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耕地质量保护与建设工作成效显著。2010年6月1日，《吉林省耕地质量保护条例》正式实施，标志着我省耕地质量保护与建设工作从此步入法制化轨道。从2007年开始，对全省耕地现状进行了一次全面的“体检”，完成11.24万个土壤样品78.68万个参数的分析，制作土壤养分图、地力分区图767份图鉴。在榆树等29个粮食主产区建设高标准良田79万亩，通过打井、配电、修机耕路、挖排水沟、平整土地、深松深翻、增施有机肥等措施，极大提高耕地产出能力和抵御自然灾害的能力。全省改造中低产田500万亩，实现新增粮食生产能力2.5亿公斤。2009~2010年，我省实施有机肥补贴试点、商品有机肥补贴试点和秸秆腐熟剂补贴试点工作，补贴资金合计3320万元，两年增产粮食8270万公斤，增加农民收入1.57亿元。
旱作节水技术推广应用效果明显。“十一五”期间，全省共建设各类节水农业示范区32个，面积近40万亩。在前郭、乾安等地建设农业部旱作节水示范区13个，面积13.5万亩，建设高标准玉米膜下滴灌示范区4个，面积2万亩。通过推广行走式节水灌溉、玉米膜下滴灌、玉米宽窄行留高茬休闲种植等技术，使水分生产效率提高32%，灌溉水利用率由30%提高到70%，滴灌示范区设施和技术达到“国际先进，国内一流”水平，玉米最高增产60%，共节水600万方，增产粮食900万公斤。目前，全省形成了东部以防止水土流失为主，中部以建立土壤水库、充分利用自然降水为主，西部以节水补灌为主的三大旱作节水农业技术模式。“十一五”期间全省平均每年推广旱作节水技术5000余万亩次。
测土配方施肥工作扎实推进。“十一五”期间全省先后有56个市、县被定为国家测土配方施肥补贴资金项目实施单位，共落实测土配方施肥项目资金2.01亿元。全省累计采集测试土样149万个，指导施肥面积1.54亿亩次，增加农民收入50.4亿元。5年来，全省共落实“3414”等肥料田间试验1万余个，基本摸清了我省玉米、水稻、大豆等主要粮食作物最佳施肥数量、施肥比例、施肥时期、施肥方法以及土壤供肥能力、作物养分吸收规律等基本参数。同时，我省有28个肥料生产企业获得配方肥定点加工认定资格，5年全省应用配方肥105.2万吨，推广面积5960万亩。
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以上就是手机上怎样取消爱奇艺会员自动续费的介绍了，希望对你有帮助。
（来源：文章屋网 ）
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消费者在选购、存储和加工制作食品时应注意以下三方面：一是通过正规可靠渠道购买并保存凭证，看清外包装标签标识中的食品生产单位和产品相关信息，如生产日期、保质期、生产者名称和地址、成分或配料表、食品生产许可证编号、适用人群等。不要购买无厂名、厂址、生产日期和保质期的产品，不要购买超过保质期的产品。
二是购买后按照标签所示方式保存，保存期限不要超过保质期。按照标示方法加工食用。老人、孕妇、婴幼儿、免疫力低下和易过敏人群应特别关注食品适用人群。散装食品注意适量买入，妥善保藏。
三是食品加工制作时应注意清洁卫生。加工人员应洗净双手。制作前确认食材新鲜，没有变质。食材要洗净，刀具、案板和餐具等要清洁并生熟分开。加热烹制过程要做到烧熟煮透，凉菜要现做现吃。
碳酸饮料那些事儿
炎炎夏日，冰镇的碳酸饮料成了年轻消费者消暑的不二之选。但你知道选购碳酸饮料时，有哪些注意事项吗？
碳酸饮料分为果汁型、果味型、可乐型和其它型等几大类，国家标准《碳酸饮料（汽水）》（GB/T10792-2008）中规定果汁型碳酸饮料中果汁含量必须大于2.5%，二氧化碳气容量（20℃）不低于1.5倍。碳酸饮料一旦开封后，二氧化碳会逸出而影响饮料口感，消费者应根据需求选择不同规格的包装产品。
