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集团公司财务管理制度范文1
关键词：集团公司；财务管理；问题；改进
我国集团公司财务管理水平伴随着其成长不断提高，但目前仍呈现出不健全不完善的特点。
一、我国集团公司财务管理存在的问题
（一）资金监管不严格
集团企业的形式决定了多个账户的存在，这给监督下属企业的财务行为带来了困难。松散的监督制度导致了许多集团企业中存在着冒领、浪费、贪污等行为。有稳定收入的下属企业或部门有意存留低收益存款；还有的分公司在投资中出现巨大资金缺口，出现高成本借贷；在这两种现象的共同作用下，形成了集团企业的财务上的“双高”。外部银行结算的流通方式造成了内部企业间结算费用居高不下；下属企业独立融资，规模小，吸引力差；各企业独立投资行为中随意性大，无法形成集团企业的整体资金优势。
总的来说，集团企业财务管理需要面对是三个问题：资金来自于哪里？资金要用到哪里？如何提高资金的利用效率？当前松散的财务管理制度明显没有很好地解决这三个问题，制约了集团企业资金运作效益的提高。
（二）预算管理不规范
有的集团公司的预算管理单纯依靠领导决定和财务人员自觉意识，没有形成制度约束。当资金吃紧、领导重视的时候，就过紧日子，而时过境迁之后又随意支出，不加制约；有的时候，虽然形成了规范的初步预算方案，但是在执行中稍微遇到点阻力就会走样；多数集团企业的预算编制没有形成有效的技术和信息支撑，而是依赖领导一时兴起的决定；预算执行中没有“循规蹈矩”，预算控制中没有做到“违法必究”，对于资金漏洞不能及时发现，造成财务部门和业务部门的权责不清，给提升资金使用的效益和业绩评估带来困难。
（三）重业务管理，轻财务监督
集团企业的领导把主要精力投放在了下属公司的经营管理、人事调配、业绩分析、政策制定以及各种项目的监管和审批上，而很少插手预算制定、预算控制、财务风险预测等财务管理工作，对于企业的财务信息掌握的不准确、不全面，容易造成资金流失和风险的形成。
二、改进措施――财务管理制度的创新标准化
财务管理制度创新是伴随着集团公司的发展而变化的，制度的创新既要伴随着公司未来的发展趋势去预订，又要根据公司的发展现实去修改。人福科技公司财务管理标准化的制度创新设计主要有三个方面。
（一）针对集团财务管理特殊模式的管理要求设计的制度
这部分制度有统一性和强制性，不因经营公司的特殊性有所改变，主要内容包括计划管理制度和资金（含银行账户）管理制度。计划管理制度又包括财务预算管理制度和资金管理制度，财务预算管理制度关键点在财务计划的编制、财务计划的执行、财务计划的分析，财务计划包括投资计划、资金计划、成本费用计划、利润计划、中长远财务计划。财务计划作为经营计划的重要组成部分，是集团公司考核投资公司的重要依据，财务计划的管理可以充分表现集团公司对经营公司的调度能力和监控能力，同时又是充分调度经营公司领导班子的积极性和在集团内推行相对公平、公开的激励政策的有力依据。资金管理部分一则是遵循国家相关法律和制度，保证资金使用的合法性和安全性，其次是根据集团公司的管理需要，提出很多针对集团公司和各经营公司管理现状的特殊规定，这部分包括资金计划管理制度、银行账户管理制度、资金管理办法、现金及银行票据管理办法；资金计划管理制度表现的是对各经营公司现金流的及时了解和控制，要求按月编制，每周上报资金现状，以保证整个集团公司资金流的畅通和现金流风险的有效控制；银行账户和现金、银行票据管理制度强调的是合法性和纪律性，集团公司对经营公司的银行账户的开立和撤销有知情权和审核权，对各经营公司的资金调度有严格的审批权，对公司资金支付的审核权限有严格的规定，并对违反规定的行为有严格的惩罚措施。总之，作为集团公司对各经营公司财务控制和资源利用的制度基础，这部分财务管理制度带有强烈的强制性和统一性，是针对集团公司的财务管理需要所作出的有针对性的硬性规定，各经营公司必须严格执行，没有任何差异性对待。
（二）在集团基本统一的要求下，各经营公司可以根据自身特殊情况不必高度统一的财务管理制度
这部分制度不要求整个集团高度统一，各经营公司可以根据各自的情况在一定程度上进行差异性设计，但这种设计出的制度必须经过集团公司认可；制度内容主要包括财务人员的组织构架和岗位划分、固定资产管理制度、差旅费管理制度、采购、存货、生产、销售等管理制度。这些制度涉及的内容跟经营公司的实际经营情况密切相关，企业的经营规模、地域特征、资产结构、流程关键点等都决定了各经营公司间很难达到制度的统一性；既要符合企业实际经营需要，又要满足企业集团的管理和信息需求，是这些制度设计的基础；组织和岗位部分有集团统一的职责划分，跟标准化的第一部分（流程再造）和第三部分（岗位整合）密切相关，主要表示财务核算和控制的各项任务的详细分工和执行权限；固定资产管理制度内容包括关于固定资产的一些会计估计、购置审批权限及日常管理职责；差旅费及各项业务内容的管理制度跟流程再造的内容相对应，可以认为是各流程控制点权责的详细说明。
参考文献：
[1]彭艳.浅谈集团企业财务管理[J].西部财会，2007（04）.
