“订单式”培养的目标定位为适应现代生产发展需要的，德智体全面发展的，掌握本专业必备的基础理论，具有较强的生产实践能力，能应用所学的知识和技能解决并处理生产现场技术问题，面向煤炭生产、建设、管理一线的从事煤矿企业生产技术和管理工作的实用性人才。
3.3 “因材施教”的教学计划实施，保证教育质量
针对“订单式”煤炭企业学员的特点，学院通过与彬长集团协商将委培年限定为两年，在具体培养过程中建立完善了以“理论教学—校内模拟实训—校外实习”为主体的“三段式”教学体系（详见表3），并使教学计划中理论课与实践课达到1:1的比例，以保证学员将所学理论知识与实践操作技能有效对接。
根据教学计划，学员在第一学期接受煤炭行业认识实习及基本理论学习，使学员能够掌握煤炭行业实际情况及基本专业理论技术；第二三学期安排学员进行“理论-实训-理论”的理论与实践相结合的校内实训；第四学期学员带着实习日志进入煤矿实习。实训及实习有助于学员结合生产现场实际情况消化吸收专业知识，指导教师定期到现场指导，帮助学员解决实训、实习过程中的实际问题。按照协议，彬长集团参与整个教学过程的实施，是学校与企业“双导师”联合指导,“教学、生产、科研”三结合的分段式培养方式。
3.4 专业化的课程设置与教学为企业“量身定做”技术人才
在符合“订单式”教学体系规律的前提下，学院按照“宽基础、活模块、重实践”的课程组合，不断改革课程设置及教学内容。在课程设置方面，突出基础课为专业课服务、专业课与实训课相结合的原则，按照培养目标的要求设置专业基础课、专业课和实践课；在教学方面，突出以应用知识为主，强调针对性与实用性，对专业课基础课做到以够用为“度”，专业课和实践课以适用性、符合企业生产现场需要为原则，并与实训有机结合，培养学生的实际操作技能和综合应用技能。
3.5 专业的师资队伍组成为培养优秀人才提供可能
教育质量的高低取决于教师队伍的素质，实施“订单式”人才培养，对高职学校的教师队伍提出了更高的要求。为保证教学内容落到实处，我院“订单式”委培的教师队伍由学院教师、彬长集团管理人员及其他工矿企业专业技术人员三部分组成（比列为6:3:1）。学院教师在“传道、授业、解惑”方面拥有渊博的专业理论知识，为学员讲授行业前沿理念及尖端技术；聘请彬长集团管理人员做为兼职教师参与到教学活动中来，为学员讲授委培企业的发展历史、过程、现状、企业宗旨以及价值观，使学生在还没有进入工作岗位之前就能够了解企业文化，以便更好的融入企业文化；聘请理论水平较高、实践经验丰富的工矿企业专业技术人员在现实情境的实训实习过程中解决学员实际生产操作中的疑难问题。
3.6 理论与实践相结合，提升学员的操作技能
学生的实践能力培养必须针对岗位，让学生有岗位工作的经历，这就对实践教学提出了更高的要求——应在真实的环境中进行。达到这一要求通常有两种方式：一是仿真实训，即在实训基地进行实训；二是企业实习，即由合作企业提供合适的岗位，学生集中一段时间在岗位上跟师傅在煤矿一线工作。通过这两种理论与实践相结合的授课方式，提升学员的实践操作技能，为其步入工作岗位奠定了技能基础。
4 “订单式”委培生就业状况
为了进一步保证委培生的质量，在学员毕业之前，学院同彬长集团对毕业生进行入职理论考试、面试、体检等各项考核。各项考核达标的学员可以进入委培单位进行入职培训继而开始参与企业生产，从2004年至今，我院已为彬长集团累计培养“订单式”实用人才近3000人，委培就业率达到95%以上。
5 结束语
经过调研发现，学院与彬长集团在“订单式”培养的合作还是比较成功的。学校办学的空间得到拓展，有目的性的多渠道为煤炭企业培养人才，为企业的可持续发展储备人才；煤炭企业消除了“人才流失”的疑虑，培养的学生投入到生产第一线，“留得住、用得上”，成为企业发展的后备生力军；学生的学历、能力、技术、待遇都得到提高，良好的业务素质和熟练的操作技能受到了彬长集团的好评，其中不少学生已经成为集团业务骨干和操作能手。这种学校、企业、学生三方共赢的培养模式增强了学院办好“订单式”联合办学的信心，激发了进一步研究和探索的勇气。
参考文献
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［2］林英.高职院校校企合作现状及构建机制的调研[J].中国大学教学,2011(7).
