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经营之道范文1
乍一看，鞋店丢了一笔生意，可细品之下，不难发现，这种“不卖”实际上正是为了更好、更长远地“卖”，是为了卖出名气、信任度和满意度。
遗憾的是，很多老板急功近利，恨不能天下的生意都归自己做，但结果却往往事与愿违。比如有的加盟总部在招商时，承诺得条条是道，可一旦加盟费到手，加盟商就成了没娘的孩子。再如一些老板，见顾客时点头哈腰，一旦顾客不买东西，他立即“晴转阴”。这些行为，说白了就是唯利是图。长此以往，就会失去信誉，断送企业发展前途，吓跑潜在的顾客。干得越火，灭得越快。从这个意义上说，“卖”不如“不卖”。
实际上，商家经营的最终目的是为了卖出商品。积极主动地推销商品是一种“卖”的方式，而不“卖”那些有问题或对个别消费者不适合的商品，实质上也是一种“卖”的方式。因为这样的卖可能损害企业顾客的忠诚度，损害企业的利益。为此企业既要学会积极地推销，也要学会该不卖时就不卖。
得人心者得市场。商家需要人气聚集，所以企业要把顾客的需要和困难当成自己工作的重点，努力为顾客服务，解除他们的后顾之忧。卖给顾客一次货非常容易，但要想招揽“回头客”就难多了。要做到这一点，就必须千方百计地让顾客满意。采用顾客能接受的营销方法和技巧，阐明商品能给顾客的某种需要带来满足，是企业与顾客的双赢之道。北京长春堂药店的程俊云说：“我不是向顾客推销药品，而是帮助顾客买药治病。”此话道出了以顾客为中心的推销观念的真谛。
任何产品都不是尽善尽美的，当有顾客表示对商品不满意时，商家应该站在顾客的角度来看，可与顾客讨论这个产品会给他带来什么好处。采取不反驳的态度，耐心倾听意见，顾客谈得越多，你能满足其需要的机会就越大。
经营之道范文2
这里跟大家分享一下今天笔者在舟山一快餐厅的用餐经历。
在经历过数日台风和大雨的洗刷，今天舟山太阳特别的火，虽然沿海，但一点风也没有，似乎前几天全吹光了。中午12点12分，我跟医院里几个同事，顶着太阳外出用餐。由于太热，没有去太远的地方，选择了最近的一家快餐厅。规模不大，鲜红的门面装饰显得特别抢眼，一扇落地玻璃窗使本来不大的门面点缀的宽敞而明亮。快餐厅由于面向附近的经营商贩为主，所以价格比较实惠，加上经营已经好几年了，所以在附近一带口碑很不错，生意也特别的好，像我们今天去的晚了点，还是得排上一阵队。
我们进门就往里面钻，找了个靠空调的空地站着。巡视四周，没有位置，而且个个吃的汗水搭搭滴。别以为我们挡住空调，其实我们衣服已经湿透了。老板娘很客气的招呼道“今天不好意思了，要你们等等了，一会楼上就吃好”笑容灿烂的让我感觉更热。几个服务员也个个汗水流个不停。这时我发现一个奇怪的现象，这么热的天，为什么只开一个空调？（明明有2个的）！我实在忍不住问老板娘“这么热为什么那个空调不打开？”老板娘边擦去脸上的汗水边回答到“空调全打开了，你们还得等的更久”，哎，奇怪了，我听的有些糊涂了，问道“为什么这样说？你开空调跟我们吃饭有什么关系呢？”“关系是没有，只是我要是全打开了，这里面很凉快，他们会吃的很慢，就算吃好了也不会马上走，我这里位置又不多，那就不是更忙不过来了？再说电费也很贵的”。哎呀，说的我直瞪眼。经典啊，简单的几句话道出了小店的生存之道啊。
粗略分析，笔者总结出下列几个分享的话题：
1、从成本管理和控制角度上老板娘通过这种办法为自己降低了支出成本和有效的控制了成本，从而使利润得到提升。
2、从经营管理角度上分析，老板娘通过“恒温”的方式来促使客户“快速用餐”使食客用完立即离开从而有效的缓解后面客户得待的问题，把有限的客户做到“顺畅”的分流。实现了快餐店“快”的功能。