集团公司财务管理制度范文2
【关键词】集团公司 财务管理 问题 对策
集团公司的产权关系是以母子公司体制为主，与发达国家相比，我国的集团公司发展起步晚，无可避免地存在一些管理制度不合理之处，特别在财务管理方面，由于不合理因素的影响，集团公司进一步发展已经深受影响。
一、集团公司财务管理
一个母公司与多个子公司是构成集团公司不可或缺的部分。集团公司以母公司的经营体制为核心，形成明确的产权关系。集团公司本身也具有法人地位，联系母公司和子公司的纽带就是股权。我国的集团公司常用的财务管理模式有三种：集权制、分权制及混合制。集权制即为母公司严格控制并统一管理子公司，这种财务管理制度的财权主要集中在母公司；分权制的财务管理制度是指母公司仅作为财务战略管理的角色，保留对子公司重大财务事项管理及决策权，但子公司全权受理日常财务管理；混合制是为了将集权、分权进行有机融合的财务管理制度，它能够有效地避免极端分权现象产生。
二、集团公司财务管理存在问题
（一）财务管理缺乏科学性
伴随市场经济体制的逐步确立，集团公司的财务管理环境实现了改革。长期发展过程中，集团公司财务人员没有形成时间、风险价值及边际、机会成本等科学的管理理念，在实施财务管理过程中衍生了许多不科学管理做法。例如：筹资时不能充分考虑资本结构，没有细致权衡资本成本；投资时未对风险报酬进行测算，没有分析现金流量。
（二）财务管理缺乏动态性
目前大部分集团公司的财务管理过程中普遍存在缺乏事前预算、事中控制的关键环节。忽略事前预算，不重视事中控制，事后分析的效果必然大大折扣，这样下属子公司执行决策便超出了集团公司的管理视野，集团公司对子公司的财务控制会大受影响。
（三）财务管理缺乏一体性
现在集团公司普遍存在财务过度分权的现象，下属企业各行其是，各自为政，作为子公司过度追求局部最大利益带来集团公司整体利益受到损害。如果这种现象体现在投资上，则集团公司整个投资规模都会失控，产生经营风险；如果体现于筹资上，集团公司的内部资金就会出现融通问题，资本结构不合理，造成对外举债规模不断扩大，增加财务风险。这种缺乏一体化的财务管理极大地阻碍了集团公司合理分配资源及要素，削弱集团内部凝聚力，对集团整体优势、综合能力的发挥具有消极的阻碍作用。
（四）财务信息信息化程度不高，出现失真现象
集团公司的财务普遍存在信息化程度低，信息失真问题。产生这种现象的主要原因是母公司财务管理、控制工作没有做到位，财务信息无法及时共享，引发财务信息失真。公司财务管理不到位的主要表现有：不能有效地执行财经纪律，没有做好财务管理基础工作，虚盈实亏或虚亏实盈现象普遍存在等。母公司作为集团公司成本利润中心，是集团公司投资决策的核心所在，一旦母公司的财务管理落实不到位，将会传递给子公司不准确的财务信息，不利于子公司的决策及发展。
（五）管理链条长，效率低
衡量集团公司规模大小标准是控制资产的多寡，集团公司的运行由母公司以股权进行操控。母公司监督控制整个财务决策实施过程，确保子公司财务决策行为符合集团公司的利益。这样做的不足之处就是整个财务管理环节多，链条过长，使得财务管理效率低下。另外，财务监管力度不够，导致经济效益出现滑坡。
三、集团公司财务管理对策措施
（一）增强预算控制，实行全面预算管理
编制全面预算能够有效地实施预算控制，预算控制更够实时地控制企业内部单位的生产经营活动，便于实现既定的经营目标。集团公司依据自身的规模大小以及子公司的结构组织特点对预算进行控制。注意以下几点：（1）如果集团公司的规模相对较大，可以通过设置专门负责预算管理的委员会，对预算进行目标定制及管理；如果是规模较小的集团公司，不必设立预算管理委员会，可以由经理办公会或直接由经营班子成员进行预算管理职能即可。（2）预算编制可以让子公司对经营管理目标及权责关系认识明确，有利于子公司自我进行控制、评价及调整。（3）如果是产品单一型的集团公司，采用“自上而下”的集中预算编制方式；产业型集团企业采用折中式预算编制方式即可。
（二）明确财务权限集权与分权关系
集团公司依据内部各层次所持股权对母公司和子公司进行责、权、利权限的科学界定。（1）母公司不得随意干涉子公司的正常经营管理。母公司主要对长期资产进行有效的控制，放权给子公司，使其进行流动资产的控制，但是要建立严格的授权批准制度。（2）互联网的快速发展使得集权财务控制已经成为一种趋势，提供了集团公司实现集权控制的方便条件，子公司的信息可以通过网络及时汇集到集团总部，方便实时进行信息沟通，集团公司作出决策。
