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渠道联盟范文1
我们一直把目光聚焦在如何扩大自己产品的市场占有率，如何提升品牌的市场知名度，如何增加盈利规模上，简而言之，我们一直在想怎么卖，怎么卖的更好，却忽略了怎么买，怎么买的更划算更超值，你不妨想一想，如果进货的成本低了，即使盈利相同，但总体收入还是上去了。虽然大众电商一直有自己稳定的进货渠道，但发掘更多的供货商不仅能让自己多一份选择有备无患，也能更有信心经营好自己的小店。
说到这你是否茅塞顿开了呢？
近期最热门的淘宝事件正是因为中小卖家在盈利规模不变的基础上要承担更多的技术服务费而引发的“战争”，纵观直到目前的事态发展，淘宝一直在为了网络销售的更诚信更合法而努力，由此出台的新规正是他们努力的结果和目标，我们很理解也很期盼，但中小卖家的心痛我们却也并不是不理解，相对于淘宝大商家而言，淘宝小店铺的每日营业额可说是微乎其微，按淘宝对此次新规则服务费制定的标准解释算：像服装类商家，返还年费的标准是年销售额达到120万，折合下来每天需要3000元的销售额。但淘宝不只是为了大卖家开的，大卖家只是淘宝所有卖家中的一份子，并且不是大多数，如果大多数卖家日营业额能做到3000元以上也就不会有这次的“淘宝事件”。
淘宝事件事实上只是淘宝和中小卖家在销售额不够付年费上的争论不休所引发，换个角度别再纠结赚得少，而去思考怎么赚得多，怎么赢得更多的消费者信赖获得更物美价廉的产品来源岂不更好？
渠道联盟范文2
关键词：药品；营销渠道；渠道联盟
在中国的大部分药品营销渠道中，药品制造商、批发商和零售商之间是一种松散的合作关系，各自为政，各行其是，每个渠道成员都追求自己的利润最大化，整个渠道效率低下。在当前激烈的市场竞争中，医药企业仅靠自身力量与竞争对手单打独斗已经很难取胜，因此，医药企业要通过制度的创新，与中间商的密切合作，形成渠道联盟，锻造供销价值链，以获得竞争优势。本文将新制度经济学的相关理论应用于药品营销渠道的研究中，对药品营销渠道的制度创新进行探讨。
一、渠道联盟是一种新的制度安排
新制度经济学发端于科斯，科斯在1937年发表的《企业的性质》一文中认为，“企业与市场是经济组织制度的两极”。科斯引入交易成本作为分析工具，认为企业选择不同制度安排的基本依据是交易成本。企业和市场在资源配置中都有其运行的成本，企业存在内部管理成本，而市场则存在交易成本。如果利用市场方式协调组织间关系的交易成本大于利用一体化组织的内部管理成本时，为了减少交易成本，就会出现一体化的企业，反之，则倾向于市场这一制度安排。企业和市场这两种制度安排可以互相替代。
威廉姆森认为，企业进行不同制度安排的目的在于使生产成本和交易成本最小化，各种制度的安排与经济绩效之间存在一定的关系。他运用了交易成本这一分析工具，从非确定性、交易频率和资产专用性这三个维度变量进行论证并发展了科斯的企业理论。他认为，市场的出现是不确定性小、交易频率和资产专用性低的结果，而当这些变量均处于高水平时，企业成为了有效的协调方式。在市场与企业之间，还存在着一些中间组织形态。随后，拉森认为在市场和企业之间还存在着双边、多边和混合的中间组织的交易形式，提出了“三极制度框架”，即市场—网络组织—企业，并综合了斯密和钱德勒将市场与企业隐喻为“看不见的手”与“看得见的手”的观点，将网络组织称为“握手”，网络组织也随之成为企业间经济活动的一种制度安排。目前，关于网络组织还没有统一的定义，网络组织的含义比较广泛，包含了各组织间以合作关系构成的各种群体。其中，战略联盟是网络组织中比较常见的一种形式，迈克尔·波特认为，“联盟是指企业之间进行长期合作，它超越了正常的市场交易但又未达到合并的程度。联盟的方式包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无须扩大企业规模而可以扩展企业市场边界”。而渠道战略联盟就是制造商与中间商之间的一种合作形式，也属于协调组织之间经济活动的一种制度安排。