经冷冻后碳酸饮料中的二氧化碳在水中的溶解度降低，会导致大量气体从水中析出，造成容器的压力过大。密闭的容器首先将变形，进而可能导致爆炸并发生危险。
儿童和青少年是碳酸饮料的主要消费群体之一。由于碳酸饮料一般含有约10%左右的糖分，热量高，经常喝容易造成肥胖，影响青少年的生长发育。因此，切不可过度偏好碳酸饮料，尤其是对处于发育阶段的青少年来说，应尽量少饮用碳酸饮料。
夏季吃“面”有门道
夏季天气潮湿，面粉容易发霉变质，应将面粉放在干燥、通风、避免阳光直射的地方。取出做馒头、面条等面食需要的面粉后要将面粉口袋扎紧封严，防止受潮。
制作面食前，先要注意观察面粉状况，正常的面粉应无结块、无虫卵。有面粉结块、有丝状物出现时，最好不要食用。其次是闻一闻，正常的面粉无异味，如果有哈喇味等异味，最好不要食用。
面粉主要的营养成分是淀粉，膳食纤维、蛋白质、维生素B族等含量相对较低。而夏季食欲差、出汗较多，容易导致体内营养元素的流失，因此在做面条、包子、馒头、饼等时建议可以在面粉中加入适量的鸡蛋、牛奶和少量的盐，不仅能够提高面食的营养，而且做出的面条筋道、包子松软。
如果想吃凉面，冷却面条可以用凉开水，最好不要使用自来水。如果吃焖面，切记一定要将豆角、鲜黄花菜、金针菇等食材先煮熟、焖透，然后再与面条混合加热后食用，以避免食入某些有害的植物性毒素。含有肉的面条、包子、肉笼等也一定要煮熟、蒸透后再食用。此外，食用面食时尽量搭配蔬菜、水果。
直接购买面条、包子等食物，一定要注意销售环境。通常食物在低于4℃或者高于70℃的环境下存放比较安全。销售人员及销售场所要有恰当的卫生防护措施，如果销售环境的卫生状况较差，建议不要购买。
通常购买的面制品最好即买即食，特别是冷面等，最好购买由正规渠道销售的、包装完整的面制品；如果发现有异味，一定不要再吃。对于包子、馒头等，建议买回去后，进一步加热再食用。
消费提示带你放心烤串
烤串类肉制品具有特殊的香味和酥脆的表皮，深受广大消费者的喜爱。常见的烤串类肉制品有烤羊肉串、烤腰子、烤鸡翅、烤鸡心、烤板筋等。进入夏季，烤串消费量大增，但夏季温度高，适于细菌繁殖，容易导致食物腐败变质，存在食物中毒风险。
世界卫生组织认为，高温烹饪或将食物直接放在火上，会产生如多环芳烃和杂环胺等有害物质。因此，从食用安全的角度，电烤串优于碳烤串，因其不与明火接触，热力均匀，肉串不会局部焦糊；同时烤盘温度方便控制，避免温度过高，可以大大减少致癌物的产生。
为确保食用安全，应选择烤熟烤透的肉串。有些外焦里嫩的肉串，受热不均，中心温度偏低，达不到有效杀菌目的，可能含有致病性微生物残留，成为引发食源性疾病的隐患。
吃烤肉串应选择正规的、证照齐全、卫生条件比较好的烧烤店。无证照的摊点卫生难以保证，从业人员大多未经健康检查，使用的原辅材料及工器具等质量难以保证，食品安全风险隐患较多。
家庭自制烤串应注意一下几点：1、购买新鲜的食材，选用卫生的工器具。好的食材才能做出好的肉串，包括选购新鲜的羊肉、羊腰、鸡心、合格的调味料等，同时还要注意签子、夹子、烤网等用具的卫生。2、追求鲜嫩口感的同时保证食用安全。肉块要均匀，切小一些；烤时要勤翻动，使其受热均匀，烤熟烤透。当木炭开始燃烧时，会伴有浓烟和火苗，此时不宜放肉串上去；开始烧烤后应让食品离炭火远些，这样做可以有效减少有害物的生成。3、食材应注意保持低温。肉串做好后应放冰箱中冷冻或冷藏，运送途中用保温箱加冰或其它方式维持低温，保证肉串的新鲜。特别是家有老人、儿童或免疫力低下成员时，尤其应注意饮食卫生。
改变传统消费理念 大米仍需粗细搭配
大米是人们日常消费的最大宗的主粮品种，也是人体所需能量的主要来源。大米按照品种分为籼米、粳米与糯米。籼米通常胀性大、黏性小，主要用于制作米饭与米线，做饭时加水较多；粳米通常胀性小、黏性大，做饭时加水较少；糯米很黏，通常用于制作米酒、粽子、元宵等传统米制品。