（三）进行股份制改造，明确产权关系
建立明确的产权关系能够有效地提高大型集团公司的经营效率。我国与国外相关，所以存在财务管理漏洞，因此对集团公司进行股份制改造，能够促进内部行政关系向股权联结关系方向转变，有利于形成明确的产权关系，对集团的组织结构进行了合理的规范，有助于理顺集团内部财务管理渠道。
（四）建立内部财务检测预警机制
集团公司实施财务管理主要是对集团的财务工作进行有效的规范管理，分析财务现状并对未来的趋势做出科学的评价。这样能够对子公司的财务风险作出预防，采取预防、避免措施，最大限度降低损失。建立内部财务风险检测预警机制，能够实现财务监控管理的自动化，对降低子公司财务风险起到积极的预防作用。
集团公司财务管理制度范文3
杭州前进齿轮箱集团有限公司(以下简称“杭齿集团”)创建于1960年，2001年经国家经贸委批准，改制成国有多法人投资的有限责任公司，由计划经济时期的工厂制向公司制、集团化发展。随着规模的不断扩大，生产经营与企业改革发展中的各种不确定因素增多，企业面临的各种风险越来越大。因此，积极探索企业管理新模式，使企业持续、健康地发展，是摆在公司决策者面前的一项重大课题。
经过多年的努力和探索，杭齿集团形成了适合企业自身发展要求的财务管理模式――财务集中管理。
一、市场经济一财务集中管理模式产生的根本原因
1 财务集中管理是企业在市场经济条件下实施企业管理的重要手段
在全球经济一体化的国际大环境中，传统工厂制下的会计管理体系已不适应现代企业法人治理结构下的经营环境。因此，财务集中管理便成为企业在市场经济条件下实施企业管理的重要手段。
2 财务集中管理是企业做大、做强的必备条件
在市场经济初期，杭齿集团经历了一个较困难的转型期。为了确保企业的生存和的发展，对各分厂和相关处室，采取“放水养鱼”的做法，对企业的生存和发展，起到了一定的作用。但随着企业的发展及竞争的加剧，该做法的不足之处便显现出来，并制约了企业的发展。运用财务手段，强化财务集中管理，就成为一项十分重要的工作。
3 多法人投资法理结构的建立是实施财务集中管理的客观要求
2001年，经国家经贸委批准，杭齿集团由原单一的国有企业改制成国有多法人投资的有限责任公司。按照《公司法》的要求，建立了规范的法人法理结构，法人法理结构包括股东大会，董事会以及以总经理为首的管理层，强调公司实行整体战略管理，集中统一决策。因此，财务集中管理成为必然选择。
二、财务集中管理的内涵及运作模式
杭齿集团财务集中管理的基本内涵是：会计分级核算、资金集中收付、全面预算控制、统一管理制度，财务人员统一配置，实现集中管理目标。
1 统一核算制度，实行会计分级核算
杭齿集团是一家专业生产传动产品的公司，其产品生产的特点是小批量、多品种。为此，公司制定了统一的会计核算制度，实施了成本核算的平行结转定额差异法，解决了在制品结存账实相一致和半成品价值转移与成本项目如何还原的问题，通过计算机软件的参与，形成了科学的控制管理体系。杭齿集团在2002年通过实行企业会计制度的基础上，2008年正式实行新企业会计准则，实现了规范化的企业财务核算管理。
2 资金集中管理
由过去单纯为解决资金缺口而进行资金筹集，转变为追求资金使用成本最低和优化资本结构为目的的资金筹集与运作管理。
3 全面预算控制
杭齿集团成立了以总经理为主任的预算管理委员会，作为预算管理的最高权力机构。委员会由营销，生产，采购、技术、财务，人事、内审等部门负责人组成，负责制定预算编制大纲，审定年度经营预算目标、制定动态调整预算，审批预算外费用，组织预算完成情况的分析与考核。公司制定了《全面预算管理制度》，每季召开预算执行分析会，以经济责任制的严格考核作为预算执行的保障，使预算控制代替日常管理，成为了一种自动的管理机制。
4 统一财务管理制度
为了规范和强化公司财务管理的基础工作，杭齿集团依照《会计法》，《企业财务通则》、《企业会计准则》及相关行业财务管理制度的要求，结合公司生产经营管理的具体特点，制定了《杭州前进齿轮箱集团有限公司财务管理制度》，并对照建立现代企业管理制度进行了完善，形成了相对应的27个大项的财务管理制度，涵盖了财务管理的方方面面。通过这些制度的实施，实现了对会计信息全程、全方位的闭环管理，使企业会计信息有了统一的度量标准。
5 财务人员统一配置、集中管理