除上述2点“表面”功能外，我们可以看到营销上几个值得探讨的问题：
1、忠诚客户度强。这么热，生意还如此的火，为什么？旁边不远也有数家相类似的快餐厅，规模比这里大，环境也比这里好，当然比这里更凉快。为什么不去那里？我想这绝对不是单单价格的因素，也绝不是口味的问题。
首先我们看看来这里的客人，从以往和今天中午看出，民工占有60%，附近居民和街边店主占10%，过客和其他占30%。
我们再看该快餐厅的产品线布局，他有现成熟菜供应和现烧小抄2个类别。
菜系从低档的家常小菜到海鲜系列都有，就是说从低价格到中高价格定位。
从上面我们分析出，该快餐厅的“合理”之处。他的低价格家常小菜是支撑60%民工客户群的主要产品线，支撑点：A、民工基本以实惠为追求点，家常小菜低价格符合他们的消费能力；B、民工大多数来自外地，很大程度上有吃不惯海鲜的可能性，所以家常小菜基本以青菜、蔬菜和肉类为主，符合该客户群的食味需求。C、熟菜供应满足了民工客户的快速心理，不需要等待，即取即食是心理上的认识快的特点。所以这点布局很大程度上是留住这些客户的“手腕”之一。
街面店主的客户可以说是这个快餐厅的“营业外”收入，因为店主一般具备自己做的可能性和条件，他们来消费的可能性有A、偶尔不做出来，因为近或口味不错，而选择了该快餐厅；B、因为该快餐厅有现成熟菜供应和现烧小抄2个优势提供了店主的选择性和随意性，造就了他们习惯性消费和以来性消费。选择性和方便性（现烧小吵）强使之有了本来可以自己作饭的这批顾客并成为自己的忠实客户。
现烧小吵是吸引过客和其他客户的有力支撑点，过客是一般来舟山旅游和办事的客户，而舟山又是海鲜之岛，但很多过客都有被宰或怕被宰，所以往往会选择这些看似不错的小餐厅，所以该快餐厅的“现烧小吵”有力的吸引了这批客户，对他来说这或许就是他们的高档客户了。
根据上面的产品线和定位分析，我们不难看出快餐厅的生意红火的理由。其实把他跟旁边的“来必堡”快餐店比较，他的优势是提供现烧，而“来必堡”没有，虽然环境不错，规模也大。
作为一个小饭店来说，环境不是第一，口味才是第一位的。再有个合理的产品线和价格定位是支撑客户长久不衰的不错“处方”，服务不需要最好，也不需要国际标准，做到笑发自内心，给人亲切感就好。太好了就觉得别扭甚至太假，容易引起客户反感。
对经营小饭店老板来说，盲目追求环境高雅和情调，那有点好高务远，太有点腾云驾雾的感觉。努力把味道烧好，价格定的合理，服务的恰当就基本可以留住客户；成本控制住就可以多赚钱。小饭店要赚钱，要脚踏实地赚钱。
经营之道范文3
松下公司之所以能发展成为一家举世瞩目的跨国公司，久盛不衰，与其成功的管理经营之道有直接关系。
在管理上，松下公司注重倚靠全体职工的智慧。松下创始人松下幸之助认为，松下的发展是依靠全体职工的智慧。松下幸之助把“集中全员智慧”作为公司的发展方针。为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性系统的研修、教育讲座。松下依靠其企业形象吸引大批人才。提拔年轻人时，不只提升他的职位，还给予支持、帮助，使其逐步建立起威信。
在销售上，注重市场调查。企业经营的重要目标是利润，焦点是市场。松下电器向来以精于推销著称，在日本，日立公司被称为“技术的日立”，松下则被称为“买卖的松下”。他们认为“有了市场才有了存在的意义，所以焦点要集中到市场中去”。松下电器公司的市场营销突出以下几点：1、让尽可能多的人知道松下，了解松下，不惜巨资展开强大的宣传广告活动；2、密切注视市场变化，把握需求动向；3、建立起庞大的销售网；4、十分注重售后服务。
