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销售渠道范文1
4种渠道各有利弊
每个渠道都有自己的特色，可以根据需要来选择。
人是主流
他们隶属于各自的保险公司，只一个保险公司的产品，提供一对一的上门服务。而且队伍规模是各个渠道中最大的，也是目前最主要的购买渠道。除了销售保险，还可为投保人提供售后服务，目前有从保险推销员向综合理财顾问转向的趋势。
兼业销售重投资
以银行为主，近年来邮政、理财顾问公司也在逐渐发展。产品设计简单，而且多具理财投资功能，保障功能弱于人渠道的产品，投保很多产品时不需要健康告知环节，可当场签单，但趸缴保费压力大。销售员是具备人资格的机构工作人员，一般只提供销售，不提供售后服务，需要投保人自己联系保险公司。
经代中介像超市
在国外，经代中介是保险销售的重要渠道，但在国内还没有发展起来，规模较小，而且每年退市的公司数量与新成立公司的数量相仿，留存率不高。从性质来说，公司是与保险公司签订协议后，代售几家公司产品，向保险公司收取佣金；经纪公司站在投保人角度，为投保人推荐最适合的产品，并帮投保人与保险公司议价，提供其他服务，向投保人收取咨询费。但实际上，目前二者并无太大区别。
多元行销待发展
方式有电话营销、电视营销、网络销售，由于购买方式便捷，销售成本低而受到欢迎，目前正在培育阶段。电话营销，是通过保险公司设立call center，电话销售员通过打电话与投保人联系，在电话中介绍产品、形成购买。电视营销则多了在电视上做广告、介绍产品的步骤。网络营销是保险公司在网上介绍产品，投保人通过网络下单、利用电子支付或单到付款的方式支付。
渠道选择考量多
选渠道的时候，要对比一下。
保险超市未必最好
银行、保险公司、保险经纪公司等，因为可代销多家保险公司的产品，被称为保险超市。在这些地方买保险，可选择的类型也更多。但是，不管是兼业还是经代渠道，销售的都是保险公司的产品，都不可能销售所有保险产品。比如，在银行，产品主要以储蓄型，投资型产品为主，如投连险、万能险、分红险等。缴费方式大多也只能趸缴。在经代渠道，销售的产品虽然不拘泥于简单的储蓄型，投资型产品，但也仅限于经代公司与保险公司签订代销协议的产品，最多的也只能达到几百款。
说到专业程度，与渠道、可选择产品的数量没有太大关系。比如，有人说在银行买保险，可以借助银行理财顾问的专业才智。得到更好的服务。但是，对一般投保人来说，不进入银行贵宾客户的行列，就没办法享受一对一的体贴服务。保险公司产品丰富，但具体操作时，可能会出现人以佣金高低为导向，推荐提佣高的产品，或者只推荐自己比较熟悉的产品。保险经纪公司虽然从理论上讲，是站在投保人角度与保险公司协商，为投保人争取最大利益的机构。但从国内目前的发展情况来看，保险经纪公司仍以从保险公司收取佣金为经济来源，与公司实际无差别。
渠道不同险种异
每个渠道的特点决定了销售产品的性质是不同的。
销售产品时，如果销售人员可以与投保人多次、面对面比较深入地沟通，才可销售复杂的产品。比如，重大疾病保险，涉及到多种重大疾病的定义，为了准确起见，台同都以医学术语表述，有些保单还有保费豁免、提前给付功能，销售员阐述起来比较麻烦，投保人接受时也会有比较多的问题。因此，投保人在选择这类产品时，最好选择人、经纪人渠道。
而为了迎合兼业、多元营销渠道的特点，保险公司一般会专门设计条款简明易懂、不容易引起歧义、缴费方式简单的产品，投保人可以比较购买。比如，某保险公司推出的万能险产品就分为A、B两款，A款专供银保渠道，缴费方式为趸缴-B款在人渠道销售，用分期缴费的方式，允许投保人根据需要增加、减少保费。另外，在费率上，由于保险公司管理，销售成本的降低，也会相对优惠一些，比如在有些保险公司网站上投保意外险会给出8折优惠。
销售渠道范文2
所谓的销售渠道，就是销售通路，就是将商品快速送到每一个目标终端消费者的沟渠或道路。成熟的销售渠道能够使每一个愿意或希望购买商品的消费者都能够快速方便地买到商品，管理良好的渠道，对销售有良好的促进作用，有利于市场的拓展，从而实现销售拓展的最大化。而不成功的渠道政策，就浪费消费者对自己产品的需求，束缚销售的增长。
不同时期，根据品牌的拓展程度和企业的财务状况，采取不同的销售渠道管理模式。
中国的许多企业，依靠广告策略的成功而实现了产品销售和品牌知名度的迅速发展，但是往往没有后劲，经常就是因为销售渠道的管理出现了问题。 二、 渠道的发展