杭齿集团制定了《财务人员考核实施办法》，对财务人员的从业素质、工作能力、责任心等方面作了要求并进行严格考核，奖罚分明，对不能胜任工作的或连续考核处于末位的财务人员实行直接淘汰制度。财务人员每个岗位均有明确的岗位职责和工作目标说明。实现了财务人员的集中统一管理。同时，实施内部财务委派制，集团公司财务部向二级单位派驻财务人员，形成链式财务委派机制，使集团公司财务集中管理的要求在组织体制上得到落实。
6 统一材料采购，实行比价采购、大宗物资统一招标管理
杭齿集团下属核算单位没有对外采购权，所有对外材料采购归口采购配套处采购，从而实现采购过程的统一管理。采购过程严格实行价格比较，并由专门的计算机控制软件进行控制。比价采购并非传统意义上简单或孤立的商业行为，是具有严格的操作流程和制度保障的完整管理体系。杭齿集团财务部设立有专门的价格组。凡大宗物资的采购，总经理亲自参与价格的监控。同时，建立起以财务、审计、采配、企管、纪检、质检等部门组成的既相互关联、又相互制约的监控机构，从管理上杜绝了漏洞。
7 充分发挥审计控制的作用
多年来，杭齿集团内部审计部门始终坚持对下属单位开展审计工作，每年安排大的审计项目均在二十个以上。内部审计包括经济效益常规审计、单位负责人离任审计、专项审计等审计活动，使集团各部门、各单位负责人的经营业绩、执行财经纪律情况，经济环节的各项经营活动全部纳入集团公司的监督之下。
三、财务集中管理的应用成效
1 集中财务权力，实现有效监督
财务集中管理实现了集团公司集中监控、会计核算分级管理，也能够对各级核算单位进行全方位财务监督。集团公司出台一系列财务制度，规范了会计工作秩序，理顺了业务处理流程，通过系统性地将资金调配权、收益分配权的相对集中，有效地防止了财务管理的无序和混乱。同时，财务负责人委派制的实施，也为保障母公司利益最大化发挥了重要作用。
2 真实反映企业经营状况，保证会计信息的真实有效
杭齿集团通过制定统一的财务管理制度，以及内外部审计，会计人员绩效考核等手段，有效地防止了因利益驱动，应付考核而人为调整经营业绩的情况发生。同时，也便于集团对各级核算单位财务的实时监控，从而真实地反映企业的经营状况。
集团公司财务管理制度范文4
【关键词】管理制度 约束机制 财务管理 集中管理 风险管理 信息化管理
一、集团公司产权关系
集团公司是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体。当一个公司持有另一个公司的股份时,前者即为母公司,后者为子公司。子公司中母公司持股达到100%时称为全资子公司,持股在50%以上时为控股子公司,低于50%但股份在各个股东中最大时(如40:30:30)时称相对控股子公司。母公司与子公司在法律地位上都是独立的企业法人,可以独立的参与外部的经营活动。在两者的关系上,母公司可以控制子公司的经营方针,甚至对其具体的经营和交易活动作出指示。
二、建立现代企业财务管理制度
集团公司财务管理有三个层次,即母公司内部财务管理,母子公司之间的财务管理和子公司内部的财务管理。以母公司财务管理制度为核心实施集团公司的财务管理。
集团母公司在建立以产权管理为主的现代企业财务管理制度过程中,应健全法制建设,以《会计法》及企业会计准则、制度及财经法律、法规,结合企业实际情况,适当拓宽管理面,制订各项规章制度。
(一)资本金管理制度
在现代母予公司体制下,最直接、最真实体现母子公司以产权为纽带这一根本特性的就是企业资本金管理运作情况。加强资本金管理,是建立以产权管理为主现代企业财务管理的核心内容。
1.坚持资本金管理,提高投资回报率;
2.抓好资本金基础管理;
3.建立资本金投资营运管理制度。
(二)资金管理制度
资金管理制度包括企业资金的筹资、融资和有效使用问题。搞好企业资金管理工作是为改进企业经营,提高积极效益服务的。在现代母子公司体制下,母子公司之间的资金管理制度主要是通过母公司对子公司提供的现金流量表进行考核,如经营现金流入与流出之比,经营现金净额与净利润之比,等等。
(三)资产管理制度
资产管理是企业财务管理的一个重要内容,在现代母子公司体制下,由于母子公司均是具有法人地位的法人实体与市场竞争主体,子公司享有法人财产权。因此,母公司在资产管理方面侧重于对子公司资产的安全性、流动性、赢利性进行考核,以防止国有资产流失。
(四)企业对外投资管理制度
子公司作为法人实体与市场竞争主体,享有法人财产权,对外投资是其追求企业利润最大化的重要途径之,也是其经营管理的重要内容。母公司对子公司的对外投资管理主要是对投资额度、效益、风险等因素综合性考虑,实行审批制度,由董事会讨论决定。