从渠道理论的发展来看，在经历了20世纪初以效率和效益为重心对渠道结构的研究，以及20世纪60年代以权力和冲突为主对渠道行为的研究之后，以联盟为主题来研究渠道关系成为渠道理论研究的重点。西方营销学者们认为，由于营销渠道是一个联合体，各成员为实现自身的目标，存在着利益之争，渠道成员间合作常以失败而告终，为此渠道战略联盟等关系形式应运而生，建立渠道联盟能够解决渠道内和渠道所面临的一些问题，并使各成员获得更多利润，增强他们在市场中的竞争优势。20世纪90年代以后，以奥德森、顾莱惕、贝克尔和斯特恩为代表一些西方营销学家对渠道关系和渠道联盟进行了研究，其研究认为，企业应选择具有互补能力的企业作为建立联盟的对象，因为渠道成员能从联盟中获取更多利润并保持持续的竞争优势，所以不同渠道层次的成员应努力构建和增进渠道内的联盟，渠道联盟的实质是承诺和信任。渠道联盟正在成为渠道创新的方向。因此，本文认为，在药品营销渠道中，从制度层面进行创新主要是构建药品渠道联盟，企业可以建立横向渠道联盟和纵向渠道联盟。
二、建立药品渠道联盟
渠道联盟范文3
关键词 非竞争性战略联盟 报刊业 联盟模式 联盟构建
商建辉，河北大学新闻传播学院副教授，博士，河北传媒与社会发展研究基地研究员；张志平，河北大学新闻传播学院硕士。
随着新媒体不断涌现，报刊业竞争日益激烈，为了迎接市场和外部环境的不断变化和挑战，报刊业不但需要眼光向内，整合内部资源，形成协同效应，而且需要眼光向外，整合外部资源，通过与其他企业的战略联盟来获得竞争优势。一般地说，竞争性联盟由于联盟成员间既合作又竞争的关系，造成联盟成员间学习竞赛、机会主义行为、高成本的缺点难以克服，而非竞争性战略联盟由于联盟成员来自不同的生产领域，不但克服了竞争性战略联盟的缺点，同时拥有稳定性、低成本、伙伴的多样性的联盟优势。[1]
一、报刊业非竞争性战略联盟概念
自20世纪80年代以来，战略联盟在欧美和日本企业界得到迅速的发展，尤其是跨国公司之间在全球市场竞争中纷纷采取这种合作方式。战略管理学大师迈克尔・波特认为战略联盟是相互独立的两个或两个以上组织之间形成的、基于一系列目标和商业需要的正式的合作关系。根据联盟成员间是否存在竞争关系，战略联盟可以分为两类： 竞争性战略联盟和非竞争性战略联盟。
竞争性战略联盟是指“为了实现共同的市场目标，由在同一市场上生产经营相同或相类似产品和服务的企业，在生产价值链中的某一环节上结成战略联盟，通过联盟合作来降低企业之间的交易成本，使之增强联盟成员企业的市场竞争力，获取额外的收益”。[2]与其相反，非竞争性战略联盟是指“来自不同产业且相互独立的两个或两个以上企业，为抓住市场机遇或应对市场威胁，以交换各自拥有的核心竞争资源与能力为主要方式，以实现降低经营成本、获得额外收益为共同目标，从而结成的一种网络式动态联盟”。[3]
综上所述，所谓报刊业的非竞争性战略联盟，是指相互独立的两个或两个以上报刊社与非报刊企业，为了把握出现的市场机遇或应对市场危机，以交换内容、品牌等方面的优势资源为手段，获取联盟成员的优势资源与能力，从而为实现降低经营成本、获得额外收益的共同目标结成的一种网络式动态联盟。报刊业非竞争性战略联盟作为一种经营策略，对于当下的中国报刊业而言，无疑提供了一种全新的经营理念和经营方法，其必将对报刊社能否尽快适应市场化运作产生深刻的意义。
二、报刊业非竞争性战略联盟的模式
报刊业非竞争性战略联盟主要有3种类型：
1. 资本融资型
资本融资型非竞争性战略联盟，是由非报刊企业，特别是银行业为报刊业提供资金融资支持而建立的稳定的合作关系，银行业将提供长期稳定的融资服务、理财服务以及个性化的金融服务，利用金融行业的核心资源资金优势支持报刊业，而报刊业利用其良好的营运能力为银行业提供利息回报，双方实现闲置资金的充分利用。
例如，浙报集团同工商银行浙江分行通过签署战略合作协议的方式，共同组建了资本融资型非竞争性战略联盟。其中，工商银行浙江分行为浙报集团提供10亿人民币的综合授信额度和全方位的金融支持和优质服务，为浙报集团提供个性化、多元化、综合性的金融服务。这一战略联盟将成为国内金融机构与报业集团对接、合作的一个典型代表，为报业集团破解资本瓶颈提供有效的途径。[4]
2. 品牌合作型