从企业开始派驻自己的销售人员的 时候，就开始了自己的渠道建设工作。从简单的人员推销，到办事处的建立，到全程渠道管理，乃至销售分公司，随着一个公司销售规模的扩大，销售渠道工作的管理的完善，对销售渠道的整和，销售能力，效率，也提出了越来越多的要求。一般在不同的时期，面对不同的市场环境，采取了不同的渠道政策。 三、渠道模式
我曾经在一家工作知名的制药企业工作，采取什么样的渠道模式，也一直困扰着我们。每一种渠道政策都有它的优势，但是在实际实践中，也有许多问题出现。参照跨国公司如扬森，史克的渠道政策。有利于公司的长远稳健发展。但是国内的一些迅速发展的公司，尤其是一些保健品公司，通过大投入，建立的销售分公司，使企业获得了迅速的发展，销售额得到了快速的提高。
渠道制度的建立要考虑到很多问题-----直接，间接面对的客户数量，销售能力，渠道推广能力的考核（渠道覆盖面，渠道效率，新产品，）销售规模，回款时间，合作发展，众多，销售回款困难，大客户兴趣低。资金风险大。
2、对一般的成熟知名产品实行地区制度，
A、大客户体制的特点
渠道建设的内容主要是寻找建设大客户，客户专注于完成销售批量，得到让利，设立从一级分销到二级、三级经销商的传统三级批发制度。
完善的销售制度，可以使得公司摆脱了要帐，运输，渠道覆盖等销售环节，专心地开展营销，抓住生产和终端用户，而将渠道管理这一块内容都交给商开展，选择最有实力的经销商开展合作，同时培养他，帮助他开展渠道的广度，深度的建设。同时也提出要求，达不到要求，就取消他的经销商资格。扬森，史克。康师傅等多采用这样的渠道管理。
以知名产品的市场地位，选择的商一般资金，销售实力都比较强，合作关系很好。这样就解决了几年前的要帐难的三角债问题，在回款有保证的前提下，有足够的精力开展销售，促销工作。 其问题主要有：
B、 道风险控制----渠道风险与资金回笼
选择战略合作伙伴关系，将自己的市场与客户完全联系在一起，这样的渠道政策风险比较高，一方面会因为某一个商的问题导致一个地区的销售出现问题，另一方面，一旦随着竞争的加剧，我们的商可能会不再，或不以我们作为其最重要的合作客户。施乐传真机在中国都出现过这样的问题。另一方面，也要求我们在终端医院，药店的工作力度要大。对经销商的控制力度也要大。否则容易被经销商约束。
C、 销商利益的保证于加强经销商的控制----经销商提出各种利益要求，有合理的，也有不合理的。如价格控制，铺底资金或其他利益如出国等。一旦控制不好，经销商的胃口会越来越大，只到厂家无法满足。
i. 仍然需要科学地管理销售渠道，开展深度分销的开展。以达到控制终端市场的目的。
ii. 如何科学地掌握市场数据，（人口，消费能力，市场竞争状况）分析地区市场，合理科学地制定业务员，经销商的任，对于渠道提出自己的要求如： 销售回款的总量及不同品种的推广，和销售增长率的要求，即按月制定任务。 五、 销售分公司体制---高投入高效率高风险的渠道策略
采用分公司模式规模最大，最有影响力的应该数三株模式析对于销售增长取得惊人的效果，但是人员扩大的后果就是管理混乱，费用居高不下，人员素质的低下。庞大的费用，扩大了促销效果，对销售有良好 的促进作用，三株有了除邮电以外最大的网络，但是，不可否认的是，也许他也同时拥有了除邮电以外最大的亏损网络。
三株在销售上是成功的。
a) 专业的销售公司全力开展全面的渠道建设工作，并最终将其发展成为分公司，是将渠道建设开展到终端，公司直接面对三级客户，或则说所有的销售客户对于我们来说，都只是三级客户，对于他们没有太多的要求，在销售规模，覆盖面的要求上都比较简单。但是公司需要投入很大的精力来自己进行进行渠道管理---销售人员，货款，物流。许多保健品公司采用的是这样的直接建立分公司的做法。
借助中国低廉的劳动力价格，在一个省建立4---5家分公司，派几个精干的干部到当地，取用当地的廉价劳动力建立分公司，建立财务巡查制度，严格财务管理，利用银行的结算体制，防范财务风险。
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传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。 二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。
在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。
厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。
2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。