三、完善集团内部治理结构
为使财务集中管理更有效果,必须有一个完善的企业总部。企业总部的功能主要体现在公司董事会。高效的运作机制与企业良好的治理结构是密切联系的。
集团公司要加强对子公司的财务集中管理,首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度,充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。而董事会的关键是董事会的人员构成,从现代企业制度发展的经验看,只有社会化、专业化的董事会才能起到它应有的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入,专业化的象征是专业委员会的形成与运作。
四、健全集团内部财务约束机制
健全内部财务约束机制的目的是为了促使资金管理者合理使用财权,有效行使财务功能,优化资金投向和资本结构,增强财务运行的有序性和有效性,提高资金使用效率。健全内部财务约束机制主要从以下三个方面着手:
(一)内部财务管理的约束
集团内部一般均是独立法人,组织结构复杂,利益主体多元化。在这种情况下,如果不加强制度的规范性约束,集团会陷入无序的状态。集团内部财务管理制度的建市要以集团公司为中心,以集团公司的利益目标为制度的出发点和归宿点。
(二)财务管理目标的约束
集团公司应根据外部环境和自身状况确定集团主体财务管理目标,设计出一套体现目标的指标体系,包括偿债能力指标、营运能力指标和盈利能力指标。目标一经确立,财务管理工作就要围绕目标的实现而开展,因而对财务管理工作有约束作用。集团公司整体财务目标必须进一步分解落实到各子公司,各子公司应根据分解到自己头上的目标,结合实际情况将目标进一步细化,得出一个个明细目标。
(三)财务预算的约束
与目标约束不同,预算约束的针对性更强,它是依据财务目标编制而成,因此,预算的执行过程就是财务管理目标的实现过程。母公司根据集团发展规划,提出一定时期内的总目标,并将各项指标分解下达给各子公司。由于指标的明细和可操作性,所以在预算的作用下,母公司对子公司的约束作用更加突出。
五、实现集团财务的集中管理
(一)资金集中管理
资金是企业的血液,资金流转的起点和终点都是现金,其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此,现金管理是财务管理的中心,如何把母子公司分散的现金集中起来,降低现金的持有水平,保证集团重点项目的资金需要,发挥资金利用的最大的效果是集团财务管理面临的重要问题。
1.资金集中管理方式。现阶段,有的集团实行内部银行或“结算中心制”,它以母公司名义在银行开立基本结算户,再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户,由总户控制各子公司分户,在子公司看来,结算中心就是银行,资金往来借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。这种方法较适用于同城的母子公司。随着网络技术手段和财务信息化发展,通过先进的网络技术,使得无论是同城母子公司或者是异地母子公司,实施资金集中管理变成现实。
2.筹资管理。母公司在现金预测基础上,研究集团资金来源的构成方式,选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合,并与集团的综合偿债能力相适应,不能盲目举债,增加筹资风险。
(二)全面预算管理
母公司对子公司财务的集权管理还体现在,母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划,提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度规划,并将各项指标分解下达给各子公司。预算一经确定,子公司在生产经营及相关的
各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。
六、结束语
集团公司财务管理制度范文5
一、集团公司财务管控中遇到的问题
（一）落后的财务信息管理