品牌合作型非竞争性战略联盟，是由报刊社依靠自身强大的品牌影响力，由联盟伙伴提供闲置有形资源，通过资源整合，实现双方的互利共赢的非竞争性战略联盟。比如，中国建设银行与读者出版集团签署《战略合作协议》，同时推出了“读者龙卡”联名卡服务。“读者龙卡”这一产品的出现将中国建设银行与读者出版集团的核心竞争力充分整合在一起。“读者龙卡”不仅借助了读者出版集团的品牌影响力，同时也充分利用了中国建行的营销服务网络的推广力，从而让建行的联名卡具有了文化内涵，又将读者这一品牌通过龙卡这一实际载体加以传播。“读者龙卡”让消费者可以通过这一产品，同时享受到读者优秀的文化气质和建行优质的金融服务，是文化企业与金融业的完美融合。[5]
3. 渠道内容型
渠道内容型非竞争性战略联盟，是报刊业最为常用的一种模式，是指报刊社依靠自身在内容制作与传播方面的竞争优势，非竞争战略联盟则主要依靠其在通信渠道、营销渠道等资源方面的优势，双方以此为基础构建的非竞争性战略联盟。渠道内容型模式是报刊社充分利用其内容资源多重利用的特性和信息渠道的稀缺性，为联盟成员提供品牌推广、广告宣传等活动，而联盟成员则依靠自身在营销渠道和通信渠道的资源与报刊社产品捆绑，以使报刊社获取在发行上的渠道资源。这种联盟可以分为以下几种形式：
（1）营销渠道内容型。此类型非竞争性战略联盟主要成立于报刊社和销售类企业之间，报刊社依靠销售企业遍布的网点的闲置空间为其销售报刊产品，而销售企业则依靠报刊社的内容优势和信息渠道，以较低成本实现广告宣传和品牌推广。例如，中国石油河南销售分公司与河南日报报业集团共同签署战略合作协议，双方通过利用各自优势资源，共同构建了能源企业和报业的全新合作模式。在营销渠道内容型战略联盟中，河南日报报业集团通过发挥自身在内容资源、信息资源、媒体资源等方面的优势，为中国石油河南分公司提供了强势的品牌宣传支持和信息咨询服务；中国石油河南分公司则充分发挥其营销渠道资源，在全省加油站销售《河南日报》《大河报》《河南商报》等报刊，并与河南日报报业集团共同开发加油站户外广告项目。与此同时，双方也积极探索在物流网络和发行渠道等方面的深度合作。[6]
（2）通信渠道内容型。此类型非竞争性战略联盟主要成立于报刊社和通信企业之间，报刊社依靠通信企业在通信技术、通信渠道的优势，将自身内容资源以手机报等形式再次利用，实现内容资源的范围经济，并使报刊社在新媒体领域实现发展；而通信企业则利用报刊社的内容优势为其通信新业务提供内容支持。双方正是依靠闲置的内容资源和通信渠道以及技术优势共同推出全新的通信产品，从而实现双方闲置资源的再利用和利润点的再拓展。例如，云南日报报业集团和中国联通云南省分公司签署信息化战略合作框架协议，双方通过建立通信渠道内容型战略联盟，整合自身在通信渠道与内容资源的竞争优势，从而达到优势互补、稀缺资源共享，实现报业集团与通信企业的互利共赢、共同发展。中国联通云南分公司运用其在通信信息化领域的渠道优势，为云南日报在“西南宽带”地产项目、信息岛项目实现信息化建设；云南日报报业集团则利用开发的内容产品，帮助中国联通云南分公司扩大自身的内容资源，进而增加其受众吸引力和通信用户数量。[7]
三、报刊业非竞争性战略联盟的构建
由于报刊业的特殊性，报刊业非竞争性战略联盟的成败很大程度上取决于联盟的构建是否科学合理。结合我国报刊业的现状，笔者认为构建报刊业非竞争性战略联盟的路径如下：
第一，报刊业非竞争性战略联盟的构建前提――市场机遇的把握。任何战略在实施前都要经过缜密的战略分析过程，这是战略得以成功的前提。报刊社要学会运用战略分析工具来认识环境，并在充分了解自身优势劣势的前提下，发掘市场中的机遇以及规避市场中的威胁。近些年来，报刊业的技术变革日新月异，新媒体技术革新、信息接触终端的变革都不断对现有报刊产业格局造成冲击，报刊业市场瞬息万变，市场机遇稍纵即逝，这就要求报刊社的战略决策部门要把握市场机遇，寻找可以整合的资源，建立互利双赢的非竞争性战略联盟。