在生产上，处理好与承包企业的关系。松下提出与其“共存共荣”的口号。松下在选择承包企业时把价格、质量、交货日期作为三原则，其中放在第一位的是质量。
经营之道范文4
目前，索尼在全球有17万员工，在世界各地共设工厂约70家，在东京、纽约、伦敦、巴黎、香港等世界10多个城市股票上市。截止到2000年3月31日的1999财政年度中，索尼公司总营业额达630亿美元，在1999年度“《财富》500家”中排名第30位。在1990年和1996年的“全球十大品牌”两次评估中，索尼是唯一入选的日本品牌。1998年，作为唯一的亚洲人，盛田先生被美国《时代》杂志评选为20世纪20位最有影响的商业人士之一。至此，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
索尼公司之所以在国际市场上傲视群雄，长盛不衰，与其在技术、管理、战略诸方面的创新及积极开展国际化经营密不可分。它的发家谋略和经营之道值得业内人士广为借鉴。
心怀梦想，创新制胜
索尼公司创建之初，井深和盛田就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费品，领导世界电子产品潮流。50多年来，Sony一直秉承井深―盛田式的经营理念，即通过独特的产品研发，为顾客创造新的娱乐生活方式。索尼公司认为，"每一位技术人员都应该保持一种不断在梦想中驰骋的自由心态"。索尼公司宣称，“索尼，永远是未知世界的开拓者，它从来不想跟在别人的后面走路”。
正是这种对于心中美好梦想的不懈追求和执着的创新精神使Sony公司不断发展、壮大，成为日本战后经济发展的杰出代表，同时为全球的消费者带来诸如特丽珑、Walkman随身听、8mm摄录放一体机等创造全新生活方式、"触动心弦"的产品，从而铸就了名牌企业和名牌产品的辉煌形象。
可以说，除了彩色电视机，索尼公司的拳头产品都是遵循“创造需求”的原则研发出来的，从产品开发到培育市场，大多经过数年艰苦努力，不过也有短期内研制成功并很快受到欢迎的产品。这就是目前风靡全球的“随身听”。
新产品总是具有旧产品所不具备的新性能，大众也总是对新产品怀有好奇心，这就是产品创新得以成功的基础。
索尼公司的新产品简直令人目不暇接，他们在电子行业创造了许多个世界第一：第一台手提式磁带录音机、第一台微型单放机（随身听）、第一台晶体管收音机、第一台晶体管电视机、第一台微型电视机、第一台盒式录音机、第一台单枪三束彩色电视机、第一台大角度彩色电视机、第一台袖珍遮幅式彩色电视机、第一台平面直角彩色电视机......省略,sonymusic.co.jp。通过这些网络公司和网站，消费者可以购买或下载各种电器、音乐、游戏、影视节目等。为了解决上述活动和购买的费用支付问题，索尼已决定在2001年上半年（出资80%）与樱花银行和JP摩根银行合办一个网络银行。索尼生命保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。
索尼的新战略所要达到的效果就是要让世界各地的顾客可以足不出户用索尼的电视、电脑、音响或游戏机，通过索尼的卫星广播电视或各种网站，接收、下载感兴趣的音乐、游戏、影像节目等，相关的费用支付只要点击索尼的网络银行就可完成。这项新战略的实现，似乎只是一个时间问题了。
可以认为，在己进入的21世纪，索尼公司在19世纪50-80年代期间努力建立起的以“微型化技术”为代表的核心能力的基础上，形成了新的核心能力，这就是微型化技术+娱乐内容+网络服务的集成系统。