3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。 四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉
以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。
市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。
企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。 五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
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【关键词】销售渠道;渠道创新
销售渠道是生产企业的产品从企业向消费者或用户转移过程中经过的一切取得所有权的商业组织和个人，也就是产品所有权转移过程中所经过的各个环节连接起来形成的通道。对传统的销售渠道进行改革就是渠道创新。企业要发展就必须不断进行渠道创新，以适应市场变化的需要，以及更好的满足客户或消费者的需求。探讨销售渠道创新对企业销售渠道的变革具有一定的现实意义。
一、销售渠道创新的方向
销售渠道创新的方向的确立为渠道创新指明了方向。渠道创新的核心是企业对销售渠道的创新。销售渠道创新目前的做法是尽最大的努力达到客户满意，只有提高客户的满意度才有可能留住客户。还有许多企业在探求如何创建良好的渠道关系，如建立伙伴型渠道关系，将双方关系由单纯的利益关系转变为合作关系。还有些企业在努力提升服务质量，因为服务需求是渠道创新的来源。
销售渠道创新的目标是企业在选择成本和服务目标之间的平衡。渠道重组是创新最大的风险，避免风险需要创新的科学决策。科学的决策应该从经验型向数据型转化，从技能型向智能型转化。
二、销售渠道创新的原则
销售渠道创新应遵循下列原则：（1）销售渠道创新以合理定位为基础。只有合理定位才能使渠道创新有生命力，否则会因为定位不合理使渠道创新夭折。（2）销售渠道创新适应目标顾客群的购买准则。渠道创新要同产品的目标顾客群的购买准则相适应，如目标顾客群希望购买方便，渠道创新就要与其相适应。（3）销售渠道创新要达成良好的经济效果。渠道创新的目的是为了产生更多、更好的经济效益。经济效果如何是评价渠道创新成功还是失败的主要标准。
三、销售渠道创新的途径
（一）渠道整合。渠道整合是指通过对销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥销售渠道关系、销售人员、配送体系、促销等方面的资源效用，实现销售渠道效率的提高和费用的节约。多元化经营的企业通过渠道整合来减少冲突。渠道整合可以降低销售成本、整体优化渠道、扩大市场覆盖面、形成互动联盟、高效沟通、培养企业的核心竞争力。
（二）渠道结构纵向趋扁。降低渠道成本的最直接有效的方法就是减少渠道层次。因为渠道层次越多，渠道费用就相对越高，甚至会发生不该发生的费用。因此，未来的渠道趋势是一级分销将会逐渐淡出，二、三级分销成为主流，然后也将淡出，最终将以终端渠道、单层次直销替代其他所有中间商，成为一对一式的直销渠道。
（三）深度分销。深度分销在本质上能更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好、更多的服务。深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次才会有深度分销的必要性和可能性。深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”，既不必要，也不可能，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销。
（四）品牌化发展。服务需要品牌，销售渠道也需要品牌。特许专卖店实际上就是渠道建设的品牌化、一体化和专业化。通过设立特许专卖店，企业可以建设统一有个性的品牌文化，实现渠道增值。把传统渠道和新兴渠道结合起来，充分利用两者各自的优势，创造全新的经营模式。
（五）终端建设发展。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营渠道”转为“经营终端”。企业一方面通过对中间商、零售商等各环节的服务与监控，提高产品的市场展现度，尽可能多地让消费者接触到产品，另一方面在终端市场会进行各种促销活动，提高产品的出样率和销售灵活性，激发消费者的购买欲。在终端的建设上，力图实现最大化和最优化。