第二，报刊业非竞争性战略联盟的构建基石――战略伙伴的选择。非竞争性战略联盟是价值链理论的理想实现工具，报刊业的竞争优势在于内容的开发与生产，而在技术的研发、渠道的开拓及资金的筹集方面的竞争优势并不显著。因此，报刊业对联盟伙伴的选择要建立在对自身优势与劣势分析后，明确自身的核心竞争力和自身的不足，选择报刊社薄弱价值链上拥有核心竞争优势的企业，将报刊社价值链上非核心竞争力的部分通过联盟得以“虚拟化”。[8]因此，报刊社在选择非竞争性战略联盟伙伴时，要在结合自身情况及利用外部机遇的前提下，选择与报刊社优势互补的企业，形成优势资源和能力的协同效应，从而实现其整个价值链的最大效益。
第三，报刊业非竞争性战略联盟的构建框架――联盟组织的结构。美国企业史学家钱德勒提出的 “钱德勒命题”让我们认识到企业的组织机构是随着经营战略的变化而变化的。在构建报刊业非竞争性战略联盟过程中，对组织结构的设计是联盟成功与否的关键因素之一。一般来说，如果联盟对任务整合、经营成果的不确定性和决策速度三方面有较高的要求，就应采用机构型管理模式，即建立专门的联盟机构负责联盟的日常运作。相反，就可以采用合同型管理模式，即采取非股权式的合作方式，建立一系列技术转让、融资等合同或协议即可。
第四，报刊业非竞争性战略联盟的构建保障――信任机制的把握。真诚的合作是联盟存在的基础，彼此的信任对于战略联盟尤为重要。一旦联盟成员间难以互相信任，那么联盟的解体也将不远。由于非竞争性战略联盟克服了学习竞赛和机会主义的现实困境，联盟成员间的信任程度要远高于竞争性战略联盟，这也是非竞争性战略联盟得以持久合作的基础。但是，联盟成员间的信任度仍关键地影响着联盟的存续，报刊业在构建非竞争性战略联盟时，要特别注意构建联盟成员间的沟通机制和信誉机制。
沟通机制。由于联盟成员来自不同的组织、不同的行业甚至不同的国家，因此习惯性的防卫会在联盟内部建立起一道无形的心墙，沟通机制正是试图促进成员间彼此沟通，缓解双方猜疑或偏见的渠道。
信誉机制。在重视企业信用的信誉社会中，一个企业的信誉就是一个企业存在的生命。报刊社尤其如此，报刊企业作为具有商业性和公共性双重属性的组织，其不仅承受着经济的压力，也承载着社会的责任，媒体一旦出现信誉问题，可能会导致联盟成员对报刊社产生不信任进而造成联盟土崩瓦解。
第五，报刊业非竞争性战略联盟的构建灵魂――企业文化的融合。从联盟建立和发展的全过程来看，当选定合作伙伴并确定了适当的联盟治理结构后，要使得联盟合作顺利进行下去，还必须在联盟成员间建立和谐的信任关系，而彼此的信任则需要企业文化的沟通和认可。企业文化是整个联盟组织的灵魂，联盟成员持有不同的经营理念和管理模式，如果联盟成员间难以在企业文化间达成共识和融合，则难以实现真正的合作和真诚的沟通。
报刊社构建非竞争性战略联盟过程中要真正树立双赢的合作观念，加强联盟成员间全面的沟通和交流，建立和谐的人际关系。非竞争性战略联盟的出现从真正意义上改变了竞争性战略联盟“零和博弈”的缺陷，只要真诚地合作，便会实现“正和博弈”关系。因此，双方要改变传统的战略联盟思想，在联盟成员间普遍建立一种互利双赢的企业的文化。
结 语
非竞争性战略联盟是区别于竞争性战略联盟的一种跨行业的战略联盟形式，其非竞争性的特征使得这一形式的战略联盟克服了竞争性战略联盟中学习竞赛、机会主义行为以及高成本等不稳定因素，从而使得跨行业的非竞争性战略联盟更加稳固与长远。对中国报刊业而言，报刊社实力还较弱小，报刊业除了加强产业内的战略联盟外，仍需要加强同其他产业的战略联盟，一方面可以借助其他产业，比如金融业的资金优势等资源壮大发展自己；另一方面也可以充分利用自身闲置资源，在同其他产业合作的基础上充分发挥报刊业在内容、品牌以及渠道上的优势。因为任何一家报刊社不可能完全具备发展所需的全部资源，合作已经成为新世纪企业发展的全新模式，而非竞争性的战略联盟无疑是报刊社配置资源的全新模式，其在降低成本，节约资源，互利共赢，共享资源等方面将在未来报刊业发挥更加重要的作用。
参考文献：
[1] [3] 魏中龙，金益. 论企业间的非竞争性战略联盟[J]. 北京工商大学学报：社会科学版，2008（5）.
[2] 龙勇，杨超. 基于竞争因素的战略联（下转第54页）（上接第38页）盟性质研究》，《经济与管理研究》2006（5）.
[3] 魏中龙，金益.《论企业间的非竞争性战略联盟》，《北京工商大学学报（社会科学版）》2008（5）.
[4] 金涛.《浙报集团获工行省分行10亿元综合授信》，《浙江日报》2008-12-28.