变革管理，迎接挑战
为了在网络时代创造Sony集团理想的管理模式，Sony将进一步进行“统一・分散型”管理。1993年底，索尼开始打破事业总部制，改为分公司制，赋予分公司经理更大的权力，更充裕的资金，当然还有更大的责任。
①重组领导层，建立职能、责任明确的经营管理体制。作为经营体制改革的第一步，Sony于1997年对董事会进行了改组（把董事会成员由过去的37减少到10人，引进3名公司外董事），并且引进了公司执行官制度。为了进一步配合公司2000财年的经营方针，进一步创造集团企业价值，2000年6月，Sony公司正式确立了新的最高管理层。这次是Sony进行经营体制改革的第二步，目的在于把起到监督作用的“董事会议主席”与起到管理作用的“首席执行官”分离出来，进一步明确彼此的作用和责任。为了明晰Sony重新组合的角色，索尼将总部定义为e总部，或者简称为“eHQ”。在eHQ中，有e管理委员会，或者简称为“eMC”，它的任务就是确定网络业务战略和eSony的发展集团，以此来实施策略。
在新的管理体制下，Sony集团将以集团最高责任者CEO为中心，CEO（首席执行官）、COO（首席运营官）和CFO（首席财政官）组成管理核心，开展集团经营活动。这样做的目的是通过分离董事长与董事会议主席的职务，以最接近股东的立场来加强董事会的监督职能。
经营之道范文5
一、无印良品公司经营之道
无印良品（MUJI）是日本大型零售商西武集团于 1980 年设立的家居日用品牌，寓意“无品牌标志的好产品”，以“素材的选择”、“工序的检讨”、“包装的简略化”为主题，设计生产产品，目前，无印良品自主设计、开发了超过7000 个商品，类别涵盖化妆品、文具、食品到家居用品等。无印良品2016 年营业收入达3072亿日元，2010-2016 财务的营收复合增速达11%。2016年计划在中国大陆开店200家。
1.品牌文化理念独树一帜并深入人心。无印良品诞生之初，即明确了品牌定位，在当时追求繁荣浮夸的背景下反其道而为之，追求极简、质朴的生活美学，甚至不用品牌作为商品的标识，仅以商品本身传达这种理念。因此在成立后的十年间迅速发展起来。虽然在2001年出现38亿日元的赤字，但是凭借品牌多年积累下来的备受推崇的理念、文化，对内部进行制度改革后重新焕发生机。称“无印良品”为一个品牌，不如说它是一种生活的哲学，被认为是日本当代最有代表性的“禅的美学”。直到今天，这种有如此鲜明特色的品牌在市场中还是凤毛麟角。
2.商品研发设计贴近生活细节，独到用心。2003年，MUJI实施名为观察的开发计划，要求开发团队直接拜访消费者观察其日常生活，并对房间内每一个角落，乃至每件商品一一拍照，照片随后被提交讨论分析，以此挖掘潜在消费需求。在MUJI官网的“生活良品研究所栏目”中设有意见箱，旨在收集「有“它”就好了的商品提案，以及生活良品研究所相关的改进意见，投稿的内容将会作为MUJI今后商品开发的参考。MUJI追求长久耐用、具有高度普遍性的设计及材质，不会增加有很强嗜好性的设计和颜色。在这种设计理念的指引下，无印良品设计出壁挂式CD播放器、超声波香薰机、舒适沙发、附窗双头荧光笔、可再利用的柔软棉质浴巾、“纵之家”活动板房等众多长期大受欢迎的人气产品。
3.内部管理机制标准化。在良品计划会长松井忠三的著作《解密无印良品》中，着重讲述了他接任会长后对公司内部机制体制进行的改革，发动全体员工自下而上制定了两本厚达两千页的运营“秘籍”――《无印良品指南》和《业务规范书》。《无印良品指南》包括收银台业务、配送、商品管理、开店准备、店铺管理、销售人员培训等12章内容；《业务规范书》包括各职能部门的工作标准。在指南每个项目的开篇，都会阐明“工作的意义・目的”，让员工知道只要明白了工作的意义，就能够发现问题点和需要改善之处。松井忠三坚信企业的成功在于执行力，通过机制标准化，提高员工工作效率，确保执行效果一致性。