大米按照加工程度与方式可分为糙米、发芽糙米、精米、留胚米、蒸谷米等。稻谷去壳后即是糙米，包含了胚乳、胚芽及外层米糠，色泽偏黄，富含纤维、B族维生素、多种矿物元素及其它生物活性物质，尽管糙米属于全谷物，比精米营养丰富，但是不易储存，不易蒸煮制作，口感较为粗糙。如果接受不了糙米的这些“缺点”，选择一些糙米方便食品是较好的选择。营养强化大米是指在精米的基础上添加了维生素B1、维生素B2、叶酸、烟酸、尼克酸、钙、铁、锌等营养素的大米。精米的优点是外观亮白、口感较细腻，但是加工精度越高，膳食纤维、维生素与矿物元素等营养成分的损失相对越多。建议消费者逐步改变过度追求外观与口感的传统大米消费理念，最好是粗细搭配。
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一项医学调查显示，月经期间女性对美食的渴望度比平时高25％，这并非坏事!此时你可以吃些平时很少碰的甜食。专家指出，月经期前3天，人体的糖耐量比平时高两成，对不饱和脂肪酸的分解速度也比非月经期高一成半。这段日子，你完全可以做到美食瘦身两不误!不妨把高热量的好东东都放在这3天吃吧!
月经最后2天，万“瘦”无疆
荷兰运动医学专家指出，体内荷尔蒙波动对脂肪燃烧很有影响。他们把月经最后2天及月经后1周称为“燃脂福利期”，在此期间，身体分解脂肪的能力比平时高2成。
建议你在月经期最后2天，每天做20分钟瑜伽、15分钟快走和几个简单拉伸小动作。在月经后1周内，每天做30分钟以上有氧运动。
TIPS：千万不要为了巩固塑身
效果，尝试减肥药。月经期间身体免疫力差，荷尔蒙平衡很容易被减肥药中的化学成分打乱阵脚，反而不利塑身，甚至还会造成月经紊乱。
月经期多喝水，可有效排毒
新加坡医学专家发现，女性从月经第一天开始，体内就会分泌一种比细胞单位更小的蛋白质――酵素。这种酵素能分解体内毒素、让血液由酸性向弱碱性转变，帮身体有效排毒。所以多喝水很重要，让水促进体内的循环，顺畅排毒。
按摩涌泉穴，变身瘦美人
女性在月经期间身体敏感度比平时高15％，轻轻点按涌泉穴，就能刺激身体新陈代谢，促进体内毒素排出。
TIPS：当你用力弯曲脚趾时，足底前部出现的凹陷处就是涌泉穴。轻轻点按涌泉穴能通过经络传递作用，调节你的植物神经系统，帮你扩张血管、促进皮肤血液循环、加快毒素排出、降低血液粘稠度。
月经期前3天是丰胸最佳时段
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一、 消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性发展
1、 缺乏立体化结构
（1） 战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，往往只是因为竞争对手推出一个新产品，便匆匆忙忙地跟进，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。
（2） 产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱，甚至出现两种产品互相打架的情况。
（3） 产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题，很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。
2、 缺乏市场细分
（1） 战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中，把产品是当作一个整体来看的，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。