[5] 晋雅芬.《建设银行与“读者”合作发行“读者龙卡”》，《中国新闻出版报》2008-06-26.
[6] 韩为卿.《开发加油站户外媒体资源 ――河南日报报刊业集团与中石油河南签订战略合作协议》，《中国新闻出版报报》2011-05-27.
渠道联盟范文4
关键词关系营销渠道管理伙伴关系战略联盟
1关系营销理论的产生与发展
关系营销理论的出现起源于消费品主导环境中对服务和产业营销特例的研究，并于20世纪80年代末成为一门科学，在北美大陆广泛传播。尤其是服务产品的特点和工业品技术上的复杂性使人们突破了产品交易的局限，引起了对营销交换过程，特别是企业与顾客接触过程的足够重视，建立、维持和加强与顾客之间的关系成为开展市场导向营销活动的前提。关系营销学者以服务市场营销为背景，并从中借用大量的概念和术语，经过一定的概括和精炼，创建了一套全新的营销理论体系。关系营销理论的提出受到了学术界的广泛重视，菲利普·科特勒教授肯定了由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势，而且关系营销理论是对现代营销学从理论到方法的有益补充。
目前，关系营销理论呈现出角度各异、门派众多的丛林状态。在众多的关系营销理论中，有两个重要的学派，即IMP小组的产业营销关系理论学派和Nordic服务营销关系理论学派，他们代表着当前两种重要的研究倾向。IMP关系营销理论从对产业市场供应商与客户之间长期、复杂的供应关系出发，把买卖双方单一的关系扩展到企业网络关系的研究，分析多种关系间的联系和影响，并把企业看成是处于买卖方、合伙人、政府等组成的多元网络之中，其买卖关系要受到其他关系的影响。以芬兰学者格鲁诺斯教授为代表的Nordic服务营销关系学派则以顾客与企业的关系为研究核心，从服务和实体产品的重大差异入手，认为建立与顾客的持久关系十分重要，提出了许多分析方法和概念。
2渠道关系的亲密化
近年来，理论界有相当一部分人开始讨论制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题。根据他们的观点，只有通过建立亲密无间的关系，即“伙伴关系”或战略性同盟关系，制造商和渠道成员才能通力合作，以使得分销业务迅速、高效地开展。事实上，绝大多数渠道管理观点的共同之处就是，它们都以制造商与渠道成员的亲密关系为基础。与此同时，相反的观点几乎不存在。
在这场一边倒的争论中，有关制造商与其渠道成员间发展何种程度的关系，完全是一个战略性的问题。如果渠道管理者认为，保持亲密关系可以帮助他更好地进行渠道管理，并达到分销目标，这种关系就应予以重视与发展。相反，如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。有时，它甚至可能会造成时间、精力和金钱上的浪费。每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。
伯特·罗森布罗姆认为，在解决关系亲密这个战略性问题上，渠道管理者可将它与分销程度相连。一般情况下，如果渠道管理者已经设计了一个强调深度分销的渠道，他或许应该考虑与其下属的许多渠道成员保持一种松散的关系，而不是仅与几个或一个成员保持亲密关系。当然，分销程度并不是决定制造商与其渠道成员间关系亲密程度的惟一因素，诸如目标市场、产品、公司政策、中间商等许多因素都同样起着决定作用。但分销程度至少可以被认为是用来解决与渠道成员建立亲密关系的一个重要因素。
3关系营销，渠道成员关系管理的利剑
3．1关系营销的利益
尽管制造商往往容易忽视供应商或渠道的多种活动对其企业活动的成本效益的影响，即使认识到这些联系，由于涉及各个独立的企业，协商和利用这些纵向联系以及如何分配由此产生的利益也可能相当困难，但是，不应否认与供应商保持良好的关系可能使企业产生某种综合优势和无形的利益。
（1）供应商关系提供的利益
供销关系中，当价值链中的活动互相联系时，改变其中一项活动的实施方式便可以影响企业的综合效益。有意地提高一项活动的成本不仅可能降低另一项活动的成本，而且也可能降低总成本。如采购和组装之间的协调，可以降低库存的需要。佳能就是通过购买质量较高的钢材以提高锻造作业的质量并简化加工，从而降低总成本的。所以，有时企业可以增加外购投入的开销而降低总成本，把外购投入的单位成本压缩到最低限度，并非总是适宜的。当然，在选定了投入的适当类型和质量以后，为外购投入谋求最佳、可能的单位成本显然是理想的。
企业也必须系统地追踪目前尚无购买关系的潜在供应商，这就会保证能定期考虑可供选择的供应商和观察现有供应商的业绩。企业应选择那些效率最高或者那些提供最低价格的供应商。企业除了要提高自己同供应商讨价还价的能力之外，还应该设法协调与供应商的关系，在必要时支持供应商的技术开发，并鼓励供应商通过加强联系以降低企业成本的做法。例如，马克斯（Marks）积极致力于帮助供应商采用最先进的技术，从而在英国零售业取得了低成本的优势。
（2）分销商关系提供的利益