（六）网络销售管理。网络营销是企业整体营销战略的一个组成部分，是为实现企业总体经营目标所进行的、以互联网为基本手段营造网上经营环境的各种活动。网络营销概念的同义词包括网上营销、互联网营销、在线营销、网路行销等。网络营销具有很强的实践性特征，充分认识互联网这种新的营销环境，利用各种互联网工具为企业营销活动提供有效的支持。
网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息、销售促进、销售渠道、客户服务、客户关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的职能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。
网络销售管理是指人们合理地利用网络技术，对企业销售活动进行规划、指导、控制和评估，动态地协调好各种经营活动与销售活动的关系，实现企业通过销售获得收入的整体目标。在网络销售管理中，必须清楚地认识到网络技术和销售管理各自的特点，认真分析新形势下客户、产品、销售及销售管理的变化特点和变化趋势，准确地找出网络技术与销售管理两者之间恰当的结合点，运用网络技术逐步帮助和改造传统的销售管理工作，最终形成一种全新的管理模式，以保证企业实现利润的最大化。
（七）系统集成销售管理。近些年来，营销界、学术界无不以集成或整合营销为探讨未来趋势的主题。对销售产品的企业来说，选择集成营销系统却是一件很困难的事情。营销的成败不是简单的方式与手段的组合，而是系统的集成。
系统集成销售管理就是从系统工程的方法出发，以客户中心化的原则来审视系统的功能，从成本管理的目标来重组系统构成，以期达到一个优化的集成销售系统管理。
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1、第一，宣传:让买家知道你的存在，干什么的，有什么好。
2、第二，联系渠道: 电话 qq msn 甚至直接在网上挂牌大批发商的下家一般不需要业务员，商家会主动找到他们。当然你可以去给他们找更多的业务渠道，但失去了和批发商谈判的条件。除非你的能力确实能让他们在业务上有更大的提升空间。话说回来，你有这样的能力，无论你在什么行业做销售那都会是一流的。不必局限与某一个行业。
（来源：文章屋网 ）
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厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：
（1）联合促销
（2）专门产品
（3）信息共享
（4）培训
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1、合同式体系
2、管理式体系
3、所有权式体系
首先，什么是合作伙伴配销系统呢
对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激
和满足消费者需求的系统。
其次，如何建立合作伙伴配销系统
（一）商场调查
当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。
（二）系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。
（三）选择合作伙伴
通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。
（四）签署协议
通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。
（五）人员培训
人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。
（六）系统动作
再次、如何管理合作伙伴配销系统
作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？
三大标准：产品售价、产品流向和配送服务
四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变
传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：
1、界定区域.
2、压缩层次
3、强化服务
4、客户结盟