（2） 经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先，并不考虑不同产品的差异性，只需要占据最大的市场份额，但实际上在目前消费需求日益多样化的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。
3、 缺乏专业管理
（1） 组织结构忽视产品管理：基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。
（2） 产品管理局限于临时性的要求：很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市，又将其划入到了大一统的体系，从而造成许多新产品的推广都不成功。
4、 单纯考核总量
（1） 追求销量最大化：这是一种目标—结果的考核模式，在这种模式下，营销人员的一切行为都是为了提高销量，他们不可能将精力放在对产品的系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素。
（2） 执行控制较简单：不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为容易控制，一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高，这种方式在企业发展的初期无疑是能起到较大的作用，但随着企业规模的增长，这种方式只能让营销人员的行为短期化，无法对产品的发展进行良好的维护。
5、 分公司平台上缺乏管理
（1） 缺乏对分公司职能的明确：分公司的职能一般都是客户开发、网络建设、渠道管理、资金回笼以及销售队伍管理等，但是很多消费品企业往往忽视了赋予分公司的产品管理职能，其后果就是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位，分公司只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾。
（2） 考核模式的制约：上述单纯考核总量的模式决定了分公司的行为特点，所以分公司不会对产品进行细致地管理。
（3） 产品推广依赖于总部：很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做得好，就可以让分公司多卖货，其实结果恰恰相反。正是因为总部没有将产品的推广职能下放到分公司，使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性，同时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。
二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性
1、 在广度和深度上存在矛盾
（1） 产品结构的限制：部分以中高档产品为主的消费品企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，而分销深度则只能以中心城市为主，因此其分销重心往往比较高，区域性比较强；如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发相适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。
（2） 经营模式的限制：消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控市场型，前者强调全力利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销网络，市场的渗透程度较深，但受资源限制往往只能以中心城市为主。
2、 缺乏资源投入最佳边际效应的考虑