二、优衣库经营之道
迅销有限公司成立于1963年，除了核心业务UNIQLO（优衣库）外，旗下还拥有GU、Theory、Comptoir des Cotonniers 等多个品牌。主力品牌UNIQLO于1984年开设了首家门店，目前，优衣库已扩展至全球17个国家和地区。秉承“服适人生（Life Wear）” 这一崭新服装理念，设计生产的服装追求舒适贴心、价格合理、兼具时尚与高品质的基本款服装。值得一提的是，其创始人柳井正被《福布斯》评为2009年和2010年的日本首富。优衣库在2015财年（2014.9-2015.8）实现销售收入1.68万亿日元，比上一年度增长21.6%。2016年预计店铺数量将达3175家（包括特许经营店）。
1.采用SPA的经营模式。SPA 是Specialty Store Retailers of Private Label Apparel的缩写，意为自有品牌服饰专业零售商。所谓SPA经营模式，是指从商品企划、物料研发、材料采购、生产、运输以至零售均一手包办，务求以相宜的价格提供高质量的休闲服装。起初优衣库并不自己生产商品，而是从制衣商和批发商下单的商品中进行选货和进货，并采用代销的模式进行经营的服装零售商，随着店铺规模不断扩大，优衣库逐渐意识到这种模式对商品质量、价格都无法把控，于是从1987年起，受“佐丹奴”模式的启发，开始进行自主品牌的商品开发并一路发展起来。SPA的经营模式是已经被众多服装公司证明为成功的经营模式，如快时尚品牌ZARA、H&M、GAP等都是采用这种经营模式。下表是世界主要SPA公司2015财年销售情况。
表图：世界主要SPA公司2015财年销售情况
数据来源：各公司年报披露的数据
2.坚持“一胜九败”的探索精神，执行23条经营理念。在优衣库创始人柳井正的著作《一胜九败》中，从优衣库的发展轨迹可以看出，优衣库的成功没有什么独门秘籍，全凭经营者在实践中摸打滚爬、反复尝试中找到了一条成功之路。柳井正通过实践和思考总结出23条经营理念，并应用到日常经营管理当中。这些经营理念蕴含着精益求精、细心周到、勤奋不懈、团队合作等对工作认真与执着的态度。
三、7―Eleven便利店经营之道
1927年，7-Eleven创立于美国德州，初名为南方公司；1964年将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此更名为“7-Eleven”。1973年由伊藤洋华堂引进日本特许经营，日本的7-Eleven进入高速成长期，1991年3月伊藤洋华堂收购美国南方公司股份，开始接管美国7-Eleven经营，至此，7-Eleven成为一家日本便利店品牌。发展至今，店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。
1.时刻关注消费者需求变化并不断创新产品和服务。7-Eleven的创始人铃木敏文有一套自己的“零售哲学”――从变化中读懂“未来”，建立“假设”然后“执行”，再对结果进行“验证”。坚持“灵活应对变化，贯彻基本原则”的经营方针，通过多年持续发放问卷、时刻关注和深入分析社会消费心理变化了解顾客潜在需求，不断改进提升产品品质、推出多样化“便利”服务，不断提高顾客满意度，增加顾客到店率。比如推出关东煮和特色饭团售卖，成立银行在便利店增设ATM机、代收水电煤等公共事业费、为“购物弱势群体”（如行动不便的老人、新生儿妈妈等）提供送货服务、网络型服务等，这些都基于对社会新变化的预判，满足消费者不断变化的需求推出的。正是凭借灵活应变能力，7-Eleven受到顾客的好评和喜爱。