正如供应商关系一样，与销售渠道保持良好的联系可能使企业及其销售渠道的成本降低。例如在美国，精工(Seiko)付给其珠宝商丰厚的费用以报答后者接受精工表修理并把表运送到精工厂，这就使精工把需要的服务点减少到最低数目并降低了加工修理和把修理程序通告顾客的成本。
一个关键的问题是制造商和分销商能否从彼此信任的关系中获得更多有形的利益。通过对美国和欧洲的1500对制造商和分销商关系的调查研究发现：如果制造商与分销商能保持彼此信赖的关系，制造商可能获得更多的竞争优势。
3．2合作伙伴关系及战略联盟
在最近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。这些术语所指的是一种新型的渠道关系，它与制造商与其渠道成员传统合作关系别设立的即时交流部门有所不同。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们―他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道合作伙伴（或战略联盟）的观念并非最近才出现。在二十多年前，Webster对一系列制造商及其分销商的关系进行了一项创造性研究，其中就提到了建立这种伙伴关系的方法。Webster指出，在渠道成员间建立“伙伴关系”要经历3个阶段。第一、制造商必须在可能提供的产品、技术支持、定价及其他相关的领域公布明确的政策条款；第二个阶段是对现有供销商完成任务的能力进行评估；第三个阶段，制造商必须定时评估它与渠道成员之间制订的政策的适用性。最近几年，Webster的这一思想得到了进一步的发展。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。当组织之间的联系是持久的和广泛的，并涉及到各方业务的许多方面时这种联盟就是战略性的。
斯特恩（LouisStern）与艾－安瑟理（AdelI.Ei-Ansary）认为一个合适的联盟必须同时拥有3个条件，即：一方有特殊的需求；另一方有满足这些需要的能力；双方都面临着退出关系的壁垒。前两个条件是创造特别的价值增值的基础，这是战略联盟的根本。最后一个条件，即退出壁垒是保护一方不被另一方剥削的必要条件。哪些是壁垒呢？一般来说，有严格规则的或者双方具有相互依赖性的关系联盟，解脱关系会非常困难，于是各方宁愿投资以维持关系。
联盟的基础是信任，是一方对另一方诚实度的信心。而经济性满足(eco?鄄nomicsatisfaction)既是联盟的动因也是联盟的结果。这是因为作为一个成员，从关系中得到的财务报酬越多，其信任度就会越高。这会加强联盟，从而会更高效地共同工作。一般认为在能够提供资源、成长和机会的环境中，与已知的渠道成员最有可能建立良好的关系，从而成为好的伙伴。
另外，有两个基本因素对所有建立信任和创建联盟的努力是关键的。第一是坦率、双向和经常的沟通。第二是要经历时间，联盟的实现需要进行培育———成长、成熟和发展成为有价值的资产。虽然联盟能够被迅速破坏，但它们无法很快被建立起来。建立和保持渠道联盟关系的战略需要资源和耐心。
4结束语
关系营销是营销理论上的一大突破，由一般营销向关系营销的转变是当今营销学科变革的重要趋势。制造商与其渠道成员在批发或零售业务上的亲密关系问题受到了理论界的极大重视，大部分学者认为制造商与渠道成员之间应该建立亲密关系，事实上如果渠道管理者认为这种亲密关系并不是进行有效渠道管理必不可少的一份子，那么它就可以不必重点发展。关系营销为处理渠道成员关系提供了一种思路，即每个企业都应从实际出发，确定与其渠道成员应保持何种程度的关系。建立在坦率、双向和经常性的沟通基础上的战略联盟对渠道关系的处理十分重要，当然维持联盟需要时间、耐心和资源。
参考文献
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3FrederickE.Webster,Jr.,TheRoleoftheIndustrialDistributor［J］．IndustrialMarket?ingManagement1978（8）
渠道联盟范文5
2006年，随着蓝光DVD播放机和HD―DVD播放机的推出，中国高清碟机产业面临更加严峻的挑战，EVD联盟在此情况下应运而生。2006年12月6日，EVD产业联盟高调成立。中国EVD产业联盟成员包括EVD技术提供商、芯片制造商、硬件生产商、内容供应商及渠道销售商。
无论是在技术、光盘容量、产品质量还是片源等方面，EVD标准与国际上的HD―DVD标准和蓝光光盘标准(BD)相比，都处于弱势。EVD碟片单面双层刻录的容量为8.5GB，HD―DVD单面双层光盘容量为30GB，而蓝光DVD的双层刻录容量可达到50GB。而一部高清晰电影大约需要占用12―20GB空间。在产品质量上，由于EVD标准技术没有先进性以及增加了光盘的压缩比，导致采用EVD标准的光盘在图像质量上要逊色于使用HD―DVD标准和蓝光DVD标准的光盘。在电源方面，EVD还未得到占据全球绝大多数电影票房的美国好莱坞7大影业公司的支持。从技术到内容，EVD似乎都没有优势可言，作为中国民族产业的EVD还有机会胜出吗?