（1） 分销重心过高：造成这种情况是因为消费品企业注重成本因素，重点在于利用经销商资源，管理重心以一类地级城市为主；但这种模式会使企业降低对市场的把握程度，对经销商的依赖性很大。企业只考虑到了当前成本的节省，但是没有考虑未来利益的持续来源，往往会失去增长的能力。
（2） 分销重心过低：采取这种模式的消费品企业信奉市场的精耕细作理念，应该说这是一种进步，但事情往往矫枉过正，企业在投入了大量的费用建设分销网络之后，发现大量利润被规模庞大的分销体系所消耗，而销量的增长并不能完全弥补这种消耗，这就是“规模递减”效应，过多的投入都被浪费掉了。
3、 缺乏细致的分类管理
（1） 企业注重分销成本：主要表现在一个区域市场的独家经销商，往往要负责覆盖各类渠道，如批发市场、大卖场、超市、食杂店、餐饮市场以及团购渠道等，这是因为厂家希望能够依靠一家经销商，能够充分挖掘其资源，提高分销成本的利用率，但实际上却造成分销渠道的效率降低。
（2） 缺乏细分意识：长期以来，国内消费品企业都习惯了对渠道的管理方式，那就是利用经销商来覆盖批发渠道和零售渠道，在管理上只需要面对经销商就行了，最多再提出对不同渠道的铺货率要求，整个模式都比较粗放，包括经销商本身，也不可能对每类渠道都很熟悉，由此造成渠道的拓展缺乏专业化管理。
（3） 缺乏对渠道利益的核算：一般消费品企业都只注重产品的利益核算，而对于渠道的利益核算往往都忽视了。其实如同产品一样，对渠道利益进行核算非常重要，也会影响到企业的整体利润结构，而企业一般只知道核算总的渠道促销费用，对于每类渠道的时间成本、开发费用、促销费用以及维护成本则没有细致地核算。
4、 经销商结构不适应渠道的专业管理
（1） 分销覆盖面出现盲点：经销商的盈利模式其实是利用已经构建好的分销网络，以此为平台销售多个厂家的产品，因此其盈利点是利用自己已有的资源，而厂家的角度则是希望不断扩大产品在市场上的覆盖面，以提高产品的销量。这两种盈利思考方式必然会产生冲突，结果就是经销商往往不按照厂家的思路进行网络开发，造成厂家在市场上有很多盲点或者说空白点。
（2） 分销深度不够：厂家总是希望经销商能够不断将其分销网络的重心逐渐下移，以达到对市场精耕细作的目的，但如此会增加经销商的投入，这种风险是经销商所不愿承担的，所以对于依靠经销商运作的消费品企业而言，往往面临分销重心较高、分销深度不够的局面，这就说明厂家对渠道的管理还比较欠缺。
5、 厂商的业务管理范围有交叉
（1） 对渠道缺乏分类管理：某些消费品企业意识到了经销商无法将网络做细的弊端，于是干脆自组队伍开始对经销商未能涉及到的网络进行拾漏补遗，但问题在于很多企业并没有与经销商协调好网络的分类建设，于是就出现了厂家销售人员与经销商互相抢夺网络资源的情况，不但网络没建好，还影响了与经销商的合作关系。
（2） 厂商职能定位不明确：随着市场环境的不断变化，如今厂商之间的角色已经几经变迁，再也不是以往传统的“买卖”关系了，二者之间的关系增加了物流、仓储、融资、管理、开发、联盟等多项职能，而消费品企业正处在转型之中，面临这种新型的厂商关系还不能适应，对于渠道体系中厂商各自应该所承担的职责还不清楚，所以也影响到了对渠道的分类管理。
（3） 厂家掌控渠道手段不合理：出现这种厂商之间的业务范围互有交叉的情况，也是消费品企业对于业务部门职能的划分还不清楚的原因，在界定业务范围时缺乏统一的标准，只是考虑到了填补空白，却没有从整体上考虑到整个渠道体系的平衡，这也说明了许多消费品企业对渠道控制方法的运用还不娴熟。
6、 分公司平台上缺乏整合
（1） 缺乏系统的渠道拓展规划：作为一天到晚与经销商打交道的分公司，往往理所当然地认为自己对渠道非常了解，不需要再做什么规划；其实这是典型的“只缘身在此山中”，分公司正是因为每天都在与经销商打交道，才最容易忽视最显而易见的东西，也非常容易产生惰性，只有将渠道管理纳入到整体的营销规划中，才能对当前的分销体系有系统的认识，也才能发掘分销网络建设的切入点。