2.借助信息系统的不断升级改进，对商品实行“单品管理”。为提高订货精确度，7-Eleven很早就认识到建立信息系统的重要性，1978年订货终端机被全面导入各门店使用，大幅提升了订货效率，在流通业具有划时代的意义；1982年，又成为日本第一家引进POS系统的公司，此后不断更新信息系统功能。但7-Eleven并不单纯依赖电脑数据，而是要求店铺加强“单品管理”，以销售数据为出发点，结合第二天天气、气温、街市活动等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，以此为基础订货，再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售的数量和时间，印证和调整假设。“单品管理”的核心在于主动思考、建立假设，再以实际的经营数据验证假设的流程。
四、结语
经营之道范文6
到底如何经营家居饰品呢？提供一些思路供大家参考。
一、 定位要趋向于中高档，切忌沦为小饰品店
我在马路上看到一些挂着某某家居饰品店的招牌，进去以后令人大跌眼镜。基本都是一些几十元的小东西，甚至是一些女孩子的日用品。完全没有家居的感觉，也无法引起消费者的联想。来的消费者也是学生为主。失去了招牌所彰显的定位。我问店主：你这里为什么叫家居饰品店呢？他回答：刚开始是想着服务家庭装饰的，但后来不知道怎么配货，贵的产品也不敢拿。所加盟的品牌配的就是这些小东西。看起来投资不大，但没有产生什么效益，信心越来越小了。家居饰品，顾名思义，是对家庭进行点缀和装饰的，功能的本身决定了它不可能是地摊货。一个家庭花了几十万买房子，十几万装修，又怎么会吝惜一两万的家居饰品消费呢？普通的小饰品难以支撑家庭的美化。从产品结构而言，应该着重于区域功能的搭配，最好能涵盖客厅、厨房、卧室、卫浴室、书房等。比如花瓶、灯饰、挂画、摆件、花艺、钟表、餐具、杯具、洁具、卫浴、收纳、家纺、香薰，他们分别能够从视觉，嗅觉，感觉，等角度起到装饰家居，愉悦身心的作用。从价格体系而言，100元以下的产品应该在15%，可以是一些香薰产品或者个性化的杯具，这些东西偏向于家用，但造型又具有观赏性，能够为店面带来人流和重复消费。200元到500元之间的应该在50%，这个价位区间的应该是店面的主流产品，大部分摆件，挂画，钟表等都可以在这个区间，他们是利润型产品。500元到1000元之间应该在25%，1000元以上的要占到10%，高价位产品既是利润产品，同时是品牌的象征，能够烘托其他产品的品质，带动低价位产品的销售。一个家居饰品没有几件上千元的东西，是形成不了氛围的。最好还要有一两件镇店之宝做重点陈列，打上特殊的灯光，零售价可以去到3000元以上，吸引高端的顾客，同时提升整体价值。
二、创造与顾客近距离接触的机会