稳固联盟的根本出路在于技术竞合
在市场经济条件下，企业已经不再是一个个的单一体。企业间通过各种形式联盟，既竞争，又合作，尤其是在某些关键领域，企业间有着共同的目标和利益。
我国家电市场经过20多年的快速发展，对企业联盟一词早已不陌生，诸如价格联盟之类的企业联盟此起彼伏。只不过国内家电企业虽然经常运用企业联盟的形式来协调竞争秩序，但大多是昙花一现。我国家电市场频频出现的企业联盟为什么都是昙花一现式的?个中关键原因还在于这些联盟缺少最为关键的动力――一荣俱荣，一损俱损，促进共同发展的共同利益。如果缺乏这种动力，这些联盟充其量只能算是一种松散的联盟，虽然有时也可以对企业的行为、市场的规范起到一些暂时的积极作用，但由于缺少核心凝聚力――技术，注定是一触即溃，没有生命力。
国外家电企业的联盟，像我们所熟悉的6C联盟(包括日立、松下、东芝、JVC、三菱电机、时代华纳)、3C联盟(包括索尼、先锋、飞利浦)、1C(汤姆逊)、杜比、MPEGLA等之所以极富生命力，而且联盟的每一个行动都颇具杀伤力，关键原因就是这些联盟是建立在技术联盟基础上的，技术联盟已经成为国外企业联盟最为普遍的形式。但是直到今天，这种在国际上最常见的技术联盟在我国却迟迟没有形成气候。
不过，让人欣喜的是，我国碟机企业已经看到了技术联盟对企业发展的重要意义，已经在技术联盟之路上起步。为国外DVD高额专利费所困的碟机企业，开始围绕具有自主知识产权的EVD，建立了EVD产业联盟，开始了新一轮的技术联盟。虽然从客观上讲，目前我国碟机企业的技术联盟还只是处于萌芽阶段，而且还缺少相关的核心技术，但是对我国碟机行业的长期发展，提升在国际市场的地位，仍然有着非常重要的积极意义。
EVD联盟现在最需解决的技术问题，不是如何把EVD的技术性能提升到HD-DVD抑或是蓝光DVD的高度，而是如何融合HVD、HDV，最大程度地提高技术性能，达到真正的技术竞合，从而建立长久的利益共同体。
长久的利益共同体对中国碟机企业的成长很重要，一旦形成，必将增强中国碟机企业的整体实力，同时增强中国碟机业的国际市场地位；一旦形成，技术的共享会加速技术升级的速度，激发各企业技术研发的积极性。
国际电源商的支持不可或缺
技术标准之争一直存在。在录像机时代，索尼与松下为此展开了激烈的争夺。松下的录像机标准能最终胜出，除了靠着价格便宜、上市早等因素外，更重要的是，其标准获得了更多内容厂商的支持。如果想在国内市场上获得胜利，并保持竞争优势，EVD发展必须突破内容瓶颈。为了实现内容突破，2006年12月初，已获得国内正版音像市场80％份额的中凯文化、CCTV国际电视总公司、盈艺、飞仕4家音像内容巨头宣布支持EVD产业发展。据悉，这4家公司将与今典环球公司共同合资成立一家EVD内容运营公司，为EVD联盟企业提供正版电影及电视剧影碟。此举对过去单薄的EVD内容产品资源无疑是一大拓展。
片源制造商是DVD产业链的源头，在产业链中占据至关重要的一环，因此在下一代格式标准的竞争中成为各阵营拉拢的对象。在研究高清视盘格式时发现，AOD(Advanced OpticaI Disc，高级光盘)阵营相对弱于BD阵营(Blu-rav Disc Association，蓝光联盟)，成员数量比BD少是一方面原因，另一方面原因在于，片源厂商对于AOD的支持力度远小于BD。如果将片源厂商作为上游，光盘和零部件厂商作为中游，终端制造厂商作为下游，那么BD无疑中出现这种情况，在中国EVD发展过程中，也遇到同样的问题。虽然国内内容商已经流露出大力投资EVD碟片的迹象，但EVD目前仍没有得到占有全球绝大多数电影票房的美国好莱坞7大影业公司的支持，片源不足就成了产品发展路上的绊脚石。因此，如何打通内容这一关，将是EVD面临的严峻考验。
内容为王在DVD产业是条铁律，目前好莱坞几大电影公司支持HD-DVD和蓝光DVD，EVD如果今后仍不能得到好莱坞几大电影公司的支持，将很难走得更远。
渠道创新助力EVD