（2） 对重点客户缺乏系统管理：二八原则虽然简单，但是很少有企业将其有效运用，顶多是知道哪几家客户的销量最大，但是再具体的一些内容如品种销售情况、进销存情况、客户经营思路、推广重点、资金状况、销售增减原因等，就不清楚了，这样对销售的态势处于模模糊糊的状态，根本无法掌握市场发展的趋势。
三、 消费品企业实施产品+渠道复合管理的必要性
1、 日益复杂的结构需要专业化的管理
（1） 消费品企业的产品种类日益增加：在这种局面下，企业想要依靠单一产品在整个行业占据较大的市场份额难度相当大，必须建立立体化的产品结构体系，通过对不同细分市场消费需求的满足来赢得竞争优势。因此，对产品实施专业化管理关系着企业战略的成功与否。
（2） 消费品的渠道管理体系趋向复杂化：随着市场流通结构的转型，厂商角色也在进行大转换，相应地都赋予了比过去更多的职能，消费品企业对于经销商的管理，也不再是过去粗放的模式了，同时随着大型零售终端的崛起，都在不断影响着企业在流通领域中的话事权。时移事异，对渠道的专业化管理已迫在眉睫。
2、 市场变化使产品和渠道结构趋向细分化
（1） 不同产品和渠道的差异性越来越大：消费品行业产品种类众多，而且还具有明显的区域特点，东西南北各地消费习惯的差异，造成了消费品带有地域性的特点。这些行业特点造成了不同产品之间的差异性很大，而适合产品销售的渠道也是相应如此。
（2） 不同的产品和渠道需要相互对接：对于消费品企业而言，设计合理的产品组合非常重要，而往往产品组合的依据来自于渠道的需求，因为渠道是连接产品和市场的通路；反过来，当产品根据消费者需求进行研发时，同样也要考虑需要选择何种渠道才能顺利到达目标消费群手中。因此，如果不是对于产品和渠道有深刻的了解，则无法维护市场的顺畅运行。
3、 产品与渠道组合成为必然
（1） 企业整体利益结构的需求：在消费品市场中往往存在几种产品和渠道组合，如批发市场与走量产品的组合，餐饮市场与赢利产品的组合，大卖场与塑造品牌产品的组合，等等，其目的在于使企业的整体利益结构最大化，而这又全都基于对产品和渠道发展态势的掌握，才能确保组合的合理性。
（2） 市场竞争结构的需求：另外一方面，以上几种产品和渠道组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合以及高利润产品和渠道组合，如此来应付市场不同层面的竞争。
4、 两者在区域市场（分公司）的整合效应巨大
（1） 专业上的整合：这是从组织职能方面提供保障，使企业整体的产品策略和渠道策略能够在区域市场得以有效整合，具体而言，就是在区域市场有专人分别对产品和渠道进行管理，不再是以往大一统的粗放模式，如此将确保整体战略能够顺利贯彻到一线市场。
（2） 规划上的整合：消费品企业往往忽视区域市场整体营销规划的制定，只有目标而没有实现目标的策略，而采取产品和渠道专业管理之后，将使区域市场两项最重要的工作系统化，其中产品规划侧重于产品管理和推广，而渠道规划侧重于渠道管理和推广。
（3） 推广上的整合：以往消费品企业在开展推广时，基本上都是将产品和渠道分开考虑的，在制定推广方案时完全是统一的，没有考虑到产品和渠道组合的因素，因此产品和渠道的复合管理可以充分兼顾二者的配合，从而使推广的效应最大化。
5、 产品和渠道必须实施专业化管理
（1） 基于业务流程的横向管理：消费品企业的组织结构和部门设置基本上都是直线职能式的，这是一种纵向管理结构，对于产品和渠道的管理缺乏整合，往往割裂了二者的完整业务运作，在整个经营链中缺乏衔接和协调，因此，只有实施产品和渠道的专业化管理，才能从完整的业务运作流程入手，全面管理业务过程，有效整合企业资源。
（2） 关注产品和渠道的发展过程：负责对产品和渠道进行专门管理的部门或人员，就象是企业内部一个小范围的总经理，分别以产品和渠道为核心，对其整体经营状况进行管理，照顾其发展的每一个阶段，维护良性发展的状态，并对其最终利益负责。
四、 消费品企业实施产品+渠道复合管理的模式
1、 从战略上整合产品和渠道结构