集团公司在制合并报表合并的时间效率十分低下，而造成该现象的主要原因在于制定合并财务报表需要有下属公司的报表以及各个明细账登记，而不同的下属公司具有不同的效率，这就会出现效率低下的问题。除此之外，集团下属分公司财务人员容易受到业务能力、内部控制以及部门利益等各个方面因素的制约，就会造成不准确的会计核算，因此，就不能真实反映出报表所要反映出的状况，进而对于集团在制定合并报表的时候也就不能反引出集团真实的经营状况，而出现的做假账现象以及账物不符等各方面负面因素对于集团公司的整体财务管理的质量受到了严重的制约。
（二）不完善的财务预算管理体系
集团供公司对集团下属分公司实施财务管理的核心是对下属分公司进行全面预算管理。目前，我国集团公司具有不完整的预算体系以及不规范的预算编制，而且，不同下属分公司具有各自形成的预算编制方法。而手工记账在各个下属分公司中普遍存在，而手工方式的编制形成的预算其存在很大的缺陷，即：周期长、准确度较低。在集团公司内部的预算实行的是上传下达，这就造成了周期拉长，使得预算审批很难保证具有及时性，缺乏执行力，直接造成了在集团总部的预算成为了形同虚设。而且事后控制手段是集团公司下属公司与总部之间对预算数据进行的有效控制，而该方式无法实现预算事前预算、事中控制以及事后分析的状态。而且当下属公司收到集团总部的预算数据之后，不能实现对分公司的有效控制，该现象就会直接导致在分公司对资金支配过程中容易出现预算超标的现象，不利于公司的发展。
（三）不健全的财务集中管控制度
集团公司正常运行的关键在于如何进行科学合理的的集团公司的资金管理，而目前，集团公司规模逐步壮大，其下属的分公司数量逐渐增大，而各个分公司之间的财务往来关系也随之复杂，这就直接造成了集团公司的财务资金越来越分散，越来越难控制。多头开户的现象在下属分公司普遍存在，而且对集团资金的管理手段和方法比较落后，这就直接造成了资金周转慢和沉淀现象，而且体外循环现象频频出现，现金的使用效率低下。采用手工记账的方式是集团下属公司采用的主要方式，在每月的月底才会进行财务处理，这些方式就会直接导致下属分公司不能及时反映分公司的资金回收状况以及每天的经营状况。除此之外，财务资金划拨给集团总部不能及时处理，这就会造成下属公司直接占有集团公司的资金，这就造成集团公司的资金短缺，进一步就会造成集团对于下属公司的资金实际存量、流动比率、流动比率以及应收应付的账款等相关信息进行实时掌握，这就对于资金的统一调度以及集中管理造成了负面影响，对于集团公司的整体利益造成了负面影响，不利于集团公司的长久发展。
二、如何加强集团公司财务集中管控的方法
（一）财务集中管控制度和组织结构不断完善和健全
建立健全财务集中管控制度是集团公司增强财务集中管控的有效性的必要前提。在集团内部采取集团财务集中管控制度是其有效方式和手段，而且对于集团公司对分公司财务活动的控制和集中管理能够得到有效的改善。而如何建立和不断完善财务集中管控制度的？需要从以下几个方面入手：首先，需要集团公司对于会计核算准则以及财务管理制度实现统一化，集团公司的财务资金的稳定安全的运转的前提离不开统一规范的财务管理制度以及规范的会计核算制度。而会计核算、财务制度、预算管理制度以及审批制度、财务活动流程等是统一的制度的主要内容。在实现统一的财务集中管控制度的基础上，需要考虑到下属分公司的实际状况进行内部控制的制定并逐步完善，这也是对集团公司实施财务集中管控下落实各个分公司的管理目标的有效保证。在集团公司财务管控目标的实现需要有合理的组织结构，而且合理的组织结构对于实现集团公司财务管控具有十分重要的作用。在集团公司内部进行的合理结构调整，主要是需要采取合理的手段，设置集团总部与下属分公司的组织结构，这样可有有效的提高对下属公司管控实施的有效性。
（二）实施的全面预算管理
对于公司的组织架构方面，集团公司要加以不断地完善，公司总部可以做的很多，比如成立预算管理委员会，对于下属部门进行全面的预算管理。另外，集团公司的预算管理委员会还可以对根据企业预算项目的不同对项目进行分门别类的设置。一般情况下，集团在每年的十月份就会下达下一年度的预算目标，这就是企业的预算编报阶段。下级企业要根据集团下达的预算编报目标进行分解，然后再编制各自的预算编报申请，在经过上级部门的审批后正式的予以下达。为了能够有效的对子公司的业务进行有效的监督和管理，集团的控制和预算管理是同步的。而且通过这一程序，总公司能够及时准确的知道子公司的预算执行情况，查询到预警日志，进而进行及时地干预调整。复杂的预算分析包括很对，既有对预算单位的对比分析也包括比较分析往年的预算。在期末，集团公司对于提交的报告进行汇总，继而对于预算结果进行分析，生成预算分析报告，这样就有利于加强对子公司的预算管理，考核子公司的业绩。