此番EVD联盟，采取了国内家电产品“渠道为王”的策略，渠道商的阵营十分强大，国美作为中国家电连锁行业最大的渠道商，在全国有600多家门店，此番国美电器的加入，可以弥补此前的渠道缺陷，对于EVD的渠道开拓无疑是注入了一针强心剂。
在碟机产品方面，国美首批30家EVD专卖场已经开业，在内容产品方面，全国800家EVD碟片专卖店及EVD碟片专卖网搜E网也将开张。同时，EVD联盟还推出了“EVD高清加油站”，即从2007年4-5月起，购买EVD碟机的消费者可以到自己家附近的“加油站”使用硬盘拷贝最新高清电影，每部价格不过5元-8元，只是正版碟片28元定价的几分之一，以进一步确立EVD的内容产品价格优势。
渠道联盟范文6
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中国每年产生4 000万个App，然而用户手机上平均却只安装了约40个，App运营商推动手机应用商店享受了五年高速发展。如今，手机销量增长放缓和分发新渠道崛起，让传统应用商店陷入流量枯竭、引流效果变弱的困境。
在中国，手机应用商店是Google play退出中国市场，移动应用App分发平台出现空白以后出现的继承者。同时，因为中国移动互联网的发展，应用商店孕育出和其他国家截然不同的生态体系，以至于形成了几大势力分庭抗礼的局面。目前，中国的应用市场是三国争霸（百度、腾讯和360），一派群雄割据的模样。
进入2016年，这个行业已显露出明显的下滑趋势。下滑首先是从头部开始的，在2014年移动应用市场的格局还非常清晰，百度（百度手机助手）、360（360手机助手）、腾讯（应用宝）、UC浏览器、小米这几家差不多垄断了中国70%的渠道市场份额。等到了2015年，腾讯的应用宝和以手机厂商为代表的硬核联盟进入第一梯队之后，应用市场第一梯队总的市场份额却在下跌，从70%下跌到50%，甚至更低，可以预计的是，2016年的市场份额还会下降。
除了整体份额下降之外，各家渠道的新增用户也陷入停滞，甚至出现了逆增长和倒退，这一点在360手机助手尤为突出，很多CP（游戏研发商）在进行渠道投放时已经明显感觉到流量引入越来越少，流量越来越呈现分散和扁平的趋势。传统的应用商店正在一步步被瓦解。
流量都去哪儿了？
一方面原因来自于智能手机出货量速度开始放缓：根据市场研究机构IDC公布的《全球手机季度跟踪报告》，2016年全球智能手机出货量增幅将首次滑落至个位数。今年第一个月，中国智能手机市场出货量出现了6年以来的首次下滑，第一个月出货量相比去年同期下降了4.3%。手机出货量放缓意味着没有新增用户，这对于惯用通过预装绑定的方式来获取新用户的应用商店来说是一个极大的打击。
另一方面是新兴渠道的崛起，新兴渠道是指区别于传统应用商店的渠道。以游戏为例，这类渠道要么是和游戏关联度大的流量型产品，要么是游戏行业的某个垂直细分领域，理论上，所有有流量的移动互联网产品都是分发渠道，只不过玩家和游戏之间的匹配度导致分发效果的强弱，但从目前的形势来看，新兴渠道的比重越来越大。
随着移动互联网越来越成熟，超级App们也正在吞噬用户，比如微信。而其他的超级App，还有陌陌、UC浏览器、猎豹清理大师等，已经开始广告变现和游戏分发，甚至单独成立游戏发行部门，这些超级App某种程度上侵蚀了传统应用商店的市场份额。
最后，友盟对传统应用商店的杀伤，更具破坏力。手机厂商最初是应用商店的盟友，甚至到现在也是，不过随着智能手机的出货量不断增长，尤其是小米自有的应用商店成功之后，手机厂商也纷纷开始尝试自建应用商店，组成硬核联盟涉足移动应用分发业务。首先普及一下什么是硬核联盟，硬核联盟是六家手机厂商（vivo、OPPO、酷派、联想、金立和华为）在2014年8月1日成立的，这个联盟提供一个SDK同时接入六家手机厂商， 于是这些手机上的应用商店之间全部打通。
根据硬核联盟官方的数据，目前硬核联盟总用户量已经达到了2.89亿人，首发游戏1988款，游戏总下载量达到了30.23亿次，总流水超过37.68亿元，仅用短短一年时间，硬核联盟抢占应用市场超过32%的份额，成功跻身应用渠道第一梯队。