（1） 建立产品管理和渠道管理组织体系：其中产品管理隶属于市场部门，渠道管理隶属于销售部门；产品管理组织是按照产产品型设置产品经理或者产品管理人员，渠道管理是按照渠道类型设置渠道经理或者渠道管理人员，具体可根据消费品企业的规模大小来设计恰当的形式。
（2） 从战略上确立产品和渠道管理者的权威地位：要使产品和渠道的专业化管理产生作用，就一定要赋予两个职能部门足够的责权利，让他们真正承担起对产品和渠道全过程管理的重担，同时也要以此为核心来构建其他的组织体系，以确保整体上的平衡。
2、 总部市场部承担整体产品管理职能
（1） 职能定位：负责产品管理的部门或人员将承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，全面照顾整个研、产、供、销的过程，并对产品的良性发展和损益目标负责。
（2） 业务运作：具体包括制定产品年度营销策略规划，制定产品营销计划，负责产品市场调研，收集分析产品营销信息并提供报告，与专业市场服务公司开展合作，领导现有产品的研发及上市推广活动，制定产品整合推广计划并负责实施，协助分公司开展产品区域营销推广活动，评估产品营销推广活动成效以及负责产供销的协调，等等，承担起了有关该产品所有方面的工作。
3、 总部销售部承担整体渠道管理职能
（1） 职能定位：负责渠道管理的部门或人员将承担对某一渠道（如商超渠道）的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。
（2） 业务运作：具体包括制定整体渠道策略规划，制定渠道管理制度和渠道开发计划，收集分析渠道信息并提供报告，对区域市场提供支持，评估渠道发展趋势和收益，与产品管理部门相互协作，评估渠道推广成效，等等，承担有关该渠道所有方面的工作。
4、 实施分类绩效考核
（1） 产品绩效考核：一方面对专门的产品管理部门要实施绩效考核，另一方面也要对分公司实施产品分类的绩效考核，这样才能确保产品管理的整体性。产品绩效考核体系包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、利润额（率）、费用额（率）、产品销售（利润）比重等，后者有产品知名度、产品概念认知度、新产品成功率、产品推广效果等，当然对于分公司的考核没有这么复杂，主要考核销售量和产品销售比重。
（2） 渠道绩效考核：同样除了对专门的渠道管理部门实施考核之外，也要对分公司实施渠道分类的绩效考核。整个考核体系也是包括财务指标和管理指标，前者有销售量（额）、市场份额、费用额（率）、渠道销售比重等，后者有铺货率、重点客户管理、渠道推广成效等，对分公司主要考核销售额。
5、 在分公司对产品和渠道管理进行整合
（1） 设置专门管理人员：包括产品主管和渠道主管，一方面与总部的专业部门相衔接，另一方面在区域市场进行专业管理，将总部的政策充分贯彻到位。
（2） 职能定位及业务运作：分公司产品主管的职能是对区域市场的产品进行分类管理，维护产品在区域市场的良性发展，对产品的策略规划、区域推广、信息收集分析、与市场部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责；渠道主管的职能则是对区域市场的渠道进行分类管理，维护渠道的良性发展，对渠道的策略规划、网络开发、渠道政策、管理制度、区域推广、信息收集分析、与销售部沟通、为销售人员提供支持等几方面负责。
6、 制订产品和渠道的分类营销规划
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内容摘要：快速消费品行业是我国市场化程度最高的行业之一，行业市场竞争非常激烈。本文通过分析快速消费品生产企业分销渠道的新变化和所面临的问题，从分销渠道的结构管理、经销商管理和零售终端管理三个方面对其分销渠道进行分析。
关键词：快速消费品 生产企业 分销渠道 管理