海尔之所以获得消费者的青睐，源于他的服务，我们会经常看到他们专业的，着装统一的维修人员，这种潜移默化的作用让他们赢得了市场。家居饰品属于有一定专业性的产品。我们要学会引导顾客。我观察一般的店面导购都是被动在等顾客挑选，有顾客咨询的时候也是天马行空，反正都是好，适合，漂亮，不错。开家居饰品店要主动的学习，最起码要懂得一些色彩的搭配，所以在推销时候不要一味的介绍产品，而要多了解顾客的实际状况，如房子的大小，空间的布局，装修的风格，家具的颜色等。甚至可以提出去顾客家里帮他们摆设。只要足够诚意，别人是不会拒绝的。如客户提出：这几个花瓶看起来差不多，我也不知道买哪个好，等我老公再来看看吧。即可回答：嗯，你眼光真不错，这几款花瓶都是我们店里面卖的最好的，到底要哪一款还要和你们的家居风格搭配才好。这样吧，我亲自去你家给你摆着看一看，我搞了这么多年家居设计，能给你好的搭配方案，你们觉得满意了再定哪一款。这样的回答就是在创造和消费者近距离接触的机会。如果达成认同通常都能够成交，这个时候你穿上有标志的服装，带上专业的手套，鞋套。当然进到家就不光是摆花瓶了，多带上几个东西也没有关系，对家居风格可以做一些中肯的点评，如某些地方需要美化等，但态度一定要诚恳，不可信口开河。服务好了自然会有口碑，就有可能带来更多更长久的生意。另外在店里也要设置一个休闲区，备上茶或者咖啡，让顾客能够在坐下来，而不是喋喋不休的推销。客人坐下来的时候，就会放松，就没有了戒备心，还能敞开心扉和你聊天，建立一种信赖感。成交便成了自然而然的事情。
三、要行商不要坐商
居家饰品虽然需求很大，但毕竟不属于快消品，消费频次和人流量体现在数据上并不是很多，单纯的店面营销比较难做大。所以要有主动推广的意识和动作。首先在店面宣传上要体现出一种整体服务，在你的DM或者名片上，可以有“软装设计”、“家居饰品配置整体服务”等字眼，从而让你的店面不仅仅销售产品，更多的是提供一种整体饰品配置的服务。现在的人工作压力大，节奏快，比较容易接受一站式服务。如当下流行的家具整体设计与配置，我们的饰品一样可以搭便车。我曾经咨询过商品宅配的设计师，也看过他们的作品（设计效果图），里面有很多饰品的元素和模型，我问他们这些饰品谁来提供啊，顾客有需求你们怎么满足啊？他们说是随便弄上去的，模型也是网上找的，很多顾客问过，他们都是说让自己去市场买。我说，为什么不找一个饰品公司长期合作呢？把饰品企业的产品模型库拿到，然后再效果图上搭配上去，讲解的时候从不同角度阐述下好处，颜色、功能，风水都可以。我想消费者的接受程度是很高的。幸好他们已经有此打算，看来不是我的异想天开。我们个体店面依然可以做到这一点，找到当地的装饰合作，相信会有一片新天地。再举个案例。某城市有家具卖场500平米，产品中端。但卖场氛围一般，销售业绩一直没有大的改善。家居饰品店的老板就可以去合作，双方可以协议一个展示周期，由家居饰品老板负责产品的陈列，并安排一个促销人员协同家具卖场销售。如果有产品销售，给家具卖场一定比例的提成，如果没有销售，期满收回，收取一定比例的租金。通常是提成高于租金。这是一个双赢的局面，家具卖场的老板没有理由拒绝，连带销售也是比较容易实现的。
四、借助于网络的力量
如今网络的力量愈发强大，无论是宣传推广，还是拉动销量，我们都不可以忽视这个平台。现在的人都有QQ号，这个即时聊天工具的功能也越来越强大，把你店面的图片，产品，与家居饰品、家居装饰有关的软文上去，秀一下自己，未尝不是一个好的认识朋友的途径。多去链接一些好友，多去留言，把自己的空间火起来。还有博客，微博都是宣传自己的阵地，这方面可以看下专业的书籍，学习如何提升人气和关注度。另外我建议家居饰品店的老板应该同步做一个淘宝店，在选择品牌的时候看下合作厂家有没有相关的服务，因为有部分消费者总是希望在网上购买产品的，同时也是一个线上的展示平台。在淘宝的产品线可以不完全与店里面一样，但相同的产品须用同一种价格，部分产品可以遵循淘宝的法则，走平价路线，虽然线上线下的经营会让你比较辛苦，但能够最大范围内获得消费者的青睐，又何尝不是一件快乐的事情呢？