（三）建立集团内部的资金池，加强资金的集中管理
所谓的资金池，就是一种使得企业之间实现资金管理的自动调拨工具。集团公司建立资金池的话，下属的分公司就可以实现资金与总公司的共享。这是因为，集团公司也将下属的资金放入资金池中，下属公司根据财务管理的实际需要对资金池加以利用。这样的话，就能使得资金得以有效的使用，提高资金的利用率，加强对资金风险的有效管理，能使得下属服从集团企业的利益最大化。
集团公司财务管理制度范文6
一、集团企业财务管理的特点
企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性－－非强制性相结合的特征。
二、影响集团企业财务管理的主要因素
影响集团财务管理的因素，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。
三、企业集团财务组织结构和部门设置
一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司－分厂”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。
具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金适用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：融资策划部、成本策划部、财务预算部和营运资金管理部。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。
四、企业集团财务管理体制的选择
1.核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有以下三种类型：
1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。
2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。
3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。
2.紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。
3.半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。
4.松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人，企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。
1）授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。
2）财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。
3）激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题：一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述问题就要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。
4）财务信息披露和监控制度。一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，便于成员企业了解和监控整个集团的财务状况和经营成果。
5）企业集团各项财权的配置。资金管理权的配置。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款账户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部。资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，同时，为激发子公司的经营积极性，也应适度给予一定的投资决策权。
参考文献：
[1]任玉良.企业集团财务控制模式探讨[J].
中国商界，2009（5）.