快速消费品简称FMCG（Fast Moving Consumer Goods），是指那些消耗量大且顾客购买频率高的日常生活用品。在快速消费品领域，生产企业除了要注重产品品牌的建立和传播外，还需要加强对产品分销渠道的管理。只有将产品快速、高效且低耗地分销到消费者手中，生产企业才能占据更大的市场，才能为企业赢得更多利益。因此，研究快速消费品生产企业的分销渠道管理对于提高快速消费品生产企业的核心竞争力，推动企业长久持续发展具有重要作用。
快速消费品生产企业的分销渠道分析
（一）快速消费品市场分销渠道的新变化
伴随我国经济的快速发展，快速消费品市场的传统营销渠道受到不断冲击，不断出现新的营销渠道，尤其是渠道网络形态的出现，使得快速消费品市场出现了更多的营销渠道。快速消费品市场的分销渠道出现了许多新的变化，主要体现在：第一，快速消费品分销渠道出现了超级终端。伴随国内外一些超级终端等零售形态的出现，快速消费品市场的分销渠道发生了重大变化，相应地改变了传统的经销商地位和角色。在快速消费品的分销方面，全国各大城市和乡镇的生产企业将越来越多的目光和重点集中于超级终端。第二，物流领域的变化推动了快速消费品分销渠道的发展。随着我国加入WTO，物流行业逐渐对外开放，国际物流巨头的不断进入，为我国物流行业带来了巨大竞争，国内物流借鉴国外的先进经验，逐渐走向成熟。同时，我国的经济发展不平衡现象和存在的区域市场化差异问题，为我国个体物流企业的发展提供了有利空间。这样，在快速消费品领域的分销渠道就逐渐呈现出不同体制、不同类型和不同运作方式的混合营销模式。第三，快速消费品的分销渠道逐渐由水平模式向垂直模式进行转变。伴随营销模式的不断发展，在快速消费品领域逐渐出现了厂商联盟模式，分销渠道中的经销商运营逐渐分化为总经销商和二级经销商的分工管理运行，实现了快速消费品销售的明确分工。
（二）快速消费品生产企业面临的问题
我国快速消费品市场分销渠道面临着双重问题，即自身分销渠道的固有问题和分销渠道发展的新问题。对于自身分销渠道的固有问题，主要有：第一，存在严重的窜货问题。当前，我国各大中小快速消费品生产企业都存在严重的窜货问题。这种窜货问题的出现，一方面会影响企业的自身经营，另一方面对生产企业和分销渠道经销商之间的关系造成负面影响，很有可能会造成生产企业对市场的失控，影响生产企业的市场占有率。第二，大经销商向生产企业不断加码。大经销商作为快速消费品生产企业的主要销售主体，它们往往凭借自己对企业的重要程度，向企业不断提出各种要求，如赊销，提高企业各种费用，如上架费、赞助费等，使得生产企业的营销成本和经营风险都不断增加。第三，分销渠道的经销商忠诚度不高。快速消费品生产企业通过经销商来进行分销，而当前却存在越来越多的经销商只注重短期利益，忽视对企业产品品牌、客户关系等的维护，从而迫使企业不断更换分销商，给企业造成一定的经济损失，也会带来泄露企业机密的问题。第四，生产企业的分销渠道网络复杂，难以形成信息和利益的共享。当前很多快速消费品生产企业的分销渠道网络呈现良莠不齐现象，不仅给企业的营销管理带来一定困难，而且也导致市场的混乱，不能实现网络资源信息和利益的共享。对于分销渠道发展的新问题，主要有：首先，快速消费品生产企业在区域营销中设置了过多的终端，渠道间为了争夺顾客而产生冲突；其次，快速消费品生产企业的分销渠道的营销组合过于单一，尚未针对不同的区域、消费者等制定相应的营销策略；最后，快速消费品生产企业在分销渠道营销中，没有对个别渠道的倾斜政策与分销商进行良好沟通，导致经销商的不理解。
快速消费品生产企业的分销渠道管理对策
（一）分销渠道的结构管理
在快速消费品领域逐渐出现了连锁超市，原有的批发市场业务趋于萎缩，快速消费品生产企业的分销渠道转变为以零售终端为主，传统的分销渠道结构显现出越来越多的不适应。因此，对分销渠道进行全面设计和管理是当前快速消费品生产企业需要解决的首要问题。
